BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori-Teori Dasar/Umum Teori-teori berikut ini merupakan teori dasar yang diperoleh dari berbagai sumber dan akan dijadikan sebagai landasan penulisan skripsi ini: 2.1.1 Pengertian SAP (System Application and Product in Data Processing) Menurut Handayani dan Yulianti (2011), salah satu investasi teknologi informasi yang popular saat ini adalah sistem Enterprise Resource Planning (ERP). ERP merupakan sistem yang dapat membantu perusahaan dalam mengintegrasikan mengotomatisasi proses bisnis perusahaan seperti finansial, penjualan, produksi, dan pengadaan. ERP adalah paket aplikasi yang menawarkan best practice dalam menjalankan bisnis dengan menggunakan satu database yang dipakai oleh semua divisi perusahaan. SAP terdiri dari sejumlah modul aplikasi yang memiliki kemampuan untuk mendukung semua transaksi yang dilakukan perusahaan dan tiap aplikasi bekerja secara berkaitan satu dengan yang lainnya. Semua modul yang terdapat di SAP dapat bekerja 8

9 secara terintegrasi. Berikut merupakan modul- modul aplikasi yang ada di dalam SAP: 1. MM-Material Management: membantu menjalankan proses pembelian (procurement) dan pengelolaan inventory. 2. FI-Finance Accounting: mencakup standard accounting cash management (treasury), general ledger, dan konsilidasi untuk tujuan financial reporting. 3. CO-Controlling: mencakup cost accounting, mulai dari cost center accounting, cost element accounting, dan analisa profitabilitas. 4. SD-Sales and Distribution: membantu meningkatkan efisiensi kegiatan operasional berkaitan dengan proses pengelolaan customer order (proses sales, shipping dan billing). 5. HCM-Human Capital Management: mengintegrasikan proses-proses HR mulai dari aplikasi pendaftaran, administrasi pegawai, manajemen waktu, dan pembiayaan untuk perjalanan sampai ke proses pembayaran gaji pegawai. 6. PR-Production Planning: membantu proses perencanaan dan kontrol dari kegiatan produksi (manufacturing). 7. PM-Plant Maintenace: suatu solusi untuk proses administrasi dan perbaikan sistem secara teknis. 8. AM-Asset Management: membantu pengelolaan atas keseluruhan fixed assets, meliputi proses asset accounting

10 tradisional dan technical asset management, sampai ke investment controlling. 9. PS-Project System: mengintegrasikan keseluruhan proses perencanaan proyek, pengerjaan, dan kontrol. 2.1.2 Analisis SWOT Menurut Pearce dan Robinson (2003,134), analisa SWOT perlu dilakukan karena analisa SWOT berfungsi untuk mencocokkan fit antara sumber daya internal dan sumber daya eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan ancamannya. Menurut Rochman, et all (2011) mengatakan bahwa SWOT Analysis (acronym of strength, weakness, opportunity and threat) is widely used in formulation of strategy by evaluating internal strengths and weaknesses and external opportunities and threats of an organization that can serve as a foundation for formulation and development of a policy. Intinya adalah secara luas analisis SWOT digunakan dalam perumusan strategi dengan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal dan peluang eksternal dan ancaman dari sebuah organisasi yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk perumusan dan pengembangan kebijakan.

11 Kedua pakar analisis SWOT memberikan informasi untuk membantu dalam hal mencocokkan perusahaan sumber daya dan kemampuan untuk menganalisa kompetitif lingkungan di mana bidang perusahaan itu bergerak. Informasi itu dibuat berdasarkan perumusan strategi analisis SWOT. 1. Kekuatan / Strength Sebuah kekuatan perusahaan adalah semua sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan yang digunakan sebagai dasar pengembangan suatu competitive advantage. 2. Kelemahan / Weakness Kelemahan adalah suatu yang menyebabkan satu perusahaan kalah bersaing dengan perusahaan lain. 3. Peluang / Opportunities Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan suatu peluang baru bagi perusahaan untuk meraih keuntungan dan pertumbuhan. 4. Ancaman / Threat Perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal dapat menghadirkan beberapa ancaman bagi perusahaan tersebut. Sebuah perusahaan tidak selalu harus mengejar peluang yang menguntungkan karena dengan mengembangkan competitive advantage, ada kesempatan yang lebih baik untuk meraih

12 kesuksesan dengan cara mengidentifikasikan sebuah kekuatan dan kesempatan mendatang. Untuk mengembangkan strategi yang mempertimbangkan profil SWOT, SWOT matriks (juga dikenal sebagai TOWS matriks) ditunjukkan pada Tabel 2.1 Tabel 2.1 Tabel SWOT Strength Weakness Opportunities S-O strategies W-O strategies Threat S-T strategies W-T strategies Keterangan dari tabel 2.1 : 1. S-O Strategies digunakan untuk menganalisa strategi apa yang dapat dimanfaatkan dari kekuatan internal (strength) objek yang dianalisa untuk menciptakan peluang eksternal (opportunities). 2. S-T Strategies yaitu bagaimana kekuatan internal (strength) dapat digunakan untuk menghadapi ancaman eksternal (threat). 3. W-O Strategies yaitu bagaimana meminimalisir kelemahan (weakness) dengan memanfaatkan peluang eksternal (opportunities). 4. W-T Strategies yaitu bagaimana meminimalisir kelemahan (weakness) dan mengatasi ancaman (threat).

13 2.1.3 Business Value Scorecard Menurut Jazayeri & Scapens (2007), bisnis Value Scorecard nilai berevolusi dari sistem sebelumnya yang dikenal sebagai lampu lalu lintas. Lampu lalu lintas adalah alat yang ampuh dan sangat menarik dengan banyak warna seperti hijau akan menunjukkan segalanya pada target, kuning berarti benjolan kecil, warna merah merupakan masalah utama yang dibutuhkan untuk mengambil tindakan segera. Menurut Jazayeri & Scapens (2007), Business Value Scorecard melihat hubungan didalam berbagai tindakan tapi bukan hubungan kasual dan Business Value scorecard di nilai dapat juga digunakan sebagai sistem pengendalian manajemen organisasi. Tabel 2.2 Tabel Business Value Scorecard Business Value Scorecard User yang akan menilai Total Rata Rata total nilai Skor maksimal Bobot nilai tiap strategi yang dilakukan perusahaan Strategi yang akan dilakukan perusahaan

14 2.2 Teori-teori Khusus 2.2.1 Pengertian New Information Economics Menurut Benson (2004,p99), pengertian New Information Economics adalah seperangkat dasar praktek yang terkoordinasi pada prinsip-prinsip dan kegiatan terpadu yang efektif. Praktek ini menghubungkan bisnis dan IT dengan pengelolaan, serta menghubungkan strategi bisnis perusahaan untuk aktivitas IT. NIE (New Information Economics) juga merupakan suatu pandangan lengkap dari hubungan yang dibutuhkan antara unit bisnis dan IT. Berdasarkan pada prinsip utama bahwa perusahaan perlu mengusahakan semua kegiatan dan sumber daya yang didukung oleh strategi perusahaan. Dalam hal ini memerlukan satu set konsisten yang terintegrasi yaitu praktek untuk perencanaan, inovasi, memprioritaskan, menyelaraskan dan mengalokasikan sumber daya. 2.2.2 Praktek New Information Economics Praktek New Information Economics ini adalah rangkaian dari lima praktek yaitu praktek untuk pasokan perencanaan, inovasi, prioritas, kinerja penyelarasan, dan pengukuran. Kelima praktek ini sebagai satu set alat untuk mendukung IT dan pengelolaan bisnis perusahaan dalam menentukan arah strategi bisnis yang jelas.

15 Gambar 2.1 Practices in the Value Chain Praktek-praktek New Information Economics tersebut antara lain: 1. Strategic Demand/Supply Planning Menurut Benson et al. (2004, p9), praktek ini menterjemahkan arahan strategi bisnis perusahaan ke dalam tahapan yang memberikan arahan yang jelas bagi IT tentang apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Manager bisnis melakukan pencapaian kesepakatan dengan manager IT untuk mendirikan suatu alat bantu bisnis yang dapat dilihan melalui arahan strategis manajemen, dan menterjemahkannya ke dalam strategi agenda IT requirement yang dibutuhkan perusahaan. Menurut Benson et al. (2004, p173), proses perencanaan yang ideal dibagi menjadi 2 elemen berikut ini: Input

16 1. Arahan strategi bisnis (Business Strategic Intention). 2. Portfolio dan manajemen strategi agenda. 3. Pengukuran kinerja manajemen. Output 1. Agenda strategi IT (Strategic IT Agenda). 2. Strategi perencanaan IT (Strategic IT Plan). 3. Kebutuhan strategi IT (Strategic IT Requirements). Gambar 2.2 Planning Inputs and Outputs in the Value Chain Tujuan dari praktek ini adalah sebagai perencanaan IT secara eksplisit IT didorong oleh strategi bisnis dan kebutuhan bisnis. Supply Planning ditujukan untuk fokus pada hal-hal teknologi bukan hanya dari masalah bisnis strategi saja. Perencanaan IT yang tidak memperhatikan arah strategi bisnis berarti IT tersebut tidak merespon suatu unit IT bisnis yang satu dengan lainnya.

17 2. Innovation Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya adalah sebagai penerjemahan efektif IT baru yang diprediksi menjadi peluang dan keunggulan kompetitif hasil bottom-line. IT memiliki peran penting dan bertanggung jawab untuk membawa peluang yang inovatif ke dalam proses bisnis dan dapat membentuk produk baru, jasa, dan proses. Dalam hal ini peran IT termasuk menanggapi kebutuhan saat ini dan mempengaruhi kebutuhan masa depan. Tanpa upaya pengembangan inovasi baru, maka IT hanya mendukung kebutuhan bisnis operasional. 3. Prioritization Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya sebagai prioritas pertama dalam pengeluaran yang ditentukan oleh strategi bisnis. Tetapi dalam hal ini praktek New Information Economics tidak hanya ditentukan oleh prioritas strategi bisnis, selain itu juga dapat menghasilkan investasi baru yang bukan ditentukan oleh strategi bisnis tetapi oleh kebutuhan taktis. Semua proyek dan inisiatif diprioritaskan berdasarkan bisnis yang diharapkan perusahaan terlebih dahulu. Semua elemen dari portfolio akan dilihat kembali sehingga menghasilkan prioritas dalam menentukan agenda strategis IT, yang kemudian akan mendorong investasi tahunan IT.

18 Penggunaan agenda IT strategi bisnis dimaksudkan perusahaan dapat mengembangkan proyek-proyek yang akan dihasilkan. 4. Alignment Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya sebagai dasar penyelarasan lights-on yang sebenarnya sehingga memenuhi persyaratan strategi dan operasional. Menilai dampak pada bisnis dan menentukan manakah yang perlu mendapatkan sumber daya dan menganggap semua IT yang beroperasi saat ini adalah yang terpenting dalam bisnis perusahaan. Pada praktek ini juga menetukan dana dalam pengembangan IT baru. Hasilnya adalah bahwa infrastruktur, dukungan, dan operasi belanja dapat menyelaraskan dengan strategi bisnis saat ini 5. Performance Measurement Tujuannya untuk melacak dan mengukur kinerja investasi IT dalam bisnis. Pengukuran kinerja sangat penting untuk menentukan apakah strategi dan tujuan operasional terpenuhi, dan apakah sumber daya IT melakukan pekerjaan secara baik. Mengukur kinerja IT berdasarkan hubungan dengan bisnis dengan cara menggabungkan pengukuran kinerja operasional bisnis dan kebutuhan taktis. Hal ini membantu menentukan apa saja yang perlu diukur dan bagaimana cara mengelola IT.

19 Tanpa pengukuran kinerja, tidak ada cara untuk memastikan bahwa sumber daya yang dilakukan dapat tercapai atau tidak. 2.2.3 Right Results and Right Decision Menurut Benson (2004,p1), sebuah perusahaan seharusnya hanya menghabiskan uang pada IT yang secara langsung mendukung strategi bisnis secara efektif dan tidak boleh menghabiskan uang untuk IT yang tidak jelas. tim manajemen dapat mengontrol anggaran investasi IT dan pada saat yang bersamaan dapat meningkatkan dampak bottom-line secara konsisten. Ada dua cara untuk melakukan hal tersebut antara lain: 1. Right Results : Hasil yang benar berarti dapat mengendalikan biaya IT dan meningkatkan dampak bottom-line. 2. Right Decisions: Keputusan yang tepat berarti mengarahkan pada tindakan manajemen yang dibutuhkan untuk menghasilkan hasil yang tepat. hak ini. Dalam kedua cara tersebut mengakibatkan keputusan yang dapat meningkatkan dampak bottom-line seperti: 1. Menciptakan alternatif-alternatif investasi yang lebih baik atau memilih ide-ide untuk proyek pembangunan selanjutnya. 2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif.

20 3. Menghilangkan kinerja dan masalah yang buruk dalam sumber daya IT saat melakukan investasi. 4. Melaksanakan dan menindaklanjuti investasi dan kinerja perbaikan yang tepat. Menurut Benson et al. (2004,p4), untuk mencapai dampak bottom-line bagi perusahaan, ada tiga tujuan yang dihasilkan oleh perusahaan yaitu: 1. Tujuan pengurangan biaya (A reduced cost objective) Dengan mengimplementasikan praktek manajemen dalam perusahaan dapat bertujuan untuk mengurangi biaya IT dan mempertahankan kontribusi yang dibuat IT bagi bottom-line perusahaan. Kinerja IT tetap berfungsi dari sebelumnya, hanya biaya yang berkurang 2. Tujuan Sweet Spot (A sweet spot objective) Tujuan sweet spot untuk menggabungkan antara pengurangan biaya dengan dampak bottom-line yang lebih baik. IT dapat,mengurangi biaya dan meningkatkan kinerja sehingga menghasilkan dampak bottom-line. 3. Tujuan menstabilkan biaya (A stable cost objective) Tujuannya untuk mengontrol biaya perusahaan yang digunakan IT. Teknologi informasi dapat meningkatkan dukungan pada bisnis dan dampak bottom-line perusahaan.

21 Right results bertujuan untuk mengontrol biaya IT dan meningkatkan dampak bottom-line. Sebagai proyek baru memungkinkan bisnis untuk meningkatkan produk-produknya, pelayanan, dan kualitas yang secara bersamaan dapat mengurangi biaya operasi dan dampak yang lebih tinggi pada bottom-line perusahaan. Sebaiknya untuk pihak manajemen berfokus pada pengendalian biaya operasional yang sedang berlangsung dan melakukan perhitungan pada biaya secara keseluruhan. Kombinasi ini memungkinkan perusahaan meningkatkan bottom-line dengan cara menurunkan biaya operasional IT dan menyeimbangkan investasi IT baru. Gambar 2.3 IT Improvement Zone

22 2.2.4 Strategy-To-Bottom-line Value Chain Strategi yang dibutuhkan untuk mengendalikan biaya IT dan menghasilkan nilai lebih tinggi pada dampak bottom-line adalah memerlukan proses perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang tepat, dan anggaran dan rencana yang dapat dikerjakan. Tentunya juga melakukan strategi tersebut secara bersama secara konsisten. Tetapi perusahaan yang sudah melakukan hal ini mengatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja bottom-line dari suatu company memerlukan waktu yang cukup lama bertahuntahun dalam menetapkan anggaran untuk operasi yang sedang berlangsung dan berinvestasi dalam inisiatif proyek-proyek. Proyek-proyek tersebut diharapkan dapat mengubah atau menambah nilai bisnis. Perusahaan kemudian mengharapkan bahwa anggaran investasi baru akan mendukung kinerja bottomline dari tahun sebelumnya. Masalah praktisnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan melakukan perencanaan, prioritas, sumber daya keputusan, anggaran, pengukuran kinerja, dan sebagainya tidak secara tepat. Setiap praktek NIE menciptakan hasil yang membantu perusahaan lebih baik yang menghubungkan investasi IT untuk strategi bisnisnya. Cara menerapkan strategi bottom-line adalah dengan mengkoordinasikan dan menghubungkan perencanaan, prioritas,

23 sumber daya keputusan, anggaran, pengukuran kinerja menggunakan praktek NIE. Value chain merupakan suatu pandangan bahwa proses manajemen dalam suatu perusahaan perlu bekerja. Ada lebih banyak dari sekedar mendapatkan proses manajemen yang tepat. Secara khusus, budaya manajemen yang ada di perusahaan menentukan apakah kepemimpinan perusahaan dapat memainkan peran tanpa peran manajemen. Tentunya tidak karena peran manajemen dapat memberikan penerapan konsep dan prinsip pengambilan hak keputusan yang tepat. Tujuan proses manajemen adalah untuk mengendalikan internal suatu bisnis yang meliputi pemanfaatan manusia, dokumen, teknologi, dan prosedur oleh akuntansi manajemen untuk memecahkan masalah bisnis seperti biaya produk, layanan, atau suatu strategi bisnis.

24 Gambar 2.4 Strategic-to-Bottom-line Value Chain 2.2.5 Dampak Bottom-line Berdasarkan Sebab dan Akibat Kunci untuk menilai dampak bottom-line adalah menentukan sebab dan akibat karena investasi IT adalah salah satu langkah untuk mencari dampak bottom-line pada perusahaan. Sebab-akibatnya adalah berada di antara pengeluaran IT apakah setara dengan dampak bottom-line perusahaan. Misalnya dalam pengerjaan proyek A, maka kita melakukan investasi IT baru dan membuat perubahan baru dalam pengembangan proyek, sehingga inti permasalahannya adalah investasi IT yang sedang berlangsung menghasilkan dampak yang tepat atau tidak. Dampak bottom-line tergantung pada perilaku tim manajemen dan masing-masing unit bisnis individu. Peran manager dalam menentukan arah strategi dan pengambilan keputusan menginvestasi IT dengan tepat sangatlah penting. menginvestasi IT dapat diartikan membeli infrastruktur, membangun sistem IT, atau pembelian Software. Sebab dan akibat pada dampak bottom-line tergantung juga pada tindakan manajemen di masa depan. Yang penting adalah apa yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam melakukan investasi IT baru atau dengan adanya pencarian sumber daya IT baru tepat.

25 Gambar 2.5 Cause-and Effect to the Bottom Line 2.2.6 IT Portfolio Management in Prioritization Menurut Benson et al (2004, p51), Prioritas bekerja pada masing-masing bagian yang ada di portfolio. Dalam membuat portfolio harus memperhatikan proyek yang berprioritas tinggi dan yang perlu diinvestasikan. Pengembangan aplikasi proyek merupakan pengembangan strategis yang baru, sedangkan proyek lain hanya meningkatkan kemampuan aplikasi yang ada, serta untuk pemeliharaan dan dukungan aplikasi yang ada. Proyek-proyek besar biasanya dihasilkan dari perencanaan dan harus terhubung ke strategi bisnis. Proyek pemeliharaan biasanya sangat kecil dan bukan hasil dari perencanaan melainkan tanggapan terhadap kebutuhan yang muncul sebagai aplikasi. Dalam konteks prioritas, perbedaan-

26 perbedaan ini menyebabkan masalah jika kita berusaha untuk menerapkan aturan yang sama dan proses. Gambar 2.6 Early Portfolio Management in Information Economics - Separate Pools of Application Development Praktek masalah pengembangan aplikasi bagi banyak perusahaan adalah bahwa biaya yang dihabiskan untuk perawatan proyek jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proyek dan sering tidak mudah diprioritaskan oleh dampak bisnis. Sedangkan proyek-proyek pembangunan dapat diprioritaskan secara efektif dengan melihat strategis perusahaan. Untuk mengelola portfolio perlu memutuskan pada ukuran masing-masing bagian. (misalnya, dalam pengeluaran biaya investasi atau dalam perhitungan pengembangan staff), dan kemudian memprioritaskan proyek-proyek dalam setiap bagian portfolio. Untuk setiap portfolio, aturan yang sama ditetapkan dalam suatu prioritas (Misalnya, penilaian resiko, faktor keputusan, dan teknik penilaian) yang diterapkan kepada semua bagian

27 portfolio.dengan menggunakan portfolio terpisah memungkinkan untuk memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya secara terpisah. Demikian pula, perusahaan dapat menemukan kesulitan untuk memprioritaskan TI proyek infrastruktur bersama-sama dengan proyek-proyek bisnis strategis. Demikian pula, pencampuran back-office aplikasi dengan front-office strategis aplikasi dapat mengganggu dalam perencanaan dan prioritas. Portfolio manajemen menawarkan cara untuk memprioritaskan aplikasi ini dalam dua portfolio yang terpisah. 2.2.7 Portfolio in NIE Practices Portfolio merupakan dasar untuk praktek NIE dengan cara mengkategorikan sumber daya IT sehingga manajemen dapat melihat gambaran menyeluruh dari semua sumber daya yang difokuskan di bagian tertentu dari IT. Bagian IT tersebut terdiri dari proyek-proyek pembangunan / peningkatan yang berlangsung dari biaya lights-on. Biaya lights-on tersebut ditempatkan untuk pembangunan atau peningkatan proyek dalam satu portfolio, dan kemudian dapat mengklasifikasikan item baris individu dalam keseluruhan Biaya lights-on tersebut mencakup biaya dasar aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen. Tujuan portfolio adalah untuk menerjemahkan bisnis perusahaan strategi dan tujuan ke IT tindakan yang tepat untuk

28 menghasilkan dampak bottom-line yang benar. Hal ini dilakukan dengan perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang tepat, dan diterapkan rencana anggaran operasional. Alat manajemen portfolio dilaksanakan melalui praktek NIE. Peningkatan lights on portfolio didukung dengan praktek dalam NIE yaitu inovasi, prioritas, penyelarasan, dan pengukuran kinerja praktek dengan informasi yang konsisten dan lengkap tentang sumber daya IT. Informasi IT termasuk spesifik seperti berapa banyak aplikasi yang ada, aplikasi yang digunakan, kualitas dan tingkat layanan, dan informasi mengenai dampak bisnis. Gambar 2.7 Portfolio in NIE Practices

29 Setiap praktek NIE membuat ekstensif menggunakan informasi portfolio. Misalnya, praktek perencanaan menggunakan penilaian kualitas pelayanan dan dampak bottom-line dari portfolio aplikasi lights-on untuk mengembangkan IT rencana yang strategis. Manajemen portfolio juga perlu dilakukan untuk menghubungkan hasil praktek NIE dengan perencanaan dan penganggaran tahunan proses perusahaan. Informasi portfolio memungkinkan manajemen untuk melakukan : Prioritaskan investasi baru. Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan lights-on Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan lights-on berkelanjutan. Menetapkan target untuk sumber daya di anggaran, dari segi kualitas pelayanan dan dari segi biaya dan pengurangan biaya. Mengevaluasi kinerja unsur portfolio. Menghilangkan lights-on portfolio berkualitas rendah atau berkinerja buruk. Menetapkan strategi untuk pembaruan lights-on pada elemen portfolio.

30 2.2.8 Four IT portfolio concepts Menurut Benson et al. (2004,p56), Empat konsep menggambarkan penerapan portfolio IT: 1. Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber daya IT keseluruhan 2. Sumber daya IT dibagi menjadi investasi baru dan lights-on portfolio 3. Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif IT, dalam portfolio yang berkaitan dengan manajemen teknologi 4. Investasi portfolio baru diklasifikasikan dari perspektif bisnis. Empat konsep portfolio tersebut dijelaskan lebih detail: Konsep 1: Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber daya IT secara keseluruhan. 100 persen dari sumber daya IT, termasuk anggaran operasional dan modal, yang termasuk dalam portfolio IT. IT Manajemen Portfolio TI berlaku untuk semua IT, bukan hanya pengembangan aplikasi. Praktek indusri yang paling saat ini membatasi peran manajemen portfolio untuk aplikasi baru proyek pembangunan pembangunan dan infrastruktur untuk perusahaan. Bagaimanapun, ini merupakan persentase kecil dari total sumber daya ditujukan untuk IT. Selama lima praktek yang digunakan untuk Right Decisions/Right Results, IT portfolio

31 mewakili semua kegiatan IT dalam perusahaan. Portfolio untuk aplikasi, infrastruktur, layanan (seperti help-desk), dan manajemen memberikan kerangka pengukuran perencanaan, inovasi, prioritas, penyelarasan, dan kinerja. Konsep 2: Sumber daya IT dibagi menjadi investasi baru dan lightson pengeluaran. Kategori investasi baru adalah proyek, termasuk modal dan biaya anggaran. Dana tersebut akan diinvestasikan dalam bentuk proyek atau Hardware/software baru. Kategori lights-on pengeluaran adalah set ada aplikasi, infrastruktur,jasa, dan kegiatan manajemen. Dari perspektif anggaran, ini dapat dianggap sebagai anggaran "Basis". Pemisahan ini memungkinkan jenis yang berbeda dari analisis. Untuk kategori lights-on, Misalnya, analisis berfokus pada layanan, kualitas, dan koneksiuntuk strategi bisnis.

32 Gambar 2.8 Total IT Resources Divided into Portfolios Konsep 3: Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif IT, dalam portfolio terkait dengan manajemen teknologi. Semua lights-on pada sumber daya IT dan pengeluaran diklasifikasikan menjadi: 1. Aplikasi : Aplikasi dioperasikan dan didukung untuk penggunaan organisasi bisnis 2. Infrastruktur : Infrastruktur disediakan untuk mendukung aplikasi dan layanan, dan layanan yang diperluas untuk organisasi bisnis. Semua ini dapat dinilai untuk layanan, kualitas, kualitas teknis, dan sebagainya. 3. Layanan dan portfolio manajemen : Dalam layanan, hal ini biasanya termasuk instalasi,perbaikan, dan konsultasi,

33 sedangkan manajemen adalah serangkaian kegiatan seperti perencanaan, penganggaran, dan SDM-IT untuk kegiatan Konsep 4: Investasi baru portfolio diklasifikasikan dari perspektif bisnis, mirip dengan investasi keuangan. Portfolio yang mengklasifikasikan sumber daya dan pengeluaran, dan investasi baru, ke dalam kategori fungsional (aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen), mewakili perspektif manajemen IT. Kita juga perlu mengambil bisnis perspektif dalam klasifikasi portfolio, khususnya untuk investasi baru. Gambar 2.9 Separating New Application Investment intor four Portfolios for Balancing and Decision Makings Tujuannya adalah untuk meningkatkan pemahaman manajemen investasi baru dan melakukan analisa investasi mana

34 yang lebih penting untuk memungkinkan manajemen menyeimbangkan biaya investasi, menyeimbangkan risiko dan pengembalian (misalnya, saham dibandingkan obligasi, kas vs real estate, dan sebagainya), di sini kita ingin menyeimbangkan tidak hanya risiko dan pengembalian dari investasi perusahaan di bidang IT, tetapi juga apa yang perusahaan mampu melakukan penginvestasian baru untuk meningkatkan dampak bottom-line. Dua cara harus dipertimbangkan ketika menyeimbangkan investasi IT. Yang pertama adalah perbedaan antara dana discretionary dan nondiscretionary. Seringkali, investasi IT dibuat karena keharusan kepemilikan, terlepas dari nilai bisnis dari investasi. Kedua, berbeda jenis IT investasi memiliki berbagai jenis risiko dan pengembalian. Misalnya, risiko terkait dengan aplikasi yang sudah ada yang memiliki persyaratan dukungan yang berkelanjutan berbeda dengan risiko yang dibawa oleh teknologi baru atau perusahaan memproses perubahan. 2.2.9 Masalah praktis dalam Lights-on : Memilih Portfolio dan Item Baris Bagi kebanyakan perusahaan, lights-on portfolio terdiri dari empat bidang dasar : 1. Aplikasi : Suatu set lengkap aplikasi pengguna yang dipelihara dan dioperasikan oleh organisasi IT. Biaya aplikasi dalam

35 portfolio termasuk manajemen dan staff yang ditujukan untuk aplikasi. 2. Infrastruktur : perangkat keras dan perangkat lunak yang menyediakan layanan kepada pengguna termaksud prosesor, layananan komunikasi, operasi perangkat lunak, serta fasilitas. Biaya yang termasuk dalam infrastruktur meliputi manajemen dan staff yang ditujukan untuk infrastruktur. 3. Service : Jasa layanan yang diberikan kepada pengguna, seperti help-desk dan perbaikan PC. Portfolio ini tidak termasuk layanan untuk mendukung IT organisasi itu sendiri. Layanan ini dapat tersedia atas permintaan dari pengguna, atau menjadi layanan yang disediakan secara rutin dan terjadwal untuk semua pengguna. 4. Manajemen: Kegiatan pengelolaan dan layanan yang mendukung organisasi IT dalam penyediaan layanan, infrastruktur, dan aplikasi kepada pengguna.

Gambar 2.10 Examples of Line Items 36