13 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Peranan Teknologi informasi Dengan semakin meningkatnya perkembangan teknologi dan persaingan bisnis sampai dengan saat ini, membuat organisasi atau perusahaan membutuhkan keberadaan teknologi informasi yang menjadi bagian dari perusahaan dan banyak memberikan manfaat bagi perusahaan sehingga semakin kompetitif dan mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan lainnya. Menurut Lucas (2000, p11), Teknologi informasi mengacu pada semua bentuk teknologi yang digunakan untuk pemrosesan, penyimpanan dan mengirimkan informasi dalam bentuk elektronik. Jadi, dengan menggunakan teknologi informasi dapat membantu manajemen perusahaan untuk mengembangkan informasi dengan mengolah data menjadi informasi yang berguna dengan menggunakan dukungan fasilitas hardware, software dan network. 2.1.1 Pengertian Teknologi Informasi Menurut Martin (1990, p468), Teknologi informasi merupakan penggabungan komputerisasi dan mata rantai komunikasi kecepatan tinggi yang membawa data, suara dan penerimaan gambar.
14 Menurut O Brien (2002, p7), Teknologi informasi merupakan konsep yang utama dalam pengembangan bagi manajemen. Di dalam teknologi informasi terdapat hardware, software, network, sumber data bagi manajemen, dan teknologi yang berbasis internet. Jadi, teknologi informasi merupakan suatu teknologi yang terkait atau berhubungan dengan pengolahan data menjadi informasi dan proses penyaluran informasi tersebut ke dalam basis komputer. 2.1.2 Pengertian Sistem Informasi Menurut Hall (2002, p7), sistem informasi merupakan sebuah rangkaian prosedur formal dimana data dikumpulkan, diproses menjadi informasi dan di distribusikan kepada para pemakai. Menurut Turban (2003, p15), Sistem informasi merupakan kumpulan, proses, penyimpanan, analisis dan penyebaran informasi untuk maksud khusus, seperti sistem lain yang ada termasuk input dan output. Jadi, Sistem Informasi merupakan kumpulan dari subsistem yang saling berhubungan dalam mengelola data menjadi informasi sebagai suatu pengendalian bagi pemakainya. 2.1.3 Piramida Sistem Informasi Menurut Martin (1990, p4), piramida sistem informasi dibagi menjadi empat tingkatan :
15 1. Strategi Pada tingkatan ini manajemen harus bekerja sama dengan eksekutif sistem informasi untuk menyusun keseluruhan visi strategi yang berhubungan dengan teknologi masa depan dan bagaimana hal ini berpengaruh terhadap bisnis, produk, dan pelayanan. 2. Analisis Pada tingkat ini, lebih difokuskan kepada apa kebutuhankebutuhan yang diperlukan untuk menjalankan area bisnis yang dipilih dan bagaimana hubungan antar proses serta data apa saja yang dibutuhkan. 3. Perancangan Sistem Pada tingkatan ini berhubungan dengan desain data secara rinci, sistem pemrosesan data yang terkait, perangkat lunak dan perangkat keras yang digunakan. Tingkatan ini lebih menekankan pada bagaimana pekerjaan diselesaikan dan menjelaskan prosedur dengan cara yang dimengerti oleh pengguna. Tingkat ini hanya menfokuskan perencanaan secara rinci input dan output saja. 4. Konstruksi Merupakan tingkat paling bawah daripada piramida sistem informasi. Pada bagian ini lebih difokuskan pada sisi
16 manajemen database, struktur program, rancangan teknik dan secara umum menangani implementasi secara rinci. STRATEGI ANALISIS PERANCANGAN SISTEM KONSTRUKSI DATA AKTIVITAS Gambar 2.1 Piramida Sistem Informasi 2.2 Perencanaan Strategi Bisnis 2.2.1 Pengertian perencanaan Menurut Alter (1999, p90), perencanaan adalah proses untuk menentukan apa pekerjaan yang dilakukan dan apa keluaran yang dihasilkan. Menurut McLeod (2001, p39), perencanaan merupakan dasar semua aktivitas selanjutnya. Jadi, Perencanaan merupakan suatu proses yang menyediakan suatu kerangka aktivitas untuk menentukan agar sasaran menjadi lebih baik dan lebih pasti. 2.2.2 Pengertian Strategi
17 Menurut Mcleod (2001, p40), strategi adalah pengidentifikasian tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan diposisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Menurut Martin (1990, p70), strategi adalah suatu pola tujuan, kebijaksanaan dan perencanaan yang mengkhususkan pada penetapan bagaimana suatu organisasi harus berfungsi selama jangka waktu yang telah ditentukan. Jadi, strategi merupakan suatu alat untuk pencapaian tujuan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. 2.2.3 Pengertian Perencanaan Strategi Menurut Lucas (2000, p120), perencanan strategi berasal dari sasaran perusahaan untuk aktivitas yang akan datang. Perencanaan ini merupakan petunjuk untuk membawa sasaran tersebut. Jadi, perencanaan strategis merupakan langkah-langkah yang diperlukan untuk pencapaian sasaran pada aktivitas yang akan datang. 2.2.4 Pengertian Perencanaan Strategi Bisnis Menurut Martin (1990, p451), perencanaan strategi bisnis merupakan suatu aktivitas, yang mana tujuan dan strategi perusahaan disusun. Tujuan dan strategi ini menyediakan masukan utama ke dalam tahap perencanaan strategi informasi.
18 Jadi, perencanaan strategi bisnis merupakan kegiatan atau aktivitas yang dilakukan dengan tindakan nyata yang berdasarkan rencana untuk mengembangkan ide-ide yang dibuat, dengan melibatkan seluruh pihak untuk mencapai tujuan yang diharapkan dimasa mendatang. 2.3 Perencanaan Strategi Informasi Pada saat ini banyak perusahaan yang sudah menganggap bahwa strategi informasi merupakan salah satu sumber daya strategis perusahaan seperti sumber daya strategis lainnya (sumber daya manusia, modal, material, mesin dan pasar) yang sangat berperan penting, selain yang dulunya dianggap hanya sebagai alat pendukung perusahaan. Oleh karena itu perlu direncanakan dengan sebaik-baiknya. Perencanaan strategi informasi ini tentunya harus sejalan dengan perencanaan bisnis perusahaan agar tidak menimbulkan masalah dimasa mendatang, karena biasanya perencanaan strategi informasi bersifat jangka panjang. 2.3.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Menurut Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi merupakan suatu periode pada sistem lifecycle dimana arsitektur informasi, arsitektur sistem bisnis, dan arsitektur teknis diproduksi paling utama secara tetap dan terintegrasikan satu dengan yang lainnya dari sistem bisnis yang akan dibangun.
19 2.3.2 Tahapan Perencanaan Strategi Informasi Dalam Perencanaan Strategi Informasi diperlukan untuk melakukan analisa secara bertahap dan berurutan, untuk lebih jelasnya dapat kita lihat pada gambar berikut : Buat overview model dari perusahaan Laksanakan analisa sasaran dan masalah Buat diagram relasi entitas tahap awal Laksanakan analisa faktor penentu keberhasilan Lakukan pengelompokan awal area bisnis Laksanakan analisa dampak teknologi Perbaiki diagram relasi entitas Lakukan analisa sistem strategi Perbaiki pembagian area bisnis Tentukan prioritas untuk analisis area bisnis Gambar 2.2 Langkah-langkah Perencanaan Strategi Informasi.
20 Keterangan : Beberapa dari langkah-langkah ini di dalam prakteknya dijalankan bersamaan. Berdasarkan pendapat Martin (1990, p14), tahapan perencanaan strategi informasi terdiri dari : 1. Analisis Goal dan Problem. Analisis Goal (Sasaran) dan Problem (Masalah) membentuk suatu gambaran terstruktur dari suatu sasaran dan masalah dalam organisasi yang dihubungkan dengan departemen-departemen atau unit-unit organisasi dengan didukung oleh pilihan manajemen. Sasaran dan masalah berkaitan dengan kebutuhan informasi dan kebutuhan sistem. Menurut Martin (1990, p70), Goal adalah suatu sasaran khusus yang diharapkan dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu. Goal merupakan perubahan bentuk dari bentuk operasional menjadi salah satu bentuk pilihan yang dapat dipilih. Sasaran dapat diartikan sebagai hal khusus yang akan dicapai dalam jangka waktu tertentu. Sasaran dapat dibagi menjadi dua, yaitu:
21 Sasaran taktis, yaitu sasaran yang berhubungan dengan taktik jangka pendek dan memiliki perencanaan jangka waktu sekitar satu tahun, bahkan bisa mencapai dua tahun. Sasaran jangka panjang, yaitu sasaran yang berhubungan dengan perencanaan selama lima tahun, bahkan bisa mencapai lebih dari lima tahun. Sasaran dapat ditemukan dalam berbagai dokumen di dalam organisasi, sebagai contoh pada perencanaan bisnis, perencanaan teknologi informasi, perencanaan informasi, laporan tahunan, laporan eksekutif atau memo, dan manajemen berdasarkan tujuan dokumentasi. Menurut Martin (1990, p79), Problem adalah suatu bentuk yang membuat pencapaian suatu tujuan menjadi sulit. Setiap perusahaan mempunyai beberapa masalah yang menyebabkan pencapaian sasaran yang diperlukan menjadi lebih sulit. Seringkali suatu sasaran terkait dengan solusi dari masalah tertentu. Masalah sebaiknya dicatat bersama-sama sasaran. SASARAN memecahkan menghalangi MASALAH Hubungan Sasaran dengan Masalah Masalah juga bisa dipetakan terhadap unit organisasi
22 UNIT ORGANISASI memiliki MASALAH Hubungan Unit Organisasi dengan masalah Gambar 2.3 Hubungan Masalah dengan sasaran dan Unit Organisasi 2. Analisis Faktor Penentu Keberhasilan (CSF) Menurut Martin (1990, p89), faktor penentu keberhasilan adalah faktor-faktor yang berpengaruh banyak dalam kesuksesan atau kegagalan tujuan manajer dalam pencapaian sasaran. CSF merupakan beberapa kunci utama dimana segala sesuatunya harus berjalan lancar jika perusahaan ingin mengembangkan usahanya agar tujuan manajer dapat tercapai. Faktor penentu keberhasilan merupakan faktor menonjol yang mempengaruhi keberhasilan dari sasaran dalam suatu organisasi. Adapun karakteristik dari faktor penentu keberhasilan (CSF) : Spesifik berdasarkan situasi dan waktu. Umumnya internal, hanya kadang-kadang eksternal. Mempunyai kategori memonitor dan membangun.
23 Tidak ada suatu ukuran baku yang dapat ditetapkan untuk seluruh perusahaan. Analisis faktor penentu keberhasilan ini cenderung mempunyai dua dampak terhadap para eksekutif, yaitu : Faktor penentu keberhasilan menolong mereka untuk memfokuskan kepada beberapa aktivitas yang penting. Faktor penentu keberhasilan menolong para eksekutif untuk berfikir mengenai kebutuhan informasi yang mereka inginkan. 3. Analisis Dampak Teknologi (Technology Impact Analysis) Analisa ini mengidentifikasikan kesempatan teknologi informasi yang menghasilkan keunggulan bersaing atau menciptakan pilihan-pilihan baru yang strategis. Selain itu analisa dampak teknologi juga mengidentifikasi peluang atau ancaman yang dapat diberikan oleh teknologi informasi. Peluang tersebut harus dapat memberikan keuntungan yang kompetitif juga membuat strategi yang baru bagi perusahaan. Ancaman yang ditimbulkan oleh teknologi informasi hendaklah dengan segera diperhatikan agar perusahaan dapat segera mengambil tindakan. Berikut ini digambarkan hubungan perubahan teknologi dengan peluang dan ancaman bisnis (Martin, 1990, p114) :
24 Perubahan teknologi Peluang Ancaman Gambar 2.4 Hubungan Perubahan Teknologi dengan Peluang dan Ancaman Bisnis Menurut Martin (1990, p113), analisis dampak teknologi merupakan gambaran terstruktur dari perubahan teknologi dan menghubungkannya dengan peluang-peluang bisnis dan kesempatan manajemen serta ancaman pesaing. Beberapa teknologi dan kesempatan dapat dilakukan dalam jangka pendek ataupun jangka panjang. Martin (1990, p123), menyatakan bahwa teknologi dan peluang bervariasi sehingga diperlukan adanya skala waktu yang dikategorikan sebagai berikut : 0 = Immediate atau langsung 1 = Satu tahun mendatang 2 = Dua tahun mendatang 3 = Tiga tahun mendatang dan seterusnya.
25 Selain skala waktu, juga diperlukan tingkatan atau ranking menurut skala prioritas sebagai berikut : A = Sangat kritis, implementasi langsung diperlukan B = Kritis, perlu diimplementasikan dengan secepatnya C = Perlu di implementasikan dengan prioritas menengah atau sedang D = Diperlukan tetapi tidak terlalu mendesak E = Diinginkan tetapi tidak mutlak diperlukan 4. Visi Sistem Strategis (Strategic System Vision) Visi sistem strategis digunakan untuk menggambarkan kemampuan melihat cara, yang mana system-sistem dapat meningkatkan posisi yang kompetitif pada suatu perusahaan. Menurut Martin (1990, p128), visi sistem strategis dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk melihat sistem yang dapat meningkatkan persaingan perusahaan. Visi sistem strategis adalah kemampuan untuk melihat cara-cara, agar sistem dapat meningkatkan posisi persaingan dari suatu perusahaan. 5. Model umum dari fungsi perusahaan Menggambarkan fungsi bisnis secara hirarki. Tahap ini menghubungkan fungsi bisnis dengan subjek data, fungsi unit
26 organisasi dengan subjek data, fungsi bisnis dengan eksekutif. Fungsi bisnis dihubungkan ke dalam area bisnis yang merupakan fokus utama dalam mengembangkan bisnis perusahaan. 6. Model relasi entitas Membentuk suatu diagram yang menghubungkan antar entitas, dimana data tersebut harus disimpan dalam database perusahaan. Entitas dihubungkan dengan fungsi bisnis dalam acuan matrik, dan matrik merupakan pengelompokan untuk menemukan kelompok yang sebenarnya dari fungsi dan entitas. Berikut ini digambarkan suatu piramida Rekayasa : Analysis of goals and problem Kepentingan Manajemen Puncak Critical Success Factor Analysis Technology impact Analysis Strategic System Vision Kepentingan perencanaan SIM The Overview model of the functions of the enterprise Entity relationship modeling Gambar 2.5 Piramida Rekayasa Informasi pada Perencanaan Strategi Informasi
27 2.3.3 Alat Bantu Perencanaan Strategi Informasi Suatu perencanaan strategi informasi membutuhkan alat bantu yang disebut dengan alat bantu perencanaan strategi informasi agar perencanaan dapat berjalan dengan baik. Menurut Martin (1990, p147), terdapat beberapa alat bantu perencanaan strategi informasi, antara lain adalah: 1. Entity Relation Diagram (ERD) Diagram hubungan antar entitas merupakan suatu dokumentasi data perusahaan dengan mengidentifikasikan entitas data dan memperlihatkan hubungan yang ada diantara entitas tersebut. Martin (1990, p161), menjelaskan bahwa ERD dibuat untuk memperlihatkan hubungan antara entitas-entitas. ERD membantu dalam hal pemisahan antara entitas dan fungsi bisnis kedalam kelompok yang terpisah untuk analisis area bisnis. Macam-macam hubungan dalam ERD dapat digambarkan seperti dibawah ini. Martin (1990, p163), menyatakan bahwa kunci (simbol kardinaliti) : A berhubungan dengan satu dan hanya satu B A B A berhubungan dengan nol atau satu B
28 A B A berhubungan dengan satu dan beberapa B A B A berhubungan dengan nol atau beberapa B A B A berhubungan dengan lebih dari satu B A B 2. Matrik Dengan begitu banyaknya hubungan, penggunaan matrik juga sangat berguna untuk menunjukan suatu hubungan pada matriks fungsional. Matrik fungsional menjelaskan tentang hubungan proses file yang perlu dilakukan dalam suatu organisasi. Suatu matrik sebaiknya dikelompokan (cluster) untuk menunjukan fungsi dan data mana yang saling berinteraksi, dan
29 membantu menentukan fungsi mana yang harus dilaksanakan oleh sistem tertentu dan data mana yang akan digunakan. Proses analisis arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu : Tahapan pemetaan subjek data Pada tahap pemetaan yang dilaksanakan adalah pemetaan antara fungsi-fungsi bisnis dengan subjek-subjek data. Hubungan antara fungsi bisnis dengan data subjek dijelaskan dalam bentuk matrik dengan menggunakan 2 aktivitas, yaitu : 1. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak melakukan perubahan terhadap data subjek. 2. Create atau C, fungsi yang melakukan kegiatan membuat atau menciptakan proses atau aktivitas. 3. Update atau U, fungsi yang melakukan kegiatan merubah proses atau aktivitas. 4. Delete atau D, fungsi yang melakukan kegiatan menghapus proses atau aktivitas. Tahapan pemindahan subjek data Pada tahap ini dilakukan pemindahan data-data subjek yang di-create oleh fungsi-fungsi bisnis ke posisi dimulai dari fungsi bisnis yang pertama tanpa merubah urutan fungsi-fungsi bisnis.
30 Untuk fungsi bisnis yang pertama kali di-create, subjek data dipindahkan ke posisi paling kiri dan subjek data seterusnya mengikuti subjek data terdahulu. Sedangkan subjek data yang hanya dibaca atau tidak ada hubungan dengan fungsi bisnis tetap pada posisinya. Pemindahan dilakukan terus menerus hingga fungsi bisnis berakhir. Tahapan pengelompokan dan pemberian nama pada kelompok tersebut Tahapan pengelompokan, yaitu pengelompokan fungsifungsi bisnis yang telah dipindahkan ke dalam suatu area bisnis yang terdapat di perusahaan dan memberikan tanda pengelompokan tersebut dengan garis atau arsiran. Tahap pemberian nama setiap area bisnis Langkah selanjutnya adalah memberikan nama pada setiap area bisnis yang telah dikelompokan tersebut. Dan antara area satu dengan lainnya digambarkan dengan tanda panah. 3. Hirarki Alat bantu ini untuk menganalisis dan menunjukan perencanaan strategi sistem informasi. Oleh karena itu dimungkinkan untuk menggambarkan hirarki matrik. 4. Analisa
31 Variasi tipe dari analisa dapat diterapkan untuk data perencanaan. Beberapa data analisa menyediakan teknik validasi untuk membantu meyakinkan bahwa model bisnis tersebut akurat, konsisten, dan mempunyai landasan pengambilan keputusan yang lengkap. Bentuk lain dari analisa adalah dengan menyediakan alat pendukung keputusan untuk membantu menangani berbagai masalah dalam menentukan prioritas proyek dasar yang sangat mempengaruhi pencapaian tujuan. 2.4 Analisis lima kekuatan bersaing (Porter) Sebuah model yang digunakan untuk mengetahui lebih dekat dan mengevaluasi lingkungan berbasis industri berikut ancaman-ancaman dari pesaingnya yang sejenis. Model persaingan Porter juga digunakan untuk memahami kegunaan teknologi informasi, yaitu : Membangun rintangan-rintangan untuk mencegah perusahaan lain memasuki industri sejenis. Mengganti basis untuk persaingan dengan industri lainnya. Menyediakan basis untuk produk, pelayanan baru, pasar baru, atau kesempatan bisnis baru lainnya.
32 Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Pemasok Kekuatan tawar menawar Pemasok Ancaman Produk atau jasa pengganti Pesaing Industri Persaingan diantara perusahaan yang ada Kekuatan tawar menawar Pembeli Pembeli Substitute Products and Services Gambar 2.6 Model Persaingan Porter 1. Ancaman Pendatang Baru Berdasarkan pendapat Porter (1993, p15), pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan merebut pasar, serta seringkali juga membawa sumber daya yang besar. Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak, sehingga mengurangi kemampuan untuk menghasilkan laba. Kebanyakan industri pendatang baru tidak dapat masuk dengan syarat - syarat yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang telah mantap. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada. Ada 6 ancaman sumber utama rintangan masuk 1. Skala Ekonomis (economies of scale)
33 Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit costs) suatu produk (operasi atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk). Apabila volume absolute per periode meningkat. 2. Diferensiasi Produk Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau atau sekedar karena perusahaan pertama yang memasuki industri. 3. Kebutuhan Modal Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar, agar dapat bersaing menciptakan hambatan untuk masuk khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. 4. Biaya Beralih Pemasok (Swicthing Costs) Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali (once time cost) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang
34 besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. 5. Akses ke Saluran Distribusi Hambatan yang masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produk tersebut telah ditandatangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut, agar menerima produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerja sama periklanan, yang akan mengurangi laba. 6. Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturanperaturan seperti persyaratan izin dan membatasi akses ke bahan baku. 2. Tingkat Rivalitas diantara para pesaingan yang ada Berdasar pendapatan Porter (1993, p16), rivalitas (rivalry) di kalangan persaingan yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produksi, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi kurang satu atau lebih persaingan merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
35 3. Tekanan dari produk pengganti (substitution products) Berdasarkan pendapat Porter (2003, p21), mengenali produkproduk substitusi adalah persoalan mencari produk yang lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang : 1. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri. 2. Dihasilkan untuk industri yang berlaba tinggi. 4. Kekuatan tawar-menawar Pembelian Berdasarkan pendapat Porter (2003, p22), pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan sebagai pesaing satu sama lain, semuanya dengan mengorbankan kemampuan untuk menghasilkan laba industri. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi : 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan pilihan penjual. 2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
36 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok Berdasarkan pendapat Porter (2003, p24), pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut : 1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual. 2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. 3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. 4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembelian. 5. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. 6. Kelompok perusak memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. 2.5 Analisis SWOT
37 Menurut Rangkuti (2001, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan masalah, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi saat ini. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strength dan Weakness, serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dengan faktor internal. Berbagai Peluang 3. Mendukung Strategi turn around 1. Mendukung Strategi Agresif Kelemahan Internal Kekuatan Internal 4. Mendukung Strategi Defensif 2. Mendukung Strategi Diversifikasi Berbagai Ancaman
38 Gambar 2.7 Analisa SWOT Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini mendukung strategi agresif. Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini, masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik.
39 Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.5.1 Matrik SWOT Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternative strategis. Lingkungan Internal Strength (S) Weakness (W) Lingkungan eksternal Opportunities (O) Strength Opprtunities Strategy (SO Strategy) Weakness Opprtunities Strategy (WO Strategy) Threats (T) Strength Threats Strategy (ST Strategy) Weakness Threats Strategy (WT Strategy) Gambar 2.8 Matrik SWOT 1. Strategi SO
40 Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.5.2 Cara menghitung analisis SWOT Berikut ini adalah tabel perhitungan analisis IFAS dan EFAS, untuk mengetahui posisi strategi perusahaan:
41 Pernyataan Nilai Faktor Kekuatan Setuju 3 Cukup 2 Tidak 1 Jumlah Koresponde n Total Bobot Rating - X X X X X X X X - X X X X X X X X - X X X X X X X X Bobot X Rating Total X X X Tabel 2.1 Tabel Perhitungan untuk EFAS dan IFAS Untuk menghitung analisis SWOT, pertama kali tentukan faktor-faktor internal IFAS (kekuatan dan kelemahan), dan eksternal EFAS (peluang dan ancaman) perusahaan dalam kolom pertama. Kemudiam kolom kedua, ketiga, dan keempat diisi dengan jawaban responden atas kuesioner yang diajukan. Kolom total diisi dengan jumlah dari jawab responden dikalikan dengan bobot nilai. Kolom bobot diisi dengan perhitungan total dikali dengan jumlah pertanyaan kemudian dibagi dengan total keseluruhan dikali dengan jumlah responden. Rating diisi berdasarkan faktor terhadap kondisi perusahaan. Kolom terakhir diisi dengan hasil perkalian bobot dengan rating yang ditetapkan. Dari jumlah perkalian tersebut didapatkan total kekuatan atau kelemahan, serta ancaman atau peluang. 2.6 Teori-teori pendukung 2.6.1 PengertianVisi
42 Menurut David (2001, p9), Visi merupakan pertanyaan tentang keinginan yang akan dicapai di masa depan akan minat pasar, persaingan, pelayanan dan penyediaan demi menanggapi secara inovatif perubahan lingkungan yang cepat, dampak positif dari hal-hal terdahulu pada perekonomian. Pengembangan pernyataan visi merupakan langkah pertama dalam perencanaan strategis, yang merupakan pendahuluan pengembangan pernyataan tentang misi. 2.6.2 Pengertian Misi Menurut David (2001, p9), Misi merupakan pengidentifikasian ruang lingkup operasi perusahaan dalam produk dan pasar. 2.6.3 Pengertian Eksekutif Menurut Mcleod (2001, p321) eksekutif dapat didefinisikan sebagai manajer pada tingkat atas dari hirarki organisasi yang sangat berpengaruh kuat pada perusahaan, pengaruh ini diperoleh dengan terlihat dalam perencanaan strategi dan menetapkan kebijakan perusahaan. Eksekutif dalam mengawasi tantangan pekerjaan menggunakan tiga tahap strategi, yaitu : 1. Menetapkan tujuan yang harus dicapai perusahaan
43 2. Membangun hubungan kerjasama dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan 3. Menetapkan lingkungan norma dan nilai yang tepat sehingga dalam hubungan kerjasama dapat bekerja untuk mencapai tujuan. Untuk mendukung kebutuhan eksekutif akan informasi, diperlukan aplikasi EIS. Menurut Turban (2003, p366), EIS merupakan suatu alat perancangan untuk mendukung manajemen puncak akan kebutuhan informasi. 2.6.4 Pengertian Pemasaran Menurut Rangkuti ( 2001, p48), pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Menurut Kotler (1998, p9), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan, dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain. Perusahaan dalam melakukan pemasaran tentunya memerlukan cara untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggannya agar mendapat kepercayaaan terhadap produk yang dipasarkan, untuk menjalin hubungan baik itu salah satunya dengan konsep CRM. Menurut Turban (2003, p251), CRM adalah suatu sistem yang
44 dibangun untuk melakukan pendekatan terhadap pelanggan yang berpengaruh terhadap kesuksesan dan keefektifan bisnis perusahaan. Jadi, Pemasaran merupakan suatu kegiatan yang dilakukan suatu individu atau kelompok dalam memenuhi kebutuhan dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang memiliki nilai satu sama lain. 2.6.5 Pengertian Organisasi Menurut Reece & Grady (1999, p152) organisasi adalah orang dua atau lebih yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan yang sama. Organisasi itu sendiri harus mempunyai karakteristik sebagai berikut : Adanya orang-orang yang bekerja Adanya suatu tujuan Adanya pembagian tugas Adanya suatu sistem untuk mengkoordinasikan tugas-tugas tersebut Adanya batasan-batasan di luar organisasi yang dapat didefinisikan Jadi, organisasi merupakan sekumpulan atau sekelompok individu yang saling berinteraksi dan bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang disepakati. 2.6.6 Pengertian Metode Berganda
45 Earl (1989, p70) mengusulkan bahwa pendekatan yang lebih kompleks dibutuhkan karena tantangan yang semakin kompleks. Dalam prakteknya manajemen sebuah perusahaan harus menyelesaikan tiga permasalahan, yaitu : 1. Klarifikasi strategi dan kebutuhan bisnis dalam sistem informasi. 2. Evaluasi dari penggunaan dan syarat sistem informasi yang digunakan saat ini. 3. Inovasi kesempatan strategi baru yang diusahakan oleh teknologi informasi. Dalam perencanaan strategi informasi, manajemen organisasi harus memiliki tiga pengendalian, yaitu : 1. Top-down clarification Menggambarkan urutan secara bertahap dari penganalisaan strategi bisnis yang merupakan tujuan yang akan dicapai dari strategi tersebut. Earl (1989, p70) mengemukakan bahwa metode penelitian dalam top down clarification harus memiliki kriteria sebagai berikut : Mudah dipahami dan digunakan oleh manajer Dapat menangani berbagai ragam strategi bisnis Tidak banyak menghabiskan waktu dan sumber daya Dapat diulangi jika keadaan pada akhirnya berubah Mengarah pada kebutuhan sistem informasi dan bukan spesifikasi detail
46 Pada tahap ini dapat dilakukan beberapa analisis sebagai berikut : Tinjauan umum model perusahaan Analisis tujuan dan masalah (goal dan problem) Analisis critical success factor (CSF) Maka top down clarification merupakan suatu analisa untuk mengklarifikasi dan mengidentifikasi perancanaan bisnis dan sasaran perusahaan, yang didasarkan kepada kebutuhan sistem informasi. 2. Bottom-Up Evaluation Merupakan analisa yang harus dilakukan setiap perusahaan untuk memahami dan mengevaluasi sistem yang sedang berjalan di dalam perusahaan tersebut sebelum memulai atau memperbaharui sistem informasi. Menurut Earl (1989, p76), pendekatan ini dapat menemukan celah-celah, saran-saran pengembangan baru, serta menyediakan pemetaan sistem informasi dari perusahaan saat ini. Audit Grid Earl (1989, p74), menyatakan bahwa audit grid dapat membantu mengusulkan saran-saran strategis untuk menentukan isi dan besar dari pembahuruan, perawatan, dan komponen-komponen yang mendukung dari perencanaan strategis sistem. Hasil dari usulan penelitian yang digunakan sebagai kerangka dasar untuk menentukan strategi yang memungkinkan untuk dilakukan atau peningkatan-peningkatan yang akan dilakukan.
47 Untuk mempermudah mengevaluasi sistem yang ada digunakan pendekatan audit grid seperti tampak dalam gambar di bawah ini: Rendah Nilai Teknis Tinggi Perbaharui Pelihara dan kembangkan Tinggi Nilai Bisnis Hapuskan Kaji kembali Rendah Gambar 2.9 Audit Grid Maka bottom up evaluation merupakan model yang mengevaluasi sistem yang sedang berjalan dengan cara meneliti dan melakukan koreksi terhadap sistem tersebut. 3. Inside-out Innovation Tujuan dari metode ini untuk mengidentifikasi kesempatan yang dihasilkan dari teknologi infomasi, yang mana akan menghasilkan keunggulan bersaing atau membuat pilihan strategi yang baru.
48 A Multiple methodology Business Plans and Goals Current Systems IT opportunities Analytical Evaluative Creative Top down Methodology Bottom Up Surveys and audits Inside out Techniques, processes and environment Team work Users and specialists Brightsparks and Product champions Application strategic plan Gambar 2.10 Formula Strategi Sistem informasi : metode berganda 2.6.7 Pengertian Jaringan Menurut Naugle (1996, p116), jaringan merupakan sekumpulan perangkat keras dan piranti lunak yang saling terhubung satu sama lain yang bertujuan untuk berbagi data serta mencapai tingkat efisiensi dan ekonomis. Berbagai jenis jaringan yang ada antara lain Local Area Network (LAN), Wide Area Network (WAN) dan Metropolitan Area Network (MAN). Semuanya dibuat tergantung dari seberapa jauh komputer-komputer yang terhubung.
49 1. LAN; jaringan yang masih dalam satu area yang kecil. 2. WAN; jaringan yang ruang lingkupnya lebih luas dan untuk aliran data yang jauh. 3. MAN; jaringan yang ruang lingkupnya sangat besar, dua gedung atau lebih tetapi masih dalam satu daerah atau kota. 2.6.8 Pengertian Value Chain Berdasarkan pendapat Porter (1993, p35), rantai nilai menggambarkan nilai total dan terdiri atas aktivitas nilai (Value Activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Ini merupakan batu-batu pembangun (building block) yang digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Setiap aktivitas nilai menggunakan masukan dan dibeli, sumber daya manusia (tenaga kerja dan manajemen), dan bentuk teknologi tertentu untuk menyelenggarakan fungsinya. Aktivitas nilai dapat dibagi dalam dua golongan besar, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer merupakan aktivitas yang dilakukan dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk
50 layanan purna jual. Aktivitas pendukung menunjang aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang akan dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya. Garis putus-putus menunjukkan fakta bahwa pembelian, pengembangan teknologi, dan manajemen sumber daya manusia dapat dikaitkan dengan aktivitas primer tertentu selain juga menunjang keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan tidak terkait dengan aktivitas primer tertentu tetapi menunjang kesuluruhan rantai. 1. Aktivitas Primer Ada lima kelompok umum aktivitas primer yang dilakukan dalam bersaing di industri apapun. Setiap kelompok dapat dibagi lagi ke dalam sejumlah aktivitas yang berlainan yang bergantung pada jenis industri dan strategi perusahaan. Logistik ke dalam Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkutan, dan pengembalian barang kepada pemasok. Operasi Merupakan aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti pengemasan,
51 perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, percetakan, dan pengoperasian fasilitas. Logistik ke luar Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan dan penjadwalan. Pemasaran dan Penjualan Merupakan aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya, seperti periklanan, promosi, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, dan penetapan harga. Pelayanan Merupakan aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk. 2. Aktivitas Pendukung Aktivitas nilai pendukung yang diselenggarakan dalam bersaing di dalam industri apapun dapat dibagi menjadi empat
52 kelompok umum. Seperti halnya aktivitas primer, masingmasing kelompok aktivitas pendukung dapat dibagi-bagi ke dalam beberapa aktivitas nilai yang khas untuk industri tertentu. Pembelian Pembelian mengacu pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang dibeli meliputi bahan baku, bahan pendukung, serta bahan-bahan lain selain juga barang modal seperti mesin, peralatan laboratorium, peralatan kantor, dan bangunan. Meskipun masukan yang dibeli biasanya terkait dengan aktivitas primer, masukan yang dibeli ini ada pada setiap aktivitas nilai termasuk aktivitas pendukung. Pengembangan Teknologi Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi, apakah berupa pengetahuan, prosedur atau teknologi yang terlekat dalam peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan pada banyak perusahaan sangat luas, mulai dari teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mengangkut barang sampai ke teknologi yang terlekat dalam produk yang dihasilkan itu sendiri. Manajemen Sumber Daya Manusia
53 Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen sumber daya manusia mendukung aktivitas nilai primer dan pendukung. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan melalui perannya dalam menentukan ketrampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur perusahaan terdiri atas sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan manajemen mutu. Infrastruktur tidak seperti aktivitas pendukung lainnya, biasanya menunjang keseluruhan rantai dan bukan aktivitas tertentu.
54 Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Margin Aktivitas Pendukung Pembelian Logistik ke Dalam Operasi Logistik Ke Luar Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Margin Aktivitas Utama Gambar 2.11 Rantai Nilai (Value Chain)