Proses adalah bagaimana keputusan dibuat dan pekerjaan dilakukan di suatu perusahaan.
|
|
- Hengki Sasmita
- 6 tahun lalu
- Tontonan:
Transkripsi
1
2 A. Organizational Architecture Organizational architecture adalah totalitas sebuah organisasi perusahaan, termasuk struktur formal organisasi, sistem pengawasan dan insentif, proses, budaya organisasi, dan manusia. Yang kita maksud dengan organizational structure adalah: pertama, divisi normal dari organisasi ke dalam subunit seperti divisi produk, operasi nasional, dan fungsi; kedua, lokasi dari tanggung jawab pengambilan keputusan di dalam struktur tersebut (seperti terpusat atau terdesentralisasi); dan ketiga, penerapan mekanisme yang terintegrasi untuk mengkoordinasikan aktivitas subunit, termasuk tim cross-functional dan panitia panregional. Sistem control adalah metric yang digunakan untuk mengukur performa subunit dan membuat penilaian mengenai seberapa baik manager mengelola subunit tersebut. Insentif adalah alat yang digunakan untuk menghargai perilaku manajerial yang sesuai dan sangat terikat dengan metric performa. Proses adalah bagaimana keputusan dibuat dan pekerjaan dilakukan di suatu perusahaan. Budaya organisasional merujuk kepada norma dan sistem nilai yang dibagi di antara pegawai perusahaan. Manusia merujuk kepada tidak hanya pegawai organisasi, namun juga strategi yang digunakan untuk merekrut, mengkompensasi, dan mempertahankan orang-orang tersebut. B. Struktur Organisasional Struktur organisasional dapat dibagi menjadi tiga dimensi yakni (1) diferensiasi vertical yakni merujuk kepada lokasi dari tanggung jawab pengambilan keputusan di dalam suatu struktur, (2) diferensiasi horizontal yang merujuk kepada divisi formal dari organisasi ke dalam subunits, dan (3) mekanisme integrasi yang merupakan mekanisme untuk mengkoordinasi subunit. 1. Diferensiasi Vertikal: Sentralisasi dan Desentralisasi
3 Diferensiasi vertical perusahaan menunjukkan bagaimana kekuatan pengambilan keputusan terletak dalam hierarkinya. a. Argumen untuk sentralisasi: -Sentralisasi dapat memfasilitasi koordinasi -Sentralisasi dapat membantu memastikan bahwa keputusan yang dibuat konsisten dengan tujuan perusahaan -Dengan mengkonsentrasikan kekuatan dan otoritas pada satu individu atau tim manajemen, sentralisasi dapat memberi manajer level atas kemudahan dalam membuat perubahan mayor dalam perusahaan -Sentralisasi dapat mencegah duplikasi aktivitas yang terjadi ketika aktivitas yang serupa dilakukan oleh berbagai macam subunit dalam suatu organisasi. b. Argumen untuk desentralisasi: -Manajemen atas dapat mempunyai waktu untuk fokus dalam isu yang kritikal dengan mendelegasikan isu yang lebih rutin kepada manajer tingkkat bawah dan menengah -Ilmuwan telah lama berpendapat bahwa orang akan lebih termotivasi untuk bekerja ketika mereka memiliki kebebasan yang lebih besar terhadap pekerjaannya -Desentralisasi memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar respon terhadap perubahan lingkungan yang lebih cepat karena keputusan tidak harus menunggu dari tingkat atas -Desentralisasi dibuat oleh individu yang diasumsikan untuk memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan dengan manajer di level atas sehingga keputusan yang dibuat juga akan menjadi lebih baik -Desentralisasi dapat meningkatkan control c. Strategi dan Sentralisasi dalam Bisnis Internasional Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi tidaklah absolut. Terkadang perusahaan harus memilih sentralisasi untuk beberapa keputusan dan memilih desentralisasi untuk yang lainnya, tergantung dengan jenis keputusan dan strategi perusahaan. Keputusan tergantung dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, pengeluaran keuangan yang utama, tujuan finansial, dan isu legal yang secara umum tersentralisasi kepada pusat perusahaan. Namun, keputusan yang terkait dengan operasional seperti yang terkait dengan produksi, pemasaran, R&D dan SDM bisa tersentralisasi atau terdesentralisasi tergantung strategi perusahaan. Ketika perusahaan memilih strategi standardisasi global, perusahaan harus memutuskan bagaimana untuk menyebarkan aktivitas penciptaan nilai yang beraneka ragam di seluruh dunia sehingga lokasi dan pengalaman perekonomian dapat direalisasikan. Pimpinan perusahaan harus membuat keputusan mengenai di mana melokasikan R&D, produksi, pemsaran, dan lain-lain. Ditambah lagi, aktivitas penciptaan nilai yang menyebar tersebut harus terkoordinasi. Semua ini menciptakan tekanan untuk memilih sentralisasi terhadap beberapa keputusan operasi. Sebaliknya, penekanan terhadap responsifitas local dalam perusahaan yang menerapkan strategi lokalisasi menciptakan tekanan yang kuat untuk mendesentralisasikan keputusan operasi kepada anak perusahaan di luar negeri. Perusahaan yang menerapkan strategi internasional juga cenderung menjaga
4 pengawasan yang tersentralisasi terhadap kompetensi intinya dan mendesentralisasikan keputusan lain kepada anak perusahaan di luar negeri. Umumnya, perusahaan semacam itu mensentralisasikan control terhadap R&D di negara asalnya namun mendesentralisasikan keputusan operasi kepada anak perusahaan di luar negeri. Sehingga, meskipun produk dikembangkan di negara asal, manager di berbagai negara memiliki peran yang signifikan dalam memformulasikan strategi untuk memasarkan produk-produk tersebut dalam pengaturan tertentu. Situasi untuk perusahaan yang menerapkan strategi transnasional lebih kompleks. Kebutuhan untuk merealisasikan lokasi dan pengalaman kurva perekonomian membutuhkan control tersentralisasi dalam banyak keputusan operasi, khususnya untuk pemasaran, kepada anak perusahaan di luar negeri. Sehingga, dalam perusahaan yang menerapkan strategi transnasional, beberapa keputusan operasi secara relative tersentralisasi, sedangkan yang lainnya relative terdesentralisasi. Di samping itu, pembelajaran global yang berdasarkan transfer kemampuan multi-arah di antara anak perusahaan, dan antara anak perusahaan dengan perusahaan pusat, adalah fitur utama dari perusahaan yang menerapkan strategi multinasional. 2. Diferensiasi Horisontal: Desain Struktur Diferensiasi horizontal terkonsentasi dengan bagaimana perusahaan memutuskan untuk membagi dirinya ke dalam sub-unit. Keputusan tersebut pada umumnya dibuat berdasarkan dari fungsi, jenis bisnis, atau area geografis. a. Struktur Perusahaan Domestik Kebanyakan perusahaan mulai tanpa struktur yang formal dan dijalankan oleh satu orang pengusaha atau kelompok kecil dari individu. Semakin perusahaan tersebut berkembang,
5 permintaan manajemen menjadi terlalu besar bagi individu atau tim kecil sehingga dalam titik ini organisasi dipecah ke dalam fungsi-fungsi merefleksikan aktivitas penciptaan nilai perusahaan. Diferensiasi horizontal lebih lanjut bisa jadi dibutuhkan apabila perusahaan secara signifikan mendiversifikasikan penawaran produknya, yang yang membawa perusahaan ke dalam area bisnis yang berbeda. Permasalahan terkait dengan koordinasi dan pengawasan muncul ketika area bisnis yang berbeda dikelola di dalam framework struktur fungsional. Untuk suatu hal, ini menjadi susah untuk mengidentifikasi profitabilitas untuk setiap area bisnis yang berbeda. Selain itu, cukup sulit untuk menjalankan departemen fungsional, seperti produksi atau pemasaran, apabila departemen tersebut mengawasi aktivitas penciptaan nilai dari beberapa area bisnis. Untuk mengatasi permasalahan dari koordinasi dan control, dalam tahap ini kebanyakan perusahaan berpindah kepada struktur divisional produk. Dengan struktur divisional produk, masing-masing divisi bertanggungjawab untuk lini produk yang berbeda. b b b. Divisi Internasional Ketika perusahaan memulai untuk berekspansi ke luar negeri, mereka seringkali mengelompokkan semua aktivitas internasionalnya ke dalam divisi internasional. Hal ini cenderung menjadi kasus bagi perusahaan yang diorganisir dengan basis fungsi dan untuk perusahaan yang diorganisir dengan basis divisi produk. Tidak peduli dengan struktur domestic perusahaan, divisi internasionalnya cenderung untuk diorganisir berdasarkan geografis. Masalah kemudian muncul karena kurangnya koordinasi antara operasi domestic dan luar neger, yang mana terisolasi satu sama lain dalam bagian terpisah dari hierarki structural sehingga banyak perusahaan yang melanjutkan usahanya untuk berekspansi secara internasional tidak menggunakan struktur ini dan lebih memilih untuk mengadopsi struktur worldwide yang akan dijelaskan setelah ini.
6 c. Struktur Area Worldwide Struktur area worldwide cenderung untuk menguntungkan bagi perusahaan dengan tingkat diversifikasi rendah dan fungsi yang berbasis struktur domestic. Di bawah struktur ini, dunia dibagi ke dalam area-area geografis. Setiap area cenderung memiliki otonomi yang tinggi dengan aktivitas penciptaan nilainya sendiri. Kewenangan operasi dan keputusan strategis terkait dengan masing-masing aktivitas ini umumnya terdesentralisasi terhadap masing-masing area, dengan kantor pusat mempertahankan otoritas terhadap keseluruhan arahan strategis perusahaan dan control finansial. Struktur ini memfasilitasi responsifitas local. Karena tanggung jawab pembuatan keputusan terdesentralisasi, masing-masing area dapat mengkustomisasi penawaran produk, strategi pemasaran, dan strategi bisnis terhadap kondisi local. Namun demikian, struktur ini mendukung fragmentasi organisasi ke dalam entitas dengan otonomi yang tinggi. Hal ini dapat membuat transfer kompetensi inti dan kemampuan antara area dan untuk merealisasikan lokasi serta kurva pengalaman menjadi sulit. Dengan kata lain, struktur ini konsisten dengan strategi lokalisasi namun dapat menjadi sulit untuk merealisasikannya apabila diasosiasikan dengan standardisasi global. Perusahaan yang memiliki struktur dengan basis seperti ini dapat menghadapi masalah yang signifikan apabila responsifitas local kurang kritikal dibanding mengurangi biaya atau mentransfer kompetensi inti untuk membentuk keunggulan kompetitif. d. Struktur Produk Divisional Worldwide Struktur produk divisional worldwide cenderung untuk diadposi oleh perusahaan yang terdiversifikasi, dan memiliki struktur domestic yang berbasis kepada divisi produk.
7 Struktur ini menyajikan konteks organisasional yang memperkuat konsolidasi aktivitas penciptaan nilai di lokasi konci yang dibutuhkan untuk merealisasikan lokasi dan kurva perekonomian. Struktur ini juga memfasilitasi transfer kompetensi inti di dalam suatu operasi divisi di seluruh dunia dan perkenalan yang simultan mengenai produk baru di seluruh dunia. Masalah utama dari struktur ini adalah keterbatasan bagi country manager, karena mereka dipandang sebagai sub dari manager divisi. Hal ini dapat berdampak pada kurangnya responsifitas local. d. Struktur Global Matriks Dalam struktur matriks global, diferensiasi horizontal memproses dua dimensi: divisi produk dan area geografis. Filosofinya adalah bahwa tanggung jawab untuk keputusan operasi terhadap produk tertentu harus dibagikan oleh divisi produk dan berbagai area dari perusahaan. Realitas dari struktur matriks global adalah seringkali struktur ini tidak bekerja sebaik yang diprediksikan oleh teori. Dalam praktiknya, matriks ini seringkali membingungkan. Kebutuhan untuk mendapatkan satu area dan sebuah divisi produk untuk mencapai keputusan dapat memperlambat pembuatan keputusan dan membuat organisasi yang tidak fleksibel tidak dapat merespon dengan cepat terhadap pasar untuk berpindah atau berinovasi. Struktur dualhierarki dapat memicu konflik. Karena masalah- masalah tersebut, banyak perusahaan yang menerapkan strategi transnasional telah mencoba untuk membangun struktur matriks yang fleksibel lebih berdasarkan kepada jaringan pengetahuan manajemen bisnis, dan budaya serta visi yang dibagikan, dibandingkan dengan pengaturan hierarkikal yang kaku. 3. Mengintegrasikan Mekanisme a. Strategi dan Koordinasi dalam Bisnis Internasional Kebutuhan untuk koordinasi lebih besar untuk perusahaan yang menerapkan strategi internasional dan mencoba untuk mendapatkan keuntungan dari transfer kompetensi inti dan kemampuan di antara unit di negara asal dan luar negeri. Koordinasi dibutuhkan untuk mendukung hal tersebut. Kebutuhan akan koordinasi juga besar untuk perusahaan yang mencoba untuk mendapatkan keuntungan dari lokasi dan kurva perekonomian, yakni, perusahaan yang menerapkan strategi standardisasi global. Kebutuhan untuk koordinasi paling dibutuhkan di perusahaan transnasional, yang mana secara simultan mengejar lokasi dan kurva penrekonomian, responsifitas local, dan transfer
8 kompetensi local dan kemampuan multi-arah di antara seluruh subunit perusahaan. Sesuai dengan strategi standardisasi global, koordinasi dibutuhkan untuk memastikan arus produk yang baik melalui rantai nilai global. Sesuai dengan stratgei internasional, koordinasi dibutuhkan untuk memastikan transfer kompetensi inti kepada subunit. Namun, tujuan transnasional yakni mencapai transfer multiarah dari kompetensi membutuhkan koordinasi yang jauh lebih besar daripada perusahaan yang menerapkan strategi internasional. Selain itu, strategi transnasional memerlukan koordinasi antara subunit di luar negeri dan aktivitas penciptaan nilai perusahaan yang tersebar secara global untuk memastikan bahwa semua penawaran produk dan strategi pemasaran cukup terkustomisasi dengan kondisi local. b. Hambatan Koordinasi Manager dari subunit yang beraneka ragam memiliki orientasi yang berbeda, salah satunya disebabkan karena mereka memiliki tugas yang berbeda. Contohnya, manager produksi pada umumnya berfokus kepada isu produksi seperti utilisasi kapasitas, control biaya, dan control kualitas, sedangakan manajer pemasaran berfokus kepada isu pemasaran seperti pricing, promosi, distribusi dan market share. Perbedaan-perbedaan tersebut dapat menghambat komunikasi di antara manager. Dapat juga terjadi kurangnya respek di antara subunit yang ada, yang mana lebih jauh lagi dapat menghambat komunikasi yang dibutuhkan untuk mencapai kooperasi dan koordinasi. Selain itu, perbedaan dalam orientasi subunit juga dapat muncul dari tujuan mereka yang berbeda Formal Integrating Mechanisms Mekanisme Mengintegrasikan Formal Mekanisme formal yang digunakan untuk mengintegrasikan subunit yang bervariasi dalam kompleksitas dari kontak langsung yang sederhana and emiliki peran sebagai penghubung, untuk tim, untuk struktur matriks (seefigure 13,9). Secara umum, semakin besar kebutuhan untuk koordinasi, semakin kompleks formal integrating mechanisms yang diperlukan. How Can Suunits Be Integrated? a. Terlepas dari jenis struktur, perusahaan perlu mekanisme untuk mengintegrasikan subunit b. Perlunya koordinasi adalah terendah dalam perusahaan dengan strategi lokalisasi dan tertinggi di perusahaan transnasional. c. Koordinasi dapat menjadi rumit oleh perbedaan orientasi subunit dan tujuan d. Simplest formal integrating mechanisms, kontak langsung antara manajer subunit, diikuti oleh penghubung
9 e. Tim sementara atau permanen yang terdiri dari individu-individu dari masing-masing subunit adalah tingkat berikutnya integrasi resmi f. Yang pada akhirnya struktur matriks memungkinkan untuk semua peran yang akan mengintegrasikan peran. Informal integrating mechanisms a. Banyak perusahaan menggunakan mekanisme mengintegrasikan resmi b. a Knowledge network merupakan jaringan untuk transmisi informasi dalam sebuah organisasi yang tidak didasarkan pada kontak informal antara manajer dan sistem informasi yang terdistribusi. 1. saluran non-birokrasi untuk pengetahuan mengalir 2. harus merangkul sebanyak mungkin manajer dan manajer harus mematuhi seperangkat norma dan nilainilai yang menimpa berbeda orientasi subunit
10 What Are The Different Types Of Control Systems? 1. Personal Kontrol - personal contact dengan bawahan * yang paling banyak digunakan di perusahaan kecil 2. Kontrol birokrasi sebuah system dari aturan dan prosedur yang mengarahkan tindakan subunit *anggaran dan aturan belanja modal 3. Control Output - menetapkan tujuan untuk subunit demi mencapai tujuan tersebut dan mengekspresikan dalam hal metrik kinerja yang obyektif * membandingkan kinerja aktual terhadap target dan intervensi selektif untuk mengambil tindakan korektif 4. Kontrol budaya - ada ketika karyawan "buy intp" norma-norma dan sistem nilai perusahaan * budaya yang kuat menyiratkan kurang perlu untuk bentuk lain dari control What Are Incentive Systems? Insentif merupakan perangkat yang digunakan untuk menghargai perilaku. Informasi terkait : *biasanya terkait erat dengan metrik kinerja yang digunakan untuk kontrol keluaran *harus bervariasi tergantung pada karyawan dan sifat pekerjaan yang dilakukan *harus mempromosikan kerjasama antara manajer dalam sub-unit *harus mencerminkan perbedaan nasional di lembaga dan budaya *dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan What Is Performance Ambiguity? Kinerja ambiguitas ada ketika penyebab kinerja yang buruk subunit ini tidak jelas
11 Informasi terkait : *adalah umum ketika kinerja subunit adalah tergantung pada kinerja subunit lainnya *adalah terendah dalam perusahaan dengan strategi lokalisasi *lebih tinggi di perusahaan-perusahaan internasional *masih lebih tinggi di perusahaan dengan strategi standardisasi global tertinggi di perusahaan transnasional. What Is The Link Between Control, Incentives, And Strategy? What Are Processes? Proses mengacu pada cara di mana keputusan dibuat dan pekerjaan dilakukan Informasi terkait : * banyak proses melintasi batas-batas nasional maupun batas-batas organisasi * proses dapat dikembangkan di mana saja dalam jaringan operasi global suatu perusahaan * mekanisme mengintegrasikan formal dan informal dapat membantu proses memanfaatkan perusahaan. What Is Organizational Culture?
12 Budaya organisasi adalah nilai dan norma-norma, dimana seluruh karyawan yang ada didorong untuk mengikutinya *Berkembang dari : a. pendiri dan pemimpin penting b. sosial budaya nasional c. sejarah perusahaan d. keputusan yang mengakibatkan kinerja tinggi Budaya organisasi dapat dipertahankan melalui perekrutan dan promosi praktek, strategi reward, proses sosialisasi, strategi komunikasi. Di samaping itu, Budaya organisasi cenderung berubah sangat lambat. Manajer di perusahaan dengan "kuat" berbagi budaya satu set yang relatif konsisten terhadap nilai-nilai dan norma-norma yang memiliki dampak yang jelas pada cara suatu pekerjaan itu dilakukan Budaya "yang kuat" itu tidak selalu baik, tidak dapat menyebabkan kinerja tinggi dan dapat bermanfaat pada satu titik, tetapi tidak pada yang lain. Dengan kata lain, Perusahaan dengan budaya adaptif memiliki kinerja tertinggi What Is The Link Between Strategy And Architecture?
13 1. Perusahaan mengejar fokus strategi lokalisasi untuk respon lokal Informasi terkait : * mereka tidak memiliki kebutuhan tinggi untuk mengintegrasikan mekanisme * ambiguitas kinerja dan biaya kontrol cenderung rendah. * struktur daerah di seluruh dunia umum 2. Perusahaan mengejar strategi internasional, menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi inti dari rumah ke anak perusahaan asing Infromasi terkait : * kebutuhan untuk kontrol moderat * kebutuhan untuk mengintegrasikan mekanisme moderat * kinerja ambiguitas relatif rendah dan begitu juga biaya pengendalian * struktur divisi produk di seluruh dunia adalah umum 3. Perusahaan melakukan strategi standarisasi fokus global pada realisasi lokasi dan pengalaman pada kurva ekonomi. Informasi terkait : * markas mempertahankan kontrol atas sebagian besar keputusan * kbutuhan untuk mekanisme mengintegrasikan tinggi * budaya organisasi yang kuat didorong * divisi produk di seluruh dunia adalah umum 4. Perusahaan melakukan strategi transnasional fokus pada bersamaan mencapai lokasi dan pengalaman kurva ekonomi, respon lokal, dan pembelajaran global Informasi terkait : * beberapa keputusan yang terpusat dan lain desentralisasi * perlunya koordinasi dan biaya kontrol yang tinggi
14 * Susunan mekanisme mengintegrasikan formal dan informal digunakan * budaya yang kuat didorong * struktur matriks yang umum How Are The Environment, Strategy, Architecture And Performance Related? Untuk sebuah perusahaan untuk sukses 1. Strategi perusahaan harus konsisten dengan lingkungan di mana perusahaan beroperasi 2. Arsitektur organisasi perusahaan harus konsisten dengan strategi Informasi terkait : perusahaan perlu mengubah arsitektur mereka untuk mencerminkan perubahan dalam lingkungan di mana mereka beroperasi dan strategi mereka mengejar. How Can Firms Implement Organizational Change? Untuk menerapkan perubahan organisasi 1. Mencairkan organisasi melalui terapi kejut * membutuhkan mengambil tindakan berani seperti penutupan pabrik atau reorganisasi struktur dramatis 2. move the organization ke negara baru melalui perubahan proaktif dalam arsitektur * membutuhkan perubahan besar dan cepat dalam arsitektur organisasi sehingga pertandingan yang diinginkan postur strategis baru. 3. Membekukan organisasi di negara baru * membutuhkan karyawan disosialisasikan ke dalam cara baru dalam melakukan sesuatu. Organisasi bisa sulit untuk berubah karena a. distribusi yang ada kekuasaan dan pengaruh b. budaya saat ini
15 c. prasangka manajer tentang model bisnis yang tepat atau paradigma d. kendala kelembagaan
Desain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi
Modul ke: Desain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational
Lebih terperinciDesain Struktur Organisasi: Kewenangan dan Pengendalian
Modul ke: Desain Struktur Organisasi: Kewenangan dan Pengendalian Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational
Lebih terperinci13. MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN KONTROL DENGAN STRATEGI (Matching Structure and Control to Strategy)
1 13. MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN KONTROL DENGAN STRATEGI (Matching Structure and Control to Strategy) Struktur and Kontrol pada Functional Level Manufacturing * Strategi fungsional umumnya memfokus pada
Lebih terperinciDesain Organisasi dan Strategi dalam Mengubah Lingkungan Global
Modul ke: Desain Organisasi dan Strategi dalam Mengubah Lingkungan Global Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational
Lebih terperinciTantangan Dasar Desain Organisasi
Modul ke: Tantangan Dasar Desain Organisasi Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational Theory, Design,
Lebih terperinciMATERI 5 MANAJEMEN DAN ORGANISASI
MATERI 5 MANAJEMEN DAN ORGANISASI Terdapat berbagai batasan pada definisi manajemen proyek tergantung pada proyek apa yang diberi penekanan. Bila digolongkan pada pendekatan sistem akan menjadi maka manajemen
Lebih terperinciSTRUKTUR ORGANISASI. deden08m.com 1
Materi 11 STRUKTUR ORGANISASI deden08m.com 1 LIMA STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL 1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure) 2. Struktur Organisasi Fungsional 3. Struktur Organisasi
Lebih terperinci11. STRUKTUR ORGANISASI
1 11. STRUKTUR ORGANISASI Dosen: Prof Ir Rudy C Tarumingkeng, PhD Fungsi organisasi adalah mengembangkan strategi pencapaian keunggulan kompetitif dengan penciptaan nilai, melalui peningkatan: efisiensi,
Lebih terperinciBy: IDA NURNIDA. School of Communication &
By: IDA NURNIDA APAKAH STRUKTUR ORGANISASI ITU? Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai: How task are allocated, who report to whom, and the formal coordinating mechanisms and interactions pattern
Lebih terperinciStrategi & Pola Pertumbuhan Struktur
1 Pertemuan ke-7 struktur organisasi Definisi Stuktur Organisasi pengorganisasian terdiri dari 5 (lima) langkah Ada enam unsur kunci struktur organisasinya. dalam Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur merancang
Lebih terperinciBAB 7 PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI
BAB 7 PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI Pengorganisasian Pengorganisasian (organizing) adalah suatu proses mengatur SDM dan sumber daya lainnya dalam menjalankan strategi perusahaan untuk mencapai
Lebih terperinciOrganizational Theory & Design
Modul ke: Organizational Theory & Design Desain Organisasi Fakultas PASCA FEB Dr. Adi Nurmahdi MBA Program Studi MM www.mercubuana.ac.id PENGORGANISASIAN : STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI Pengorganisasian
Lebih terperinci7. STRUKTUR DAN ANATOMI ORGANISASI
7. STRUKTUR DAN ANATOMI ORGANISASI Elemen struktur organisasi Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain: 1. Spesialisasi pekerjaan. Sejauh
Lebih terperinciMengelola Teknologi Informasi Enterprise dan Teknologi Informasi Global
Mengelola Teknologi Informasi Enterprise dan Teknologi Informasi Global Internetworked e-business versus conventional organization Struktur organisasi Sebelum E-Organization Hirarki Perintah dan kontrol
Lebih terperinciID No EQUIS Input Proses Output Predecessors. Membuat Visi. 3 N/A Membuat Misi 2
ID No EQUIS Input Proses Output Predecessors 1 N/A Perencanaan Visi, Misi, Nilai 2 1.d.2 Daftar pemegang kepentingan, deskripsi organisasi induk, situasi industri tenaga kerja, dokumen hasil evaluasi visi
Lebih terperinciSTRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI IKA RUHANA
STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI IKA RUHANA STRUKTUR ORGANISASI Terry (1986) menyatakan: Pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubungan-hubungan yang efektif antara orang-orang, sehingga mereka dapat
Lebih terperincisemakin besar dan menuntut pendelegasian keputusan yang lebih banyak, tidak jarang pemilik sekaligus pengelola tersebut merasa enggan.
BAB I PENDAHULUAN I. 1 Latar Belakang Organisasi atau perusahaan yang telah didirikan tentunya harus membentuk struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat kerja, tetapi juga jelas organisasi
Lebih terperinciMODUL PERKULIAHAN ORGANIZATION THEORY AND DESIGN POKOK BAHASAN : Struktur organisasi. Tatap Muka Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
MODUL PERKULIAHAN ORGANIZATION THEORY AND DESIGN POKOK BAHASAN : Struktur Organisasi Fakultas Pascasarjana Program Studi Magister Manajemen Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh 09 35008 Abstract Kompetensi
Lebih terperinciPengantar Manajemen & Bisnis
Modul ke: 08Fakultas Ariefah Ilmu Komputer Pengantar Manajemen & Bisnis Mengorganisasikan Perusahaan Bisnis Rachmawati Program Studi Sistem Informasi Bagian Isi 1. Elemen-elemen yang mempengaruhi struktur
Lebih terperinciMATERI 2 KONSEP RENCANA STRATEGIS PERUSAHAAN
MATERI 2 KONSEP RENCANA STRATEGIS PERUSAHAAN 2.1. Pendahuluan Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan,
Lebih terperinciYuniawan Heru S.
Yuniawan Heru S http://yuniawan.blog.unair.ac.id yuniawan@unair.ac.id Mengapa Organisasi Didirikan? Meningkatkan spesialisasi & Divisi Pegawai Memanfaatkan Teknologi Memungkinkan Orang Lain untuk Bergabung
Lebih terperinciMateri Minggu 10. Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan
M a n a j e m e n S t r a t e g i k 77 Materi Minggu 10 Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan 10.1 Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan
Lebih terperinciPerencanaan Strategis Pengendalian Manaajemen Pengendalian Operasi
Oleh: Bambang Moertijoso Manajemen sebagai proses atau kegiatan yang menjelaskan apa yang dilakukan manajer pada operasional organisasi mereka untuk merencanakan, meng organisasikan, memprakarsai, mengendalikan
Lebih terperinciSchool of Communication & Business Telkom University
Week-9 by Ida Nurnida PRINSIP DASAR KONFIGURASI ORGANISASI STRUKTUR SEDERHANA BIROKRASI MESIN BIROKRASI PROFESIONAL STURKTUR DIVISIONA ADHOCRACY Seperti sidik jari: Tidak ada struktur organisasi yang sama
Lebih terperinciFungsi PENGORGANISASIAN. Eni Widiastuti
Fungsi PENGORGANISASIAN Eni Widiastuti PENGERTIAN Pengorganisasian :langkah untuk menetapkan, menggolong-golongkan dan mengatur berbagai macam kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan wewenang dan pendelegasian
Lebih terperinciANDRI HELMI M, SE., MM MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL
ANDRI HELMI M, SE., MM MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL 1 STRATEGI OPERASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL Manajemen Operasional di lingkungan global dan pencapaian keunggulan kompetitif melalui operasional 2 APA
Lebih terperinciStruktur dan Desain Organisasi. Kelompok 1 : Ade Febriany Cindy Yusman Ismi Nurhasanah Muhammad Aly Al-Husaini Puteri Prayakanza
Struktur dan Desain Organisasi Kelompok 1 : Ade Febriany Cindy Yusman Ismi Nurhasanah Muhammad Aly Al-Husaini Puteri Prayakanza Pengertian Struktur dan Struktur Organisasi Struktur adalah cara sesuatu
Lebih terperinciStrategi Organisasi, Struktur Proyek, Budaya Proyek
Modul ke: Strategi Organisasi, Struktur Proyek, Budaya Proyek Fakultas 02Deva Prudensia Setiawan, S.T., M.M. Ekonomi & Bisnis Program Studi Manajemen Manajemen Proyek Isi Manajemen Proyek Organisasional
Lebih terperinciPERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI
PERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi bersifat unik, tidak ada organisasi yang mempunyai struktur yang sama persis dengan yang lain. Namun mereka dapat diklasifikasikan menurut kesamaan elemennya
Lebih terperinciBAB II URAIAN TEORITIS. Liza (2006) melakukan penelitian yang berjudul Peranan Struktur
BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu Liza (2006) melakukan penelitian yang berjudul Peranan Struktur Organisasi dalam Meningkatkan Efektivitas Kerja Pada Perusahaan Mandala Airlines Perwakilan
Lebih terperinciJenis dan Bentuk Perubahan Organisasi
Modul ke: Jenis dan Bentuk Perubahan Organisasi Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational Theory, Design,
Lebih terperinciMateri Kuliah Manajemen Konstruksi Dosen: Emma Akmalah, Ph.D. Pendahuluan
Materi Kuliah Manajemen Konstruksi Dosen: Emma Akmalah, Ph.D. Pendahuluan Secara umum, yang dimaksud dengan mengorganisir adalah mengatur sumber daya perusahaan atau proyek dalam suatu gerak yang harmonis
Lebih terperinciSetelah mempelajari bab ini, anda seharusnya mampu untuk:
2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15 1 L E A R N I N G O B J E C T I V E S Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya mampu untuk: 1. Mengidentifikasi enam unsur kunci yang mendefinisikan
Lebih terperinciMANAJEMEN UMUM. BAB 5 Wewenang, Delegasi dan Desentralisasi
Stevianus SE MM MANAJEMEN UMUM BAB 5 Wewenang, Delegasi dan Desentralisasi A. Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh D. Delegasi Wewenang B. Struktur Lini dan Staf E. Sentralisasi Versus Desentralisasi
Lebih terperinciOleh. Dr. Zainuddin Iba, SE., M.M 29 November 2017 BAHAN AJAR M S D M. Bagian 6 SDM INTERNASIONAL
BAHAN AJAR M S D M Oleh Dr. Zainuddin Iba, SE., M.M 29 November 2017 Bagian 6 SDM INTERNASIONAL A. Pendahuluan 1. Penanggulangan Masalah SDM Internasional 2. Masalah Keragaman Gugus Kerja 3. Kesadaran
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Rekayasa Ulang Proses Bisnis Hammer dan Champy (1995, hal 27-30) mengatakan bahwa Rekayasa Ulang adalah pemikiran ulang secara fundamental dan perancangan ulang secara radikal
Lebih terperinciSTRUKTUR DAN ANATOMI ORGANISASI
STRUKTUR DAN ANATOMI ORGANISASI Elemen struktur organisasi Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain: 1. Spesialisasi pekerjaan. Sejauh
Lebih terperinciTUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DISUSUN OLEH: MUHAMAD RUBBY (070503170) NAZMI N.A (070503182) IHSAN FADIL (070503196) ANDREW MARIO (070503204) SILVIA SEMBIRING (070503205) LEO BENNY (070503208) FAKULTAS
Lebih terperinciLEADERSHIP OF CARLOS GHOSN AT NISSAN Oleh: Ariefka Sari Dewi, M.B.A. Nissan Automobile merupakan perusahaan manufaktur kendaraan (mobil) yang
LEADERSHIP OF CARLOS GHOSN AT NISSAN Oleh: Ariefka Sari Dewi, M.B.A. Nissan Automobile merupakan perusahaan manufaktur kendaraan (mobil) yang terletak di Jepang. Pada 1990, Nissan mengalami keberhasilannya
Lebih terperinciTujuan pembelajaran:
Tujuan pembelajaran: 1. Mengidentifikasi konsep-konsep teori manajemen dan memahami bagaimana konsep-konsep dapat membantu pemimpin dan manajer menjadi lebih baik 2. Mengelola olahraga, mendefinisikan
Lebih terperinciMateri 8. deden08m.com 1
Materi 8 STRATEGI BISNIS deden08m.com 1 Melihat Keuntungan Persaingan 1) Strategi biaya rendah 2) Strategi membuat perbedaan 3) Strategi berbasis kecepatan 4) Fokus Pasar deden08m.com 2 Ø Strategi Biaya
Lebih terperinciInternal Assessment. The Nature of an Internal Audit. Chapter 4
Chapter 4 Internal Assessment Bab ini berfokus mengidentifikasi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan suatu perusahaan dalam area fungsional dalam bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi,
Lebih terperinciStruktur Organisasi. Literatur: Kusdi Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Salemba Humanika. Dosen:
Struktur Organisasi Dosen: Pristiana Widyastuti, S.AB.,M.AB.,MBA Literatur: Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Salemba Humanika Literatur Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi.
Lebih terperinciInternational Marketing. Philip R. Cateora, Mary C. Gilly, and John L. Graham
International Marketing Philip R. Cateora, Mary C. Gilly, and John L. Graham Manajemen Pemasaran Global Trend kembali ke lokal disebabkan oleh efisiensi baru dari kustomisasi Dimungkinkan oleh adanya internet
Lebih terperinciDESAIN ORGANISASI. Oleh: Retno Dayu Wardhani. BDK Cimahi
DESAIN ORGANISASI Oleh: Retno Dayu Wardhani BDK Cimahi Perbedaan organisasi tradisional dengan organisasi modern Organisasi tradisional Stabil Tidak fleksibel Berfokus pada pekerjaan Berorientasi individu
Lebih terperinciKOMUNIKASI ORGANISASI
MODUL PERKULIAHAN KOMUNIKASI ORGANISASI Struktur, Sistem Organisasi, dan Formal Communication Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh PASCASARJANA MAGISTER ILMU MK52004 KOMUNIKASI 05 Abstract
Lebih terperinciMATERI INISIASI KEEMPAT: BIROKRASI ORGANISASI
MATERI INISIASI KEEMPAT: BIROKRASI ORGANISASI PENDAHULUAN Model organisasi birokratis diperkenalkan pertama kali oleh Max Weber. Dia membahas peran organisasi dalam suatu masyarakat dan mencoba menjawab
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Di era globalisasi dewasa ini, sebuah perusahaan bertaraf nasional maupun
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di era globalisasi dewasa ini, sebuah perusahaan bertaraf nasional maupun internasional harus bekerja secara kompetitif dengan meningkatkan efektifitas dan efisiensi
Lebih terperinciSEJARAH DAN PENGERTIAN
SEJARAH DAN PENGERTIAN HRM mulai berkembang dan populer di tahun 1980an Konsep HRM berkembang di Amerika Serikat, sebagai reaksi terhadap : - sistem manajemen Jepang yang sangat kompetitif. - studi yang
Lebih terperinciTUGAS MINGGU DEPAN MERANGKUM 2 BAB BAB 11 BIROKRASI BAB 12 ADHOCRACY
DESAIN organisasi TUGAS MINGGU DEPAN MERANGKUM 2 BAB BAB 11 BIROKRASI BAB 12 ADHOCRACY PENDAHULUAN Organisasi ~ sidik jari, yaitu bahwa : Struktur organisasi tidak sama sejenis Tidak ada struktur yang
Lebih terperinciBusiness Process and Information Systems. Didi Supriyadi - Pertemuan ke-3 Sistem Informasi Manajemen ST3 Telkom
Business Process and Information Systems Didi Supriyadi - Pertemuan ke-3 Sistem Informasi Manajemen ST3 Telkom Pokok Bahasan Tujuan Pembelajaran Setelah mengikuti perkuliahan pokok bahasan ini mahasiswa
Lebih terperinciPembahasan Materi #5
1 EMA402 Manajemen Rantai Pasokan Pembahasan 2 Latar Belakang Kunci Sukses SCM Manajemen Logistik Fungsi dan Kegunaan Pengendalian Logistik Konvensional dan Logistik Mengelola Jaringan SC Strategi Proses
Lebih terperinciEDISI 12 I BUKU 1. -;;-, = Penerbit. . - ~ Salemba Empat. » Buku Asli Berstiker Hologra m
- analemen Strategis Strategic Management-Formulation,Implementation,and Control EDISI 12 I BUKU 1 -;;-, = Penerbit. - ~ Salemba Empat ~» Buku Asli Berstiker Hologra m Daftar lsi BAGIAN SATU TINJAUAN MANAJEMEN
Lebih terperinciManajemen Strategik dalam Pendidikan
Manajemen Strategik dalam Pendidikan Oleh : Winarto* A. Pendahuluan Manajemen pendidikan yang diterapkan di lingkungan internal sistem persekolahan hanyalah sebagian dari tanggung jawab kepala sekolah
Lebih terperinciPemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika
Modul ke: Pemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational Theory, Design,
Lebih terperinciakan lebih menyulitkan para anggota organisasi untuk berkomunikasi serta lebih sukar bagi manajemen untuk mengkoordinasi kegiatan mereka.
KOMPLEKSITAS Tingkat differensiasi yang ada didalam sebuah organisasi. Diffierensiasi dapat dibedakan atas : Diferensiasi Horizontal Diferensiasi Vertikal Diferensiasi Spasial Peningkatan pada salah satu
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI. dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Setiap organisasi tentunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber dayanya yang
Lebih terperinciBAHAN PERTEMUAN DAN KUIZ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) STRATEGIK
BAHAN PERTEMUAN DAN KUIZ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) STRATEGIK Pengantar Sejalan dengan perkembangan ilmu dan teknologi dalam pengelolaan SDM, maka perusahaan atau organisasi penting membuat prioritas
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. beroperasi secara efektif dan efisien serta tetap memiliki usaha bisnis yang
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Saat ini keadaan perekonomian dunia sudah memasuki era globalisasi, dimana sangat dirasakan persaingan antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya sangat
Lebih terperinciPENGORGANISASIAN DOSEN : DIANA MA RIFAH
PENGORGANISASIAN DOSEN : DIANA MA RIFAH ORGANISASI SASARAN Manajer ingin memastikan bahwa organisasi mereka dapat bertahan untuk jangka waktu yang lama Anggota organisasi memerlukan kerangka kerja yang
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Indonesia sebagai salah satu negara berkembang menitikberatkan pada
1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Indonesia sebagai salah satu negara berkembang menitikberatkan pada perkembangan perekonomian dan juga sumber daya manusia. Proses perekonomian yang terjadi
Lebih terperinciTUGAS INDIVIDU. Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Dosen pengampu : Dr. P. Basuki Hadiprajitno
TUGAS INDIVIDU Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Dosen pengampu : Dr. P. Basuki Hadiprajitno Disusun Oleh : Dwinanda Harsa (NIM : 12030112150040) Kelas Kerjasama BPK
Lebih terperinciMANAJEMEN ORGANISASI INDUSTRI. Nur Istianah,ST.,MT.,M.Eng
MANAJEMEN ORGANISASI INDUSTRI Nur Istianah,ST.,MT.,M.Eng Pengertian Organisasi Chester I. Barnard system kerjasama antara dua orang atau lebih James D. Mooney bentuk kerjasama untuk mencapai tujuan bersama
Lebih terperinciBAB II DASAR TEORI II.1 Pekerjaan II.2 Proses
BAB II DASAR TEORI Bab ini akan membahas dasar teori yang melandasi penulisan tesis ini yaitu pekerjaan, proses, struktur organisasi, sistem informasi, sistem informasi yang peduli proses, teknik pemodelan
Lebih terperinciPENENTUAN HARGA TRANSFER
PENENTUAN HARGA TRANSFER PENGERTIAN HARGA TRANSFER PERTUKARAN INTERNAL YANG DIUKUR OLEH HARGA TRANSFER, MENGHASILKAN: 1. PENDAPATAN BAGI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG MENYERAHKAN (DIVISI PENJUALAN) 2.
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
11 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Sejarah Budaya Organisasi Organisasi telah ada sejak ratusan tahun lalu dimuka bumi, tidak ada literatur yang secara jelas menjelaskan asal muasal terjadinya organisasi. Berdasarkan
Lebih terperinciDesain Struktur Organisasi. Disusun Oleh Lista Kuspriatni
Desain Struktur Organisasi Disusun Oleh Lista Kuspriatni Universitas Gunadarma 2014 Konsep Dasar Pengorganisasian Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi
Lebih terperinciBab 9 - Project Human Resource Management Sumber: PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung
Bab 9 - Project Human Resource Management Sumber: PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu Proyek termasuk proses yang diperlukan
Lebih terperinciBAB V STRATEGI BISNIS GLOBAL MNC, SISTEM INFORMASI GLOBAL SIM-5 1
BAB V STRATEGI BISNIS GLOBAL MNC, SISTEM INFORMASI GLOBAL SIM-5 1 PERUSAHAAN MULTINASIONAL ATAU MNC ADALAH PERUSAHAAN YANG BEROPERASI MELINTASI BERBAGAI PRODUK, PASAR, BANGSA, DAN BUDAYA. MNC TERDIRI DARI
Lebih terperinciBAB II KAJIAN PUSTAKA
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Teori Kontinjensi Pendekatan teori kontijensi mengidentifikasi bentuk-bentuk optimal pengendalian organisasi di bawah kondisi operasi yang berbeda dan mencoba untuk menjelaskan
Lebih terperinciMembuat dan Mengelola Budaya Organisasi
Modul ke: Membuat dan Mengelola Budaya Organisasi Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational Theory, Design,
Lebih terperinciManajemen Proyek Sistem Informasi DAY-1. Wiratmoko Yuwono, ST
Manajemen Proyek Sistem Informasi DAY-1 Wiratmoko Yuwono, ST Manajemen Dari Kata Manage : Yang Berarti Menata,Merencanakan, Mengatur, Mengendalikan, Mengelola. Orang yang berkecimpung dalam manajemen disebut
Lebih terperinciPERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
DIKTAT KULIAH: TEORI ORGANISASI UMUM 1 Dosen: Ati Harmoni 1 PERTEMUAN 12: PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah memelajari Bab ini mahasiswa dapat memahami tentang pandangan
Lebih terperinciPENGANTAR MANAJEMEN Materi 8 Organizing/Pengorganisasian: Perancangan Organisasi Viraguna Bagoes Oka, M Finc Dharma Iswara Bagoes Oka, M Finc
PENGANTAR MANAJEMEN Materi 8 Organizing/Pengorganisasian: Perancangan Organisasi Viraguna Bagoes Oka, M Finc Dharma Iswara Bagoes Oka, M Finc 1 Pendahuluan Pengorganisasian adalah kegiatan yang mengatur
Lebih terperinciPengelolaan Proyek Sistem Informasi. Manajemen Sumber Daya Proyek
Pengelolaan Proyek Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Proyek Outline Sumber Daya Proyek Tim Proyek dan Organisasi Stakeholder Sumber Daya Proyek Pada sebuah proyek diperlukan adanya sumber daya manusia,
Lebih terperinciPELANGGAN KARYAWAN TERDEPAN MANAJER TENGAH PEMILIK ADMINISTRASI ADMINISTRASI PEMILIK MANAJER TENGAH KARYAWAN TERDEPAN PELANGGAN DARI PERAN :
Tujuan Pembelajaran Khusus Pengorganisasian dan Pengelolaan Kesehatan serta Perawatan Kesehatan Masyarakat Oleh: Neti Juniarti Setelah mengikuti kuliah dan praktikum selama 4x50 menit, mahasiswa akan dapat
Lebih terperinciKebijakan Manajemen Risiko
Kebijakan Manajemen Risiko PT Indo Tambangraya Megah, Tbk. (ITM), berkomitmen untuk membangun sistem dan proses manajemen risiko perusahaan secara menyeluruh untuk memastikan tujuan strategis dan tanggung
Lebih terperinciBAB II URAIAN TEORITIS
BAB II URAIAN TEORITIS A. PENELITIAN TERDAHULU Khairul Dabutar (2005) melakukan penelitian dengan judul Peranan Koordinasi terhadap Efektivitas kerja pegawai pada Dinas Pendapatan Kota Medan. Hasil penelitian
Lebih terperinciFakultas Ilmu Terapan Universitas Telkom
Fakultas Ilmu Terapan Universitas Telkom www.telkomuniversity.ac.id Disusun Oleh : Hanung N. Prasetyo, S.Si, M.T. dkk hanungnp@telkomuniversity.ac.id DMH1D3-Proses Bisnis Semester Ganjil 2016-2017 Hanya
Lebih terperinciOLEH. DR. WAHYUDI KUMOROTOMO, MPP MAP-UGM JOGJAKARTA
OLEH. DR. WAHYUDI KUMOROTOMO, MPP MAP-UGM JOGJAKARTA Masalah Penting Dalam Merancang Struktur Organisasi Oleh Dr. Wahyudi Kumorotomo, MPP MAP-UGM Jogjakarta www.kumoro.staff.ugm.ac.id kumoro@map.ugm.ac.id
Lebih terperinciPERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI IKA RUHANA
PERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI IKA RUHANA RANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI / DESAIN ORGANISASI Ini merupakan salah satu tugas yang umum harus dilakukan oleh setiap pengelola organisasi. Perlu dipikirkan
Lebih terperinciSISTEM INFORMASI PARIWISATA. Pertemuan 3 - Etika & Profesionalisme
SISTEM INFORMASI PARIWISATA Pertemuan 3 - Etika & Profesionalisme ETIKA DALAM SISTEM INFORMASI MENCAKUP : Privasi Akurasi Properti Hak Cipta (Copyright) Paten Rahasia Perdagangan (Trade Secret) Akses ANCAMAN
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Organisasi pemerintahan merupakan salah satu organisasi yang non profit
1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Organisasi pemerintahan merupakan salah satu organisasi yang non profit yaitu organisasi yang sifatnya tidak mengejar laba. Organisasi pemerintah daerah merupakan
Lebih terperinciBAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Ekspansi Strategi Generik Wheelen dan Hunger menjelaskan bahwa strategi ekspansi adalah strategi perusahaan yang menekankan
Lebih terperinciPERUBAHAN TERENCANA MANAGING INDUSTRIAL ORGANIZATIONS
P PERUBAHAN TERENCANA MANAGING INDUSTRIAL ORGANIZATIONS MANAHAN P. TAMPUBOLON Jl. Kyai Tapa No.20, Grogol Jakarta 11440, mtampubolon@stietrisakti.ac.id erubahan Terencana dalam Organisasai Manajemen Industri
Lebih terperinciI. ORGANISASI SEBUAH PANDANGAN UMUM Organisasi adl sebuah entitas sosial yang dikoordinasikan secara sadar,dengan batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, dan bekerja atas dasar relatif terus menerus
Lebih terperinciririkyunita@yahoo.co.id Pandangan manajemen mengenai macam organisasi yang ingin diciptakan dan posisi yang akan dicapai. what success looks like Organisasi ingin melakukan apa dan menjadi apa. who we
Lebih terperinciBAB III MENENTUKAN & MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN
BAB III MENENTUKAN & MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Visi Perusahaan (strategic architecture) : - Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang - Visi merupakan
Lebih terperinciKEGIATAN DAN LINGKUNGAN BISNIS
KEGIATAN DAN LINGKUNGAN BISNIS Week-9 By: Dr. Ida Nurnida Contents 1 Konsep Lingkungan Organisasi 2 Peran Lingkungan Perekonomian Bagi Bisnis 3 Peran Lingkungan Teknologi Bagi Bisnis 4 Peran Lingkungan
Lebih terperinciMateri 8 Organizing/Pengorganisasian: Perancangan Organisasi
Materi 8 Organizing/Pengorganisasian: Perancangan Organisasi Merancang atau mendesain ulang struktur yang akan membantu organisasi untuk mencapai tujuannya secara efisien dan efektif adalah penting. Dalam
Lebih terperinciririkyunita@yahoo.co.id SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Sistim formal dan proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi. Sistim formal terdiri dari perencanaan starategis, anggaran dan pelaporan.
Lebih terperinciResume Chapter 2: Charting a Company s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy
Resume Chapter 2: Charting a Company s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy Perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing diharuskan mampu dalam memahami perubahan struktur pasar dan
Lebih terperinciHOGANDEVELOP INSIGHT. Laporan untuk: John Doe ID: HC Tanggal: 4 November HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Laporan untuk: John Doe ID: HC560419 Tanggal: 4 November 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. PENGANTAR The Motives, Values, Preferences Inventory menjelaskan nilai-nilai, tujuan, dan minat individu.
Lebih terperinciShirley Fakultas Psikologi Universitas Medan Area
Secara umum, siklus hidup organisasi terdiri dari tahapan : birth, growth, decline, and death stage (Jones, 2001). Organisasi melewati tahapan-tahapan tsb secara unik/berbeda-beda, dan mungkin saja sebagian
Lebih terperinciORGANISASI. Presented by : M Anang Firmansyah
ORGANISASI Presented by : M Anang Firmansyah PENGERTIAN Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan memperhatikan lingkungan
Lebih terperinciSTRUKTUR & DESAIN ORGANISASI
marita_ahdiyana@uny.ac.id STRUKTUR & DESAIN ORGANISASI Oleh: Marita Ahdiyana Pengertian Struktur organisasi berkaitan dg hub yg relatif tetap diantara berbagai tugas yg ada dlm organisasi. Proses utk menciptakan
Lebih terperinciBAB II KAJIAN PUSTAKA
11 BAB II KAJIAN PUSTAKA A. Budaya Organisasi 1. Pengertian Budaya Organisasi Organisasi didefinisikan sebagai suatu kesatuan sosial dari sekelompok individu (orang), yang saling berinteraksi menurut suatu
Lebih terperinciPUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
1 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN P usat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
Lebih terperinciLecture s Structure. Perusahaan Multinasional. Penggunaan Komputer di Pasar International & Implikasi Etis dari TI
Penggunaan Komputer di Pasar International & Implikasi Etis dari TI Yudi Agusta, PhD Sistem Informasi Manajemen, Lecture 05 Lecture s Structure Perusahaan Multinasional dan Struktur Organisasinya Koordinasi
Lebih terperinciHuman Resources Management (HRM)
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Human Resources Management (HRM) Pertemuan 1: Pendahuluan Disusun oleh: Eko Tjiptojuwono Overview People Management Human Resources Management Sebuah pendekatan strategis
Lebih terperinci