BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori Pengertian Strategi Menurut David (2011:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Menurut Umar (2008:8), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Menurut Pearce dan Robinson (2008:6) strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Menurut Pendapat Porter dari buku Rangkuti (2009:4) strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama Pengertian Manajemen Strategis Manajemen Strategis menurut David (2011:179) manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif di antara para manajer manajemen, keuangan/akuntansi, produk/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Menurut Robbins dan Coulter (2007:218) manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Manajemen strategis penting karena dapat membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja suatu organisasi dan berhubungan dengan kenyataan bahwa organisasi dari semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah. Manajemen Strategis menurut David (2011:5) didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Jadi manajemen strategi berfokus pada usaha untuk 13

2 14 mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Manajemen Strategis menurut John A. Pearce dan Richard B.Robinson (2014:3) didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan Manfaat Manajemen Strategis Menurut David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu. Menurut David (2011:24) keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategis ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh David (2011:26) adalah: 1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul. 2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen. 3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik. 4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. 5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik. 6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi. 7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.

3 15 8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil. 9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama. 10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual. 11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. 12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. 13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. 14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis Konsep Manajemen Strategis Model Manajemen Strategis Komprehensif Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: David (2011: 250)

4 Tahapan Dalam Manajemen Strategis Menurut David (2011:6-7), proses manajemen strategis terdiri tiga tahap: 1. Perumusan Strategi Mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organiasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internalm penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasional dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatasm para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. 2. Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur penciptaan organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyimpanan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi sering kali disebut tahap aksi dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan namun bila tidak diterapkan tidak ada gunanya. 3. Penilaian strategi

5 17 Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer musti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh infomasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal yang terus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan. 2.2 Formulasi Strategi Visi dan Misi Menurut David (2011:16) Banyak organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pertanyaan visi untuk menjawab pertanyaan, Kita ingin menjadi seperti apa? Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategism bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal. Sebagai contoh, pernyataan visi Stokes Eye Clinik di Amerika Serikat bagian selatan berbunyi, Visi kami adalah merawat visi Anda. Visi Institute Of Management Accountants adalah Pemimpin global dalam pendidikan, sertifikasi, dan praktik akuntansi manajemen dan manajemen keuangan. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaanperusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Ia menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusum strategi : Apakah bisnis kita ini?. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potensi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.

6 18 Menurut David (2011:102), pernyataan misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Oleh karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukan semua komponen penting seperti di bawah ini: 1. Konsumen (customer) Siapakah konsumen perusahaan? 2. Produk atau Jasa (product and service) Apakah produk atau jasa utama perusahan? 3. Pasar (market) Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi (technology) Apakah perusahaan canggih secara teknologi? 5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern for survival, growth, amd profitability) Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat? 6. Folosofi (philosophy) Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Konsep diri (self-concept) Apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetititf utama perusahaan? 8. Fokus pada Citra Publik (Concern for public image) Apakah perusahaan responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup? 9. Fokus pada karyawan (concern for employees) Apakah karyawan dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga? Audit Eksternal Menurut David (2011:120) Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

7 19 Kekuatan-kekuatan eksternal utama dibagi menjadi lima kategori luas: 1. Kekuatan Ekonomi 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum. 4. Kekuatan Teknologi 5. Kekuatan Kompetitif Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif menurut David (2011: ) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1. Persaingan antar perusahaan saingan 2. Potensi masuknya pesaing baru 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 4. Daya tawar pemasok 5. Daya tawar konsumen Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (Fred R. David, 2011:146) Audit Internal Menurut David (2011:176) Suatu organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi

8 20 landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu: 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuangan/akuntansi 4. Kekuatan produksi/operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan sistrem informasi manajemen 2.3 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2011:244) Tujuan-tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat, dan hakikat diversifikasi tingkat dan hakikat intergrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. 2.4 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Menurut David (2011: ) Teknik-teknik perumusan strategi yang penting diintegrasikan ke dalam pengambilan keputusan tiga tahap: Tahap 1 Dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix- CPM), Tahap 1 disebut Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap 2

9 21 Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang- Ancaman (Strengths Weaknesses Opportunities Threats - SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal- Eksternal (Internal-External-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Tahap 3 Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM), QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternative. Gambar 2.3 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber: David (2011:324) 2.5 Tingkatan Strategi Menurut Umar (2008:8-10) tingkatan strategi pada perusahaan konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan: 1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi) 2. Bussiness Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis) 3. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

10 22 Gambar 2.4 Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008:8) Pada perusahaan kecil maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan: 1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi) 2. Functional Strategy (Strategi Fungsional) Gambar 2.5 Tingkatan Strategi Pada Perusahaan Kecil Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008:8) 2.6 Jenis-Jenis Strategi Menurut David (2011: ) Jenis-jenis strategi antara lain: 1. Strategi-Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal. Strategi-strategi

11 23 integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. a. Integrasi Ke Depan (forward integration) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangaun situs Web secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. - Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. - Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengan tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat. - Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri. - Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan organisasi. b. Integrasi Ke Belakang (backward integration) Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atu tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

12 24 Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponenm barang rakitan atau bahan mentah. - Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. - Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. - Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. - Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang. - Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan. - Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. c. Integrasi Horizontal (horizontal integration) Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat berubah menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan. - Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

13 25 - Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. - Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. - Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2. Strategi-Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. a. Penetrasi Pasar (market penetration) Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. - Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan. - Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat. - Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi. - Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. b. Pengembangan Pasar (market development)

14 26 Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayahwilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di Chicago pada 2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografi. pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. - Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. - Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. - Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. - Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. - Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. c. Pengembangan Produk (product development) Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk penelitian dan pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk. Gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

15 27 - Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. - Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkualitas lebih baik dengan harga bagus. - Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan pengembangan yang sangat kuat. 3. Strategi Diversifikasi (diversification strategies) Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala organisasi mendapati bahwa mengelola berbagai bisnis yang beragam tidaklah mudah. a. Diversifikasi Terkait Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan secara umum. Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. - Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. - Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. - Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. - Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. - Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversifikasi Tak Terkait

16 28 Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak terkait. - Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. - Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke konsumen saat ini. - Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. - Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. - Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. - Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. - Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. - Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. - Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. 4. Strategi Defensif

17 29 Selain integratif, insentif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi. a. Penciutan (Retrenchment) Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. - Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. - Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki organisasi. - Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten). - Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. b. Divestasi Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapat modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Dan juga telah

18 30 menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. - Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan. - Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. - Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. - Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh dengan cara lain. - Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi. c. Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kesalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripadi terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: - Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil. - Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri bangkrut likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. - Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset perusahaan.

19 Daya Saing Pengertian Daya Saing Menurut Susanto (2014:204) suatu perusahaan dikatakan memiliki daya saing atau keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain Pengertian Keunggulan Bersaing Menurut Dirgantoro (2007:68), comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien untuk memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil. Menurut Assauri (2013:1) suatu perusahaan baru dapat memiliki keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value. Membangun keunggulan bersaing harus dilakukan perusahaan secara tepat dan berkelanjutan, dengan menyusun strategi dan sekaligus mengimplementasikannya Metode Memperkuat Posisi Perusahaan Menurut Kenichi Ohmae yang dikutip oleh Dirgantoro (2007: 64-65), ada 4 cara atau metode untuk memperkuat posisi perusahaan dibanding dengan pesaingnya, antara lain: a. Metode strategi bisnis berdasarkan key success factors Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan key success factors didalam industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para pesaing. b. Metode strategi keunggulan biaya

20 32 Strategi yang menitikberatkan pada pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi. Strategi ini menghasilkan produk dengan biaya serendah mungkin dalam industri dengan menerapkan teknologi dalam upaya menekan biaya, pengurangan biaya operasional, dan menggunakan suatu teknik penjualan dalam usaha menghasilkan laba yang besar. c. Metode strategi diferensiasi Strategi yang mendapatkan perhatian dari pelanggan atau pembeli dengan berusaha menciptakan dan memasarkan produk yang mempunyai keunikan atau ciri tertentu untuk berbagai jenis pelanggan yang bervariasi. d. Metode strategi fokus Strategi yang memperoleh daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli dari kalangan industri dengan menitikberatkan pada faktor biaya atau diferensiasi produk. 2.8 Analisis SWOT David (2011) dalam buku Manajemen Strategi menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan (STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan lalu peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT meliputi: - Strength (kekuatan) Sumber daya (keuangan atau finansial, manusia, energi, mesin, bangunan dan sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang dimiliki oleh individu atau organisasi lain. Strenght atau kekuatan disebut juga core distinctive atau kompetensi inti. - Weakness (kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas yang menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja (competency), profits income, improvement managerial & product. - Opportunity ( peluang) Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan peluang tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang mampu melihat

21 33 berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis, sangat berperan besar dalam pencapaian targets dan goals perusahaan. - Threat (ancaman) Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan, dapat diperbaiki, bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya. Hambatan tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan merupakan sesuatu yang tidak menguntungkan. 2.9 Tingkatan Manajer Menurut Robbins dan Coulter (2007) terdapat 3 tingkatan manajer, yaitu : - Manajer Puncak Manajer yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan organisasi. Contohnya adalah presiden direktur, presiden komisaris, CEO. - Manajer Menengah Mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyella dan tingkat puncak. Contohnya adalah kepala bagian, kepala biro, manajer pabrik, manajer divisi, general manager, dekan. - Manajer Lini Pertama Manajer tingkat paling rendah. Para manajer ini sering disebut penyella, manajer kantor, manajer departemen. Gambar 2.6 Tingkatan Manajer Sumber : Buku Manajemen (Robbins dan Coulter, 2007)

22 Kerangka Pemikiran PT Berkat Inti Kreasi Peluang dan Ancaman Kekuatan dan Kelemahan Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Matriks QSPM Strategi Bisnis Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran Sumber : Pengembangan dari David, 2011:324 Peneliti tidak menggunakan matriks BCG (Boston Consulting Group) dan matriks SPACE dikarenakan kedua matriks tersebut pada umumnya digunakan untuk membantu upaya-upaya perusahaan multi-divisional dalam merumuskan suatu strategi.