1 13. MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN KONTROL DENGAN STRATEGI (Matching Structure and Control to Strategy) Struktur and Kontrol pada Functional Level Manufacturing * Strategi fungsional umumnya memfokus pada peningkatan efisiensi, mutu, inovasi dan respon pelanggan. Agar dapat mengambil manfaat experience curve secara cepat, karyawan dan pekerjaannya diawasi secara ketat, hierarki terpusat dan tinggi (tall) diterapkan untuk menekan biaya. Unluk meningkatkan efisiensi perusahaan juga menerapkan "behavior dan output controls". Kegiatan distandarisasi termasuk SDM melalui seleksi rekrutmen yang ketat dan pelatihan, proses kerja diprogram dengan teliti, dll. * Dengan penerapan TQM akhir-akhir ini dimana keterlibatan semua karyawan diperlukan, desentralisasi wewenang menjadi keharusan, agar karyawan termotivasi untuk bekerja efisien. Tim kerja dibentuk dan menjadi tumpuan utama pelaksanaan manufaktur. Tim diberi wewenang dan tanggung jawab untuk membuat, melaksanakan, dan meningkatkan prosedur kerja. Kontrol oleh para managers sudah banyak berkurang karena didelegasikan kepada Tim, managers lebih banyak berfungsi sebagai pengarah dan fasilitator. Untuk memotivasi Tim, prestasinya dikaitkan dengan sistem bonus. R & D a Strategi fungsional adalah membangun distinctive competencies untuk inovasi dan teknologi agar mampu menghasilkan produk yang memuaskan pelanggan. Karena itu structure and control systems dari R & D harus didisain agar mendorong koordinasi dan motivasi para ahli untuk berprestasi. Umumnya R & D memiliki struktur yang flat dan terdesentralisasi melalui pembentukan Tim Kerja. Struktur yang flat memberi para ahli kebebasan dan autonomi untuk berinovasi dan desentralisasi mengurangi biaya birokrasi. Selain itu, koordinasi dalam Tim akan lebih mudah dan kultur organisasi lebih cepat ditanamkan. Untuk mendorong prestasi Tim, hasil kerja dikaitkan dengan sistem imbalan baik pada level individu, Tim, maupun perusahaan. Sales * Umumnya memiliki struktur flat dengan 3 level hierarki (Direktur, Manager regional atau produk, dan salespeople); struktur flat sesuai karena selalu tidak mcmerlukan pengawasan langsung dari perusahaan. * Karena sifat pekerjaan dan operasinya sistem kontrol yang umum dipakai ialah output dan behavior controls yang kemudian dikaitkan dengan sistem imbalan guna memotivasi karyawan.
2 Struktur dan Kontrol pada Business Level Tabel 13.1. menyajikan padanan antara struktur organisasi, sistem kontrol, dan stralegi yang dipilih. a. Cost Leadership vs Structure Sasaran strategi yang pokok adalah menurunkan biaya di semua fungsi. Karena itu struktur dan sistem kontrol yang sesuai ialah yang menghindari biaya birokrasi yang tinggi. Dalam praktek, struktur yang sesuai ialah functional structure karena pada struktur ini tingkat diferensiasi dan integrasi cukup rendah. Selain itu, Tim Kerja juga tetap dapat dibentuk pada struktur fungsional. Cost leadership juga lebih sesuai dengan struktur yang sedatar (flat) mungkin untuk mengurangi biaya birokrasi; functional structure memiliki ciri ini. Pembentukan Tim Kerjajuga sering dilakukan. Agar tetap menekan biaya, sistem kontrol yang dinggap paling sesuai ialah output control di setiap fungsi. Pada manufaktur misalnya diterapkan kontrol volume produksi, unit cost, dan mutu yang dikaitkan dengan target dan budget, sementara pada R & D memfokus pada perbaikan proses dan pengurangan biaya produksi. b. Differentiation strategy vs Structure Strategi perusahaan adalah memproduksi beberapa produk, melayani beberapa segmen pasar dan menyesuaikan sifat-sifat produk pada keinginan pelanggan. Karena itu umumnya harus menggunakan struktur yang relatif kompleks, yakni struktur dengan tingkat diferensiasi dan intgrasi yang relatif tinggi (dibanding cost leadership). Agar produknya unik di mata pelanggan perusahaan harus mendisain struktur dan sistem kontrol di seputar sumber keunggulan kompetitif. Misalnya, bila keunggulannya adalah teknologi, struktur dan sistem kontrol harus didisain diseputar R & D. Banyak perusahaan besar menganut matrix structure karena mendorong inovasi dan mempercepat pembuatan produk sementara koordinasi cross-functional tetap dapat dilakukan dengan baik. Satgas atau Tim Kerja umumnya dipakai sebagai integrating mechanisms. Namun matrix structure mengandung banyak masalah operasional dan biaya birokrasi tinggi. Alternatif yang dapat dipakai ialah menggunakan struktur yang lebih sederhana dan murah. Misalnya, bila sumber keunggulan perusahaan adalah pada mutu, dapat dipakai product-team atau geographic structure. Pada product-team structure, setiap product-team dapat memfokus pada produk dan pasar tertentu. Bila perusahaan bersaing di beberapa segmen pasar maka geographic structure cocok untuk dipakai. Sistem kontrol yang umum dipakai ialah behavior control dan pembentukan kultur karena menerapkan sistem kontrol output tidak mudah. Biaya birokrasi struktur dan sistem kontrol untuk implementasi strategi diferensiasi lebih tinggi dibanding cost leadership; namun harga produk juga lebih tinggi sebagai akibatdari diferensiasi. c. Kombinasi Strategi Diferensiasi & Cost Leadership vs Struktur Perusahaan harus menekan biaya khususnya dalam manufaktur dan manajemen material; sementara itu harus membangun keunggulan diferensisi melalui fungsi R & D dan marketing. Struktur yang banyak dipakai adalah product-team structure karena lebih mudah dan murah dibanding matrix structure. Productteam structure juga memungkinkan koordinasi cross-functional yang lebih baik dibanding functional structure.
3 d. Strategi Fokus vs Struktur Strategi fokus menghasilkan produk dengan biaya mahal dan perusahaan harus terus-menerus membangun kompetensi yang unik. Karena itu struktur dan sistem kontrol harus murah tetapi fleksibel untuk membina kompetensi yang unik. Salah satu aspek pengawasan yang penting ialah cost control untuk mencegah biaya produksi yang terlalu mahal. Karena itu, financial control harus betui-betul mendapat perhatian perusahaan. Struktur Global * Pada dasarnya, pilihan struktur dan sistem kontrol untuk bisnis global dipengaruhi oleh 3 faktor utama : a. Keputusan tentang distribusi dan alokasi tanggung jawab dan wewenang antara manager domestik dengan manager internasional sehingga kontrol atas operasi internasional dapat dilakukan secara efektif. b. Pilihan tentang tingkat diferensiasi horisontal yang mengelompokkan operasi internasional dengan operasi domestik agar sumberdaya perusahaan bermanfaat optimal dan kebutuhan pelanggan internasional dapat dipenuhi secara efektif. c. Seleksi mekanisme integrasi dan kultur organisasi yang tepat agar struktur berfungsi efektif. Multidomestic strategy vs Structure Strategi perusahaan untuk respon lokal, perusahaan membentuk unit-unit operasi (divisi) yang semi-autononomous di setiap negara atau bagian dunia agar dapat membuat produk sesuai kebutuhan lokal. Wewenang operasi kemudian didelegasikan kepada manager di setiap negara atau wilayah, karena kantor pusat sangat jauh; struktur yang sesuai ialah global-area structure. Untuk menilai kinerja manager asing biasanya kantor pusat menerapkan output controls seperti rate of return, growth in market share, dan biaya operasi. Hasil evaluasi dipakai untuk memperbandingkan kinerja antar divisi dan membuat keputusan alokasi sumberdaya. Perusahaan yang membuat dan menjual produk yang serupa di beberapa pasar biasanya mengelompokkan menjadi wilayah untuk menyederhanakan koordinasi produk antar negara; misalnya, wilayah Eropa, Pacific Rim, Timur Tengah, dll. Dengan cara ini penerapan behavior control akan menjadi lebih mudah. Antar divisi asing hampir tidak ada kontak satu sama lain; mekanisme integrasi adalah melalui kantor pusat. Masalah utama dengan global-area structure dan multidomestic strategy ialah tingginya biaya produksi karena keharusan menduplikasi kegiatan dan fasilitas. Seiain itu, tidak ada kesempatan tukar-menukar informasi dan pengetahuan dalam konteks global. International strategy vs Structure Strategi internasional menempatkan fungsi R & D dan manufaktur di negara sendiri dan fungsi lain ditempatkan di negara operasi. Umumnya perusahaan yang go international pada awalnya hanya menjual produk yang dibuat di "rumah di pasar internasional. Untuk itu perusahaan hanya perlu menambahkan foreign operations department pada struktur organisasi yang ada dan
4 terus memakai sistem kontrol yang telah berlaku. Bila perusahaan menggunakan functional structure, foreign dept. perlu mengkoordinasi manufaktur, sales, dan R & D sesuai dengan keinginan pasar yang ditangani, tetapi dengan upaya customization minimal. Perusahaan sering juga membentuk cabang di negara lain untuk menangani sales dan distribution dan kemudian menerapkan behavior controls agar kantor pusat selalu menerima laporan perubahan di negara pasar. Perusahaan yang memproduksi dan menjual berbagai produk di berbagai negara umumnya memakai multi-division structure tetapi mengalami masalah dalam transfer produk antar negara. Untuk mengatasinya perusahaan biasanya membentuk divisi international ke dalam struktur yang ada. Manager internasional diberi wewenang dan tanggung jawab koordinasi produksi di dalam negeri dengan pasar internasional; dan mengontrol cabang di negara asing. Global Strategy vs Structure Strategi global menempatkan fungsi manufaktur dan fungsi lain di berbagai lokasi optimal. Perusahaan hams menggunakan struktur yang mampu mengkoordinasi transfer sumberdaya antara kantor pusat dengan divisi di negara asing, dan antar divisi, serta memelihara control pusat atas semua divisi. Struktur yang umum dipakai ialah global product-group structure, seperti pada Figure 13.3. Dengan struktur ini fungsi kantor pusat untuk product-group tertentu dibentuk untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan domestik dan divisi asing yang menangani product-group tersebut. Manager product-group domestik bertanggung jawab untuk mengkoordinasi seluruh kegiatan di negara asing dan memutuskan kegiatan apa yang harus dilakukan di negara mana agar meningkatkan efisiensi. Transnational Strategy vs Structure Strategi transnasional berupaya mencapai respon lokal dan harga relatif murah dengan memusatkan kegiatan tertentu di lokasi optimal dan mendesentralisir fungsi lain. Struktur yang sesuai ialah global-matrix structure (Figure 13.4). Struktur ini memungkinkan reduksi biaya melalui efisiensi sementara diferensiasi dicapai melalui inovasi dan respon pelanggan. Managers di negara asing mengontrol operasi asing dan melalui behavior control melapor kepada divisi personil di rumah. Struktur ini memungkinkan : fleksibilitas tinggi divisi di rumah mendapal informasi akurat transfer iptek antar negara pembentukan kultur global koordinasi produksi dan pasar berbagai negara terciptanya matrix in mind yakni network informasi yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan skills dan keunggulan personil secara global. Mekanisme integrasi yang banyak dipakai dewasa ini ialah on-line teleconferencing system, E-mail, dan global intranets.
5 Struktur dan kontrol pada Corporate Level * Manager harus memilih struktur organisasi yang memungkinkan pengoperasian beberapa bisnis secara efisien. Struktur yang umum dipakai ialah multi-divisional structure, karena setiap bisnis (divisi) memerlukan semua fungsi untuk beroperasi efisien sementara kantor korporasi diperlukan untuk mengendalikan semua bisnis untuk mcncapai tujuan korporasi. * Unrelated diversification tidak ada hubungan antar divisi mudah dikelola dan biaya birokrasi rendah sistem kontrol yang dipakai biasanya adalah financial control, misalnya pencapaian target ROI. * Related diversification berbagai divisi memanfaatkan bersama resource perusahaan, misalnya, R & D, sales force, dll. sulit dikelola dan biaya birokrasi tinggi sistem kontrol finansial sulit per divisi, lebih cocok memakai behavior kontrol dibarengi dengan pembentukan kultur perusahaan. mekanisme integrasi yang umum dipakai ialah pembentukan integrating team. * Vertical integration sangat membutuhkan koordinasi yang baik antar bisnis dan kontrol pusat atas semua bisnis. struktur yang sesuai ialah multi-divisional stucture. sistem kontrol yang umum ialah financial and behavior controls. mekanisme integrasi yang banyak dipakai ialah satgas atau team, atau liaison personel.