BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seseorang yang memimpin, yang tergantung dari macam-macam faktor, baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern (Winardi, 2000:47). Robbins (2007:49) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Menurut Stoner (dalam Handoko 2003:294) kepemimpinan manajerial didefenisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang berhubungan tugasnya. Ada tiga imlikasi penting dari defenisi tersebut: Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok membantu menemukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan, semua kuliatas kepemimpinan seseorang akan menjadi tidak relevan. Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota 7
8 kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatankegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung. Ketiga, selain dapat memberiakn pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain, para pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. 2.1.2 Pendekatan-Pendekatan Studi Kepemimpinan Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku dan situasional (contingency) dalam studi tentang kepemimpinan. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat yang tampak. Seorang pemimpin memiliki ciri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. Sifat-sifat ini mencakup energi, pandangan, pengetahuan dan kecerdasan, imajinasi, kepercayaan diri, integritas, kepandaian berbicara, pengendalian dan keseimbangan mental maupun emosional, bentuk fisik, pergaulan sosial dan persahabatan, dorongan, antusiasme, berani dan lainlain. Pendekatan kedua bermaksud mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Pendekatan ini mencoba menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif yaitu bagaimana mereka mendelegasikan tugas, bagaimana mereka berkomunikasi
9 dengan dan memotivasi bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugastugas, dan sebagainya. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun di mana dia berada. Pendekatan ketiga yaitu pandangan situasional menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dangan situasi (tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya). 2.1.3 Teori Situasional Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2007:63) adalah didasarkan pada saling berhubungannya di antara hal-hal berikut ini: 1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan. Perilaku pengarahan dapat dirumuskan sebagai sejauh mana seorang pemimpin melibatkan dalam komunikasi satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini antara lain, menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan pengikut tentang apa yang seharusnya bisa dikerjakan, di mana melakukan hal tersebut, bagaimana melakukannya, dan melakukan pengawasan secara ketat kepada pengikutnya. 2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar, menyediakan dukungan
10 dan dorongan, memudahkan interaksi, dan melibatkan para pengikut dalam mengambil keputusan. Kedua poros tersebut ditempatkan pada dua poros yang terpisah dan berbeda seperti Gambar 2.1 sehingga dengan demikian dapat diketahui empat gaya dasar kepemimpinan. Tinggi Dukungan dan Rendah Pengarahan G3 Rendah Dukungan dan Rendah Pengarahan G4 Gambar 2.1 Empat Dasar Gaya Kepemimpinan Sumber: Miftah Thoha ( 2007) Tinggi Pengarahan dan Tinggi Dukungan G2 Tinggi Pengarahan dan Rendah Dukungan G1 Dalam gaya 1 (G1), seorang pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak memberikan pengarahan namun sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan bagi para pengikutnya, dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka. Dalam gaya 2 (G2), seorang pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Pemimpin dalam gaya seperti ini mau menjelaskan keputusan dan kebijaksaan yang ia ambil dan mau menerima pendapat pengikutnya. Tetapi pemimpin dalam gaya ini masih tetap harus memberikan pengawasan dan pengarahan dalam penyelesaian tugas-tugas pengikutnya. Dalam gaya 3 (G3), perilaku pemimpin menekankan pada banyak memberikan dukungan namun sedikit dalam pengarahan. Dalam gaya seperti ini pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para pengikutnya, dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyeelsaikan tugas.
Adapun gaya 4 (G4), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan. Pemimpin dengan gaya seperti ini mendelegasikan keputusankeputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas keada pengikutnya. 3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu. Kematangan dalam kepemimpinan situasional dapat dirumuskan sebagai suatu kemampuan dan kemauan dari orang-orang untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilakunya sendiri. Kemampuan yang merupakan salah satu unsur dalam kematangan, berkaitan dengan pengetahuan atau keterampilan yang dapat diperoleh dari pendidikan, latihan dan atau pengalaman. Adapun unsur yang lain dari kematangan bertalian dengan keyakinan diri dan motivasi seseorang. Ada empat tingkat kematangan menurut Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2007:71), yang dapat dilihat pada tabel 2.2 berikut ini: Mampu dan Mau Mampu tetapi Tidak Mau atau kurang yakin Tidak Mampu tetapai Mau Tidak Mampu dan Tidak Mau atau tidak yakin M4 M3 M2 M1 Gambar 2.2 Empat Tingkat Kematangan Sumber: Thoha (2007) Tabel 2.2 menggambarkan hubungan antara tingkat kematangan para pengikut atau bawahan dengan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk diterapkan ketika para pengikut bergerak dari kematangan yang sedang ke kematangan yang telah berkembang (dari M1 sampai dengan M4). Ada empat dasar perilaku pemimpin dalam pengambilan keputusan pada berbagai situasi tersebut menurut Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2007:67), yaitu: 11
12 1. Instruksi. Gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana, bilamana dan di mana melaksanakan berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin. 2. Konsultasi. Pada gaya ini pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin. 3. Partisipasi. Dengan gaya ini, pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah ditingkatkan, dan peranan pemimpin adalah aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada ada pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut mempunyai kemampuan melaksanakan tugas.
13 4. Delegasi. Pada gaya ini bawahanlah yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri. 2.1.4 Kinerja Karyawan Menurut Mangkunegara (2009:9), kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mahsun (2006:25), kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja (performance) dapat dipengaruhi oleh 3 (tiga) faktor (Hennry Simamora dalam Mangkunegara 2009:14), yaitu: a. Faktor individual yang terdiri dari: 1. Kemampuan dan keahlian 2. Latar belakang 3. Demografi
14 b. Faktor psikologis yang terdiri dari: 1. Persepsi 2. Attitude 3. Personality 4. Pembelajaran 5. Motivasi c. Faktor organisasi yang terdiri dari: 1. Sumber daya 2. Kepemimpinan 3. Penghargaan 4. Struktur 5. Job design 2.1.5 Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan (BPKP dalam Mahsun 2006:71). Mathis dan Jackson (2006:378) menyatakan beberapa indikator kinerja yaitu: 1. Kuantitas dari hasil 2. Kualitas dari hasil 3. Ketepatan waktu 4. Kehadiran 5. Kemampuan bekerja sama
15 2.2 Penelitian Terdahulu Ulfa Maulida Nur (2010) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Medan Jalan S. Parman No 77 Medan). Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa terdapat hubungan sebesar 0,830 atau sangat kuat antara perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja. Dari hasil uji determinan maka pengaruh perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan sebesar 68,89%, sehingga ada pengaruh antara perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan dengan hipotesis (Ha) positif dapat diterima. Refani (2006), dalam skripsi yang berjudul Pengaruh Perilaku Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) TBK CABANG BINJAI. Menggunakan alat analisis regresi berganda menunjukkan: ada hubungan yang positif dan signifikan antara variabel gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan. Dari hasil uji determinan maka pengaruh perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan sebesar 69,3%. Persamaan regresi linear berganda yang didapat, yaitu y = 5,910 +0,143X 1 + 15,434X 2. Dari persamaan ini maka tingkat keeratan hubungan keduanya sebesar 82%. 2.3 Kerangka Konseptual Kerangka konseptual merupakan sintesa dari tinjauan teori dan penelitian terdahulu yang mencerminkan keterikatan objek yang diteliti dan merupakan
16 tuntunan untuk memecahkan masalah dalam penelitian serta merumuskan hipotesis yang berbentuk bagan alur yang dilengkapi data kualitatif. Menurut Dale (dalam Mangkunegara 2009:14) faktor-faktor yang mempegaruhi kinerja terdiri dari: 1. Faktor internal, yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang seperti tipe pekerja keras. 2. Faktor eksternal, berasal dari lingkungan seperti rekan kerja, pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi. Hennry Simamora (dalam Mangkunegara 2009:14) juga mendukung pendapat bahwa aspek kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang. Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2007:63) didasarkan pada saling berhubungannya halhal berikut ini: 1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, 2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan, 3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam melakasanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu. Konsepsi ini dikembangkan untuk membantu orang menjalankan kepemimpinan dengan memperhatikan peranannya, yang lebih efektif di dalam interaksinya dengan orang lain setiap harinya. Berdasarkan hal tersebut Hersey dan Blanchard (dalam Miftah Thoha, 2007:66) mengidentifikasi empat gaya perilaku pemimpin yang khusus, yaitu:
17 1. Instruksi: Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana, bilamana dan di mana melaksanakan berbagai tugas. 2. Konsultasi: Pemimpin masih banyak memberikan pengarahan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. 3. Partisipasi: Pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. 4. Delegasi: Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri. Menurut Mangkunegara (2009:9), kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mathis dan Jacson (2004:378) menyatakan kinerja karyawan dalam perusahaan dapat diukur melalui: 1. Kuantitas dari hasil 2. Kualitas dari hasil 3. Ketepatan waktu 4. Kehadiran 5. Kemampuan bekerja sama
18 Dari penjelasan ini maka gaya kepemimpinan situasional (instruksi, konsultasi, partisipasi, dan delegasi) berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Adapun kerangka pemikiran tersebut dapat diperlihatkan pada gambar berikut ini: Gaya Kepemimpinan Situasional 1. Instruksi 2. Konsultasi 3. Partisipasi 4. Delagasi Sumber : Thoha (2007), Matis dan Jakson (2006) (Diolah) Kinerja Karyawan Gambar 2.3 Kerangka Konseptual 2.4 Hipotesis Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan maka hipotesis penelitian ini adalah: Gaya Kepemimpinan Situasional Konsultasi Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan Iskandar Muda.