BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini akan dibahas kesimpulan dari penulisan tesis ini dan juga akan dipaparkan beberapa saran yang berkaitan dengan kesuksesan penerapan Group Field Project ini di masa mendatang selain faktor skill atau kompetensi dari Business Consultant itu sendiri yang telah dibahas di bab-bab awal tesis ini. Saran yang kami rekomendasikan diantaranya adalah dari faktor visi masa depan, insentif, sumber daya dan action plan yang berguna bagi perusahaan dalam mendorong terciptanya suatu perubahan paradigma salesman menjadi Business Consultan. 5.1 Kesimpulan Indonesia sebagai salah satu penghasil terbesar batu bara dunia dan didorong oleh naiknya harga batu bara dunia sebagai bahan bakar alternatif selain minyak bumi membuat banyak perusahaan baru bermunculan dalam industri alat berat dengan tujuan memenuhi supply dalam negeri yang semakin meningkat. Menghadapi situasi seperti ini PT United Tractors Tbk (UT) sebagai market leader dalam industri alat berat ini perlu untuk menegaskan Point of Difference (PoD) yang dimiliki dibandingkan dengan kompetitornya. Salah satu cara yang ditempuh oleh UT adalah dengan melakukan perubahan paradigma dari frontliner-nya dimana dulunya sebagai seorang salesman UT hanya lebih menekankan pada aspek penjualan saja dalam menghasilkan keuntungan bagi
UT, tetapi sekarang sebagai seorang business consultant UT, frontliner UT dituntut untuk dapat memberikan solusi yang memiliki nilai tambah bagi customer dan memberikan layanan terbaik bagi customernya dengan tidak melupakan fungsi lain mereka sebagai seorang penjual. Diharapkan seorang business consultant UT akan memiliki kedekatan hubungan yang tidak hanya sekedar penjual dan pembeli saja tetapi sebagai jembatan penghubung untuk kesuksesan bersama antara UT dan customernya serta diharapkan bahwa seiring berjalannya waktu business consultant UT dapat menjadi trusted advisor yang dapat diandalkan oleh customer. Dengan adanya perubahan dari salesman menjadi business consultant tentunya perlu adanya peningkatan kompetensi dari seorang salesman menjadi business consultant. Di PT United Tractors ada dua macam kompetensi yang secara umum dipakai untuk segala jenis posisi dan jabatan yaitu Behaviour Competencies dan Business Management Competencies. Setelah didapatkan kompetensi ideal untuk seorang business consultant baik dari segi Behaviour Competencies dan Business Management Competencies maka langkah selanjutnya adalah menentukan rencana pengembangan (development plan) yang sesuai untuk tiap kompetensi business consultant entah itu melalui in class training, coaching, mentoring dan melalui suatu project. Untuk tahap awal akan dilakukan pilot project dengan melibatkan delapan orang salesman level P3 keatas yang berkedudukan di Head Office untuk menjadi real business consultant dengan beberapa pertimbangan, pertama karena ada di Head Office maka akan lebih mudah dalam melakukan kontrol dan evaluasi, kedua dipilihnya salesman level P3 keatas karena dari segi kompetensi mereka sudah
mendekati atau bahkan sudah sama dengan kompetensi yang menjadi syarat minimal seorang business consultant, pertimbangan yang ketiga adalah dilihat dari customer yang ditangani oleh salesman-salesman ini adalah customer besar yang memerlukan perhatian khusus dan customer ini pula yang memberikan keuntungan yang cukup signifikan bagi bisnis UT sehingga harus dikembangkan sedemikian rupa. 5.2 Saran Pada subbab ini akan membahas beberapa saran yang diberikan kepada perusahaan untuk membantu agar perusahaan dapat mengelola perubahan yang ingin dilakukannya sehingga dapat berjalan efektif dan efisien. Diharapkan pula saransaran yang diterapkan dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan di masa sekarang juga di masa yang akan datang. Memulai suatu perubahan di dalam suatu perusahaan bisa berupa perubahan yang sifatnya kecil atau perubahan yang sifatnya besar bahkan mendasar dan memang perlu untuk dilakukan perusahaan. Tetapi bagi PT United Tractor Tbk mengelola dan melakukan perubahan paradigma dari seorang Salesman lama menjadi seorang Business Consultant yang baru bisa dikatakan adalah suatu perubahan yang cukup besar dan mendasar karena beberapa alasan berikut ini: 1. PT United Tractors Tbk UT mau berubah justru di puncak kejayaan yang mungkin bagi sebagian besar orang tidak terlihat situasi yang mendesak untuk dilakukan suatu perubahan yang mendasar. 2. Suatu pekerjaan yang besar untuk melakukan perubahan ini karena objek dilakukannya perubahan oleh PT United Tractors Tbk adalah nyata-nyata merupakan
frontliner mereka yang selama ini memberikan penghasilan yang sangat signifikan bagi operasional UT secara keseluruhan. 3. Adanya banyak pertanyaan dari Salesman yang dirubah menjadi Business Consultant antara lain adalah Mengapa kita perlu untuk berubah? Apa dampaknya pada insentif yang selama ini didapatkan? Apakah ada penambahan kompetensi yang diperlukan? Seperti yang telah dijelasakan pada bab-bab sebelumnya bahwa perubahan paradigma ini memang harus dilakukan agar United dapat mencapai pertumbuhan yang berkesinambungan maka UT harus selalu berubah dengan dinamis mengikuti kebutuhan dari pasar dan customer UT. Pada tesis ini lebih dibatasi pada pembahasan mengenai perubahan skill / kompetensi yang harus ditambahkan atau ditingkatkan agar seorang salesman lama UT memenuhi syarat menjadi seorang business consultant yang profesional maka perubahan atau peningkatan kompetensi sebagai salah satu syarat perubahan paradigma tersebut harus didukung oleh faktor-faktor lain agar perubahan paradigma yang dilakukan dapat diterima dan dijalankan oleh seluruh pegawai UT khususnya objek dari tesis ini yaitu ex-salesman UT. Berikut akan dibahas saran-saran yang berkaitan dengan faktor-faktor lain yang mendukung perubahan paradigma dari salesman lama UT menjadi seorang Business Consultant
5.2.1 Saran Mengenai Visi Masa Depan sebagai Salah Satu Faktor Perubahan Visi masa depan merupakan salah satu faktor pendukung untuk mendorong suatu perubahan, bayangkan sebuah organisasi yang tidak memiliki pemimpin dengan visi yang kuat maka orang akan cenderung dipacu untuk bekerja dan bekerja, hanya bergerak merespons semua yang ada di sekelilingnya. Orang-orang yang reaktif bisa saja mengklaim dirinya telah melakukan perubahan, semua orang bisa memujinya karena ia bekerja cepet dan tampak cerdas tetapi sesungguhnya perubahan itu belum ada selain terjadi pada pimpinannya dan pada akhirnya menimbulkan kekacauan. Pada sebuah organisasi yang tidak dipimpin oleh pemimpin yang memiliki visi atau tidak dapat membagi visinya untuk dapat dijalankan bersama-sama dengan yang lain hanya akan menimbulkan kekacauan dalam organisasinya karena tidak ada kesatuan pikiran dan tindakan dan masing-masing bergerak sendiri-sendiri. Saran-saran bagi United Tractors mengenai visi masa depan yang dimiliki: 1. Pada tingkat manajemen puncak UT sudah secara berkala melakukan review mengenai visi 3 tahunan yang dimiliki oleh UT seperti pada management meeting, GMC, mini genba dan pertemuan rutin manajemen puncak lainnya. Tetapi mungkin perlu lebih ditekankan mengenai sosialisasi visi sampai ke manajemen menengah bahkan sampai ke level yang paling bawah sekalipun, bisa melalui buletin yang diterbitkan secara berkala baik itu bulanan, tiga bulanan, enam bulanan dan tahunan dengan bahasa yang sudah diterjemahkan ke dalam bahasa sederhana yang mudah dimengerti oleh siapa saja.
Buletin ini nantinya akan memiliki isi yang sedikit berbeda dengan buletin yang sudah diterbitkan oleh divisi CPMD (Corporate Planning & Management Development) karena kalau buletin yang diterbitkan sebelumnya lebih kepada analisis industri dengan bahasa strategis maka buletin yang baru harusnya lebih berisi mengenai sejauh apa perubahan visi yang terjadi, apa dampak positif dan negatif yang akan ditimbulkan dari visi yang baru, mengapa visi harus berubah, dan apa yang harus dilakukan setiap orang dalam lingkup kerjanya sehari-hari sehingga nantinya dapat mendorong pertumbuhan visi yang baru. Untuk membuat buletin ini CPMD seharusnya dapat membuat sebuah tim khusus secara fungsional yang beranggotakan selain orang-orang dari CPMD juga dari seluruh divisi-divisi di UT sehingga nantinya lebih mengena dan lebih mudah dipahami sampai ke bawah. 2. Setiap orang memiliki hak yang sama untuk memberikan masukan, saran dan komentar secara aktif mengenai visi yang sedang atau dijalankan oleh perusahaan. Masukan atau komentar tersebut dapat menggunakan fasilitas yang sudah ada di United Tracors misalnya dengan menggunakan intranet dan dibuatkan suatu forum diskusi khusus yang dipantau oleh bagian CPMD setiap hari di intranet, kemudian dilengkapi dengan diadakannya sharing bebas dan santai yang boleh dihadiri siapapun dengan tujuan menyampaikan visi UT di masa depan dengan bahasa yang lebih mudah dimengerti semua pihak. 3. Diadakannya acara-acara seremonial secara khusus oleh perusahaaan setiap adanya penentuan kebijakan atau keputusan strategis perusahaan terutama yang
berkaitan dengan visi di masa depan, tujuannya adalah agar setiap pegawai bisa lebih memahani dan mempunyai rasa memiliki yang dibutuhkan agar visi yang dimiliki UT bukan sekedar dijiwai sebagai visi bentukan CPMD atau Direksi saja tetapi visi yang dimiliki agar menjadi shared vision atau visi yang dimengerti secara bersama-sama dan menjadi visi yang dijiwai dan menjadi panduan bersama bagi setiap pegawai UT dalam mencapai tujuan keberhasilan UT di masa-masa mendatang. 5.2.2 Saran Mengenai Insentif (Incentives) sebagai Salah Satu Faktor Perubahan Perubahan itu memerlukan begitu banyak pengorbanan. Pengorbanan itu bisa jadi adalah pengorbanan waktu karena dengan adanya perubahan menyebabkan penambahan tugas-tugas pekerjaan yang sehari-hari kita lakukan menjadi lebih banyak sehingga kita menjadi sering pulang tidak tepat waktu, pengorbanan tenaga dan pikiran karena dengan adanya perubahan memerlukan tingkat kompetensi yang melebihi sebelumnya dan pengorbanan-pengorbanan lainnya yang dulu dinikmati. Adanya pengorbanan tersebut dapat menyebabkan pegawai menjadi resisten (menolak terjadinya perubahan) karena mereka mempertimbangkan besarnya pengorbanan yang mereka lakukan, pernah mengalami masa lalu yang buruk, kurangnya informasi dalam menghadapi perubahan. Insentif adalah salah satu unsur terpenting sebagai penyeimbang kompensasi atau benefit dari segala pengorbanan yang dilakukan oleh pegawai dalam menghadapi perubahan. Adanya faktor insentif dipercaya juga menjadi sebagai salah satu cara
yang dapat ditempuh untuk meminimalisasi perilaku resisten terhadap perubahan. Sistem insentif yang saat ini diterapkan bagi Salesman UT sebenarnya sudah tidak valid atau relevan lagi apabila harus diterapkan pada Business Consultant. Oleh karena itu direkomendasikan perlu dilakukan perubahan pada sistem insentif Salesman agar menjadi lebih sesuai bagi Business Consultant. Saat ini skema insentif yang berlaku bagi Salesman UT adalah skema insentif yang mengacu kepada SK001 (dapat dilihat pada lampiran). Dalam skema insentif ini, apabila Salesman telah melakukan seluruh tugasnya dengan benar dan lengkap maka insentifnya akan keluar 100%. Dalam proyek ini kami merekomendasikan agar nilai insentif 100% bagi Salesman ini menjadi ekuivalen dengan 80% nilai insentif bagi Business Consultant. Karena seorang Business Consultant melakukan 20% pekerjaan lebih banyak daripada Salesman pada umumnya, meliputi feasibility study, pembuatan Optimum Fleet Recommendation (OFR), perhitungan Lowest Life Time Cost Per Total Output (LLCPTO), pengidentifikasian kebutuhan customer hingga pemberian solusi untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi bisnis customer melalui product support dan after sales yang dimiliki oleh UT. Oleh karena itu apabila Business Consultant telah melakukan semua tugas dan tanggung jawabnya dengan baik dan lengkap, maka secara perhitungan Ia akan mendapatkan insentif sebesar 120% dari nilai insentif Salesman biasa. Agar lebih jelas, dapat dilihat gambar perbedaan skema insentif antara Salesman dan Business Consultant di UT pada halaman berikutnya.
Gambar 5.1 Skema Insentif Salesman dan Business Consultant 5.2.3 Saran Mengenai Sumber Daya (Resources) sebagai Salah Satu Faktor Perubahan Perubahan di United Tractors tidak serta merta berlangsung dengan sendirinya karena salah satu faktor perubahan agar dapat berhasil adalah adanya sumber daya (resources) yang memadai dan tersedia untuk mendukung perubahan. Macam-macam sumber daya yang dibutuhkan oleh UT untuk berubah antara lain sumber daya manusia, dengan kata lain UT butuh memiliki pemimpin-pemimpin berkualitas yang dapat diandalkan untuk melakukan manajemen perubahan (berhubungan dengan poin 5.2.1 atau pemimpin yang memiliki visi masa depan), sumber daya yang lain berupa sumber daya finansial (berhubungan dengan poin 5.2.2
mengenai pemberian insentif), memiliki produk dan service yang diakui dengan sangat baik oleh customer dan juga disegani oleh competitor, memiliki budaya perusahaan yang kuat seperti kerja sama, selalu berusaha memberikan yang terbaik bagi customer dan lain sebagainya. Saran-saran bagi United Tractors mengenai faktor sumber daya sebagai salah satu penggerak dan pendorong perubahan: 1. Pemimpin yang berkualitas dan peka terhadap perubahan adalah agen perubahan terbaik yang dimiliki oleh perusahaan, oleh karena itu setiap merumuskan atau menyusun strategi perusahaan baik yang sifatnya minor ataupun major makaagar selalu dapat melibatkan jajaran manajemen agar dapat menjalankan perannya sebagai agen perubahan untuk dapat mengkomunikasikan perubahan sampai ke bawahan mereka secara menyeluruh. Para manajer atau pemimpin ini baik yang baru memasuki level manajerial sampai ke manajer senior perlu diberikan suatu training atau pelatihan khusus baik itu yang berkaitan dengan makroekonomi, pengetahuan update business sampai kepada training mengenai cara-cara untuk menangani perubahan karena nantinya di masa depan para pemimpin ini akan menjadi pemimpin puncak di United Tractors. 2. Adanya produk dan service sebagai sumber daya adalah kekuatan utama UT yang dapat memuaskan customer sehingga harus tetap dipertahankan Salah satu caranya dengan secara rutin mengadakan survey kepuasan customer setiap tiga bulanan bukan hanya tahunan dapat membantu kita untuk lebih peka terhadap perubahan dan kebutuhan customer. Kemudian sumber daya ini sebagai salah satu core competencies yang dimiliki UT tentunya harus terus dikembangkan sebaik
mungkin dengan memperbanyak kontrak-kontrak dengan customer yang menggabungkan antara penjualan produk dengan service setelah penjualan sebagai salah satu solusi kerja sama yang dapat memuaskan customer dan memberi nilai tambah bagi mereka. 3. Mengembangkan budaya perusahaan yang mencerminkan keunggulan UT selama bertahun-tahun dari para kompetitornya agar dapat dijiwai sebagai identitas diri yang unik dari seluruh pegawai United Tractors. Salah satu caranya adalah melalui project yang dapat mengidentifikasi dan mensistematiskan segala sesuatu baik itu cara kerja atau sistem kerja, nilai-nilai atau filosofi kehidupan, contoh perilaku dari pemimpin-pemimpin UT dan sebagainya sebagai elemen-elemen terkecil penyusun pedoman cara bersikap dan berperilaku yang dijiwai oleh seluruh pegawai UT, mencerminkan identitas diri sebagai orang UT dan pedoman untuk tetap mempertahankan keunggulan UT di pasar industri alat berat. 5.2.4 Saran Mengenai Rencana Tindakan (Action Plan) yang Harus Dilakukan sebagai Salah Satu Faktor Perubahan Sebuah perubahan dapat dipicu oleh sebuah rencana, karena sebuah rencana yang baik dan lengkap dan didukung oleh adanya target-target yang terkendali dapat menyebabkan seluruh energi dalam organisasi bergerak ke arah dan tujuan yang sama, pada dasarnya ada beberapa rencana yang dapat diterapkan dalam organisasi khususnya UT yaitu pertama rencana strategis yang berisi arah dan tujuan UT dalam jangka panjang contoh dengan mengubah salesman UT menjadi seorang business
consultant kemudian yang kedua adalah rencana tindakan (action plan) dimana rencana ini dibuat secara tertulis, menyeluruh, lengkap dengan perincian waktu, sasaran dan sumber daya apa saja yang dibutuhkan. Saran-saran bagi United Tractors mengenai faktor action plan sebagai salah satu penggerak dan pendorong perubahan adalah dengan menggunakan suatu lembar kerja (Business Consultant Monitoring Checklist) seperti pada gambar berikut ini dimana lembar kerja ini nantinya akan berfungsi untuk memonitor dan mengevaluasi sampai sejauh mana tugas-tugas yang harusnya dikerjakan oleh seorang Business Consultant sudah selesai dikerjakan. Dengan lembar kerja ini juga dapat membantu UT untuk menentukan besarnya insentif yang seharusnya diterima oleh seorang Business Consultants bergantung pada pencapaian yang telah dilakukan dalah satu periode penilaian kerjanya
Tabel 5.1 Business Consultant Monitoring Checklist