RENCANA STRATEGI BISNIS

RENCANA STRATEGI BISNIS TAHUN ANGGARAN 2015-2019 RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN RI Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin I Kabupaten Banyuasin Sumatera Selatan 30763 Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204 www.rskusta-palembang.com / email : rsdr_rivaiabdullah@yahoo.co id

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang KATA PENGANTAR Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi pemerintah yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK -BLU) ditentukan oleh beberapa faktor utama, salah satu faktornya adalah mempersiapkan perencanaan lima tahunan yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang merupakan gambaran dari rencana jangka panjang. Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-nya Rencana Strategis Bisnis tahun 2015-2019 telah selesai disusun, dimana penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU yang diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum, memuat sasaran, strategi dan program kerja beserta anggarannya dari Badan Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009. Rencana Strategis Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya pada Rumah Sakit dalam waktu tertentu dan mengacu pada penetapan sasaran, strategi dan kebijaksanaan serta program kerja yang diupayakan adanya saling keterkaitan. Keterlibatan komponenkomponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis akan begitu besar artinya. Hal ini dikarenakan dalam i

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang implementasinya kelak,komponen-komponen tersebut juga sekaligus merupakan alat kontrol yang efektif. Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU, maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Angaran yang dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan dan perencanaan di Rumah Sakit dapat memperoleh kemudahan dalam penyusunan rencana kegiatan untuk tahun mendatang. Terima kasih atas peran serta berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga Rencana Strategis Bisnis tahun 2015-2019 ini dapat tersusun, Semoga Rencana Strategis Bisnis yang tersusun ini dapat menjadi pedoman untuk mencapai kinerja optimal dalam rangka mewujudkan visi dan misi Badan Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah ditetapkan. Direktur Utama, dr. Ahmad Budi Arto, MM NIP. 19571106 198603 1 002 ii

DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GRAFIK... DAFTAR GAMBAR... i iii vii viii ix BAB I PENDAHULUAN... 1.1 Latar Belakang... 1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis... 1.3 Dasar Hukum... 1.4 Sistematika Laporan... 1 1 5 5 6 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1 Kinerja Aspek Pelayanan... 2.2 Kinerja Aspek Keuangan... 9 17 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai... 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti... 3.3 Tantangan Strategis... 3.4 Benchmarking... 3.5 Analisa SWOT... 3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis... 3.7 Analisa TOWS... 3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).. 24 25 29 30 30 34 35 38 ii

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1 Matriks IKU... 4.2 Kamus IKU... 4.3 Program Kerja Strategis... 39 45 65 BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 5.1 Identifikasi Risiko... 5.2 Penilaian Tingkat Risiko... 5.3 Rencana Mitigasi Risiko... 71 74 85 BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 6.1 Estimasi Pendapatan... 6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran... A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi... B. Anggaran Program Pengembangan... 6.3 Rencana Pendanaan... 95 96 96 97 98 BAB VII PENUTUP 7.1Kesimpulan... 99 iii

DAFTAR TABEL Hal Tabel 2.1 Efektivitas Pelayanan Umum... 17 Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan Kusta. 17 Tabel 2.3 Indikator Kinerja Keuangan... 19 Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal........ 29 Tabel 3.3 Faktor Peluang...... 31 Tabel 3.4 Faktor Ancaman... 31 Tabel 3.5 Faktor Kekuatan... 32 Tabel 3.6 Faktor Kelemahan... 33 Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU)... 41 Tabel 4.2 Program Kerja Strategis... 66 Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis... 72 Tabel 5.2 Matriks Resiko.. 77 Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko... 78 Tabel 5.4 Posisi Berbagai Resiko dalam matrik resiko... 85 Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko... 86 Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun 2015-2019... 95 Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran... 96 Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun... 97 Tabel 6.4 Rencana Pendanaan... 98 iv

DAFTAR GRAFIK Hal Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan...,... 11 Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat...... 13 Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum...... 14 Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta....... 16 Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio)... 19 Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)...... 20 Grafik 2.7 Collection Periode (PP)....... 20 Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap........ 21 Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap... 21 Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...... 22 Grafik 2.11 Perputaran Persediaan....... 22 Grafik 2.12 Subsidi Pasien Rumah Sakit....... 23 v

DAFTAR GAMBAR Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis... 38 Hal vi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah Sakit merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah Sakit Pemerintah, fungsi ini tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah Sakit membutuhkan dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi subsidi cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu, sehingga penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan Sumber Daya Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai serta perlu ditunjang teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut mendorong terjadinya perubahan fungsi Rumah Sakit dari fungsi sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan investasi besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit saat ini baru terpenuhi 50 60%. Usaha penggunaan anggaran Rumah Sakit sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh aturan-aturan yang ada terutama Undang-undang Perbendaharaan Negara. Disamping itu menurunnya kemampuan dana pemerintah 1

dalam penganggaran, memacu unit pelaksana teknis mencari jalan keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus dilakukan. Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi secara profesional dan mandiri. Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, ditindaklanjuti dengan PMK No.119/PMK.05/2007, tanggal 27 September 2007 tentang persyaratan administratif dalam rangka pengusulan dan penetapan satuan kerja Instansi Pemerintah untuk menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan yang harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang harus mempersiapkan segala sesuatunya agar dapat memenuhi persyaratan dimaksud. Dengan menjadi BLU, diharapkan Rumah Sakit akan lebih mampu bersaing serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari pelanggan/ masyarakat. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit 2

Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh. Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah yang mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit Milik Swasta di dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan dapat menumbuhkan persaingan yang sehat di antara keduanya, sehingga dampaknya adalah masyarakat memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu pelayanan yang berstandar Internasional. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh, serta izin untuk melayani pasien umum sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : HK.00.06.1.4.3399, tanggal 26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba Rumah Sakit Kusta Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum, Dengan Unggulan Kusta, Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke, dan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 3

Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang, maka kesempatan yang seluas-luasnya untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat baik pasien kusta maupun non kusta semakin terbuka lebar. Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi opersional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. 4

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang bertujuan untuk : 1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan. 1.2.2 Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang. 1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang dan dalam pencapaian visi yang ditentukan. 1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan stakeholder inti. 1.3 Dasar hukum 1.3.1 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit 1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional 5

1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. 1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga 1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. 1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014 tanggal 18 Agustus 2014, tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit 1.4 Sistematika Laporan. Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut : Bab I Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang penyusunan rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan sistematika laporan. Bab II Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang capaian organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain kinerja pelayanan, kinerja keuangan, situasi SDM dan sarana prasarana. 6

Bab III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang pilihan atas arah dan prioritas strategi terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh satker berupa rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis. Bab V Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko 7

Bab VI Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bab VII Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi serta saran untuk perbaikan dimasa yang akan datang. 8

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1 Kinerja Aspek Pelayanan. Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai Rumah Sakit Khusus memberikan pelayanan kepada masyarakat khususnya penderita kusta meliputi rawat jalan, gawat darurat, rawat inap dan instalasi penunjang, serta rehabilitasi, juga sebagai pusat rujukan pelayanan kesehatan kusta diwilayah Indonesia bagian Barat. Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat memberikan pelayanan umum terhadap masyarakat sekitar. Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014 (Tahun 2014 Semester 1) adalah sebagai berikut : 2.1.1 Indikator Kinerja Pelayanan 9

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 10

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 2.1.1.1 Kunjungan rawat jalan Rawat jalan melaksanakan kegiatan pelayanan yang menangani masalah pasien umum dan kusta. Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 11

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum dan kusta dari tahun 2010 2013 karena : a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang. b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit. c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM profesional dan terlatih di Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang. d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas Kesehatan Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan. 12

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 2.1.1.2 Kunjungan Rawat Darurat. Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009-2013 Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat dari tahun 2009 2013 karena: a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam seminggu untuk mengatasi kasus-kasus penyakit yang membutuhkan penanganan segera (emergensi). b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat, dengan kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat sesuai standar akreditasi 13

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 c. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit. d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah binaan rumah sakit. e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Kusta Dr. Rivai Abdullah sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang. 2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum. Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 14

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan dari tahun 2009 2013 karena : a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai bagian dari proses kuratif dan rehabilitatif. b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera Selatan Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga akses terhadap pelayanan kesehatan dapat lebih terjangkau. c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan penunjang diagnostik dan pelayanan keperawatan. d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah binaan rumah sakit. 15

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien kusta. Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Pasien Kusta Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien kusta mengalami penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011, hal tersebut diakibatkan oleh adanya pemberlakuan aturan tentang hari perawatan pasien kusta pada tahun 2010, dimana pasien kusta hanya dapat dirawat selama maksimum 180 hari dengan pembayaran klaim, selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya perhari saja (cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya. 16

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 2.1.2 Efektivitas pelayanan. Tabel 2.1 Efektivitas Pelayanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 2014 UMUM 2010 2011 2012 2013 2014 BOR 23.02 24.90 24.76 26.05 27.74 ALOS 4.03 3.55 3.10 3.32 3.55 BTO 21.49 24.83 26.82 28.37 21.11 TOI 13.08 11.04 10.27 9.51 9.35 NDR 4.65 4.03 2.98 8.46 12.79 GDR 7.45 10.47 7.46 12.34 23.69 HARI PERAWATAN 8,400 9,098 9,063 9,058 7,572 Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan Kusta Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 2014 KUSTA 2010 2011 2012 2013 2014 BOR 31.97 14.93 16.85 16.30 12.49 ALOS 2347.12 79.38 88.19 84.77 70.34 BTO 0.82 0.62 0.73 0.79 0.43 TOI 302.82 500.81 416.88 389.20 555.59 NDR 60.98 32.26 27.40 6.37 46.51 GDR 67.07 40.32 27.40 6.37 58.14 HARI PERAWATAN 23,338 10,900 12,336 11,896 6,819 2.1.3 Kinerja Aspek Keuangan. 2.1.3.1 Rasio keuangan Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang atas penggunaan sumber daya yang dipercayakan oleh pemerintah adalah dengan menyusun laporan 17

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 keuangan berupa Laporan posisi keuangan (Neraca), Laporan aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan Laporan arus kas. Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan informasi yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam rangka pengambilan keputusan ekonomi, terutama menyangkut beberapa hal : a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai dan sifat aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. c. Cara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang mendapatkan dan membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang berpengaruh pada likuiditas Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. 18

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Tabel 2.3 Indikator Kinerja Keuangan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 Grafik 2.5 Ratio Cash ( Cash Ratio ) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan setara kas sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik meningkat lagi ditahun berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan setara kas dan menurunya kewajiban jangka pendek. 19

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 Terjadinya kenaikan yang signifikan pada tahun 2013 yang diakibatkan naiknya piutang pelayanan dan persediaan. Grafik 2.7 Collection Periode (CP) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 2014 Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang pelayanan. 20

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Grafik 2.8 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 2014 Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya pendapatan operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014, disebabkan pendapatan operasinal baru terealisasi 1 semester. Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 21

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan naiknya surplus pendapatan Rumah Sakit. Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas (Return On Equity) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus pendapatan dan ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin menurun. Grafik 2.11 Perputaran Persediaan (PP) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 22

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya persediaan, sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan tahun sebelumnya. Grafik 2.12 Subsidi Pasien Rumah Sakit Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010-2014 Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak terlalu mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan. 23

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan dan juga suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerja Rumah sakit secara profesional dan mandiri. Diharapkan dengan menjadi BLU Rumah sakit dapat lebih bersaing secara leluasa dengan menerapkan prinsip- prinsip manajemen bisnis guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima. 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai Visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah: TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019 Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah: 3.1.1 Meningkatkan Pelayanan Kusta dan Kesehatan lainnya secara komphrehensif dan terpadu 3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM 3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang kusta dan kesehatan lainnya. 3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana 24

3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana Tata Nilai : Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan 3.2 Aspirasi Stakeholder Inti Aspriasi dari bebrbagai stakeholder inti yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut No Komponen Stakeholder Inti 1 Kementerian Kesehatan 2 Ditjen Bina Upaya Kesehatan 3 Pemerintah daerah Harapan Dapat Dukungan pencapaian visi dan misi Kementerian Kesehatan RI - Terlaksanannya tugas pokok dan Fungsi Rumah Sakit sesuai dengan visi-misi Kementerian Kesehatan RI. - Pengelolaan Keuangan Rumah Sakit yang transparan, akuntabel, efisien dan efektif. - Terlaksananya Tupoksi Rumah Sakit khusus Kusta untuk wilayah Indonesia Bagian Barat - Rumah Sakit melaksanakan kegiatan pelayanan kesehatan masyarakat Kekhawatiran Tidak tercapainya visi dan misi Kenterian Kesehatan RI - Belum optimalnya pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit - Kurangnya kemampuan dalam pengelolaan keuangan - Belum optimalnya pelaksanaan programprogram yang disusun - Belum optimal melaksanakan pelayanan kesehatan pada masyarakat 25

No Komponen Stakeholder Inti 4 Institusi pendidikan Harapan - Rumah Sakit dapat membantu membantu promosi, edukasi dan preventif penyakit kusta khususnya - Rumah Sakit memberikan pelayanan yang berkualitas dan terjangkau - Rumah Sakit bekerja sama dengan Pemerintah Daerah - Rumah Sakit proaktif terhadap program kusta - Rumah Sakit Kusta peduli terhadap lingkungan - Tersedianya Sumber Daya yang mendukung proses pendidikan dan pelatihan - Menjadi pusat riset pendidikan dan kesehatan - Adanya kerja sama dengan institusi pendidikan - Sebagai sarana pendidikan dan pelatihan kesehatan 5 Masyarakat - Tersedianya pelayanan kesehatan lengkap - Melayani semua jenis asuransi kesehatan - Melayani peserta asuransi kesehatan dari semua wilayah Kekhawatiran - RS hanya melaksanakan tugas kuratif (secondary health care) - Kualitas pelayanan rendah dan mahal - Program RS tidak selaras dengan program Pemda - RS tidak proaktif - RS mencemari lingkungan - Sumber daya yang ada belum sesuai dengan standar - Fasilitas pendukung riset belum tersedia - Terhambatnya program institusi pendidikan - Fasilitas pendukung Diklat belum tersedia - Kebutuhan pelayanan tidak terpenuhi - Regulasi yang tidak pasti - Regulasi yang tidak pasti 26

No Komponen Stakeholder Inti Harapan - Tarif terjangkau - Proses pelayanan tanggap, cepat dan tepat - Petugas ramah dan empati - Tersedianya Fasilitas umumnya - Adanya layanan informasi - Dokter dan petugas standby - Lingkungan bersih, rapi dan indah 6 Pasien - Sakit cepat sembuh - Informasi yang lengkap tentang tindakan medis yang akan dilakukan dan perkiraan biaya - Alat kesehatan yang lengkap - Obat-obatan yang tersedia - Proses administrasi mudah dan cepat - Tindakan pelayanan yang cepat - Aman dan nyaman - Petugas ramah dan empati 7 Karyawan - Kesejahteraan meningkat - Terhindar dari infeksi Nosokomial - Adanya reward dan funishment Kekhawatiran - Mahal - Rujuk - Acuh - Kenyamanan tidak terpenuhi - Sulit mendapat informasi - Dokter tidak di tempat - Kurang nyaman - Perawatan lama - Ketidakpastian tindakan dan biaya - Kurang lengkap - Obat-obatan tidak tersedia - Proses administrasi Rumit - Lambat - Tidak aman dan nyaman - Acuh dan tidak empati - Tuntutan kebutuhan tidak terpenuhi - Belum diterapkannya PPI - PP 53 Tahun 2010 belum diterapkan secara konsisten 27

No Komponen Stakeholder Inti 8 Suplier / Penyedia jasa Harapan - Penerapan disiplin tanpa diskriminasi - Terjaminnya keselamatan kesehatan kerja - Adanya sosialisasi dan jaminan hokum - Transparansi - Pola karir sesuai aturan - Komitmen pencapaian tujuan organisasi - Tidak ada pungli - Proses pengadaan barang dan jasa mudah dan transparan - Proses pengadaan barang dan jasa sesuai dengan aturan yang berlaku - Pembayaran tepat waktu - Spesifikasi teknis dan barang jelas serta pasti Kekhawatiran - Komitmen dan konsistensi yang rendah - SOP, APD belum optimal - Tidak adanya perlindungan hukum - Tidak transparan - Pola karir tidak terlaksana - Kurangnya koordinasi - Terjadi pungli - Sulit, tidak transparan dan monopoli - Tidak sesuai aturan - Tidak tepat waktu - Berubah-ubah 9 Pelaku pelayanan kesehatan - Diterapkannya system pelayanan gawat darurat terpadu - Tersedia Ambulance on call - Adanya kerjasama dan komunikasi yang baik - Inormasi pelayanan kesehatan tersedia - Belum diterapak terkan SPGDT - Tidak tersedia - Miskomunikasi - Tidak Jelas 28

3.3 Tantangan Strategis. Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut: Tabel 3.2. Faktor Internal dan Eksternal FAKTOR INTERNAL KEKUATAN (Strength) 1 Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta 2 Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup 3 SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU) KELEMAHAN (Weakness) 1 Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal 2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien kusta belum optimal 3 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan kusta yang bermutu FAKTOR EKSTERNAL PELUANG (Opportunity) 1 Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan kusta 2 Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 29

tahun 2012 3 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda 4 Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta ANCAMAN (Threat) 1 Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan mutu pelayanan yang maksimal 2 Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah 3 Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta 4 Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah 3.4 Benchmarking. Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit Mc Kean Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya yang baik terhadap pasien kusta. Yang berorientasi pada rehabilitasi medis dan sosial karya dengan mengajak peran serta aktif masyarakat sekitar untuk membantu pasien kusta dalam berinteraksi dengan dunia luar. 3.5 Analisa SWOT. Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74. 30

Tabel 3.3 Faktor peluang FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TER BOBOT Meningkatnya Kebutuhan masyarakat 0.2 70 14 akan pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan kusta Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta 0.4 80 32 0.2 60 12 0.2 80 16 JUMLAH 74 Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot adalah 47.75. Tabel 3.4 Faktor Ancaman ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TER BOBOT Tuntutan masyarakat akan pelayanan 0.25 55 13.75 kusta yang prima dan mutu pelayanan yang maksimal Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah 0.2 50 10 Belum adanya standar khusus untuk 0.2 50 10 31

Akreditasi RS Kusta ANCAMAN BOBOT RATING Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah Belum adanya standar yang jelas tentang bedah rekonstruksi kusta Tidak konsistennya regulasi suprasistem NILAI TER BOBOT 0.1 40 4 0.1 40 4 0.15 40 6 JUMLAH 47.75 Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot = 56. Tabel 3.5 Faktor kekuatan KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TER BOBOT Adanya SK MENKES Nomor: 0.3 55 16.5 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU) Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi Keuangan 0.2 50 10 0.2 50 10 0.3 65 19.5 JUMLAH 56 32

Tabel 3.6 Faktor Kelemahan Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah 71.25 KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TER BOBOT Kerjasama lintas sektor dan lintas 0.1 65 6.5 program belum optimal Tenaga spesialis kusta masih kurang 0.15 70 10.5 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan kusta yang bermutu Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi informasi masih kurang 0.1 70 7 0.1 75 7.5 RS belum terakreditasi versi 2012 0.15 70 10.5 sarana dan prasarana belum memadai Kompetensi SDM kusta masih rendah 0.25 75 18.75 0.15 70 10.5 JUMLAH 71.25 33

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Dari analisa tersebut posisi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang berada pada posisi KUADRAN II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan), maka Rumah Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki keunggulan strategi yang digunakan adalah memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan (OW) atau mengatasi kelemahan menangkap peluang (WO). Untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan ( stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya. 34

3.7 Analisis TOWS. MATRIKS TOWS PELUANG ANCAMAN Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan kusta Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan mutu pelayanan yang maksimal Kurangnya minat dokter spesialis yang Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan essensial terhadap pelayanan kusta ke perubahan PP 74 tahun 2012 Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah Belum adanya standar yang jelas tentang bedah rekonstruksi kusta KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI Adanya SK MENKES Nomor: Pemanfaatan lahan, sarana dan 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni prasarana untuk memenuhi tuntutan 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah pelayanan masyarakat yang prima barat untuk pelayanan kusta 35

KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU) Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi Keuangan Pemanfaatan lahan, sarana dan prasarana yang ada untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan kusta Pelaksanaan sistem renumerasi yang sesuai untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai Pembelian alat alat kesehatan yang sesuai dengan perkembangan IPTEK untuk menunjang pelayanan yang berkualitas terhadap pasien kusta Memanfaatkan sistem keuangan BLU untuk meningkatkan motivasi minta dokter spesialis essensial KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal Peningkatan upaya kunjungan pasien kusta dengan sistem referral Meningkatkan kinerja pelayanan terhadap pasien kusta untuk mengantisipasi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang optimal 36

KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI Meningkatkan keandalan sarana dan Tenaga spesialis kusta masih kurang Peningkatan motivasi dan komitmen SDM prasarana yang ada untuk memenuhi dengan pemanfaatan sistem BLU tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang bermutu Rendahnya dukungan dan komitmen Terpenuhinya SDM untuk menunjang fungsi pimpinan terhadap pelayanan kusta yang Rumah Sakit bermutu Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi informasi masih kurang Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, Sosial dan Karya yang handal Terwujudnya sistem informasi manajemen RS belum terakreditasi versi 2012 Rumah Sakit Terpenuhinya Sumber daya untuk menunjang fungsi Rumah Sakit 37

3.8 Rancangan Peta Strategis VISI TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019 Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan Stakeholder Perspektif finansial Perspektif Proses Bisnis Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu Terwujudnya kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal Terwujudnya System Manajemen Pelayanan Terpadu Terwujudnya mutu kegiatan referral dan Jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah & swasta Terwujudnya efisiensi usaha Terpenuhinya Kompetensi SDM Terpenuhinya System Informasi Manajemen Rumah Sakit Meningkatnya Motivasi Dan Komitmen SDM Perspektif Pengembangan personil & Organisasi Terpenuhinya Sarana Dan Prasarana Yang Handal 38

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis UPT vertikal dalam kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis. 4.1 Matriks IKU Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan ( input), proses, keluaran ( output), dan hasil ( outcome) dari suatu sasaran strategis UPT vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi UPT vertikal dan 39

total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%. Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan cukup menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai dengan 25 persen dibandingkan tahun sebelumnya. 40

Tabel. 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Line 2014 I Perspektif Konsumen Target IKU (per tahun) 2015 2016 2017 2018 2019 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien 2 Tingkat kepuasan Stakeholder 3 Nominal IKM 3 Nominal IKM N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3 N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3 II Perspektif Proses Bisnis Internal 2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu 3 Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti 4 Persentase temuan ketidak sediaan obat rutin yang ditindaklanjuti 5 Persentase 80 85 90 95 100 6 Persentase 80 83 85 87 90 41

No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Line 2014 3 Terwujudnya kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal 5 Persentase pengembalian Rekam Medis dari rawat inap < 24 jam 6 Waktu tunggu rawat jalan 7 Persentase Kesembuhan pasien reaksi kusta 8 Persentase kerjasama yang terealisasi 9 Persentase kunjungan referral di wilayah binaan Target IKU (per tahun) 2015 2016 2017 2018 2019 5 Persentase 80 85 90 95 100 8 Menit 75 60 50 40 30 6 Persentase 80 85 90 95 100 5 Persentase 80 85 90 95 100 5 Persentase 80 85 90 95 100 4 Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, karya dan sosial medik yang handal 10 Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi. 8 Persentase 80 85 90 95 100 42

No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Line 2014 III 5 Terwujudnya sistem manajemen pelayanan terpadu 11 Persentase peningkatan jumlah pasien yangmandiri 12 Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat inap maupun rawat jalan 13 Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway Proses Pengembangan Personil dan Organisasi Target IKU (per tahun) 2015 2016 2017 2018 2019 5 Persentase 20 40 60 80 85 8 Persentase 100 100 100 100 100 10 Persentase 20 40 60 75 85 6 Terpenuhinya kompetensi SDM 7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM 8 Terpenuhinya sarana dan prasarana yang handal 14 Persentase ketersediaan SDM yang kompeten 15 Persentase tingkat kepuasan karyawan 16 Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana 5 Persentase 60 60 70 75 85 90 3 Persentase 60 75 80 85 90 4 Persentase 60 65 70 75 80 43

No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Line 2014 9 Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit 17 Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi dengan baik. 18 Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal 19 Persentase pengembangan sistem informasi manajemen rumah sakit (SIM RS) yang terintegrasi Target IKU (per tahun) 2015 2016 2017 2018 2019 3 Persentase 10 25 45 65 100 3 Persentase 80 85 90 95 100 5 Persentase 50 60 70 85 100 44

4. 2 Kamus Indikator Kinerja Unit. Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. 45

Perspektif : Konsumen Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Pasien IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014) Formula : Hasil Penilaian SKM X bobot Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Proisedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan Bobot IKU : 3 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat Periode Pelaporan : Semesteran Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2.5 2.55 2.65 2.85 3 46

Perspektif : Konsumen Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengu kuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014) Formula : Hasil Penilaian SKM X bobot Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Proisedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan Bobot IKU : 3 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat Periode Pelaporan : Semesteran Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2.25 2.45 2.65 2.85 3 47

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu KU : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti Defenisi : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti adalah jumlah keluhan pasien yang masuk ke rumah sakit mengenai pelayanan yang ditanggapi dan dijawab oleh pihak rumah sakit Formula : keluhan pasien yang ditindaklanjuti X 100 % keluhan pasien yang masuk Bobot IKU (%) : 5 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Keluhan dalam kotan saran, kotak pos Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 48

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu IKU : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang di tindak lanjuti Defenisi : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang ditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu bulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidak terjadi gangguan pelayanan di rumah sakit Formula : jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut X 100 % jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi dalam satu bulan Bobot IKU (%) : 6 Person In Charge : Direktur Pelayanan Sumber Data : Laporan Bulanan Periode Pelaporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 83 85 87 90 49

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu IKU : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24 jam Defenisi : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24 jam adalah jumlah rekam medic dari rawat inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medic dalam waktu 24 jam setelah pasien pulang Formula : rekam medik lengkap < 24 jam X 100 % rekam medik pasien pulang Bobot IKU (%) : 5 Person In Charge : Direktur Pelayanan Sumber Data : Laporan Bulanan Periode Pelaporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 50

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu IKU : Waktu tunggu rawat jalan Defenisi : Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggu rata-rata dari selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di poliklinik Formula : Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di poliklinik dalam menit dengan menggunakan survey dilapangan Bobot IKU (%) : 8 Person In Charge : Direktur Pelayanan Sumber Data : Laporan Bulanan dengan survey Periode : Bulanan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 75 60 50 40 30 51

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu IKU : Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta Defenisi : Waktu Pemulihan pasien reaksi kusta diinstalasi Rawat Inap dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masuk kedalam ruang rawat inap. Yang dimaksud dengan reaksi kusta adalah keadaan menurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Leprae yang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yang ditandai dengan demam, nyeri dan perubahan struktur kulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkan cacat Formula : (Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi kusta di instalasi rawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksi kusta di rawat inap) x 100% Bobot IKU (%) : 6 Person In Charge : Direktur Pelayanan Sumber Data : Laporan Bulanan Periode : Bulanan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 52

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal IKU : Persentase kerjasama yang terealisasi Defenisi : Persentase kerjasama yang terealisasi adalah persentase jumlah kerjasama yang terealisasi dengan pemerintah daerah swasta di daerah wilayah binaan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Formula : Kerjasama yang terealisasi X 100 % Daerah binaan RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang Bobot IKU : 5 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : MOU Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 53

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referral IKU : Persentase kunjungan referral diwilayah binaan Defenisi : Persentase kunjungan referral adalah persentase jumlah daerah yang dikunjungi di daerah binaan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Formula : Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahun berjalan X100 % Daerah binaan yang direncanakan pada tahun berjalan Bobot IKU : 5 Person In : Direktur Pelayanan Charge Sumber Data : Laporan kegiatan referal Periode : Semester Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 54

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social dan karya handal IKU : Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi Defenisi : Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi medic, karya, dan social medic tahun berjalan dibandingkan tahun lalu Formula : Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social medik pd tahun berjalan X 100 % Tindakan rehabilitasi medik, karya dan sosial medic pada tahun lalu Bobot IKU (%) : 8 Person In Charge : Direktur Pelayanan Sumber Data : Tindakan pasien rehabilitasi medik, karya dan sosial medik dalam laporan bulanan Periode : Bulanan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 55

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, sosial dan karya handal KPI : Persentase Peningkatan jumlah pasien yang mandiri Defenisi : Persentase peningkatan jumlah pasien kusta yang mandiri sesuai kriteria rumah singgah setelah selesai perawatan di Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Formula : Pasien kusta yang mandiri yang pulang pd tahun berjalan X 100 % Pasien kusta yang mandiri yang pulang pada tahun lalu Bobot IKU (%) : 5 Person In : Direktur Pelayanan Charge Sumber Data : Pasien Rawat Inap Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 20 40 60 80 85 56

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibat penyakit kusta KPI : Persentase capaian jumlah pasien yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat jalan maupun rawat inap kusta Defenisi : Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan Prevention Of Disability (POD) baik rawat jalan maupun rawat inap kusta. Formula : Pasien kusta yang diperiksa POD/tahun X 100 % Pasien Kusta (RJ dan RI)/tahun Bobot IKU (%) : 8 Person In Charge : Direktur Pelayanan Sumber Data : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat Inap) Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 100 100 100 100 100 57

Perspektif : Peroses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaraan system manajemen klinik (good clinical govermence) berbasis mutu dan keselamatan pasien. KPI : Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway Defenisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/dpjp dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegritas sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data : penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh. Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indicator proses) dan terhadap lama hari perawatan / LOST (Indikator output). Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medic. Kepatuahn diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan. Audit CP dilakukan berkala setiap bulan. Formula : clinical pathway yang di implementasikan X 100 % seluruh clinical pathway yang ada Bobot IKU (%) : 10 Person In Charge : Ketua Komite Medik Sumber Data : Catatan rekam medic pasien Periode : Semester Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 20 40 60 75 85 58

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi Sasaran Strategis : Terpenuhinya kompetensi SDM KPI : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten Defenisi : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten adalah persentase SDM yang memiliki kompetensi sesuai bidang kerja Formula : SDM yang kompeten sesuai bidang kerja X 100 % SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang Bobot IKU (%) : 5 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi) Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 60 70 75 85 90 59

Perspektif : Konsumen Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Karyawan IKU : Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawan terhadap kinerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerja yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan karyawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan dengan mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014) Formula : Hasil Penilaian SKM Skala Maksimal Nilai SKM X bobot Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Prosedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan Bobot IKU (%) : 3 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Formulir Kepuasan karyawan Periode Pelaporan : Semesteran Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2.5 2.55 2.65 2.85 3 60

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana handal IKU : Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana Defenisi : Persentase saranan dan prasarana adalah presentasi pemeliharaan sarana dan prasarana mengacu paket yang tersedia anggaran pada DIPA (RKAKL) setiap tahun anggaran Formula : Paket Pemeliharaan yang dilaksanakan X 100 % Paket Pemeliharaan yang ada dalam DIPA (RKAKL) Bobot IKU (%) : 4 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Laporan BMN Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 60 65 70 75 80 61

Perspektif : Pengembangan personil dan organisasi Sasaran Strategis : Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasarana sesuai kebutuhan rumah sakit IKU : Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi baik. Defenisi : Persentase tersedianya sarana dan prasarana adalah jumlah sarana dan prasarana yang diadakan sesuai kebutuhan rumah sakit untuk menunjang kegiatan pelayanan yang ada. OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalah hasil pengukuran kehandalan sarana, dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas. Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practice. KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan. Formula : OEE = Ke x Ki x Ku Bobot IKU (%) : 3 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Data ULP dan BMN Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 10 25 45 65 100 62

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana IKU : Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal Defenisi : Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwal adalah persentase ketepatan pelaksanaan kegiatan kalibrasi alat yang digunakan untuk memberikan pelayanan di rumah sakit sesuai jadwal yng telah direncanakan. Formula : alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwal X 100 % alat rumah sakit yang harus dikalibrasi. Bobot IKU (%) : 3 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Laporan IPRS Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 63

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit IKU : Persentase pegembangan SIMRS yang terintegrasi Defenisi : Persentase pengembangan SIMRS adalah pengembangan SIMRS di rumah sakit yang terintegrasi sehingga setiap bagian/bidang di RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat terhubung dengan SIMRS ini dalam melaksanakan kegiatan pelayanan di rumah sakit. Formula : Bagian/Bidang yang terhubung dengan SIMRS X 100 % seluruh Bagian/Bidang di rumah sakit Bobot IKU (%) : 5 Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM Sumber Data : Laporan unit EDP Periode : Tahunan Pelaporan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 50 60 70 85 100 64

4.3 Program Kerja Strategis. Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB. Tabel 5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa sasaran strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas fokok dan fungsinya sama. 65

Tabel. 4.2 Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun I II Perspektif Konsumen 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien 2 Tingkat kepuasan Stakeholder Perspektif Bisnis Internal 2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu 3 Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti 2015 2016 2017 2018 2019 Survey kepuasan pelanggan Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan Tindak lanjut komplain pelanggan Survey kepuasan pelanggan Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan Tindak lanjut komplain pelanggan Survey kepuasan pelanggan Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan Tindak lanjut komplain pelanggan Survey kepuasan pelanggan Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan Tindak lanjut komplain pelanggan Survey kepuasan pelanggan Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan Tindak lanjut komplain pelanggan 4 Persentase temuan ketidak sediaan obat rutin yang ditindaklanjuti 5 Persentase pengembalian Penataan pengelolaan farmasi Penataan pengelolaan Penataan pengelolaan farmasi Penataan pengelolaan Penataan pengelolaan farmasi Penataan pengelolaan Penataan pengelolaan farmasi Penataan pengelolaan Penataan pengelolaan farmasi Penataan pengelolaan 66

Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun 3 Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu pelayanan 4 Terwujudnya layanan rehab medis, karya dan social yang handal Rekam Medis dari rawat inap < 24 jam 6 Waktu tunggu rawat jalan 7 Persentase Kesembuhan pasien reaksi kusta 8 Persentase kerjasama yang terealisasi 9 Persentase kunjungan referal di wilayah binaan 10 Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi. 2015 2016 2017 2018 2019 rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis Tata kelola pelayanan rawat jalan Tata kelola pasien reaksi kusta yang komprehensif Identifikasi institusi yang berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Tata kelola pelayanan rawat jalan Tata kelola pasien reaksi kusta yang komprehensif Identifikasi institusi yang berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Tata kelola pelayanan rawat jalan Tata kelola pasien reaksi kusta yang komprehensif Identifikasi institusi yang berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Tata kelola pelayanan rawat jalan Tata kelola pasien reaksi kusta yang komprehensif Identifikasi institusi yang berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Tata kelola pelayanan rawat jalan Tata kelola pasien reaksi kusta yang komprehensif Identifikasi institusi yang berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit 67

Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun III 5 Terwujudnya system manajemen pelayanan terpadu 11 Persentase keberhasilan rumah singgah 12 Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat inap maupun rawat jalan 13 Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6 Terpenuhinya kompetensi SDM 14 Persentase ketersediaan SDM yang kompeten 2015 2016 2017 2018 2019 Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penyusunan clinical pathway Sosialisasi clinical pathway Penataan system pelayanan SDM seperti : Diklat Pendidikan Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penyusunan clinical pathway Sosialisasi clinical pathway Penataan system pelayanan SDM seperti : Diklat Pendidikan Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penyusunan clinical pathway Sosialisasi clinical pathway Penataan system pelayanan SDM seperti : Diklat Pendidikan Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penyusunan clinical pathway Sosialisasi clinical pathway Penataan system pelayanan SDM seperti : Diklat Pendidikan Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penyusunan clinical pathway Sosialisasi clinical pathway Penataan system pelayanan SDM seperti : Diklat Pendidikan 68

Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun 7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM dengan pemantapan sistim BLU 8 Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana 15 Persentase tingkat kepuasan karyawan 16 Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana 17 Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi dengan baik. 18 Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal 2015 2016 2017 2018 2019 berkelanjutan Rekruitmen Peningkatan kompetensi SDM Penerapan Reward dan punishment Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar Penjadwalan kalibrasi berkelanjutan Rekruitmen Peningkatan kompetensi SDM Penerapan Reward dan punishment Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar Penjadwalan kalibrasi berkelanjutan Rekruitmen Peningkatan kompetensi SDM Penerapan Reward dan punishment Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar Penjadwalan kalibrasi berkelanjutan Rekruitmen Peningkatan kompetensi SDM Penerapan Reward dan punishment Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar Penjadwalan kalibrasi berkelanjutan Rekruitmen Peningkatan kompetensi SDM Penerapan Reward dan punishment Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar Penjadwalan kalibrasi 69

Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun 9 Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit 19 Persentase pengembangan sistem informasi manajemen rumah sakit (SIM RS) yang terintegrasi 2015 2016 2017 2018 2019 Pemenuhan SIMRS berdasarkan level. Pemenuhan SIMRS berdasarkan level. Pemenuhan SIMRS berdasarkan level. Pemenuhan SIMRS berdasarkan level. Pemenuhan SIMRS berdasarkan level. 70

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun waktu 2015-2019 pasti tidak terlepas dari kendala dan ancaman beberapa risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Beberapa risiko yang dapat diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-finansial berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis Internal serta Personal dan Organisasi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sendiri. 5.1 Identifikasi Risiko. Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki delapan (8) sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok perspektif yaitu satu (1) dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari perspektif Proses Bisnis Internal dan tiga (3) dari perspektif Personal dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel 6. Masing-masing Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi seluruh 71

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis Sasaran Strategis Risiko I Perspektif Konsumen 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder a. Buruknya pencatatan komplain b. Buruknya tindak lanjut komplain c. Buruknya hasil indikator kinerja RS d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator RS dan terpilih f. Buruknya pelayanan kesehatantingkat kepuasan pasien II Perspektif Bisnis Internal 2 Meningkatnya pelayanan a. Buruknya pelayanan di RS kesehatan secara menyeluruh dan b. Buruknya pencatatan layanan terpadu c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi d. Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan 3 Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan a. Ketidakmampuan mengelola prioritas kerjasama. 72

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis swasta guna peningkatan mutu pelayanan 4 Terwujudnya layanan rehab medis, karya dan social yang handal Risiko b. Terputusnya jalinan komunikasi c. Belum adanya regulasi pemerintah tentang kerjasama dengan swasta terutama untuk Alkes. a. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS b. Buruknya pencatatan layanan rehabilitasi c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi di rehabilitasi d. Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan rehabilitasi 5 Terwujudnya system manajemen pelayanan terpadu a. Kepatuhan terhadap clinical pathway b. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan pelayanan terpadu. c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi. III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6 Terpenuhinya kompetensi SDM a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik teknis maupun manajerial. 7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM dengan b. Rendahnya kemauan karyawan untuk untuk meningkatkan pengetahuan a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi tentang BLU 73

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis pemantapan sistem BLU 8 Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana Risiko b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU karena pendapatan RS yang kecil. c. Belum terpenuhnya system remunerasi yang sesuai dengan harapan karyawan. a. Buruknya pencatatan inventaris sarana dan prasarana b. Rendahnya dana pemeliharaan sarana dan prasarana 9 Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit (SIMRS) a. Terbatasnya pengetahuan SDM tentang SIMRS b. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan system informasi RS yang berbasis SIMRS. c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi SIMRS. 5.2 Penilaian Tingkat Risiko Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai patokan sebagai berikut: Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 74

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0. kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8. kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6. kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4. kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2. 75

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang digunakan patokan sebagai berikut: Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai. Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan memerlukan sedikit upaya penanganan. Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya. Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya serius penanganannya. Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya. 76

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7. (a) Risiko Rendah (kode R) (b) Risiko Moderat (kode M) (c) (d) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah) Tabel 5.2 Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal. KEMUNGKINAN ( Likelihood) Tidak penting DAMPAK RISIKO (Consequences) Minor Medium Mayor Malapetaka I.( Kemungkinan sangat besar) II. ( Kemungkinan Besar) III. (Kemungkinan Sedang) IV. ( Kemungkinan Kecil) V. ( Kemungkinan sangat Kecil) T T E E E M T T E E R M T E E R R M T E R R M T T E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah 77

Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Tabel. 5.3 Penilaian Tingkat Resiko Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna I Perspektif Konsumen 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Buruknya pencatatan komplain 2. Buruknya tindak lanjut komplain 3. Buruknya hasil indikator kinerja RS 4. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih Sedang Medium Tinggi Besar Mayor Ekstrim Sedang Mayor Tinggi Sedang Minor Moderat 78

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna 5. Buruknya tindak lanjut Monev indikator RS dan terpilih 6. Buruknya pelayanan kesehatantingkat kepuasan pasien Sedang Medium Tinggi Besar Mayor Ekstrim II Perspektif Bisnis Internal 2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu 1. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS 2. Buruknya pencatatan layanan rehabilitasi 3. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi di rehabilitasi 4. Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan Besar Mayor Ekstrim Kecil Minor Rendah Sedang Minor Moderat Sedang Minor Moderat 79

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna rehabilitasi 3 Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu pelayanan 4 Terwujudnya layanan rehab medis, karya dan social yang handal 1 Ketidakmampuan mengelola prioritas kerjasama. 2 Terputusnya jalinan komunikasi 3. Belum adanya regulasi pemerintah tentang kerjasama dengan swasta terutama untuk Alkes. 1. Buruknya pelayanan di RS 2. Buruknya pencatatan layanan Kecil Medium Moderat Sedang Mayor Ekstrim Besar Mayor Ekstrim Besar Mayor Ekstrim Kecil Minor Rendah 80

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna 5 Terwujudnya system manajemen pelayanan terpadu 3. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi 4. Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan 1. Kepatuhan terhadap clinical pathway 2. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan pelayanan terpadu. 3. Terlalu cepatnya perubahan teknologi. Sedang Minor Moderat Sedang Minor Moderat Besar Mayor Ekstrim Sedang Mayor Ekstrim Besar Mayor Ekstrim III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6 Terpenuhinya kompetensi SDM 1. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik teknis maupun manajerial. Kecil Minor Rendah 81

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna 7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM dengan pemantapan sistem BLU 8 Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana 2. Rendahnya kemauan karyawan untuk untuk meningkatkan pengetahuan 1. Terbatasnya pengetahuan dan informasi tentang BLU 2. Terbatasnya dana yang dikelola BLU karena pendapatan RS yang kecil. 3. Belum terpenuhnya system remunerasi yang sesuai dengan harapan karyawan. 1. Buruknya pencatatan inventaris sarana dan prasarana Kecil Medium Moderat Kecil Minor Rendah Sedang Medium Tinggi Besar Mayor Ekstrim Sedang Medium Tinggi 82

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna 2. Rendahnya dana pemeliharaan sarana dan prasarana Sedang Mayor Ekstrim 9 Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit 1. Terbatasnya pengetahuan SDM tentang SIMRS 2. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan system informasi RS yang berbasis SIMRS. 3 Terlalu cepatnya perubahan teknologi SIMRS. Kecil Medium Moderat Sedang Mayor Ekstrim Besar Mayor Ekstrim Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang kemungkinan akan dihadapi selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim. 83

TABEL 5.4 POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO Kemungkinan (Likehood) I. (Kemungkinan Sangat Besar) II. (Kemungkinan Besar) III. (Kemungkinan Sedang) IV. (Kemungkinan Kecil) V. (Kemungkinan sangat Kecil) Tidak Penting 1 Minor 2 Dampak Risiko Medium Mayor 3 d, s, I, j a, c, e, k, p, q, v h, r, t, m, y u, x 4 b, g, o, w l,n Malapetaka 5 5.3 Rencana Mitigasi Risiko Beberapa rencana mitigasi risikol Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang disusun berdasarkan tingkat risiko dan kemungkinan terjadinya serta dampak risiko rencana mitigasi diutamakan untuk mengendalikan risiko yang dapat dikendalikan oleh Rumah Sakit. Diharapkan dengan adanya rencana mitigasi risiko ini, Rumah sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko ekstrim atau tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah. Rencana Mitigasi risiko RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dilihat dalam tabel 10. 84

Tabel 5.5 PENENTUAN RENCANA MITIGASI RISIKO Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab I Perspektif Konsumen 1 Terwujudnya a. Buruknya Sedang Medium Tinggi Diklat bagi Bagian Umum kepuasan stakeholder pencatatan petugas yang komplain menangani komplain, perbaikan SOP b. Buruknya tindak Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Direktur lanjut komplain dan mutu keuangan, koordinasi SDM dan Umum c. Buruknya hasil Sedang Mayor Tinggi Perbaikan Direktur indikator kinerja koordinasi & Utama RS komitmen 85

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator RS dan terpilih f. Buruknya pelayanan kesehatantingkat kepuasan pasien II Perspektif Bisnis Internal 2 Meningkatnya a. Buruknya pelayanan kesehatan pelayanan di RS secara menyeluruh Sedang Minor Moderat Peningkatan mutu pelayanan Sedang Medium Tinggi Perbaikan SOP dan mutu koordinasi Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP dan Peningkatan mutu pelayanan Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP dan peningkatan mutu layanan Direktur pelayanan SPI Direktur Pelayanan Bagian Rehabilitasi 86

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab dan terpadu b. Buruknya pencatatan layanan c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi d. Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan 3 Terwujudnya jalinan a. Ketidakmampuan kerjasama dengan mengelola pemerintah daerah prioritas dan swasta guna kerjasama. Kecil Minor Rendah Perbaikan SOP Bagian Rehabilitasi Sedang Minor Moderat Rekrutmen Direktur SDM/ Utama Peningkatan mutu SDM Sedang Minor Moderat Perencanaan Direktur dan Pengadaan Pelayanan peralatan Kecil Medium Moderat Perbaikan mutu Direktur komunikasi dan Utama kerjasama 87

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab peningkatan mutu b. Terputusnya Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mutu Direktur pelayanan jalinan komunikasi dan Keuangan, SDM komunikasi kerjasama dan Umum c. Belum adanya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan Direktur regulasi kebijakan dan Utama pemerintah regulasi tentang kerjasama kerjasama dengan dengan swasta swasta terutama untuk Alkes. 4 Terwujudnya layanan a. Buruknya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Bagian rehab medis, karya pelayanan dan peningkatan Rehabilitasi dan social yang rehabilitasi di RS mutu layanan handal b. Buruknya Kecil Minor Rendah Perbaikan mutu Direktur pencatatan komunikasi dan Keuangan, layanan kerjasama SDM dan 88

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab rehabilitasi Umum c. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat Rekrutmen Direktur SDM yang sesuai SDM/ Utama kompetensi di Peningkatan rehabilitasi mutu SDM d. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat Perencanaan Direktur alat-alat dan Pengadaan Pelayanan pendukung peralatan pemeriksaan rehabilitasi 5 Terwujudnya system a. Kepatuhan Besar Mayor Ekstrim Diklat bagi Ketua Komite manajemen pelayanan terhadap clinical petugas Medik terpadu pathway b. Terbatasnya Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhan Direktur sarana prasarana sarpras untuk keuangan, 89

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab yang menunjang kegiatan pelayanan terpadu. c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi. III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6 Terpenuhinya a. Terbatasnya kompetensi SDM informasi tentang Diklat baik teknis maupun manajerial. b. Rendahnya kemauan menunjang kegiatan. SDM Umum Besar Mayor Ekstrim Peningkatan Direktur kemampuan keuangan, Petugas IT SDM dan Umum Kecil Minor Rendah Peningkatan Direktur pelatihan SDM Utama sesuai dengan kompentesi yang dibutuhkan Kecil Medium Moderat Motivasi Direktur keuangan, dan 90

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab karyawan untuk SDM dan untuk Umum meningkatkan pengetahuan 7 Meningkatnya a. Terbatasnya Kecil Minor Rendah Peningkatan Direktur motivasi dan pengetahuan dan Mutu SDM Utama komitmen SDM informasi tentang dengan pemantapan BLU sistem BLU b. Terbatasnya dana Sedang Medium Tinggi Peningkatan Direktur yang dikelola BLU pendapatan Utama karena rumah sakit pendapatan RS yang kecil. c. Belum Besar Mayor Ekstrim Perbaikan Direktur terpenuhnya system Utama system remunerasi 91

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab remunerasi yang sesuai dengan harapan karyawan. 8 Terpenuhinya a. Buruknya Sedang Medium Tinggi Diklat bagi Bagian Umum kehandalan sarana pencatatan petugas yang dan prasarana inventaris sarana menangani dan prasarana inventarisasi sarpras dan perbaikan SOP b. Rendahnya dana Sedang Mayor Ekstrim Peningkatan Direktur pemeliharaan alokasi anggaran keuangan, sarana dan pemeliharaan SDM dan prasarana Sarpras Umum 9 Terwujudnya system a. Terbatasnya Kecil Medium Moderat Diklat bagi Direktur informasi manajemen pengetahuan SDM petugas SIMRS Keuangan, 92

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi Dampak Risiko Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung Jawab rumah sakit tentang SIMRS SDM & Umum b. Terbatasnya Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhan Direktur sarana prasarana sarpras untuk keuangan, yang menunjang menunjang SDM dan kegiatan system kegiatan SIMRS Umum informasi RS yang berbasis SIMRS. c. Terlalu cepatnya Besar Mayor Ekstrim Peningkatan Direktur perubahan kemampuan keuangan, teknologi SIMRS. Petugas SIMRS SDM dan Umum 93

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 6.1 Estimasi Pendapatan. Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015-2019 Tabel 1. Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB No Sumber pendapatan Baseline Estimasi Pendapatan (Rp) Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5 1 Dana Pemerintah a. APBN 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992 b. - - - - 2 Dana Masy arakat - - - - a. - - - - b. - - - - 3 Kontribusi Unit Kerja 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660 4 Pemasukan lain-lain TOTAL 40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652 88

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan. 6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. No Jenis Kegiatan Baseline Tahun sekarang Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5 1 Belanja RM 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992 - - - - - - - - - - - - 2 Belanja BLU 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660 TOTAL 40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652 89

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 6.2.2 Anggaran Program Pengembangan Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari: Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 5.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko. Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Tabel 6.3 Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RSB 90