BAB IV ANALISIS DAN INTEPRETASI DATA 4.1. Metodologi Pemecahan Masalah Metode yang digunakan dalam pemecahan masalah dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) dan Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ). Metode yang dilakukan ini, diawali dengan melakukan survey. Maksud dilakukannya survey ini adalah untuk membantu perusahaan dalam mempersiapkan strategi yang lebih baik sehingga jiwa entrepreneurial di dalam perusahaan dapat diwujudkan dan dipelihara. Langkah-langkah yang dilakukan pun harus tersusun dan terencana serta dapat saling mendukung satu sama lain sehingga dapat diperoleh hasil yang baik dan tidak meragukan. Tahapan penelitian yang dilakukan dalam proyek akhir ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Tujuan Penelitian Studi Pustaka Pengumpulan dan Pengolahan Data Data Sekunder Data Primer Analisa dan Intepretasi Hasil Kesimpulan dan Saran Gambar 4.1. Kerangka Pemecahan Masalah 53
4.1.1. Metode Penelitian Yang Dipakai Agar dapat menerapkan pemilihan medote penelitian yang sesuai, maka kegiatan penelitian perlu didasarkan pada karakteristik dan lingkungan kerja perusahaan. Pemilihan metode penelitian yang sesuai sangat penting agar dapat diterapkan. Peneliti menggunakan dua set kuesioner yaitu EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) dan ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire) yang kemudian disebarkan pada responden dengan jumlah 125 orang yang meliputi karyawan yang berada dalam jajaran manajerial di BCA cabang Bandung. Namun hanya 100 responden yang benar-benar mengisi dan mengembalikan kuesioner kepada peneliti untuk dianalisis dan dihitung. Dimensi-dimensi kunci yang digunakan dalam EOS adalah: penilaian kondisi perusahaan secara umum, perencanaan strategi, cross-functionality, dukungan terhadap ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus, orientasi terhadap masa depan, orientasi individu, kondisi perusahaan dan penilaian mengenai pribadi karyawan. EOS dilakukan dengan tujuan untuk mengukur organisasi secara keseluruhan terhadap orientasi/pandangan tentang kewirausahaan. Hasil yang diperoleh dari EOS ini digunakan untuk menilai secara keseluruhan apakah perusahaan yang dimaksud merupakan perusahan yang bersifat entrepreneurial ataukah tidak. Selain itu dengan melihat dimensi-dimensi kunci pada EOS, maka kita dapat melihat tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menjadi lebih entrepreneurial. Maksud dilakukan survey ELQ adalah untuk mengetahui jenis-jenis atau tipologi dari manajemen perusahaan dalam hal ini manajemen BCA. Tipologi-tipologi yang dimaksud adalah Miner, Explorer, Accelerator, Integrator dan GEL. Sedangkan tujuan dari penelitian dengan metode ELQ adalah untuk mempelajari perilaku entrepreneurial dari manajer perusahaan khususnya yang berasal dari jajaran top management. Dalam survei ini karyawan diminta untuk menilai seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan seberapa sering manajer melaksanakan perilaku tersebut. Tes ini dapat dikatakan sebagai instrumen penilaian yang sifatnya timbal balik 360-degree yang berfokus pada entrepreneurial leadership. 54
Hasil yang diperoleh dari ELQ akan dianalisis dengan maksud untuk melihat perbandingan antara apa yang menjadi keinginan atau ekspektasi dari para karyawan mengenai perusahaan dan apa saja yang telah dilakukan ataupun yang belum sesuai dengan keinginan dan harapan karyawan mengenai perilaku manajerial di perusahaan tersebut. Selanjutnya, hal-hal apa saja yang perlu menjadi bahan perbaikan bagi perusahaan akan dapat dilihat dan dianalisis. ELQ dinilai dari setiap pertanyaan yang valid dijumlahkan. Jumlah tersebut dibandingkan dengan jarak nilai panduan yang diberikan untuk mengetahui bobot dari tiap-tiap aspek. Analisis akan didasarkan dari jarak nilai panduan tersebut, apakah hasilnya tinggi, sedang, ataukah rendah. 4.1.2. Rumusan Masalah dan Tujuan Penelitian Inti permasalahan yang hendak diangkat dalam penelitian ini adalah tentang sejauh mana budaya perusahaan yang berbasis pada Intrapreneurship (Corporate Entrepreneurship) dalam ruang lingkup BCA dengan memperhatikan eksistensi lingkungan entrepreneurial melalui survey EOS dan kepemimpinan entrepreneurial melalui survey ELQ. Adapun tujuan-tujuan dari penelitian telah disebutkan pada bab sebelumnya, yang intinya adalah untuk meneliti, membahas, dan menganalisis keberadaan budaya perusahaan dalam kaitannya dengan corporate entrepreneurship dengan memperhatikan dimensi-dimensi pokok yang bersangkutan, serta kesenjangan yang mungkin terjadi dalam kepemimpinan entrepreneurial oleh pihak manajemen ataupun top management berdasarkan tipologi kepemimpinan menurut Thornberry. 4.1.3. Studi Pustaka Studi pustaka dilakukan dengan maksud untuk memperoleh landasan teori yang dianggap mampu menunjang dan mendasari proses pemecahan masalah pada penelitian yang sedang dilakukan. Adapun landasan teori yang dipakai dapat berupa buku-buku dan literatur yang banyak membahas dan menekankan konsep-konsep mengenai corporate culture dan juga intrapreneurship. 55
4.1.4. Pengumpulan dan Pengolahan Data Tahap ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data primer dan data sekunder. Data primer, adalah data yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan penyelidikan yang sedang ditangani. Data ini dikumpulkan secara langsung dari lapangan, yang diperoleh dengan cara melakukan pengamatan, survei serta wawancara atau memberi daftar pertanyaan. Penelitian ini menggunakan alat ukur EOS dan ELQ yang disebarkan kepada karyawan BCA. Data sekunder merupakan data-data yang diperoleh dari lingkungan perusahaan, misalnya dari laporan tahunan untuk periode tertentu yang dikeluarkan oleh BCA. 4.1.5. Analisis dan Intepretasi Hasil Pada tahap ini dilakukan analisis dan pembahasan terhadap data-data yang telah diperoleh dan diolah, yang kemudian dijabarkan dalam bentuk hasil laporan dengan melibatkan pendekatan baik kuantitatif maupun kualitatif. Hal ini dilakukan dengan maksud untuk mengetahui dan memahami eksistensi dari budaya perusahaan yang bersangkutan dengan memperhatikan lingkungan internalnya dan karakter kepemimpinan di dalam perusahaan tersebut dalam kaitannya dengan corporate entrepreneurship. 4.1.6. Kesimpulan dan Saran Pada tahap akhir ini, penulis mencoba untuk menarik kesimpulan berdasarkan hasil analisis dan intepretasi data yang telah dilakukan sebelumnya. Saran ataupun rekomendasi dari penulis nantinya juga diberikan agar dapat dijadikan masukan yang berarti bagi pihak perusahaan yang bersangkutan dan untuk penelitian di masa yang akan datang. 4.2. Pengumpulan dan Pengolahan Data 4.2.1. Teknik Pengumpulan Data Proses penelitian yang mencakup kegiatan pengumpulan data, perhitungan, analisis dan intepretasi hasil, dengan maksud untuk melakukan penilaian dan pembahasan terhadap budaya 56
perusahaan dilakukan dengan menggunakan dua alat survei utama yaitu EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) dan ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire). EOS bertujuan untuk mengukur orientasi entrepreneurial secara keseluruhan di suatu perusahaan. Sedangkan ELQ bertujuan untuk mempelajari perilaku kepemimpinan entrepreneurial yang dilakukan baik oleh pihak manajemen maupun top management. Untuk melengkapi data yang ada dalam kuesioner atau untuk menunjang data yang masih diragukan, maka kegiatan observasi dan wawancara singkat dilakukan oleh penulis dengan tujuan untuk membantu kegiatan penelitian tersebut. 4.2.2. Teknik Pengukuran Variabel Pada penelitian ini digunakan kuesioner berupa seperangkat pertanyaan yang telah disusun dan dirumuskan oleh Thornberry untuk diajukan kepada responden sebagai alat untuk mengumpulkan data yang kemudian diukur dengan menggunakan skala yang telah ditetapkan. Menurut Kinner dalam Husein Umar (1999) penentuan skor pada masing-masing item pertanyaan terhadap masalah yang akan diteliti, didasarkan atas pengukuran dengan skala Likert, yaitu skala yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu. Penggunaan skala Likert memberikan kebebasan bagi responden dan data yang didapat cukup obyektif, walaupun dalam proses intepretasi terhadap data-datanya tidak dapat terlepas dari subjektivitas si peneliti. Namun penggunaan skala Likert ini tentunya memiliki keterbatasan di samping memberikan keuntungan bagi penelitian yang hendak dilakukan. Selain itu, ada kemungkinan bagi peneliti tidak dapat memperoleh informasi lain dari responden selain dari apa yang tertulis di dalam kuesioner yang akan disebarkan kepada responden. Ada juga kemungkinan timbulnya perbedaan pengertian atau persepsi dari tiap-tiap responden terhadap isi kuesioner yang hendak diisi. Sebagai panduan untuk skalanya, semua pertanyaan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala Likert lima poin, mulai dari 1 = sangat setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju dan 5 = sangat setuju untuk EOS dan 1 = sangat jarang, 2 = jarang, 3 = ragu-ragu, 4 = sering, dan 5 = sangat sering untuk ELQ. 57
Setelah semua data untuk survey EOS yang didapat telah terkumpul, langkah selanjutnya adalah mengolah dan mengintepretasikan secara diagramatis melalui radar chart. Sedangkan untuk kuesioner ELQ, dari angka angka yang telah diolah nantinya akan diperoleh penjelasan mengenai pengelompokan tipe kepemimpinan yang ada di BCA, apakah itu bersifat integrator, explorer, miner, accelerator, GEL, ataukah merupakan kombinasi dari tipe-tipe yang ada. 4.2.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 1999). Menurut Arikunto (1998), alat ukur dikatakan valid apabila dapat mengukur apa yang semestinya diukur atau mampu mengukur apa yang ingin dicari secara tepat. Jadi dapat dikatakan semakin tinggi validitas suatu alat test, maka alat test tersebut semakin mengenai pada sasarannya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur. Suatu test dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila test tersebut menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur sesuai dengan makna dan tujuan diadakannya test tersebut. Menurut Singarimbun (1995), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas merupakan salah satu ciri atau karakter utama intrumen pengukuran yang baik. Kadang-kadang reliabilitas disebut juga sebagai keterpercayaan, keterandalan, keajegan, konsistensi, kestabilan, dan sebagainya, namun ide pokok dalam konsep reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya, artinya sejauh mana skor hasil pengukuran terbebas dari kekeliruan pengukuran (measurement error). Koefisien Cronbach s Alpha merupakan koefisien reliabilitas yang paling umum digunakan karena koefisien ini menggambarkan variasi secara lengkap dari item-item sehingga dapat mengevaluasi konsistensi internal, ditunjukkan dengan rumus: α = k. r 1 ( k 1) r 58
Yang mana: α = koefisien reliabilitas Cronbach s Alpha k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain r = rata-rata korelasi anatar variabel manifes Menurut penggagas EOS dan ELQ, yaitu Neal Thornberry, kedua alat ukur tersebut merupakan suatu alat ukur yang telah diuji reliabilitas dan validitasnya, serta sering digunakan untuk mengukur dimensi-dimensi Corporate Entrepreneurship di berbagai perusahaan besar seperti Mott s, Siemens dan Sodexho. Meskipun tes ini sudah dianggap valid dan telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, namun tes validitas tetap dilakukan dengan alasan untuk meyakinkan kalau alat ukur ini jika digunakan di Indonesia dengan faktor-faktor yang sama tetap akan valid. Analisis reliabilitas dilakukan secara agregat dengan menghitung tiap faktor utama penyusun EOS. Hasil yang diperoleh dari uji reliabilitas menurut Guilford (1979) dapat diklasifikasikan sebagai berikut: Tabel 4.1. Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan Nilai Koefisien Tingkat Korelasi < 0.2 Tidak Ada 0.2 - < 0.4 Rendah 0.4 - < 0.7 Sedang 0.7 - < 0.9 Tinggi 0.9 - < 1 Tinggi Sekali 1 Sempurna Hasil uji validitas terhadap EOS dan menggunakan faktor error 5% diperoleh nilai r table sebesar 0,077, nilai ini kemudian dibandingkan dengan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan. Pembandingan dengan nilai r hasil perhitungan menyatakan bahwa semua pertanyaan valid. Hasil uji reliabilitas terhadap EOS ditentukan oleh nilai cronbach alpha. Tabel 4.2. memperlihatkan nilai cronbach alpha yang didapat dari hasil uji statistik dan nilai koefisien korelasi (r) hasil perhitungan. 59
Tabel 4.2. Nilai Alpha Cronbach dan Koefisien Korelasi (r) Kategori Alpha Cronbach r (Corrected item total correlation) Umum 0.667 0.372-0.460 Rencana Strategis 0.674 0.397-0.464 Cross Functionality 0.722 0.341-0.647 Dukungan 0.745 0.365-0.585 Intelijen Pasar 0.717 0.329-0.589 Risiko 0.754 0.350-0.647 Kecepatan 0.703 0.411-0.558 Fleksibilitas 0.594 0.093-0.507 Fokus 0.736 0.305-0.610 Masa Depan 0.812 0.552-0.688 Orientasi Individu 0.816 0.192-0.675 Dengan membandingkan nilai cronbach alpha yang didapat dari hasil perhitungan dengan menggunakan data survei dan klasifikasi nilai koefisien keandalan menurut Guilford ternyata menunjukkan semua data reliable dengan korelasi antara sedang hingga tinggi. Sedangkan pembandingan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan di atas terhadap r table menunjukkan bahwa semua pertanyaan valid terhadap kategori yang diukur. Setelah melakukan uji reliabilitas, selanjutnya tiap-tiap aspek dalam EOS diambil nilai rata-rata dari seluruh sampel, kemudian hasilnya ditampilkan dalam bentuk grafik jaring labalaba. Nilai rata-rata tersebut akan dibandingkan dengan panduan nilai yang diberikan untuk menganalisa hasilnya. Panduan yang digunakan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.2. Panduan Nilai Pembanding EOS 60
4.3. Analisis dan Intepretasi Hasil 4.3.1. Deskripsi EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) dilakukan dengan tujuan untuk mengukur tingkat kecenderungan dari orientasi entrepreneurial secara keseluruhan di dalam suatu perusahaan. Ada beberapa faktor penting yang dapat membedakan organisasi yang berorientasi entrepreneurial dan tidak. Adapun dimensi-dimensi kunci beserta pertanyaan yang digunakan dalam EOS ini diperoleh dari buku Lead Like An Entrepreneur sebagai berikut: Penilaian perusahaan secara umum (General) Dimensi ini berupaya untuk menunjukkan sifat-sifat intrapreneurship perusahaan melalui kondisi umum yang dapat dilihat, seperti penilaian karyawan terhadap perusahaannya yang dilihat dari bagaimana pengendalian anggaran pada perusahaan tersebut, apakah perusahaan memberikan reward bagi siapa pun yang melakukan cost cutting, apakah perusahaan menyediakan dana untuk peluang bisnis baru, dan bagaimanakah tahapan persetujuan dalam mendapatkan dana investasi di luar anggaran. Rencana Strategis (Strategic Planning) Dimensi ini banyak berbicara mengenai proses perencanaan strategi hingga aplikasinya di lapangan. Yang dinilai pada dimensi ini adalah: apakah perusahaan menggunakan proses perencanaan strategis yang formal, apakah perusahaan membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar, apakah perusahaan ini mengharapkan agar para manajer selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan, apakah perusahaan ini memiliki rencana yang jelas, dan apakah dalam penyusunan rencana strategis ini perusahaan masih bergantung pada pihak luar atau tidak. Hubungan antar departemen/fungsi (Cross-Functionality) Dimensi ini menggambarkan hubungan antar fungsi atau antar departemen dalam perusahaan. Dimensi ini hendak melihat bagaimana mereka dalam bekerja sama, berinteraksi, dan bertukar ide. Yang dinilai pada dimensi ini adalah: apakah dalam melakukan hubungan antar departemen/fungsi memiliki hambatan, apakah ada depatemen-departemen yang mau membagi 61
ide dan informasi dengan departemen lain, apakah perusahaan mendorong kegiatan diskusi antar departemen/fungsi dalam memecahkan masalah, apakah secara formal ada penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/fungsi, dan apakah perusahaan suka melakukan rotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses dalam pengembangan sumber daya manusia yang ada. Dukungan terhadap ide baru (Support for New Ideas) Pada dimensi ini, hal-hal yang hendak dinilai berhubungan dengan sejauh mana dukungan dari pihak manajemen terhadap tumbuhnya ide-ide baru yang bersifat entrepreneurial. Yang dinilai pada dimensi ini adalah: apakah manajemen mendukung karyawan untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu, apakah di dalam perusahaan ada satu fungsi yang bertanggung jawab dalam mengembangkan inovasi dan mengembangkan bisnis baru, apakah ada sarana dalam menampung ide-ide karyawan, apakah perusahaan segan mempertahankan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam menghadapi sesuatu, dan apakah secara informal ada pertemuan untuk mendiskusikan ide-ide bisnis baru. Intelijen pasar (Market Intelligence) Dimensi ini hendak menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memahami dan menganalisis pasar yang ada. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti: apakah konsumen adalah raja bagi mereka, apakah orang-orang di luar divisi marketing berkesempatan untuk bertemu konsumen atau tidak, apakah secara rutin perusahaan melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya untuk semua pihak dalam perusahaan, seberapa sering manajemen puncak mengunjungi konsumen secara langsung, dan apakah sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara menghadapinya. Keberanian untuk mengambil risiko (Risk Aversion) Dimensi ini menilai sampai sejauh mana keberanian perusahaan untuk mengambil risiko. Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat menangkap peluang yang ada di pasar. Risiko bukanlah sesuatu yang perlu ditakuti jika dikelola dengan baik. Pertanyaanpertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti: apakah perusahaan bangga akan orientasi 62
dan budaya konservatif yang dianut, apakah perusahaan sangat berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan, apakah perusahaan berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis yang mendalam, apakah karyawan secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal-hal baru dan gagal, apakah perusahaan memberikan hukuman bagi karyawan yang berani mencoba dalam pengembangan ide, dan apakah perusahaan lebih memilih untuk berkembang secara terencana dan terkontrol atau justru sebaliknya. Kecepatan dalam menangani masalah (Speed) Dimensi ini menilai sampai sejauh mana kecepatan perusahaan dalam merespon pelanggan, mencari solusi, mengambil keputusan, dan menangkap peluang yang ada. Yang dinilai berkaitan dengan hal tersebut adalah: apakah keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien, apakah masalah-masalah yang ada bisa diselesaikan secara cepat, apakah para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan, dan apakah konsumen menggambarkan perusahaan sebagai perusahaan yang bergerak cepat. Fleksibilitas (Flexibility) Pada dimensi ini penilaian difokuskan tentang bagaimana fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti: apakah sewaktu melihat peluang bisnis perusahaan lambat dalam mengalokasi sumber daya untuk menangkap peluang tersebut, apakah perusahaan sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi/departemen yang berbeda guna meningkatkan perspektif/cara pandang yang lebih luas lagi, apakah karyawan diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan apakah di dalam perusahaan para karyawan mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar. Fokus (Focus) Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan yang terarah untuk menangkap peluang yang ada. Yang dinilai berkaitan dengan hal tersebut adalah: apakah perusahaan ini adalah organisasi yang terkotak-kotak yang tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain, apakah manajemen puncak memiliki visi 63
yang sangat jelas mengenai ke mana arah perusahaan dan bagaimana cara mencapainya, apakah semua karyawan memiliki pengertian yang sama tentang strategi perusahaan, apakah perusahaan bersedia mengeluarkan dana selama untuk hal yang benar, dan apakah karyawan pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan yang sesungguhnya. Berorientasi pada masa depan (Future) Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang dan bersikap terhadap masa depan yang akan dihadapinya. Yang dinilai pada dimensi ini meliputi: apakah karyawan sadar bahwa perusahaannya adalah perusahaan yang terdepan di bidangnya, apakah perusahaan banyak berinvestasi di R&D, apakah perusahaan senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk yang sangat inovatif, apakah perusahaan lebih memilih untuk menjadi follower daripada leader dalam mengembangkan produk baru, dan secara umum apakah karyawan diberikan penghargaan karena berani untuk bereksperimen dalam mencoba hal yang baru. Orientasi individu (Personal Orientation) Dimensi ini secara umum menggambarkan seberapa jauh orientasi yang dimiliki oleh para karyawan terhadap nilai-nilai entrepreneurship yang diterapkan di dalam perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kategori ini seperti: apakah masing-masing karyawan sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri, atau menganggap dirinya sebagai pemberontak, apakah individu karyawan menganggap kalau jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan, apakah individu karyawan sering berkhayal/melamun di tempat kerja, sering mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo, dan apakah masing-masing individu karyawan merasa lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur atau justru sebaliknya. Hal-hal lain yang juga dinilai pada EOS Kondisi perusahaan seperti kinerja, pemberdayaan SDM, inovasi, dan penggajian karyawan, serta variabel penilaian mengenai diri responden tentang pandangan dan sikap terhadap entrepreneurship. 64
4.3.1.1. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju), maka konversi ke dalam rentang persepsinya adalah sebagai berikut: Tabel 4.3. Rentang Persepsi EOS Persepsi Rentang Sangat tidak setuju 1.0-1.8 Tidak setuju 1.8-2.6 Ragu-ragu 2.6-3.4 Setuju 3.4-4.2 Sangat setuju 4.2-5.0 ini: Hasil EOS yang dilakukan di BCA dapat dilihat pada Tabel 4.4. dan Gambar 4.3. berikut Tabel 4.4. Hasil Perhitungan EOS BCA Dimensi Kunci Nilai Rata-Rata Persepsi Umum 3.26 Ragu-ragu Rencana Strategi 3.30 Ragu-ragu Cross Functionality 3.70 Setuju Dukungan 3.83 Setuju Intelijen Pasar 3.89 Setuju Risiko 2.72 Ragu-ragu Kecepatan 4.05 Setuju Fleksibilitas 3.29 Ragu-ragu Fokus 3.70 Setuju Masa Depan 3.69 Setuju Orientasi Individu 2.43 Tidak setuju Rata-rata Keseluruhan 3.44 Setuju 65
Gambar 4.3. Karakteristik Budaya Intrapreneurship di BCA Pada umumnya, hasil EOS di BCA menunjukkan bahwa budaya intrapreneurship di BCA sudah cukup memadai, namun masih perlu ditingkatkan lagi. Hal ini dibuktikan dengan hasil EOS yang memiliki nilai rata-rata keseluruhan sebesar 3,44 dari skala 5 yang menunjukkan persepsi setuju. Namun gap yang terjadi antara dimensi kunci masih cukup besar, ditunjukkan dengan angka 2,43 (tidak setuju) hingga 4,05 (setuju) dalam skala 5. Hal ini menegaskan bahwa budaya intrapreneurship masih perlu ditingkatkan di BCA, terutama pada dimensi-dimensi yang masih bernilai rendah. Nilai tertinggi terdapat pada faktor kecepatan (speed) yaitu sebesar 4,05 dan nilai terendah terjadi pada dimensi yang berkaitan dengan orientasi entrepreneurial individu yaitu sebesar 2,43. Hal ini memperlihatkan bahwa sifat entrepreneurial BCA yang paling terasa adalah dalam hal kecepatan mengambil/mencari peluang, kecepatan kerja, kecepatan dalam menangani masalahmasalah, sedangkan hal yang paling perlu untuk dibenahi adalah dalam hal orientasi individu terhadap sifat entrepreneurial. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, terlihat bahwa faktor-faktor yang sudah cukup baik dilakukan perusahaan dalam meningkatkan budaya intrapreneurship di BCA adalah sebagai berikut: Kecepatan perusahaan dalam membuat keputusan (4,05) Intelijen pasar (3,89) 66
Dukungan perusahaan terhadap ide-ide baru (3,83) Hubungan antar unit/departemen (3,70) Fokus (3,70) Pandangan perusahaan tentang masa depan (3,69) Hal-hal yang masih perlu diperhatikan dan dibenahi oleh perusahaan berkenaan dengan penerapan sifat entrepreneurial di tubuh perusahaan adalah sebagai berikut: Perencanaan Strategi (3,30) Fleksibilitas perusahaan (3,29) Penilaian perusahaan secara umum (3,26) Keberanian perusahaan dalam menghadapi risiko (2,72) Sedangkan dimensi kunci terlemah yang sangat membutuhkan perhatian khusus dari perusahaan adalah sebagai berikut: Orientasi Individu (2,43) Bagaimanapun juga, faktor-faktor di atas hendaknya dibenahi lagi sehingga orientasi perusahaan ke arah budaya yang entrepreneurial lebih meningkat. Secara lebih mendetail dimensi-dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship di BCA tersebut akan dibahas lebih lanjut berikut ini. 4.3.1.2. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan Secara Umum Dimensi Umum pada BCA menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 3,26 (raguragu). Dimensi ini berupaya untuk menunjukkan sifat-sifat intrapreneurship perusahaan melalui kondisi umum yang dapat dilihat. Responden diminta untuk menilai perusahaan secara umum dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini: 67
Tabel 4.5. Dimensi Kondisi Perusahaan Secara Umum No. Pertanyaan 1 Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-) 2 Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+) 3 Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+) 4 Menyediakan dana untuk ide-ide yang benarbenar bagus (+) 5 Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.4. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Umum Rendahnya nilai pada dimensi ini disebabkan oleh kebijakan perusahaan dalam hal pengendalian anggaran yang sangat ketat (nilai 2,41). Sebagai sebuah bank, pengendalian anggaran memang menjadi perhatian yang sangat penting. Walaupun sampai saat ini BCA merupakan perusahaan perbankan swasta terbesar di Indonesia, namun persaingan dalam bisnis perbankan yang semakin ketat membuat pihak manajemen terdorong untuk selalu mengontrol secara ketat pengeluaran anggaran yang dibutuhkan. 68
Selain itu, birokrasi yang berbelit-belit dalam hal mendapatkan dana investasi di luar anggaran (2,43) juga merupakan salah satu dimensi yang perlu diperhatikan. Proposal untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran membutuhkan banyak tahapan untuk disetujui. Banyaknya tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran yang harus dilalui oleh karyawan dan birokrasi yang berbelit-belit dapat mempengaruhi fleksibilitas dan kecepatan dari perusahaan. Walaupun anggaran dikendalikan sangat ketat, ternyata perusahaan telah mengatur anggaran untuk hal-hal yang dapat memberi nilai tambah bagi perusahaan, ditunjukkan oleh disediakannya dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (4,17) dan disediakannya dana untuk peluang bisnis baru (3,79). Perusahaan juga telah cukup baik dalam pemberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (3,50), karena dapat memberikan kontribusi dalam proses efisiensi di tubuh perusahaan. 4.3.1.3. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi Dimensi rencana strategi di BCA masih perlu untuk ditingkatkan, terlihat dari hasil EOS yang menunjukkan nilai 3,30 (ragu-ragu). Dimensi ini banyak berbicara mengenai proses perencanaan strategi hingga aplikasinya di lapangan. Pada umumnya rencana strategi ini ditentukan oleh pihak manajemen dan seharusnya dapat dikomunikasikan kepada seluruh karyawan dengan baik. Setiap komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.6, sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.5. 69
Tabel 4.6. Dimensi Perencanaan Strategi Pertanyaan No. 1 Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-) 2 Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+) 3 Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-) 4 Tidak mempunyai rencana yang jelas (-) 5 Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.5. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Perencanaan Strategi BCA telah memiliki rencana strategi yang sangat jelas. Hal ini dapat dilihat dari nilai pada variabel tersebut sudah cukup tinggi yaitu 4,22 tetapi implementasinya masih kaku karena menuntut proses perencanaan strategi yang formal (nilai 2,31). Di samping itu, para manajer di perusahaan sebagai decision maker senantiasa dituntut untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (nilai 2,35). Hal ini menggambarkan bahwa sebagian besar keputusan ataupun kebijakan yang dihasilkan masih terlalu bersifat top-down. Maksud dari kebijakan ini 70
sebenarnya baik karena perusahaan hendak memberikan pedoman (guide) kepada para manajer untuk senantiasa mengambil keputusan berdasarkan pada apa yang telah direncanakan sebelumnya. Namun jika proses pelaksanaannya terlalu kaku dan sentralistik, para manajer akan menjadi sulit dalam memformulasi ulang strategi yang tepat dalam menangkap peluang yang ada di pasar. Dari hasil survei yang lain, terlihat bahwa perusahaan sudah cukup mampu untuk membiarkan strategi tumbuh dan berubah mengikuti tren pasar yang terjadi. Hasil survey pada variabel ini memiliki nilai yang cukup memadai yaitu 3,69. Hal ini menggambarkan bahwa BCA hingga saat ini telah dapat menjawab tantangan dari persaingan dalam dunia bisnis perbankan yang semakin ketat. Perusahaan dianggap cukup berhasil untuk menghadapi perubahanperubahan dalam lingkungan bisnisnya dengan menyesuaikan strategi perusahaan dengan kondisi yang dihadapinya. Dalam hal ketergantungannya terhadap pihak luar (konsultan), hasil survei menunjukkan bahwa BCA merupakan suatu perusahaan yang mandiri dan tidak memiliki ketergantungan pada pihak luar (nilai 3,94). BCA ternyata cukup mampu untuk meningkatkan kinerja dari setiap unit bisnisnya, dengan mengembangkan metode pembelajaran dan pemberdayaan SDM, dalam wujud penyediaan program-program pelatihan kepada karyawan yang tepat sasaran, dan dengan hasil yang optimal. Hal ini tentunya didukung oleh upaya BCA dengan maksud untuk mencapai kinerja yang lebih baik melalui kelanjutan program pelatihan dan pengembangan, perbaikan manajemen, serta revitalisasi organisasi. 4.3.1.4. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality Dimensi Cross Functionality di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,70 (setuju), yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Dimensi ini menggambarkan hubungan antar fungsi atau antar departemen dalam perusahaan. Dimensi ini hendak melihat bagaimana mereka dalam bekerja sama, berinteraksi, dan bertukar ide. Hal-hal ini tentunya perlu diperhatikan karena sangat berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam menunjang dan mempercepat pengembangan dan penyebaran ide baru di dalam perusahaan. Setiap 71
komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.7, sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.6. No. Tabel 4.7. Dimensi Cross Functionality Item 1 Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+) 2 Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+) 3 Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+) 4 Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+) 5 Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.6. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Cross Functionality Nilai positif yang sangat mendukung dimensi kunci ini adalah dorongan dari perusahaan untuk kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (nilai 4,05). Hal ini 72
dilakukan dengan maksud sebagai sarana saling berbagi pengetahuan, proses pengembangan sumber daya manusia, serta dukungan terhadap implementasi rencana strategi yang ada. Adanya rotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM, ditunjukkan dengan nilai hasil survey yang cukup tinggi pula yaitu 3,97. Diformalkannya rotasi antar departemen/fungsi akan membuat proses kerjasama antar departemen/fungsi berjalan lebih sistematis dan terstruktur sehingga akan meningkatkan wawasan dan potensi para karyawan BCA. Berdasarkan data, melihat nilai dari pertanyaan pada dimensi ini, perusahaan selalu mendorong karyawannya dan memberikan wadah untuk selalu berdiskusi baik itu antar divisi maupun antar fungsi. Hal ini ditunjukkan dengan adanya departemen-departemen yang mau berbagi ide dan informasi satu dengan yang lain (nilai 3,95). Perusahaan juga tidak segan-segan memberikan penghargaan bagi kerjasama antar divisi/fungsi yang terjadi (nilai 3,88). Dengan adanya penghargaan formal yang diberikan, tentu akan semakin mendorong motivasi para karyawan untuk bekerjasama, berbagi informasi, dan pengetahuan antar divisi, sehingga untuk jangka panjang hal ini akan memberikan dampak yang positif bagi kecepatan (speed) pada pengembangan ide baru di tubuh perusahaan. Hal yang masih perlu diperbaiki pada dimensi ini adalah perusahaan ternyata masih memiliki banyak hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi, ditunjukkan dengan nilai 2,65. Banyaknya hambatan untuk melakukan kerjasama antar departemen/fungsi mungkin disebabkan karena adanya struktur organisasi dan hierarki yang ada di perusahaan. Untuk menghadapi masalah tersebut, perusahaan tentunya perlu meminimalkan hambatan teknis maupun non-teknis yang terjadi antar divisi atau departemen untuk saling bekerja sama. 4.3.1.5. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru Pada dimensi ini responden diminta menilai dukungan perusahaan terhadap karyawannya dalam mengeluarkan ide-ide baru. Dukungan terhadap ide-ide baru di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,83 (setuju), yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Dengan adanya dukungan dari manajemen terhadap tumbuhnya ide-ide baru tentu akan 73
mendorong sifat-sifat entrepreneurial baik langsung maupun tidak langsung. Adapun responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai dukungan terhadap ide-ide baru dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini. No. Tabel 4.8. Dimensi Dukungan Terhadap Ide Baru Item 1 Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+) 2 Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+) 3 Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan. (+) 4 Organisasi segan mempertanyakan/mengubah caracara lama yang sudah ada didalam organisasi dalam menghadapi sesuatu.(-) 5 Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru.(+) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.7. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Dukungan 74
Secara keseluruhan setiap item dari dimensi ini menunjukkan nilai yang cukup baik dengan rentang antara 3,60 hingga 3,98. Gap yang terjadi juga cukup kecil. Hal ini membuktikan bahwa manajemen perusahaan memiliki komitmen yang kuat untuk memberikan dukungan bagi lahirnya ide baru, inovasi, maupun saran dari para karyawannya (nilai 3,98). Perusahaan juga telah memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan (nilai 3,89), sehingga ide-ide tersebut dapat dikembangkan lebih lanjut untuk diimplementasikan di dalam aktivitas perusahaan sehari-hari. Di samping itu, para karyawan perusahaan pun memiliki inisiatif untuk mendiskusikan ide bisnis baru melalui pertemuan-pertemuan informal yang dihadirinya (nilai 3,71). Nilai terendah dari dimensi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk mempertanyakan dan mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam menghadapi sesuatu (nilai 3,60). Namun nilai ini masih cukup baik pada skalanya, hanya perlu ditingkatkan lagi agar perusahaan lebih memiliki kesigapan dalam menjawab setiap perubahan yang mungkin terjadi. 4.3.1.6. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Intelijen Pasar Dimensi Intelijen Pasar di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,89 (setuju), yang tentunya harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan lagi. Dimensi ini hendak menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memahami dan menganalisis pasar yang ada. Responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai intelijen pasar dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini. 75
No. Tabel 4.9. Dimensi Intelijen Pasar Item 1 Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami. (+) 2 Kecuali kamu berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang. (-) 3 Perusahaan secara rutin melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan. (+) 4 Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung. (-) 5 Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama mengahadapinya. (+) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.8. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Intelijen Pasar Nilai positif yang sangat mendukung dimensi kunci ini adalah adanya anggapan bahwa konsumen adalah raja, ditunjukkan dengan nilai yang sangat tinggi yaitu 4,59. Anggapan bahwa konsumen adalah raja membuat perusahaan selalu memperhatikan kebutuhan konsumen dan berusaha memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini sesuai dengan visi perusahaan yaitu: Bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan sebagai pilar penting perekonomian Indonesia. Tentunya untuk menjadi sebuah bank pilihan utama nasabah, BCA perlu 76
memposisikan dirinya sebagai sebuah bank yang senantiasa memberikan produk dan layanan jasa yang terbaik bagi para nasabahnya. Selain itu, sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara mengahadapinya (nilai 3,88). Pengetahuan ini tentunya sangat berguna dalam menghadapi kompetisi perbankan yang semakin ketat. Perusahaan juga secara rutin melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan (nilai 3,99). Hal ini tentunya akan sangat membantu perusahaan untuk mengerti sampai sejauh mana kepuasan nasabah yang berhasil dicapai, serta membenahi hal-hal apa saja yang masih kurang di mata para nasabahnya. Hal-hal yang harus ditingkatkan dalam dimensi ini adalah dorongan terhadap karyawan di luar divisi pemasaran dan penjualan untuk bertemu dengan konsumen, karena nilainya cukup namun masih rendah dibandingkan dengan komponen lainnya yaitu 3,45. Pemahaman akan kebutuhan konsumen seharusnya tidak hanya dikuasai oleh karyawan yang bekerja di bidang tersebut, namun seluruh karyawan sebaiknya menyediakan waktu untuk berkomunikasi dengan nasabah. Demikian pula dengan manajemen puncak yang terlibat dengan konsumen secara langsung. Nilai yang ditampilkan sudah cukup baik (3,54) namun masih perlu ditingkatkan lagi. Dengan adanya pemahaman yang tinggi mengenai kebutuhan konsumen, maka usaha untuk memenuhi kebutuhan tersebut pun akan menjadi lebih baik, dan anggapan mengenai konsumen adalah raja tidak hanya menjadi suatu paradigma tetapi dapat diwujudkan melalui implementasi yang nyata di lapangan. 4.3.1.7. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Pengambilan Risiko Dimensi Pengambilan Risiko di BCA menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 2,72 (ragu-ragu). Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat menangkap peluang yang ada di pasar. Tidak ada satupun keputusan bisnis dan investasi yang tidak melibatkan risiko. Risiko bukanlah sesuatu yang perlu ditakuti jika dikelola dengan baik. Sebaliknya, ketakutan dalam mengambil risiko justru akan menyebabkan perusahaan kehilangan peluang yang ada. Adapun setiap komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.10., sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.9. 77
No. Tabel 4.10. Dimensi Pengambilan Risiko Item 1 Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-) 2 Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. (-) 3 Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam. (+) 4 Orang-orang yang di dalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal. (+) 5 Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orangorang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-) 6 Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.9. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Pengambilan Risiko 78
Satu-satunya komponen pada dimensi ini yang memiliki nilai cukup baik hanyalah dalam hal orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan) yang tidak disetujui oleh para karyawannya (nilai 3,64). Jika melihat sepak terjang perusahaan di bisnis perbankan, BCA dikenal sebagai sebuah bank yang menyukai terobosan baru, misalnya produk yang ditawarkannya yakni Tahapan BCA merupakan sebuah produk terobosan yang cukup berani, karena berhasil menarik nasabah baru dalam jumlah besar, dan sekaligus membangkitkan kesadaran menabung di Indonesia. Selain itu, BCA juga dikenal sebagai sebuah bank yang cukup responsif dalam menjawab setiap perubahan yang ada. Sayangnya keunggulan ini tidak memperoleh dukungan dari komponen-komponen lain dalam dimensi pengambilan risiko. Semua hal lain dalam dimensi ini bernilai rendah, terutama dalam hal kehati-hatian untuk tidak membuat kesalahan (nilai 1,84), keinginan untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol (nilai 1,95), serta perusahaan kurang berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (nilai 2,32). Hal ini dapat terjadi, karena perusahaan yang bergerak dalam bisnis perbankan biasanya memang memiliki kecenderungan yang sangat kuat untuk meminimalkan tingkat risiko yang akan diambil, seperti risiko bisnis, risiko pasar, risiko likuiditas, risiko kredit, risiko operasional, dan risiko-risiko lainnya. Di samping itu, kinerja manajemen bank juga terkenal karena ketelitiannya baik dalam proses pembukuan maupun pendataan dari setiap transaksi yang terjadi, karena itu dapat dipastikan bahwa bank memiliki kecenderungan tingkat toleransi yang sangat rendah terhadap kesalahan yang diperbuat oleh karyawannya. Bank juga sangat mengandalkan baik analisis fundamental maupun teknis terhadap setiap keputusan investasi bisnis yang akan diambil, sehingga faktor intuisi dalam melakukan investasi untuk bisnis baru menjadi diabaikan. Hal-hal lain yang harus diperhatikan pada hasil survei dimensi keberanian pengambilan risiko, yakni tindakan konsekuen dari perusahaan terhadap kesalahan yang diperbuat oleh karyawannya (nilai 3,17), serta kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (nilai 3,40). Adanya anggapan bahwa karyawan yang berani mencoba ide baru dan gagal tidak akan bertahan lama di perusahaan tersebut (karena dihukum, dipecat, dll) menyebabkan karyawan merasa takut untuk mencoba hal baru dan gagal. Perusahaan harus 79
menyadari bahwa kegagalan merupakan proses pembelajaran. Hukuman yang diberikan pada karyawan yang mengalami kegagalan dalam mencoba hal baru memiliki kemungkinan untuk mematikan nilai-nilai entrepreneurship dalam perusahaan. Perusahaan juga perlu mendorong dan memberikan peluang yang terbuka lebar kepada setiap karyawannya untuk mencoba hal yang baru kendatipun berisiko, asalkan setiap risiko yang akan terjadi dapat dikelola dan dipertanggungjawabkan secara profesional. 4.3.1.8. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Kecepatan Dimensi Kecepatan di BCA menunjukkan nilai yang cukup tinggi, yaitu 4,05 (setuju). Dibandingkan dengan dimensi-dimensi lainnya, dimensi kecepatan yang dimiliki oleh BCA memiliki nilai rata-rata yang paling tinggi. Kecepatan dapat menjadi salah satu competitive advantage bagi sebuah perusahaan dalam menangkap dan memanfaatkan peluang yang ada di pasar. Dimensi ini menggambarkan kecepatan perusahaan dalam menangkap dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, kecepatan dapat memiliki arti cepat dalam menanggapi dan memberikan layanan kepada konsumen, cepat dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan, cepat dalam memberikan solusi terhadap permasalahan yang ada, cepat untuk first to market ataupun product delivery, dan sebagainya. Adapun responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai kecepatan dengan menggunakan empat pertanyaan seperti pada tabel berikut ini. No. Tabel 4.11. Dimensi Kecepatan Item 1 Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. (+) 2 Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat. (-) 3 Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan. (+) 4 Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat.(+) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) 80
Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.10. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Kecepatan Menurut hasil survei, sebagian besar responden merasa bahwa penanganan terhadap keluhan-keluhan konsumen telah dilakukan secara cepat dan efisien, hal ini ditunjukkan dengan nilai yang cukup baik yaitu 4,32. Masalah-masalah yang ada pun dapat diselesaikan dengan cepat (nilai 3,89). Untuk menjawab pertanyaan dan menampung keluhan konsumen, BCA menyediakan layanan hotline 24 jam melalui HALO BCA. Dengan ini, para nasabah diharapkan bisa mendapatkan informasi perbankan dengan mudah dan cepat serta memperoleh solusi setiap permasalahan transaksi perbankan cukup melalui telepon, kapanpun dan dimanapun nasabah berada. Besarnya otonomi para manajer dalam membuat keputusan juga telah cukup baik dalam dimensi ini (nilai 3,82). Para manajer memiliki otonomi yang cukup dalam mengambil keputusan-keputusan ketika masalah timbul di kantor cabang/pusat yang dibawahinya. Hal ini membuktikan bawah BCA telah memberikan keleluasaan bagi karyawannya untuk ikut berpartisipasi dalam penyelesaian masalah sehingga dapat mempercepat proses pengambilan keputusan. Cukup baiknya penilaian dimensi ini juga didukung oleh penilaian konsumen yang menggambarkan perusahaan sebagai perusahaan yang bergerak cepat (nilai 4,16). Dimensi ini juga penting dalam hal memenuhi tantangan bisnis perusahaan khususnya di bidang perbankan. Proses pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan implementasi yang cepat akan 81
membuat BCA menjadi perusahaan yang maju dan dapat bersaing karena dapat memberikan pelayanan kepada konsumen dengan cepat. Hal ini tentunya sesuai dengan salah satu misi perusahaannya yaitu untuk membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan. 4.3.1.9. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Fleksibilitas Dimensi fleksibilitas di BCA menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 3,29 (ragu-ragu). Dimensi ini menggambarkan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. Perusahaan sangat membutuhkan fleksibilitas agar dapat mengalokasikan sumber daya, dan merancang suatu proses bisnis yang mampu menangkap peluang yang ada di pasar. Hal ini tentunya dapat menjadi salah satu faktor yang penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan. Responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai fleksibilitas dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel berikut ini. No. Tabel 4.12. Dimensi Fleksibilitas Item 1 Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+) 2 Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-) 3 Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas. (+) 4 Orang-orang diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan. (-) 5 Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan. (+) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) 82
Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.11. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Fleksibilitas Nilai terbaik dari dimensi ini ada pada kemampuan perusahaan untuk sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas, ditunjukkan dengan nilai sebesar 3,95. Rotasi karyawan telah menjadi proses formal pengembangan SDM dalam perusahaan sebagai usaha untuk berbagi informasi dan pengetahuan, serta dipercaya dapat meningkatkan sinergi dalam tubuh perusahaan. Hal ini tentu sangat berdampak positif baik untuk perusahaan maupun karyawannya, karena di satu sisi perusahaan dapat menurunkan angka kejenuhan sekaligus meningkatkan wawasan dari karyawannya dalam bekerja, dan di sisi lain para karyawan memiliki kesempatan yang terbuka untuk belajar tentang sesuatu yang baru di tempat kerja. Komponen-komponen yang sudah cukup memadai namun masih perlu ditingkatkan lagi adalah pada kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan tim ad hoc/jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah (nilai 3,50), dan kesiapan perusahaan dalam melihat peluang bisnis, dan mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut (nilai 3,63). Masalah yang timbul tidak harus selalu diselesaikan melalui jalur formal yaitu melalui divisi atau bagian unit khusus yang telah ditetapkan oleh perusahaan, namun dipercayakan kepada tim ad hoc yang memiliki kecenderungan untuk lebih independen dan netral dalam menyelesaikan permasalahan maupun konflik yang mungkin terjadi di tengah perusahaan. Di samping itu, perusahaan juga 83
dinilai sudah cukup baik dalam melihat dan menangkap peluang yang ada, sehingga dalam menyelesaikan proyek-proyek yang berkaitan erat dengan peluang baru dapat cepat terlaksana, karena implementasi ide-ide baru untuk memenuhi permintaan pasar dapat berlanjut tanpa halangan berarti. Hal yang masih sangat perlu mendapatkan perhatian terutama adalah para karyawan BCA terlalu diharapkan dan dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan melalui tahap-tahap prosedur yang telah ditentukan (nilai 2,18). Hal ini akan berpengaruh besar terhadap kecepatan karyawan dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan, karena harus terbentur dengan prosedur yang terlalu baku. Prosedur yang harus dijalankan oleh para karyawan memang diperlukan agar profesionalisme dari para karyawan dapat terjamin, serta sasaran pekerjaan yang dilakukan dapat sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan. Namun prosedur pekerjaan yang harus ditempuh sebaiknya jangan sampai harus terlalu kaku, sehingga dapat mengorbankan fleksibilitas yang dimiliki oleh perusahaan. Komponen lain yang perlu diperhatikan dan dibenahi oleh perusahaan terletak pada sikap dan cara pandang para karyawan yang mungkin terlalu mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan mereka (nilai 3,19). Hal ini tentu berdampak kurang baik, karena diyakini dapat memperbesar gap antar karyawan terutama antara atasan dengan bawahan, sehingga karyawan menjadi segan untuk membicarakan masalah perusahaan secara informal kepada atasan mereka. Perilaku budaya perusahaan seperti ini dapat menghambat proses pengambilan keputusan maupun pemecahan masalah, karena adanya kesenjangan antar karyawan. 4.3.1.10. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Fokus Dimensi Fokus di BCA menunjukkan nilai yang cukup tinggi, dengan nilai 3,70 (setuju). Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan yang terarah untuk menangkap peluang yang ada. Karena peluang yang ada begitu banyak sementara sumber daya dan waktu yang dimiliki terbatas, tidaklah mungkin bagi perusahaan untuk mengejar semua peluang tersebut. Tentunya perusahaan membutuhkan rencana 84
yang jelas dan terarah dalam menangkap peluang tersebut. Adapun setiap komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.13., sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.12. Tabel 4.13. Dimensi Fokus No. Item 1 Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakanya dengan baik. (+) 2 Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, sangat jarang bagian yang satu mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain.(-) 3 Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai ke mana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+) 4 Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda.(-) 5 Kami cukup mau mengeluarkan uang, selama itu untuk hal-hal yang benar. (+) 6 Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.12. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Fokus 85
Hasil survei menunjukkan bahwa perusahaan telah cukup fokus, hal ini terlihat dari nilai yang cukup memadai yaitu 3,72 pada pertanyaan mengenai apakah karyawan diharapkan untuk hanya melakukan beberapa hal, tapi dituntut untuk mengerjakannya dengan baik. Perusahaan juga bersedia mengeluarkan dana untuk menangkap peluang yang dianggap paling mungkin meningkatkan value bagi perusahaan dan sesuai dengan lingkup bisnis perusahaan (nilai 3,98). Hal ini ditunjukkan melalui investasi besar yang dilakukan oleh BCA untuk pengadaan mesin ATM. Selama tahun 1992 1996, BCA bekerja keras untuk mempersiapkan infrastruktur dan mengedukasi masyarakat tentang mudah dan amannya bertransaksi melalui ATM. Komunikasi pemasaran dilakukan secara gencar sehingga seluruh lapisan masyarakat menjadi lebih sadar akan keberadaan dan kegunaan ATM yang menawarkan kemudahan dan kenyaman untuk semua jenis transaksi pembayaran. Investasi besar-besaran BCA pada jaringan ATM merupakan langkah yang tepat karena mampu menangkap peluang besar yang ada sekaligus meningkatkan value bagi perusahaan, dan tentunya langkah ini sesuai dengan lingkup bisnis perusahaan. Nilai tertinggi pada dimensi ini terletak pada penyusunan visi dan sosialisasi visi oleh manajemen puncak (nilai 4,22), yang berarti bahwa manajemen puncak ternyata telah memiliki visi yang sangat jelas mengenai ke mana arah perusahaan dan bagaimana cara mencapainya. Manajemen BCA memang terbukti secara berkesinambungan terus bekerja membangun nilainilai dan budaya perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang sehat. Komunikasi dari manajemen puncak kepada para karyawan tentang visi perusahaannya sudah cukup baik, ditunjukkan dengan nilai yang cukup tinggi sebesar 3,99. Semua strategi dan langkah pengembangan BCA khususnya dalam perbankan konsumer ini tidak bisa lepas dari adanya visi yang luas dan jauh ke depan dari pimpinan BCA. Para perintis seperti Mochtar Riady, Anthony Salim, Andree Halim, Aswin Wirjadi, dan Barry Lesmana merupakan pemimpin yang visioner, kaya ide, karismatik, persisten, dan punya kompetensi teknis yang kuat. Maka tak heran jika sosialisasi visi dan misi perusahaan dapat dilakukan secara berkesinambungan, sehingga para karyawan di BCA dari semua tingkatan memiliki pengetahuan yang cukup, dan wawasan yang luas mengenai apapun yang menjadi fokus perusahaan. Namun perusahaan masih merupakan organisasi yang terkotak-kotak (nilai 3,20). Hal ini tentunya dapat berdampak kurang baik karena dapat menyebabkan organisasi terfragmentasi 86
sehingga tidak memiliki kesatuan yang solid. Untuk mengatasi masalah ini, maka perusahaan sebaiknya berupaya untuk terus membuka komunikasi dan kerjasama antar divisi/departemen, agar jalur informasi antar divisi/departemen dapat lebih ditingkatkan lagi, dan perwujudan perusahaan sebagai satu kesatuan dapat lebih mudah dicapai. Hal lain yang perlu diperhatikan dalam dimensi ini adalah pertanyaan no.4 (Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda), yang mana nilainya kurang memadai yaitu 3,09, Hal ini mungkin disebabkan karena adanya gap dalam berkomunikasi khususnya antara kantor pusat dengan kantor cabang-cabang yang ada, sehingga sosialisasi strategi perusahaan kurang dapat dimengerti. 4.3.1.11. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Masa Depan Dimensi Masa Depan di BCA menunjukkan nilai yang cukup baik, ditunjukkan dengan nilai 3,69 (setuju). Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang dan bersikap terhadap masa depan perusahaan yang akan dihadapinya. Adapun setiap komponen/pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 4.14., sedangkan nilai rata-rata dari setiap item dapat dilihat pada Gambar 4.13. Tabel 4.14. Dimensi Masa Depan No. Item 1 Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+) 2 Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-) 3 Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benarbenar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, di mana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) 4 Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-) 5 Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru. (-) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) 87
Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.13. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Masa Depan Hasil survei menunjukkan bahwa karyawan memposisikan perusahaannya sebagai perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya (nilai 4,27). Hal ini ditunjang dengan kenyataan bahwa sampai saat ini BCA merupakan perusahaan perbankan swasta terbesar di Indonesia, khususnya untuk lingkup perbankan konsumer. BCA memang merupakan bank yang dapat dikatakan merintis bisnis perbankan konsumer di Indonesia dengan produk Tahapan BCA-nya. BCA juga mampu mendominasi dan menentukan arah bisnis perbankan konsumer. Selain itu, ATM BCA pada akhirnya menjadi salah satu keunggulan daya saing (competitive advantage) dari Tahapan BCA. ATM BCA bahkan sudah menjadi bagian dari gaya hidup sebagian besar masyarakat Indonesia yang sudah banking-minded. Dalam pengembangan produk baru, BCA juga lebih menampilkan dirinya sebagai pemimpin ketimbang pengikut pasar (nilai 3,54). Ketika bank-bank lain mencoba menggalang dana dengan menarik para nasabah melalui produk deposito yang berbunga tinggi, BCA menawarkan produk tabungan serba guna lewat Tahapan BCA yang disertai dengan iming-iming berbagai hadiah. Melalui jaringan ATM sebagai salah satu layanan unggulannya, BCA berupaya untuk melayani kebutuhan transaksi yang semakin meningkat. Tak heran jika hasil penelitian lembaga riset terkemuka AC Nielsen pada tahun 2004 menunjukkan bahwa mayoritas pemegang kartu ATM di Indonesia memiliki kartu ATM BCA (yang di kemudian hari dinamakan kartu 88
Paspor BCA) di dalam dompetnya. Hal ini tentu membuktikan keberhasilan BCA sebagai market leader di bidang bisnis perbankan khususnya perbankan konsumer. Nilai positif lain dari dimensi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, di mana konsumen sendiri belum tentu menyadari kalau mereka membutuhkannya, ditunjukkan dengan nilai yang cukup memadai (3,83). Kemampuan untuk meluncurkan produk yang inovatif ditunjukkan melalui perilisan layanan ATM. Menurut kisah yang diangkat dari buku Beyond Banking: Menguak Sukses BCA dalam Perbankan Konsumer di Indonesia, ada satu fenomena menarik yang dilihat oleh manajemen BCA pada saat hendak meluncurkan ATM. Cukup banyak nasabah yang menarik uang pada hari Sabtu dan menyetor kembali uangnya pada hari Senin lusanya. Ternyata, nasabah ini berjaga-jaga untuk persediaan seandainya mereka butuh uang tunai pada malam minggu atau hari Minggu. Maka, solusi yang ditawarkan Tahapan BCA guna mengatasi masalah nasabah ini adalah lewat pengembangan ATM. Dengan fasilitas ini, nasabah pun dapat mengambil uang kapan saja, tanpa harus tergantung pada jam buka kantor BCA. Pada akhirnya ATM BCA tidak hanya menawarkan kemudahan penarikan uang tunai, namun dapat memberikan solusi untuk hampir semua transaksi pembayaran yang biasa dilakukan oleh nasabah bank. Hal lain dari dimensi ini yang cukup baik adalah para karyawan diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru (nilai 3,65) Besarnya penghargaan terhadap karyawan yang inovatif dan kreatif menyebabkan karyawan menjadi termotivasi untuk memiliki orientasi yang kuat untuk masa depan dan keinginan yang tinggi untuk berkreasi dan berinovasi di kemudian hari. Kelemahan utama dari dimensi ini adalah perusahaan masih berpikir panjang dan terkesan mengesampingkan pentingnya investasi di R&D. Hal ini ditunjukkan dengan dengan nilai terendah 3,14 dibandingkan dengan elemen-elemen lainnya pada dimensi masa depan. Perusahaan harus mengingat bahwa inovasi merupakan faktor penting dalam sebuah siklus hidup suatu bisnis. Tanpa inovasi suatu bisnis dapat menjadi stagnant atau bahkan mengalami penurunan. Kendatipun BCA telah menjadi market leader dalam perbankan konsumer di 89
Indonesia, investasi di R&D tetap diperlukan untuk mendorong lahirnya inovasi-inovasi produk yang baru. 4.3.1.12. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Individu Dimensi Orientasi Individu di BCA menunjukkan nilai terendah di antara dimensidimensi lainnya, dengan nilai 2,43 (tidak setuju). Dimensi ini secara umum menggambarkan seberapa jauh orientasi yang dimiliki oleh para karyawan terhadap nilai-nilai entrepreneurship yang diterapkan di dalam perusahaan. Karyawan yang memiliki sifat-sifat entrepreneurial tentu akan dengan lebih mudah untuk menangkap peluang di pasar. Orientasi individu yang tinggi juga akan mampu mendorong perusahaan dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik. Responden diminta untuk menilai perusahaan mengenai Orientasi Individu dengan menggunakan sembilan pertanyaan seperti pada tabel berikut ini. No. Tabel 4.15. Dimensi Orientasi Individu Item 1 Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+) 2 Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-) 3 Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-) 4 Saya sering berkhayal/melamun ditempat kerja. (+) 5 Saya suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo. (+) 6 Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-) 7 Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-) 8 Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+) 9 Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-) Keterangan: (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored) 90
Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.14. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Orientasi Individu Satu-satunya nilai yang cukup baik pada dimensi orientasi individu ini adalah karyawan memiliki angan-angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri (4,00). Para karyawan telah memiliki angan-angan dalam hal kewirausahaan, tetapi sayangnya hal ini tidak memperoleh dukungan dari komponen-komponen lain. Mungkin sebagian besar karyawan berpikir bahwa memiliki bisnis sendiri akan membutuhkan modal yang tidak sedikit, dan juga memiliki risiko yang besar jika gagal, apalagi jika ditambah dengan iklim bisnis yang sedang kurang kondusif di Indonesia akibat dampak panjang krisis ekonomi yang terjadi beberapa tahun yang lalu. Beberapa hal dari dimensi ini yang berkenaan dengan orientasi individu dan perlu diperhatikan oleh perusahaan adalah seperti: karyawan tidak menilai diri sendiri sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar), dengan nilai 2,45; jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan (nilai 1,89); karyawan tidak suka berkhayal/berangan-angan di tempat kerja (nilai 2,13); karyawan tidak suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo (nilai 3,19); karyawan tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan (nilai 2,02); sangat penting bagi para karyawan untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti (nilai 1,70); karyawan tidak rela menukarkan gajinya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru yang berisiko sekalipun (nilai 2,47); dan karyawan lebih nyaman 91
dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur (nilai 2,01). Keseluruhan hal yang telah disebutkan tersebut perlu mendapatkan perhatian dan pembenahan agar semangat dan nilainilai entrepreneurship tidak hanya diterapkan di tempat kerja, namun juga dapat ditanamkan di dalam diri karyawan itu sendiri. Kebiasaan atau sifat dasar manusia memang sulit dirubah, meskipun perusahaan berusaha menanamkan budaya maupun visi perusahaan dengan sebaik-baiknya. Begitu juga halnya dengan dunia entrepreneurhsip. Hal ini mungkin terjadi karena para karyawan sudah terlalu merasa aman dan nyaman dengan kondisi di tempat kerjanya, sehingga memiliki hambatan untuk mencoba sesuatu yang baru, mengambil risiko, menghadapi ketidakpastian dan perubahan, serta memiliki keberanian untuk melakukan hal-hal yang tidak lazim untuk menangkap peluang yang ada di depan mata. Para karyawan merasa lebih nyaman dengan memperoleh gaji yang tetap, bekerja di lingkungan yang strukturnya sudah rapi, ataupun mengikuti panduan dan prosedur di tempat kerjanya. Hal-hal ini tentunya sangat bertentangan dengan cara pandang dan semangat entrepreneurship di tempat kerja. Kurangnya jiwa entrepreneurship dari para karyawan perusahaan memang tidak dapat dilepaskan dari kondisi eksternal yang terjadi di Indonesia di mana kondisi ekonomi sangat bergejolak sehingga orang menjadi sulit mencari pekerjaan. Akibatnya, karyawan menjadi lebih mementingkan faktor security dan safety dimana mereka memilih untuk bekerja di lingkungan perusahaan yang teratur, serba pasti, dan dapat memperoleh gaji setiap bulannya, dan kalau beruntung, mungkin mereka memiliki kesempatan untuk dipromosikan dengan gaji dan jabatan yang lebih tinggi di perusahaan. Pihak manajemen perlu mendorong, memotivasi dan menciptakan lingkungan yang entrepreneurial di tempat kerja. Hal ini tentunya akan memotivasi karyawan untuk lebih jeli dalam melihat peluang dan dapat mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan. Orientasi individu yang tinggi akan kemajuan perusahaan tentu dapat mendorong perusahaan dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. 92
4.3.1.13. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan Kategori Kondisi Perusahaan merupakan informasi tambahan di mana responden diminta menggambarkan persepsinya terhadap organisasi dengan empat buah kategori, yaitu kinerja perusahaan dibanding kompetitor, pemberdayaan SDM, kemampuan berinovasi, dan dalam hal penggajian karyawan. Secara umum, performa keempat faktor dari kondisi perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 4.16. Kondisi Perusahaan Kondisi Perusahaan Nilai Kinerja perusahaan dibandingkan kompetitor 4.62 Pemberdayaan sumber daya manusia 4.44 Kemampuan inovasi 3.71 Penggajian karyawan 4.51 Rata-rata 4.32 Kondisi perusahaan BCA dinilai berdasarkan pendapat dari para karyawannya sudah sangat baik, hal ini terlihat dari rata-rata penilaian karyawan terhadap perusahaannya yaitu sebesar 4,32. Nilai tertinggi ada pada kategori kinerja perusahaan dibandingkan kompetitor yakni sebesar 4,62, sedangkan nilai terendah diraih oleh kategori tentang kemampuan perusahaan dalam hal inovasi sebesar 3.71. Gap antara nilai tertinggi dengan terendah cukup besar, yaitu 0,91. Perusahaan rupanya perlu bekerja keras untuk meningkatkan kemampuannya dalam hal berinovasi agar kategori ini tidak tertinggal dengan keunggulan-keunggulan lain yang telah dimiliki oleh perusahaan. Untuk kategori pemberdayaan SDM dan penggajian karyawan sudah sangat baik dan perlu dipertahankan, yakni dengan nilai sebesar 4,44 dan 4,51. Untuk lebih detil, analisis terhadap setiap kategori dilakukan agar gambaran dari kondisi perusahaan dapat dilihat dan dianalisis dengan teliti. Analisis terhadap keempat pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut: Dari 100 responden, komposisi jawaban mengenai kinerja perusahaan dapat dilihat pada gambar berikut ini. 93
Gambar 4.15. Komposisi Jawaban Dalam Hal Kinerja Perusahaan Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat buruk, 2 = di bawah rata-rata, 3 = rata-rata, 4 = di atas rata-rata, dan 5 = sangat baik), maka konversi ke dalam rentang persepsinya adalah sebagai berikut: Tabel 4.17. Rentang Persepsi Kinerja Perusahaan Persepsi Rentang Sangat buruk 1.0-1.8 Di bawah rata-rata 1.8-2.6 Rata-rata 2.6-3.4 Di atas rata-rata 3.4-4.2 Sangat baik 4.2-5.0 Berdasarkan survey, 69% karyawan menilai kinerja perusahaan sangat baik dibidangnya, 25% menganggapnya di atas rata-rata, 5% yang menyebutnya sama dengan rata-rata, hanya 1% yang menilai kinerja perusahaan di bawah rata-rata, dan tidak ada seorang respodenpun yang menganggap bahwa kinerja perusahaan tersebut buruk. Dari segi kinerja perusahaan, hal ini merupakan prestasi yang luar biasa, karena perusahaan ternyata memiliki competitive advantage yang tinggi, positioning yang hebat, dan mampu menjadi market leader di bidangnya. Untuk mempertahankan bahkan meningkatkan lagi 94
kinerja perusahaan yang pada akhirnya diharapkan dapat memberikan value added yang lebih tinggi bagi perusahaan, BCA perlu untuk memperbaiki dimensi-dimensi intrapreneurship yang mungkin masih memiliki kelemahan sekaligus juga mempertahankan dimensi-dimensi yang sudah cukup baik. Komposisi jawaban mengenai pemberdayaan SDM dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Gambar 4.16. Komposisi Jawaban Dalam Hal Pemberdayaan SDM Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat buruk, 2 = di bawah rata-rata, 3 = rata-rata, 4 = di atas rata-rata, dan 5 = sangat baik), maka konversi ke dalam rentang persepsinya adalah sebagai berikut: Tabel 4.18. Rentang Persepsi Pemberdayaan SDM Persepsi Rentang Sangat buruk 1.0-1.8 Di bawah rata-rata 1.8-2.6 Rata-rata 2.6-3.4 Di atas rata-rata 3.4-4.2 Sangat baik 4.2-5.0 95
Berdasarkan survey, 54% karyawan menilai pemberdayaan SDM sangat baik di perusahaan, 39% menganggapnya di atas rata-rata, 4% yang menyebutnya sama dengan rata-rata, hanya 3% yang menilai kinerja perusahaan di bawah rata-rata, dan tidak ada seorang respodenpun yang menganggap bahwa pemberdayaan SDM perusahaan buruk. Dari segi pemberdayaan SDM, hal ini merupakan prestasi yang luar biasa, karena perusahaan ternyata memiliki kompetensi yang sangat tinggi di bidang pengelolaan SDM. Untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimilikinya, BCA memfokuskan diri pada program pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu dan organisasi, guna menunjang bank dalam mengembangkan kemampuan yang lebih baik dalam bidang perbankan. Kegiatan tersebut mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta revitalisasi organisasi. Dengan kualitas SDM yang kuat, niscaya perusahaan akan mampu tumbuh dan berkembang ke arah yang lebih baik lagi. Komposisi jawaban responden mengenai perusahaan dalam hal inovasi dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Gambar 4.17. Komposisi Jawaban Dalam Hal Kemampuan Inovasi Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat buruk, 2 = di bawah rata-rata, 3 = rata-rata, 4 = di atas rata-rata, dan 5 = sangat baik), maka konversi ke dalam rentang persepsinya adalah sebagai berikut: 96
Tabel 4.19. Rentang Persepsi Dalam Hal Inovasi Persepsi Rentang Sangat konservatif 1.0-1.8 Tidak suka bereksperimen 1.8-2.6 Rata-rata 2.6-3.4 Suka bereksperimen 3.4-4.2 Sangat suka bereksperimen 4.2-5.0 Berdasarkan survey, 25% karyawan berpendapat bahwa perusahaan sangat suka bereksperimen, 44% menganggapnya cukup suka bereksperimen, 19% yang menyebutnya sama dengan rata-rata, 1% yang menilai perusahaan tidak suka bereksperimen, dan ada 11% respoden yang menganggap bahwa perusahaan bersikap sangat konservatif. Dibandingkan dengan kategori lain dari kondisi perusahaan, kategori yang menyinggung masalah inovasi menduduki peringkat nilai yang paling rendah yakni sebesar 3,71. Kendati nilai ini masih dapat dikatakan cukup baik, namun kemampuan inovasi perusahaan masih perlu ditingkatkan lagi, karena inovasi merupakan hal yang sangat penting terutama untuk menjaga siklus hidup suatu bisnis. Sejauh ini, produk yang ditawarkan oleh BCA kepada para nasabah cukup inovatif, mulai dari Tahapan BCA yang multiguna, layanan ATM yang tersebar luas, fasilitas internet banking melalui KlikBCA, hingga layanan hotline 24 jam melalui HALO BCA. Kemampuan inovasi BCA dalam menawarkan produk perbankan bisa dikatakan selangkah lebih maju dari kompetitornya. Bahkan BCA pernah menerima lima penghargaan sekaligus dari Museum Rekor Indonesia (MURI), yang salah satu penghargaannya ditujukan untuk keberhasilan dari produk utamanya, yaitu Tahapan BCA, sebagai produk tabungan yang punya fasilitas terbanyak dan paling lama memberikan hadiah kepada nasabahnya sejak tahun 1989. Penghargaan ini tentunya merupakan hasil kerja keras BCA yang terus menerus menciptakan terobosan produk perbankan dan layanan yang kreatif dan berkualitas. Namun inovasi tentunya harus terus diberdayakan dan didukung sepenuhnya oleh perusahaan untuk menjamin pertumbuhan di masa yang datang. 97
Komposisi jawaban responden mengenai perusahaan dalam hal penggajian dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Gambar 4.18. Komposisi Jawaban Dalam Hal Penggajian Berdasarkan survey, 63% karyawan berpendapat bahwa perusahaan sudah memberikan gaji sesuai kinerjanya, 32% menganggapnya hampir sama dengan pesaing, hanya 5% yang menyebutnya di bawah rata-rata, dan tidak ada seorangpun respoden yang menilainya buruk jika dibandingkan dengan pesaing. Sistem penggajian akan berpengaruh langsung terhadap performance karyawan. Memberikan gaji sesuai dengan kinerja, akan mendorong dan meningkatkan motivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Dalam hal ini, BCA sudah cukup baik melakukannya. 4.3.1.15. Analisis dan Intepretasi Hasil EOS Mengenai Tentang Saya Analisis terhadap dimensi ini memberi gambaran secara umum mengenai hal-hal penting yang perlu dievaluasi pada responden dalam hubungannya dengan sifat-sifat intrapreneurship. Dari hasil EOS, jika dirata-ratakan dimensi ini memiliki nilai 3,55 (setuju). Hal ini berarti para karyawan BCA telah memiliki karakter dan kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai intrapreneurship, walaupun masih perlu ditingkatkan lagi. Jika dimensi-dimensi lain responden diminta untuk menilai perusahaan, maka pada dimensi Tentang Saya, responden diminta untuk menilai dirinya sendiri menurut perspektif responden yang bersangkutan dengan menjawab sepuluh pertanyaan seperti pada tabel berikut ini. 98
No. Tabel 4.20. Dimensi Tentang Saya Item 1 Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampuan saya dalam memimpin 2 Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi 3 Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent) 4 Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan 5 Rekan saya menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri 6 Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan 7 Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat 8 Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran 9 Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur 10 Sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal Nilai rata-rata setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.19. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Tentang Saya Secara garis besar, para karyawan di BCA sebenarnya sudah memiliki pandangan yang benar tentang seorang entrepreneur, namun sayangnya hanya sebatas konsep. Hal ini ditunjukkan oleh keyakinan yang tinggi bahwa entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki 99
banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat (nilai 4,02); keyakinan tentang entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran (nilai 4,04), anggapan bahwa entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur (nilai 4,04), dan pandangan bahwa sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal (nilai 3,81). Hal ini tentunya dapat menjadi modal dasar dalam membangun sifat-sifat entrepreneurship di dalam perusahaan yang pada akhirnya dapat memberi value added bagi perusahaan. Para karyawan menilai bahwa entrepreneur sukses dapat ditumbuhkan dan dipelajari, bukan merupakan bakat yang dibawa sejak lahir. Hal ini dipandang merupakan hasil dari sebuah proses pembelajaran baik dalam hal keterampilan maupun sikap yang dibutuhkan untuk menjadi seorang entrepreneur. Sayangnya keyakinan-keyakinan tersebut tidak didukung dengan anggapan bahwa entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan (nilai 3,34). Sedangkan hal lain yang perlu diperbaiki dalam dimensi ini adalah rendahnya kebanggaan para karyawan terhadap dirinya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan, dengan nilai 3,02. Padahal, hal ini memiliki hubungan yang cukup erat dalam intrapreneurship. Mengerti politik di dalam perusahaan sangat berguna, misalnya untuk memotong jalur birokrasi yang berbelit-belit, menggalang dukungan dari sesama karyawan untuk mendukung idenya, dengan cerdik mengupayakan peluang yang ada kendatipun tidak direncanakan sebelumnya oleh perusahaan. Para karyawan juga tidak merasa dirinya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent), dengan nilai 3,29 (ragu-ragu), padahal sifat maverick diperlukan oleh seorang intrapreneur, misalnya saja dalam hal keberanian mengambil resiko. Di samping itu, kurangnya kreatifitas dan kemampuan bekerja secara mandiri para karyawan juga perlu disoroti (nilai 3,23). Hal ini mungkin juga disebabkan karena para karyawan cenderung lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi yang belum mapan dan tidak terorganisasi (nilai 3,35), akibatnya para karyawan cenderung sangat berhati-hati untuk tidak berbuat salah, dan lebih nyaman untuk melakukan rutinitas kerja yang sudah pasti daripada harus menghasilkan ide-ide baru, ataupun kreativitas yang mampu memberikan nilai tambah. Karyawan juga masih lebih membanggakan keahlian teknisnya daripada kemampuan memimpin (nilai 3,32). Akibatnya 100
keahlian mereka menjadi hanya terpaku pada aktivitas sehari-hari perusahaan, dan menemui keterbatasan dalam mengarahkan dan memberdayakan orang-orang yang dikepalainya. 4.3.2. Deskripsi Entrepreneurial Leadership Questionaire (ELQ) Tujuan dilakukannya ELQ adalah untuk menilai orientasi/pandangan manager terhadap kepemimpinan yang berjiwa entrepreneurial/kewirausahaan. ELQ ini digunakan untuk menilai atasan/manajer oleh para karyawan yang ada di perusahaan yang bersangkutan. Pada ELQ ini, akan dilihat perbandingan antara apa yang menjadi keinginan dari para karyawan mengenai perusahaan dan apa saja yang telah dilakukan ataupun yang belum sesuai dengan keinginan dan harapan karyawan mengenai perilaku manajerial di perusahaan tersebut. Dengan demikian hal-hal apa saja yang perlu menjadi bahan perbaikan bagi perusahaan akan terlihat dan dapat dianalisis. Pada test ini penilaian dilakukan terhadap 2 faktor, yaitu I dan F pada masing-masing tipologi. Huruf I (important) menunjukan seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan huruf F (frequency) menunjukan seberapa sering manajer melaksanakan hal tersebut. Dalam survei ini, nantinya dapat dilihat atau diukur kesenjangan antara perilaku-perilaku yang dianggap penting oleh para karyawan dan seberapa sering pihak manajemen melaksanakan perilaku tersebut. ELQ dinilai dari setiap pertanyaan yang valid dijumlahkan. Jumlah tersebut dibandingkan dengan selang nilai panduan yang diberikan untuk mengetahui bobot dari tiap-tiap aspek. Analisis akan didasarkan dari selang nilai panduan tersebut, apakah tinggi, sedang, atau rendah, seperti pada tabel berikut ini. Tabel 4.21. Panduan Rentang Nilai Pembanding ELQ Nilai: GEL Explorer Miner Accelerator Integrator High 34-45 34-45 26-35 38-50 53-70 Medium 23-33 23-33 18-25 27-37 36-52 Low 9-22 9-22 7-17 10-26 14-35 101
Keterangan: I : Important F: Frequency L: Low M: Medium H: High Sedangkan hasil ELQ yang dilakukan di BCA dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.22. Hasil Perhitungan ELQ Tipologi Nilai Skala Selisih GEL Explorer Miner Accelerator Integrator I F I F I F I F I F 31.08 26.68 38.00 32.78 29.76 25.64 43.83 36.81 56.90 49.85 M M H M H M H M H M 4.40 5.22 4.12 7.02 7.04 Hasil ELQ yang dilakukan di BCA juga dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.20. Karakteristik Entrepreneurial Leadership di BCA Dari hasil ELQ, dapat dilihat bahwa penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) menunjukkan bahwa frekuensi pelaksanaan dan tingkat kepentingannya berada pada kategori yang sama (M), sedangkan untuk tipe explorer, miner, accelerator, dan 102