BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Kata manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno yaitu management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen adalah sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efisien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaa, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal (Griffin, 2008:51). Menurut Robbins dan Coulter (2009:22), manajemen adalah kegiatan mengkoordinasi dan mengawasi kegiatan pekerjaan orang lain sehingga kegiatan mereka selesai secara efisiensi dan efektif. Efiseinsi mengacu pada untuk mendapatkan output secara maskimal dengan input yang minimal. Efektif dideskripsikan doing the right things - melakukan pekerjaan yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Fungsi manajemen menurut David (2014:190) terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. Jadi berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi secara efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. 2.2 Strategi Bisnis 2.2.1 Definisi Strategi Bisnis Menurut Robbins dan Coulter (2009:179), strategis bisnis adalah rencana mengenai bagaimana organisasi melakukan apapun yang harus dilakukan untuk bisnis, bagaimana hal itu dapat bersaing dengan unggul, dan bagaimana hal itu dapat menarik dan memuaskan pelanggan dalam rangka untuk mencapai tujuan. 11

12 Menurut David (2014:41), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Jadi berdasarkan teori di atas, strategi bisnis adalah sebuah rencana melakukan kegiatan bisnis dalam organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan. 2.2.2 Konsep Strategi Bisnis Konsep mengenai strategi bisnis terus mengalami perkembangan sehingga menimbulkan adanya perbedaan mengenai konsep strategi. Konsep yang baik dapat mencapai tujuan dari adanya strategi itu sendiri. Konsep strategi bisnis sendiri adalah: a. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dari pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki distinctive advantage yang meilputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. b. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan perusahaan agar lebih unggul dibanding pesaingnya. Kegiatan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Terdapat tiga strategi untuk mencapai keunggulan bersaing, yaitu: - Cost leadership. Ciri dari strategi ini adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan. - Diferensiasi. Strategi ini memiliki ciri bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk lain.

13 - Fokus. Ciri dari strategi ini adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi cost leadership atau diferensiasi. 2.2.3 Jenis Strategi Bisnis Menurut David (2013:167), terdapat 11 tindakan yang dijadikan strategi-strategi alternatif yang dapat digunakan perusahaan. Strategi-strategi Integrasi 1. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhann distribusi perusahaan. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang melakukan integrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi. 2. Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Integrasi ke belakang adalah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

14 Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang sangat tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di suatu industri kayak untuk dikembangkan. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. 3. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. Merger, akuisisi dan pengambilalihan (takeover) merupakan strategi integrasi horizontal. Pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang penguasaan substansial untuk menghambat persaingan. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

15 Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi. Strategi-strategi Intensif 4. Penetrasi Pasar (Market Penetration) Penetrasi pasar adalah strategi mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini dan pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Penetrasi pasar berupa penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya pemasaran. Pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk dan jasa tertentu. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 5. Pengembangan Pasar (Market Development) Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru. Pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.

16 Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. 6. Pengembangan Produk (Product Development) Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. Pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat. Strategi Diversifikasi 7. Diversifikasi Terkait (Related Diversification) Diversifikasi terkait adalah strategi menambah produk atau jasa yang baru namun berkaitan. Pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara siginifikan mendongkrak penjualan saat ini. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat penting.

17 Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. 8. Diversifikasi Tidak Terkait (Unrelated Diversification) Diversifikasi tidak terkait adalah strategi menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Pedoman tentang kapan diversifikasi tidak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

18 Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. Strategi Defensif 9. Penciutan (Retrenchment) Penciutan terjadi ketika organisasi melakukan pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika sebuah organisasi memiliki kompensasi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. 10. Divestasi (Divestiture) Divestasi adalah penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi. Pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

19 Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. 11. Likuidasi (Liquidation) Likuidasi adalah penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisahpisah, untuk kekayaan berwujudnya. Pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satupun berhasil. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi. 2.3 Manajemen strategis 2.3.1 Definisi Manajemen Strategis Menurut David (2013:35), manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-funsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengekploitasi serta menciptakan berbagai peluang dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini. Menurut Robbins dan Coulter (2009:179), manajemen strategis adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi organisasi. Manajemen strategis pada dasarnya mengacu pada kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan dan mencapai keunggulan kompetitif. Dapat disimpulkan manajemen strategis sebagai suatu cara dan ilmu untuk

20 membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan organisasional. 2.3.2 Manfaat Manajemen Strategis Menurut David (2013:45), manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi untuk lebih produktif alih-alih reaktif dalam membangun masa depannya; manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk mengarahkan dan mempengaruhi (alih-alih sekedar memberikan respon pada) berbagai aktivitas dan dengan demikian mengontrol takdirnya sendiri. Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional. Satu tujuan utamanya adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dibagi menjadi dua, yaitu: b. Manfaat Finansial Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis terjadi peningkatan dari sisi penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan. Riset menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan yang mengadopsi teori manajemen strategis, biasanya, menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relatif terhadap industri mereka. c. Manfaat Non-Finansial Manajemen strategis memberikan manfaat bagi perusahaan dalam meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kerja-imbalan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi antarmanajer di semua level divisional dan level fungisional.

21 2.3.3 Model Proses Manajemen Strategis Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis Sumber: David (2014, p44) Menurut David (2013:35), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu: formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. 1. Tahap formulasi Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: a. Pengembangan visi dan misi b. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi c. Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal d. Penetapan tujuan jangka panjang e. Pencarian strategi-strategi alternatif f. Pemilihan strategi untuk mencapai tujuan Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus

22 melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international, dan lain-lain. 2. Tahap implementasi Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasi pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui: a. Menetapkan tujuan tahunan b. Membuat, menetapkan dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah diterapkan c. Memotivasi karyawan d. Mengalokasikan sumber daya secara tepat Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Tahap evaluasi Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi ini. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: a. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi b. Pengukuran kinerja c. Pengambilan langkah korektif

23 2.3.4 Pernyataan Visi dan Misi Sebuah organisasi mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan Kita ingin menjadi seperti apa? Sebuah pernyataan visi menunjukan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan tujuan jangka panjang (long-term objectives) dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. (David, 2009:18). Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; menjelaskan prioritas; dan memfokuskan koordinasi. Tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. 2.3.5 Pengertian Lingkungan Eksternal Menurut David (2013:110), kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,

24 budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi. 2.3.6 Pengertian Lingkungan Internal Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Kekuatan dan kelemahan relatif terhadap perusahaan pesaing. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal (David, 2013). Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta operasi sistem informasi manajamen perusahaan. 2.4 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Model Lima Kekuatan Porter (Porter s Five-Forces Model) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: persaingan antarperusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk pengganti, daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen.

25 Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2013, p106 ) Model Lima Kekuatan Porter meliputi (David, 2013:106): a. Persaingan antarperusahaan saingan Persaingan antarperusahaan merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. b. Potensi masuknya pesaing baru Pasar yang keadaannya kondusif dan berpotensial dapat menarik datangnya pesaing untuk masuk ke dalamnya. Munculnya pesaing dapat menurunkan profitibiltas perusahaan, maka itu perusahaan harus mampu memblokir pesaing agar tidak menjatuhkan perusahaan ke titik nol. c. Potensi pengembangan produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.

26 d. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. e. Daya tawar konsumen Daya tawar pembeli juga digambarkan sebagai output kemampuan pelanggan untuk menempatkan perusahaan di bawah tekanan, yang juga mempengaruhi sensitivitas pelanggan terhadap perubahan harga. 2.5 Analisis SWOT Penerapan SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan panduan agar perusahaan menjadi lebih fokus, sehingga dengan penempatan analisa SWOT tersebut nantinya akan dijadikan sebagai bandingan pikir dari berbagai sudut pandang. Analisis SWOT meliputi: Strength (Kekuatan) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan dipasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok dan faktor- faktor lainnya. Weakness (Kelemahan) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Opportunity (Kesempatan) Peluang adalah situasi penting yang menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada persaingan

27 atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok. Threat (Ancaman) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. 2.6 Analisis Matriks SWOT Menurut David (2013:206), analisis matriks strength, weakness, opportunity, dan threats adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT adalah adalah taktik difensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 2.7 Kerangka Formulasi Strategi Di bawah ini merupakan gambar kerangka kerja formulasi strategi. Tabel 2.1 Kerangka Formulasi Strategi TAHAP 1 : INPUT STAGE Evaluasi Faktor Internal (IFE) Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM) TAHAP 2 : MATCHING STAGE

28 Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks Grand Strategy TAHAP 3 : DECISION STAGE Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Sumber : David (2013, p205) Input Stage (Tahap Input) Tahap ini merupakan tahap mengumpulkan data dan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis. Di dalamnya terdapat prosedurprosedur untuk mengembangkan matriks IFE, matriks EFE, dan CPM. Alat-alat input digunakan untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Matching Stage (Tahap Pencocokan) Di tahap pencocokan, dilakukan identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input yang berupa faktor eksternal dan internal. Dalam tahap ini terdapat tiga teknik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, dan Matriks Grand Strategi. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Matriks BCG dan Matriks IE tidak digunakan dikarenakan perusahaan yang diteliti bukan merupakan perusahaan multidivisional. Decision Stage (Tahap Keputusan) Pada tahap pengambilan keputusan ini menggunakan satu teknik, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Maka itu analisis ini memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi yang spesifik.

29 2.8 Kerangka Pemikiran Dari ulasan teori yang telah dipaparkan di bagian sebelumnya, maka untuk memberikan kemudahan pemahaman atas variabel pada penelitian ini berikut disajikan kerangka pemikiran yang mencakup variabel, jenis variabel, dan hubungan diantara variabel tersebut. Kerangka pemikiran ini dimulai dari perusahaan yang diteliti yaitu PT. Midtou Aryacom Futures. Penulis mendapatkan data-data yang dibutuhkan untuk melakukan analisis Five Forces of Porter dan mengenai kondisi perusahaan. Data mengenai faktor internal, kekuatan dan kelemahan perusahaan, didapat melalui wawancara kepada pihak internal perusahaan, sedangkan untuk faktor eksternal, peluang dan ancaman perusahaan, didapatkan melalui analisis dari internet, media elektronik, dan wawancara pada pihak perusahaan. Setelah didapatkan faktor internal dan eksternal perusahaan, maka data diolah melalui matriks IFE dan matriks EFE. Untuk pengisian bobot dan rating dilakukan dengan memberikan kuesioner pada pihak perusahaan, begitu juga dengan matriks CPM. Kemudian, pada tahap pencocokkan menggunakan matriks SWOT, SPACE, dan Grand Strategy. Pada tahap akhir atau tahap keputusan digunakan QSPM yang dimana menganalisis alternatif strategi yang didapat dari tahap pencocokkan sebelumnya. Hasil dari QSPM ini akan menjadi rekomendasi strategi yang paling menarik untuk diterapkan pada perusahaan.

30 PT. Midtou Aryacom Future Analisis Lima Kekuatan Porter Analisis Internal Analisis Eksternal Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Tahap 1 : Tahap Input Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM) Tahap 2 : Tahap Pencocokkan Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks Grand Strategy Tahap 3 : Tahap Keputusan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Rekomendasi Desain Strategik Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber : Peneliti, 2014