: IRWAN PURNOMO H

MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO) Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Irwan Purnomo. H24104048. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam). Dibawah Bimbingan Pramono D. Fewidarto Selama beberapa dasawarsa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) telah berperan dalam perekonomian nasional, mendukung dan mendorong gerak pembangunan bangsa Indonesia. PT. Garam (Persero) merupakan salah satu BUMN yang bergerak dalam produksi dan pemasaran garam. Perubahan lingkungan yang begitu cepat dalam dunia bisnis, mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus, sehingga PT. Garam (Persero) saat ini dituntut untuk memperbaiki kinerjanya agar mencapai kondisi kinerja yang excellence. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.(2) Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence (MBCFPE) 2007. (3) Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige 2007. (4) Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data Primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan senior perusahaan, direksi dan pengamatan langsung. Data sekunder diperoleh dari data atau dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yaitu guidance Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 dari Indonesia Quality Award Foundation (IQAF) dan browsing internet yang mendukung penelitian ini. Kriteria pengukuran kinerja ada 7, yaitu Kepeminpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses, dan Hasil (Result). Kriteria di atas dievaluasi melalui A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan untuk kriteria hasil dievaluasi melalui L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration), sehingga diperoleh skor total yang menunjukkan posisi perusahaan. PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan penilaian kinerja karyawan sesuai dengan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan. Selain itu untuk melihat kinerja keseluruhan perusahaan menyesuaikan dengan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek administrasi, dan aspek operasional serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Hasil penilaian dengan MBCFPE menunjukkan bahwa dari kriteria proses yang memperoleh skor tertinggi adalah kriteria Manajemen Proses dengan skor 47,5 poin, dan skor terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria hasil produk dan jasa dengan skor 25 poin, skor terendah pada kriteria hasil Keuangan dan Pasar, dan hasil Kepemimpinan dengan skor 7 poin. Secara keseluruhan perolehan nilai PT. Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poorly dengan kinerja global perusahaan masih Early Result yang ditunjukkan dengan skor 302.

MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048 Menyetujui, Mei 2008 Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 19 Mei 2008 Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Pamekasan pada tanggal 06 Maret 1985. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Masturah dan Sundari. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Dharma Bakti Murtajih pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Murtajih I Pademawu. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Pamekasan dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Pamekasan masuk dalam program IPA pada tahun 2001. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama penulis kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di berbagai kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai Sekretaris Manajemen Produksi dan Operasi di Centre Of Management (COM@) periode 2005/2006, Sekretaris Divisi Human Resource and Development di Syariah Economics Student Club (SESC) periode 2005/2006, Ketua Divisi Media Ekonomi Syariah atau MES di Syariah Economics Student Club (SESC) periode 2006/2007, serta pengurus Forum Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (Formasi) periode 2005/2006. iii

KATA PENGANTAR Allhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. BUMN dituntut untuk meningkatkan kinerja dan menjadi yang terbaik dalam dunia bisnis baik dalam skala nasional atau internasional. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat mencapai kinerja yang ekselen. Skripsi ini berjudul Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam -Persero). Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan dan penyusunan skripsi ini. 2. Direktur, Pemimpin Senior, dan Staf PT. Garam (Persero), Surabaya yang telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang dan do a yang tulus. 5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 yang bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah. 6. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan referensi bagi penelitian selanjutnya. Bogor, Mei 2008 Penulis iv

DAFTAR ISI ABSTRAK Halaman RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN... ix I. PENDAHULUAN... 1 1.1. Latar Belakang... 1 1.2. Perumusan Masalah... 3 1.3. Tujuan Penelitian... 4 1.4. Manfaat Penelitian... 4 1.5. Ruang Lingkup... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA... 5 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)... 5 2.2. Garam... 6 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja... 7 2.3.1. Six Sigma... 8 2.3.2. Balanced Scorecard... 9 2.3.3. Total Quality Management... 10 2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence... 11 2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007... 11 2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007... 12 III. METODOLOGI PENELITIAN... 16 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual... 16 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian... 21 3.3. Jenis dan Sumber Data... 21 3.4. Metode Pengumpulan Data... 21 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data... 22 3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence... 22 3.5.2. Penilaian... 23 v

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 25 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia... 25 4.2. Profil PT. Garam (Persero)... 26 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007... 31 4.4. Penilaian Untuk Setiap Item Kriteria... 48 4.5. Skor dan Band Perusahaan... 50 4.6. Alternatif Rekomendasi Secara Umum... 54 KESIMPULAN DAN SARAN... 56 1. Kesimpulan... 56 2. Saran..... 57 DAFTAR PUSTAKA... 58 LAMPIRAN... 59 vi

DAFTAR TABEL No Halaman 1. Perkembangan jumlah BUMN periode tahun 2002-2006... 5 2. Tingkat produksi dan penjualan produk baru tahun 2005-2006... 39 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007... 41 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) surabaya priode 2005-2006... 42 5. Jumlah karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007... 43 6. Status karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan tahun 2007... 43 7. Usia karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007... 44 8. Waktu penyelesaian komplain maksimal dan realisasinya tahun 2006-2007.. 46 9. Analisis gap untuk kriteria... 51 10. Skor total masing-masing kriteria... 52 vii

DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Grafik tingkat kesehatan BUMN... 6 2. Kerangka pemikiran konseptual... 17 3. Diagram alir penelitian... 20 4. Jumlah peserta pelatihan karyawan tahun 2001-2007... 45 5. Jaring laba-laba... 51 viii

DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Panduan penilaian pada proses... 60 2. Panduan penilaian pada hasil... 61 3. Skor kriteria... 62 4. Struktur organisasi... 63 5. Key performance indicator... 64 6. Contoh kinerja perusahaan... 65 7. Desain proses pembuatan garam... 66 8. Produk garam bahan baku PT. Garam (Persero)... 67 9. Produk garam konsumsi PT. Garam (Persero)... 68 10. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi A-D-L-I kategori Proses (kriteria 1-6)... 69 11. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi L-T-C-I kategori hasil... 70 12. Strength dan OFI kriteria proses... 71 13. Strength dan OFI kriteria hasil... 72 13. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori proses... 73 14. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori hasil... 74 15. Tabel scoring... 75 16. Daftar penerima atau pemenang MBNQA tahun 1988-2007... 76 ix

1 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan organisasi atau sektor korporasi yang mengelola sumber daya alam yang menyangkut hajat hidup orang banyak dimana pemerintah yang menguasai korporasi tersebut. BUMN telah berperan dalam perekonomian nasional, membantu dan mendorong gerak pembangunan Indonesia. Keberadaan BUMN yang terus meningkatkan kinerja dalam entiti bisnis sangat diharapkan oleh negara terutama pihakpihak yang berkepentingan, terutama pemerintah sebagai pemegang saham dan masyarakat sebagai konsumen. Perkembangan kinerja BUMN sangat dipengaruhi oleh situasi dan kondisi nasional dan global, serta kebijakan elemen-elemen yang ada dalam perusahaan (seperti Rapat Umum Pemegang Saham, Direktur, Dewan Direksi dsb). Tolak ukur dari kinerja itu sendiri adalah mencakup aspekaspek seperti pelanggan, kualitas produk dan jasa, aspek operasional, pasar dan daya saing, pemasok dan karyawan, serta efisiensi biaya produksi. Sehingga organisasi dapat menilai sejauh mana kinerja yang telah dicapainya dengan tolak ukur di atas. PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam produksi garam baik itu garam konsumsi atau garam industri. Kebutuhan garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT. Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton. Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton (Isyofwani, 2006). Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Dunia bisnis yang selalu berkembang dan perubahan lingkungan strategis yang berlangsung sangat cepat, berdampak pada posisi perusahaan saat ini. Kecepatan dan ketepatan dalam mengantisipasi perubahan sangat menentukan keberhasilan suatu bisnis. Perusahaan atau organisasi harus mengetahui posisi perusahaan dari posisi pesaing, mengetahui kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, mengetahui peluang dan ancaman yang akan

2 dihadapi oleh perusahaan tersebut. Perusahaan harus dapat mengantisipasi dan melakukan improvement baik dari segi struktur organisasi, operasional sistem, dan sistem manajemen secara keseluruhan. Selain itu ada suatu tuntutan dari perusahaan untuk menjadi yang terbaik di lingkungan bisnis baik secara regional, nasional maupun internasional. Langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah salah satunya dengan mempersiapkan diri untuk menuju kinerja yang excellence. Perusahaan harus mengetahui dan mempersiapkan kriteria-kriteria kinerja yang excellence. Suatu penuntun yang mampu membuat perusahaan mencapai kinerja yang excellence adalah dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE). MBCFPE ini sudah diterapkan di Indonesia melalui Indonesia Quality Award (IQA), namun hanya sebagian perusahaan BUMN yang telah menerapkannya. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence pertama kali diterapkan di negara Amerika Serikat pada tahun 1987. MBCFPE ini diterapkan untuk mengaudit kinerja perusahaan yang nantinya digunakan untuk mencapai daya saing perusahaan-perusahaan di Amerika. Namun, dewasa ini MBCFPE digunakan diseluruh belahan dunia yang dipakai untuk Word Class Company. Sedangkan di Indonesia selain untuk mengaudit kinerja perusahaan juga digunakan untuk mengikuti Indonesia Quality Award (IQA). Oleh sebab itu perusahaan semakin terdorong untuk melakukan perbaikan kinerja agar menjadi perusahaan yang memiliki posisi tertinggi dalam dunia bisnis baik regional, nasisonal, dan internasional. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence telah digunakan dan teruji sebagai frame work untuk melakukan improvement secara terus menerus dan terintegrasi dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan dan mengetahui posisi perusahaan saat ini.

3 Abdul haris (2005), mengatakan bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat (tools) atau teknik, tetapi lebih merupakan state of mind guidance (penuntun) bagi suatu perusahaan untuk mecapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan budaya perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja excellence. Oleh sebab itu penggunaan kriteria Baldrige sangat cocok untuk menciptakan suatu kinerja perusahaan yang excellence. 1.2. Perumusan Masalah Perubahan yang begitu cepat dalam lingkungan strategis dalam dunia bisnis mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus dan memperkirakan posisi perusahaan saat ini. Hal itu sangat perlu diketahui oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan terhadap pesaing mereka. Keinginan perusahaan yang selalu ingin menjadi yang terbaik dan terdepan adalah suatu impian bagi seluruh perusahaan. Perusahaan perlu mempersiapkan diri agar perusahaan mencapai kinerja yang excellence yaitu dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence sebagai State Of Mind Guidance (penuntun). Berdasarkan penjelasan di atas maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : 1. Apakah saat ini perusahaan tergolong dalam perusahaan yang sudah memenuhi kriteria kinerja excellence? 2. Bagaimana posisi perusahaan dalam dunia bisnis yang mereka jalankan saat ini? 3. Bagaimana persiapan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja excellence?

4 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka penelitian ini bertujuan : 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini. 2. Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. 3. Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. 4. Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. 1.4. Manfaat Penelitian Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini yaitu : 1. Bagi penulis, penelitian ini akan menambah pengetahuan dan wawasan tentang kinerja perusahaan dan manfaat Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. Sekaligus menjadi examiner bagi perusahaan atau organisasi yang menjadi penelitian. 2. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memperkirakan posisi perusahaan, meningkatkan kinerja dan daya saing serta sebagai acuan untuk peningkatan kinerja secara terus-menerus. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ini memfokuskan untuk mempelajari kinerja perusahaan dan memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi kinerja excellence. Penilaian kinerja menggunakan model Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Sumber data seluruhnya dari perusahaan berdasarkan laporan kinerja mereka dan didukung data hasil wawancara dengan pihak terkait di PT. Garam (Persero). Hasil penelitian ini sangat tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber dari PT. Garam (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya partner ( champion team ) juga memberi pengaruh terhadap kualitas hasil penelitian.

5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Badan Usaha Milik Negara merupakan salah satu perwujudan dari peran pemerintah di bidang ekonomi, yang tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Berdasarkan UU RI No.19 Th.2003 Pasal 1 BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan (Nugroho dan Siahan, 2005). BUMN di Indonesia pada tahun 2006 berjumlah 139 perusahaan dan beroperasi pada hampir seluruh sektor usaha, khususnya industri hulu. Perkembangan jumlah BUMN dari tahun 2002-2006 dapat dilihat pada Tabel 1. berikut ini : Tabel 1. Perkembangan Jumlah BUMN periode tahun 2002-2006 Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006 Pada tahun 2005 terjadi penurunan jumlah BUMN, hal ini disebabkan karena 13 BUMN Perusahaan Jawatan Rumah Sakit, Perusahaan Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) dan Perusahaan Jawatan Televisi Republik Indonesia (TVRI) berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Hal ini sejalan dengan perubahan paradigma pengelolaan BUMN, yang tidak mengenal lagi perpanjangan tangan pemerintah terhadap sektor usaha melalui BUMN yang berbentuk Perusahaan Jawatan. Disamping itu pengurangan jumlah BUMN tersebut juga disebabkan

6 karena adanya merger 4 BUMN Perikanan pada bulan Oktober 2005 dan likuidasi PT Asean Aceh Fertilizer (AAF) pada akhir tahun 2005. Namun likuidasi PT AAF ditunda sesuai dengan permintaan Dewan Perwakilan Rakyat RI. Perkembangan kinerja BUMN dapat dilihat dari berkurangnya jumlah BUMN yang tidak sehat, meskipun hal ini lebih banyak disebabkan shareholder action dari pada corporate action, misalnya proses merger atau regrouping (perbankan, perkebunan, perdagangan), holding (pupuk, semen) dan likuidasi (PT Lokananta, PT Kerta Niaga, PT Perhotelan dan Perkantoran Indonesia ). Perkembangan jumlah BUMN yang sehat dan tidak sehat dapat dilihat pada Gambar 1. berikut ini : Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006 Gambar 1. Grafik Tingkat Kesehatan BUMN tahun 2002-2005 2.2. Garam Produk garam dari PT. Garam (Persero) terdiri dari Garam Konsumsi dan Garam Industri. Garam konsumsi yaitu garam makan atau garam meja beryodium (termasuk garam untuk industri makanan dan garam untuk pengasinan ikan). Garam industri yaitu garam sebagai bahan baku industri soda (CAP) untuk menunjang industri kertas, bumbu masak, aluminium, plastik, Dyes-stuff, pengeboran minyak, penyamakan kulit, margarine atau shortening (PT. Garam-Persero, 2006). Garam atau nama kimianya adalah Natrium Klorida (NaCl) adalah suatu bahan hasil dari proses penetralan asam dan basa, sedangkan untuk garam

7 dapur merupakan hasil kristalisasi air laut. Garam juga merupakan suatu komposisi kimia yang dapat dijadikan sebagai bahan dagangan, dan hingga saat ini merupakan satu bahan yang sangat diperlukan dan digunakan dalam bidang pengobatan, pertanian maupun dalam bidang pembuatan makanan (Wikipedia, 2008). 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja Kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard, hasil-hasil yang lalu dan organsisasi lain (Hertz, 2007). Hertz (2007), didalam buku Malcolm Baldrige Criteria For Performance Exellence 2007 terdapat 4 (empat) tipe kinerja yaitu : 1. Fokus pada pelanggan Kinerja fokus pada pelanggan mengacu pada kinerja relatif terhadap ukuran dan indikator dari persepsi, reaksi dan perilaku pelanggan. 2. Produk dan jasa Kinerja Produk dan jasa mengacu pada kinerja relatif terhadap ukuran dan indikator dari karakteristik produk dan jasa yang penting untuk pelanggan. 3. Keuangan dan pasar Kinerja keuangan dan pasar mengacu pada kinerja relatif untuk mengukur biaya, pendapatan dan posisi pasar termasuk penggunaan dan pertumbuhan aset serta penguasaan pasar. 4. Kinerja Operasional Kinerja operasional mengacu pada kinerja organisasi, Sumberdaya Manusia dan etika relatif terhadap efektivitas, efisiensi, dan ukuran atau indikator akuntansi.

8 Menurut Hertz (2007), Performance Excellence mengacu pada pendekatan terpadu terhadap manajemen kinerja organisasi yang menghasilkan : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi kesuksesan dalam meraih pasar. 2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh. 3. Pembelajaran organisasi dan personal. 2.3.1. Six Sigma Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses sekaligus mengurangi cacat (produk/jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif. Perkembangan selanjutnya Six Sigma sebagai metodologi dan bahkan strategi bisnis. Menurut Gaspersz (2003), program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC yaitu : 1. Fase Define Tahap awal dimana perusahaan membuat Team Charter yang terdiri beberapa orang untuk merumuskan dan menentukan spesifikasi yang diinginkan, membuat Gantt Chart, Workshop Six Sigma untuk anggota team, membuat diagram IPO (input-output-proses). 2. Fase Measure Tahap kedua dimana para Team Charter mengumpulkan data, membuat diagram Pareto dan membuat diagram Process Flow. 3. Fase Analyze Pada tahap ini team menganalisis dengan membuat Cause and Effect Diagram dan analisa CNX (Constant-Noise-Experiment Diagram). Diagram CE/CNX ini juga dikenal sebagai Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) atau Diagram Ishikawa. 4. Fase Improve Pada tahap ini team mencoba perubahan, membuat Control Chart dan membuat Standard Operating Procedure (SOP).

9 5. Fase Control Pada tahap ini memastikan SOP yang dibuat telah dijalankan, membuat Laporan atau Dokumentasi Akhir dan mendapatkan verifikasi dari pelanggan, pemilik proses dan tim finance. 2.3.2. Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan bagian dari suatu teknik evaluasi manajemen, yaitu dengan mengukur dan menyediakan feedback kepada organisasi untuk membantu dalam melaksanakan strategi dan tujuan. Menurut Gasperz (2003), Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Tools ini menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja, perspektif tersebut (Umar, 2003) yaitu : 1. Perspektif Keuangan Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi didalam mewujudkan visinya. Sedangkan Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba. 2. Perspektif Pelanggan Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen pasar dan ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang. 3. Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal Berdasarkan perspektif ini perusahaan harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Menurut Creelman dan Naresh (2005), Sistem Balanced Scorecard adalah sebuah manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri atas peta strategi lengkap dengan ukuran, target, dan inisiatif strategik Balanced

10 Scorecard. Inti filosofi Balanced Scorecard adalah bahwa implementasi strategi yang berhasil adalah hasil dari hubungan sebab akibat di dalam dan diantara tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif belajar dan tumbuh, proses internal, perspektif pelanggan, dan satu perspektif keuangan. 2.3.3. Total Quality Management Pengertian mutu atau kualitas memiliki makna yang berlainan bagi setiap orang dan tergantung konteksnya. Kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. Kualitas juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan kearah perbaikan terus menerus sehingga dikenal dengan istilah Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes). Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas Terpadu (TQM) didefinisikan sebagai satu cara meningkatkan kinerja secara terus-menerus (Continuously Performance Improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia (Gaspersz, 2006). Menurut Nasution (2005), Total Quality Manajemen adalah sistem manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi. Total Quality Manajemen merupakan sistem manajemen yang berfokus pada oarang atau karyawan dan bertujuan untuk terus menerus meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah. Teknik TQM lebih mengarah pada bagaimana suatu perusahaan mampu menciptakan suatu produk yang berkualitas berdasarkan persepsi konsumen. Dengan demikian perusahaan harus melakukan suatu manajemen kualitas melalui perbaikan secara terus menerus atas produk, jasa, manusia dan lingkungannya. Manfaatnya adalah, perusahaan akan mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik. Selain itu perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan, dan dengan

11 posisi yang lebih baik perusahaan berpeluang akan meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi. 2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. Kriteria Baldrige semula diciptakan atas permintaan DPR AS pada tahun 1987 untuk meningkatkan daya saing industri Amerika Serikat. Pada saat itu sebagian perusahaan besar telah menggunakan kriteria Baldrige untuk mencapai kinerja excellence. Program pemberian penghargaan pada perusahaan di Amerika Serikat mendorong tumbuhnya kesadaran akan pentingnya mutu, mengenali pencapaian kualitas oleh organisasi-organisasi Amerika, dan menyediakan sarana untuk saling berbagi keberhasilan strategi. Kriteria Baldrige fokus pada hasil dan peningkatan berkelanjutan, disamping itu menyediakan kerangka kerja untuk mendesain, mengimplementasikan, dan menelaah proses untuk mengelola seluruh operasi perusahaan. 2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007 Hertz (2007), mengatakan bahwa Kriteria Malcolm Baldrige 2007 merupakan kerangka kinerja bagi suatu perusahaan atau organisasi untuk mencapai kinerja excellence. Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja excellence terdiri dari 7 kategori yaitu : a. Leadership Kategori ini mengukur sejauh mana pemimpin senior memandu dan melanggengkan keberadaan organisasi, tata kelola perusahaan, dan bagaimana organisasi menunaikan segala tanggung jawabnya terhadap publik serta bertindak sebagai warga negara yang baik. b. Strategic Planning Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Juga memilih, melaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur. c. Customer and Market Focus Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menentukan persyaratan, kebutuhan, harapan, dan preferensi pelanggan dan pasar. Juga bagaimana organisasi membangun hubungan dengan pelanggan dan menentukan

12 faktor-faktor kunci yang memungkinkan akuisisi, kepuasan, loyalitas, dan retensi pelanggan hingga pengembangan bisnis dan kelanggengannya. d. Measurement, Analysis, and Knowledge Management Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan menyempurnakan data, informasi, dan asset pengetahuan untuk mendukung proses kunci perusahaan. Juga meneliti bagaimana organisasi mengukur kinerjanya. e. Workforce Focus Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memungkinkan karyawan mengembangkan potensi dirinya dan bagaimana manajemen karyawan selaras dengan objektif, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Juga mengetahui sejauh mana upaya organisasi untuk membangun dan mempertahankan lingkungan kerja dan dukungan karyawan untuk kinerja excellence maupun terhadap perkembangan pribadi dan organisasi. f. Process Management Kategori ini meneliti bagaimana aspek kunci dari manajemen proses organisasi, termasuk proses kunci terkait produk dan jasa, untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan dan organisasi. Kategori ini mencakup seluruh aspek kunci dari proses dan seluruh unit kerja. g. Result Kategori ini menentukan seperti apa kinerja dan peningkatan dalam seluruh bidang kunci hasil-hasil terkait produk dan jasa, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, kepemimpinan, dan tanggung jawab sosial. Kategori ini juga meneliti sejauh mana kinerja perusahaan secara relatif terhadap pesaing. 2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007 Sistem penilaian kinerja excellence berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 diawali dengan mengidentifikasi 7 kriteria. Setelah melakukan identifikasi ke-7 (tujuh) kriteria kinerja excellence, maka masing-masing kriteria dinilai berdasarkan panduan penilaian Malcolm Baldrige. Terdapat 18 item dari ke-7 (tujuh) kriteria kinerja excellence yang masing-masing item fokus pada persyaratan utama

13 yang harus dipenuhi suatu perusahaan atau organisasi. Minimal perusahaan harus memenuhi item overall requirement yaitu persyaratan item secara garis besar. Penilaian respon terhadap item kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu : a. Proses Berdasarkan Malcom Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 terdapat empat faktor untuk mengevaluasi proses yaitu : Approach (Pendekatan) mengacu pada : 1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses 2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item 3) Efektivitas penggunaan metode 4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. Deployment (penjabaran) mengacu pada 1. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi perusahaan/organisasi. 2. Pendekatan diterapkan secara konsisten. 3. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Learning (pembelajaran) mengacu pada : 1. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan 2. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. 3. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam perusahaan/organisasi.

14 Integration (keterpaduan) mengacu pada : 1. Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan/organisasi yang diidentifikasi dalam persyaratan item criteria lainnya. 2. Sistem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja. 3. Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan/organisasi. b. Hasil Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 memberikan empat pendekatan atau empat faktor agar hasil dapat dievaluasi dengan baik. Empat faktor tersebut meliputi : 1. Level Level atau tingkatan pencapaian kinerja perusahaan saat ini. Selain itu mengacu pada sejumlah informasi angka-angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja yang lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. 2. Trend Trend mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil perusahaan. Trend yang diminta oleh kriteria termasuk data yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan dan karyawan, kinerja produk dan jasa, kinerja keuangan, kinerja pasar dan kinerja operasional seperti siklus waktu dan produktivitas. 3. Comparation Perbandingan Kinerja perusahaan dengan perusahaan pesaing atau melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain. Organisasi atau perusahaan menggunakan benchmarking sebagai proses untuk memahami ukuran kinerja perusahaan atau organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja.

15 4. Integration Keterkaitan ukuran hasil (melalui segmentasi) untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan atau organisasi dan item proses. Setelah item kriteria dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan Integration yang sering disingkat dengan A-D-L-I, kemudian dimasukkan ke dalam panduan penilaian. Begitu juga dengan evaluasi terhadap hasil yang menggunakan L-T-C-I dimasukkan ke dalam panduan penilaian. Panduan penilaian digunakan untuk penilaian item kategori yang ditunjukkan dalam persentase yaitu 0 sampai 100 persen (Lampiran 1 dan 2). Hasil persentase dikalikan dengan poin yang ada pada ke-tujuh kategori yaitu: 1. Leadership (skor 120 poin) 2. Strategic Planning (85 poin) 3. Customer & Market Focus (85 poin) 4. Measurement, Analysis & Knowledge Management (90 poin) 5. Workforce Focus (85 poin) 6. Process Management (85 poin) 7. Results (450 poin) Panduan penilaian dapat dilihat lebih rinci dalam Lampiran 3. Hasil perkalian antara persentase penilaian item kriteria dengan poin yang terdapat pada ke-7 (tujuh) kategori kriteria kinerja excellence akan menghasilkan nilai akhir. Nilai akhir dari penilaian pemenuhan kriteria Baldrige menjadi penentu sejauhmana pencapaian standar dunia dari organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total skor yang diperoleh, skor tersebut menunjukkan Kriteria Kinerja Global Perusahaan.

16 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Profil perusahaan merupakan gambaran perusahaan secara umum yang menggambarkan tentang status perusahaan, tentang bisnis mereka, landasan hukum, pesaing atau kompetitor mereka, serta visi dan misi. Profil ini mencerminkan kegiatan perusahaan secara umum yang nantinya mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan dalam mencapai kinerja excellence perlu mendiagnosa kriteria Baldrige yang terdiri dari tujuh (7) kategori meliputi : (1) Leadership; (2) Strategic Planning; (3) Customer and Market Focus; (4) Measurement, Analysis and Knowledge; (5) Workforce Focus; (6) Process Management; (7) Result. Kategori tersebut selanjutnya dievaluasi melalui dimensi evaluasi sistem penilaian menurut Malcolm Baldrige. Ada dua dimensi evaluasi sistem penilaian yaitu: (1) Proses; (2) Hasil. Proses mengacu pada metode perusahaan atau organisasi menggunakan dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item kategori. Sedangkan hasil mengacu pada output dan outcome perusahaan dalam mencapai persyaratan item kategori. Kategori Proses dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan Integration yang disingkat A-D-L-I. Sedangkan kategori Hasil diukur melalui level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat L-T-C-I. Proses dan hasil tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian. Sehingga nantinya akan diperoleh skor. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total skor yang diperoleh: Early Development (0-250), Early Result (251-350), Early Improvement (351-450), Good Performance (451-550), Emerging Industry Leader (551-650), Industry Leader (651-750), Benchmark Leader (751-875), dan World Leader ( 876-1000). Perusahaan selanjutnya harus melakukan perbaikan kinerja secara berkelanjutan agar pencapaian hasil kinerja saat ini dapat ditingkatkan, sehingga perusahaan dapat meningkatkan

17 produktifitas dan daya saing perusahaan. Uraian di atas disajikan dalam Gambar 2 di bawah ini. Profil 7 Kriteria MBCFPE 2007 Proses Kepemimpinan Perencanaan Strategic Fokus pada pelanggan dan pasar. Pengukuran, Analisis dan Pengetahuan. Fokus pada Tenaga Kerja. Manajemen Proses Hasil Mengenai kualitas, segmen dan fitur Produk. Mengenai kepuasan dan loyalitas Pelanggan. Mengenai segmen dan pangsa pasar Mengenai Keuangan A-D-L-I L-T-C-I Strength / OFI Strength / OFI Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan Continuous Improvement Daya saing & Produktifitas Meningkat Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual

18 Proses penelitian atau tahapan penelitian ini dimulai dari start (tahap awal) yaitu dengan menetapkan latar belakang, tujuan, metodelogi, dan sampai pada mengidentifikasi profil. Informasi mengenai profil perusahaan dikumpulkan melalui berbagai cara. Pentingnya memulai dengan profil karena profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-assesment dan penulisan dokumen aplikasi. Profil organisasi adalah gambaran singkat suatu perusahaan atau organisasi, hal-hal utama yang dihadapi perusahaan atau organisasi, serta menggambarkan produk dan jasa yang mereka buat, pelanggan utama, dan pesaing mereka. Pengumpulan informasi mengenai profil dapat dilakukan melalui wawancara dan informasi tersebut harus lengkap dan kemudian dianalisis apa yang menjadi strength bagi perusahaan dan kriteria mana yang harus diperbaiki atau sering disebut OFI (Opportunity For Improvement). Apabila informasi mengenai profil sudah cukup maka dilakukan proses mengidentifikasi kriteria kinerja excellence yang terdapat 7 (tujuh) kategori berdasarkan kriteria Baldrige. Dari ke-7 (tujuh) kategori tersebut dievalusi melalui faktor penilaian yaitu A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration). Penilaian A-D-L-I diperoleh dari hasil statement dan evidences perusahaan. Sedangkan pada hasil yang merupakan output dan outcome perusahaan menekankan pada hasil produk dan jasa, bagaimana pelanggan saat ini, posisi pasar dan keuangan perusahaan, serta indikator utama yang harus terpenuhi didalam outcomes. Kategori Hasil (Result) dievaluasi melalui faktor yang disingkat L-T-C- I (Level, Trend, Comparation, dan Integration). Perusahaan akan mengetahui sejauh mana level kinerja mereka. Trend perusahaan menggambarkan seberapa luas penerapan dan penyebaran peningkatan kinerja, dan perusahaan dapat membandingkan kinerja mereka dengan pesaingnya atau melakukan benchmark. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan atau organisasi juga perlu diamati.

19 Evaluasi tersebut (proses A-D-L-I dan L-T-C-I) dilanjutkan ke dalam proses penilaian berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007. Proses ini menentukan persentase ketepatan sesuai hasil evaluasi, kemudian persentase tersebut dikalikan dengan poin yang terdapat pada masing-masing kategori, sehingga dihasilkan skor total yang menunjukkan bahwa sejauh mana pencapaian standar dunia dari organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Setelah dicapai skor total maka penelitian memberikan suatu alternatif rekomendasi untuk mempersiapkan perusahaan mencapai kinerja excellence. Proses penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian (Gambar 3) di bawah ini.

20 Start Profil Tidak Cukup - Visi dan Misi - Bisnis - Struktur Organisasi - Pesaing - Produk - Teknologi Proses Hasil Leadership Strategic Planning Measurement, Analysis and Knowledge Customer and Market Focuss Produksi - Kualitas Produk - Segmen Produk - Fitur Produk Pelanggan - Loyalitas Pelanggan - Kepuasan Pelanggan Pasar Keuangan Workforce Focuss Process Management - Segmentasi Pasar - Pangsa Pasar - Pertumbuhan Pasar - Tingkat ROI - IRR - ROE A-D-L-I L-T-C-I Melalui Statemen & Evidences Perusahaan Matrik bantu pemetaan Tabel Penilaian (Scoring) Strength/OFI Rekomendasi Tabel Skor Untuk Krtiterira Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan Keterangan : = Masing-masing kategori dievalusi dengan faktor A-D-L-I dan L-T-C-I Stop Gambar 3. Diagram Alir Penelitian

21 3.2. Lokasi dan Waktu penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilaksanakan di PT. Garam (Persero) yang berlokasi di Surabaya. Tepatnya di Jl. Arief Rahman Hakim no.93 Surabaya. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut adalah perusahaan BUMN. Perusahaan ini tergolong perusahaan divestasi yang merupakan hasil penataan kembali oleh Menteri BUMN, sehingga sangat menarik untuk mengetahui posisi perusahaan dan mempersiapkan untuk mencapai kinerja excellence. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari sampai dengan Maret tahun 2008. 3.3. Jenis dan Sumber Data Cara memperoleh data dapat dilakukan dengan mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Adapun data primer dapat diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu pemimpin senior dan karyawan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan, laporan kinerja perusahaan sebelumnya dan berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, serta pencatatan datadata yang sudah ada di perusahaan. 3.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan melalui wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu pemimpin senior dan karyawan, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan dengan ke tujuh (7) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja yang excellence sesuai dengan kriteria Malcolm Baldrige. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara terstruktur dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan pula wawancara tak terstruktur untuk melengkapi informasi-informasi terkini. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya.

22 3.5. Metode Pengolahan Dan Analisis Data Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data berpedoman pada Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Secara keseluruhan data diperoleh melalui wawancara dengan elemenelemen yang ada di perusahaan dan disesuaikan dengan dokumen sebagai evidences dari perusahaan. Secara keseluruhan pengolahan dan sistem penilaiannya sebagai berikut. 3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja excellence ini dilakukan melalui wawancara dan memeriksa dokumen atau konfirmasi pada pihak-pihak terkait. Ketujuh Item tersebut yaitu : 1. Kepemimpinan Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan: 1) Kepemimpinan senior 2) Governance (Tata kelola) dan tanggung jawab sosial 2. Perencanaan strategis Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Pengembangan strategi 2) Penjabaran strategi 3. Fokus pada pelanggan dan pasar Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Pengetahuan pelanggan dan pasar 2) Hubungan dan kepuasan pelanggan 4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Pengukuran, analisis dan perbaikan kinerja organisasi 2) Manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan

23 5. Fokus tenaga kerja Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Keterlibatan aktif tenaga kerja 2) Lingkungan tenaga kerja 6. Manajemen Proses Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Desain sistem kerja 2) Manajemen dan perbaikan proses 7. Hasil Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan : 1) Hasil-hasil Produk dan jasa 2) Hasil-hasil Fokus pada Pelanggan 3) Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 4) Hasil-hasil Tenaga Kerja 5) Hasil-hasil Efektifitas Proses 6) Hasil-hasil Kepemimpinan 3.5.2. Penilaian Sistem penilaian ini mengacu pada MBCFPE 2007 dan masing-maing kriteria memiliki skor penilaian sendiri. Penilaian Respon terhadap ketujuh item kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu : a. Proses Proses mengacu pada metode perusahaan atau organisasi menggunakan dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item kategori. Proses ini menggunakan empat faktor dalam mengevaluasi yaitu Approach (pendekatan), Deployment (Penjabaran), Learning (Pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan) disingkat dengan A-D-L-I.

24 b. Hasil Hasil merupakan output dan outcomes perusahaan atau organisasi dalam mencapai persyaratan item. Hasil ini dapat dievaluasi melalui empat faktor yaitu Level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat dengan L- T-C-I. Item hasil meminta data yang menunjukkan level kinerja, trend, integrasi dan data pembanding yang relevan untuk ukuran dan indikator utama kinerja perusahaan. Penilaian dilakukan berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007 yaitu: 1. Mengidentifikasi fakta-fakta (Kinerja Perusahaan pada setiap kriteria dan Item MBCFPE 2007) 2. Membuat tabel matrik bantu pemetaan kriteria kinerja proses dan hasil untuk memudahkan dalam menentukan band. 3. Menyimpulkan Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement. 4. Membuat tabel Penghubung antara matrik dengan panduan penilaian untuk memperoleh skor masing-masing item kriteria. 5. Tabel skor untuk menentukan skor masing-masing kriteria dan menentukan posisi perusahaan.

25 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia Proses pembuatan garam di Indonesia masih menggunakan metode tradisional sebagaimana yang telah digunakan oleh jaman Belanda dahulu. Metode tersebut adalah dengan menggunakan Solar Evaporation (menguapkan air laut dengan menggunakan sinar matahari). Menurut pandangan orang awam proses ini tidak membutuhkan biaya tinggi, yang penting memiliki lahan untuk areal produksi, apalagi 60 persen wilayah indonesia adalah berupa laut dan memiliki dua musim yaitu 6 bulan musim kemarau dan 6 bulan berikutnya musim hujan. Pada kenyataannya, wilayah Indonesia tidak semuanya dapat dijadikan lahan pegaraman, karena faktor cuaca atau iklim, topografi pantai dan kondisi air laut yang tidak dapat diprediksi, maka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat indonesia yang sesuai dengan persyaratan kesehatan yaitu tiap individu membutuhkan asupan garam hanya 3 kg/kapita per tahun sedangkan kebutuhan untuk industri masih belum tercukupi. Pada saat tahun 1998 sampai 2001 produksi garam hanya mencapai kurang lebih 16 persen saja, sehingga pemerintah membuat kebijakan untuk memperbolehkan garam luar negeri masuk ke Indonesia. Awalnya produksi dan perdagangan dimonopoli dan dikontrol oleh petani penyewa yang membayar sewa kepada perusahaan Hindia Belanda untuk menggarap tambak garam. Antisipasi untuk mencegah pendapatan berlebihan yang akan diterima pedagang garam, maka dikeluarkan undangundang pada tahun 1972 yang mengontrol perdagangan garam dan pada tahun 1991 didirikan Zoutregie atau monopoli garam pemerintah. Wilayah yang dimonopoli oleh pemerintah yaitu pulau Jawa, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi Utara. Sedangkan di luar wilayah ini penduduk lokal diperbolehkan untuk memproduksi garam di tambak milik sendiri. Garam yang diproduksi oleh pihak swasta hanya bisa dijual di luar wilayah monopoli. Setiap tahun perkiraan keperluan garam untuk setiap daerah ditentukan oleh monopoli. Sebelum tahun 1918, monopoli ini tidak

26 memproduksi garam sendiri, tetapi membeli garam secukupnya dari produsen swasta untuk memenuhi kebutuhan di masing-masing wilayah. Garam ini diproduksi di tiga lokasi di Pulau Madura, Sumenep, Pamekasan, dan Sampang dan satu lokasi di Manyar, Gresik, Jawa Timur. Seiring bertambahnya penduduk Indonesia, maka kebutuhan akan garam semakin bertambah, sehingga tiga lokasi pegaraman di Pulau Madura dan di Gresik belum mencukupi. Upaya Pemerintah untuk meningkatkan produksi dilakukan dengan memutuskan untuk menggarap tiga pegaraman baru. Pemerintah mengerjakan dengan cara yang lebih modern sehingga diperoleh garam yang berkualitas lebih baik dari pada garam yang diproduksi di tambak garam milik swasta. Keputusan pemerintah mengerjakan pegaraman sendiri terbukti berhasil dan hal ini bisa dilihat bahwa garam yang diproduksi oleh pemerintah lebih rendah dan kualitasnya lebih baik. Keberhasilan tersebut membuat pemerintah mengambil alih tambak garam milik swasta pada tahun 1936. Saat ini kebutuhan garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT. Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton. Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton. Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. 4.2. Profil PT. Garam (Persero) PT. Garam (Persero) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam produksi garam baik garam konsumsi atau garam bahan baku, dimana kantor pusatnya berada di Jl. Raya Kalianget Madura, sedangkan kantor pusat administrasinya berada di Jl. Arief Rahman Hakim 93 Surabaya, dan kantor perwakilan di Jl. Sunan Drajat 44 Jakarta. PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan produsen garam terbesar di Indonesia. a. Visi Perusahaan Menjadi perusahaan garam terkemuka di Indonesia yang berkebudayaan industri dan mampu mengembangkan diri sehingga unggul dalam persaingan global.

27 b. Misi 1. Memproduksi Garam, kandungan mineralnya, dan turunannya yang berkualitas global untuk meningkatkan kualitas hidup keluarga di Indonesia. 2. Membawa produk-produk kami ke setiap Rumah Tangga dan membuatnya tersedia dimanapun dan kapanpun dibutuhkan. 3. Menjadi mitra yang paling disukai oleh seluruh stakeholder (Grosir, Pengecer, Restaurant, Industries dan Petani Garam). 4. Membuat perubahan kepada lingkungan atau komunitas dimana kami hidup dan bekerja. 5. Menjadi organisasi kualitas global yang menjadikan perusahaan kami panutan bagi industri di Indonesia, Kinerja kami diukur dari kemampuan untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat yang paling menguntungkan bagi pemilik modal. Bisnis yang digeluti PT. Garam (Persero) adalah Memproduksi dan Memasarkan Garam Bahan Baku untuk Industri dan Garam Olahan untuk Konsumsi. Produk yang sudah dipasarkan PT. Garam (Persero) yaitu : 1. Garam Segitiga G 2. Garam Anak Sehat 3. Garam merek Garam Masak 4. Garam Maduro 5. Garam LoSoSa (Low Sodium Salt) Teknologi yang digunakan oleh PT. Garam (Persero) sudah menggunakan mesin seperti conveyor dalam proses pengolahan. Teknologi pendukung dalam proses administrasi dan pengolahan data dengan komputerisasi seperti penggunaan sistem LAN (Local Area Network), FOXBASE untuk pengolahan data keuangan, dan saat ini mulai menggunakan Visual Basic. Segmen pasar PT. Garam (Persero) adalah pasar dalam negeri dan ekspor. Produk ekspor seperti Air Bittern, sampai saat ini di expor ke Jepang. Segmen pelanggan PT. Garam (Persero) terdiri dari pelanggan untuk garam konsumsi dan pelanggan untuk garam industri. PT. Garam (Persero)

28 memiliki pesaing yaitu Petani Garam Rakyat, dan Asosiasi atau pihak swasta yang bergerak dalam bisnis produksi dan pemasaran garam. Kebutuhan garam tiap individu 3 kg/tahun, dan garam sangat dibutuhkan oleh tubuh. Oleh karena itu, PT. Garam (Persero) untuk mencapai sustainability, perusahaan terus memproduksi garam dan memproduksi produk turunannya agar kebutuhan masyarakat akan garam dapat terpenuhi. PT. Garam (Persero) sebagai satu-satunya BUMN yang bergerak dibidang industri garam mendapatkan sertifikat ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000 dan SNI (Standar Nasional Indonesia) 19-9001:2001 untuk memenuhi standar garam konsumsi, dan garam layak untuk dikonsumsi oleh masyarakat. Sertifikat ISO dan SNI dikeluarkan oleh PT. Sucofindo Sics Jakarta. Adanya sertifikat tersebut perusahaan terdorong untuk selalu meningkatkan kinerja mereka, selain itu untuk meningkatkan daya saing dengan perusahaan lain atau pesaingnya. c. Struktur Organisasi Struktur merupakan dasar aktifitas perusahaan atau organisasi dalam menjalankan segala operasional perusahaan. Agar uraian tugas, perintah, wewenang dan tanggungjawab masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja lebih jelas dan terarah, maka PT. Garam (Persero) menetapkan struktur yang ramping dan sederhana. Struktur yang digunakan lebih menekankan pada suatu hubungan kerja sama antara satu unit dengan unit lainnya. Oleh sebab itu PT. Garam (Persero) menggunakan struktur organisasi dengan garis komando dan garis pertanggungjawaban. Garis komando menunjukkan perintah mengalir dari atasan ke bawahan, sedangkan garis pertanggungjawaban mengatur alur tanggung jawab dari bawahan ke atasan langsung. Uraian kerja dan tanggung jawab dari masing-masing komponen struktur yang ada dalam struktur organisasi PT. Garam (Persero) tersebut dijelaskan sebagai berikut :

29 1. Direktur Utama Direktur Utama PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan perusahaan baik intern maupun ekstern dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu : 1) Untuk dan atas nama Direksi PT. Garam (Persero) menerima petunjuk dari dan bertanggung jawab kepada Menteri Negara Penanaman Modal dan Pendayagunaan BUMN tentang kebijaksanaan umum untuk menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal lain-lain yang dianggap perlu. 2) Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dari Direktorat Jendral Kimia Dasar Departemen Perindustrian dan Perdagangan dan Dewan Komisaris PT. Garam (Persero) 3) Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang merupakan penjabaran rencana jangka panjang. 4) Pembinaan terhadap kegiatan para direktur menurut bidangnya, yaitu : (1) Direktur Produksi, (2) Direktur Komersial, (3) Direktur Keuangan. 2. Direktur Produksi Direktur Produksi PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengolahan bidang produksi, pengolahan garam dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu : 1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan produksi, pengolahan garam, teknik dan pengembangan. 2) Pembinaan manajemen kegiatan tiga unit kerja eselon satu dibawah Direktorat Produksi, meliputi : Divisi Produksi, Divisi Pengolahan Garam dan Biro Penelitian dan Pengembangan. 3. Direktur Komersial Direktur komersial mempunya tugas pokok yaitu menyelenggarakan kegiatan pengolahan bidang pemasaran garam dan distribusinya. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :

30 Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan pemasaran dan distribusi garam. 1) Pembinaan manajemen kegiatan unit kerja eselon satu dibawah Direktorat Komersial, meliputi : Divisi Pemasaran dan Divisi Perkapalan. 4. Ditrektur Keuangan Direktur Keuangan mempunyai tugas pokok penyelenggaraan kegiatan pengolahan bidang keuangan, administrasi umum dan ketenagakerjaan. Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu : 1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan administrasi keuangan, umum dan pengembangan Sumber Daya Manusia. 2) Pembinaan manajemen kegiatan dua unit eselon satu dibawah Direktorat Keuangan yang meliputi : Biro Administrasi dan Biro Umum. Struktur organisasi PT. Garam (Persero) secara lengkap berdasarkan SK No. 29/D/SK/VIII/2004 disajikan dalam Lampiran 4. d. Sejarah PT. Garam (Persero) Sejarah pembuatan dan penjualan garam telah banyak mengalami perubahan. Sejak jaman VOC sampai dengan tahun 1921 hak monopoli pembelian garam dan penjualan garam dilakukan oleh rakyat secara pactstelsel (sistem sewa) yang berada dibawah kekuasaan pemerintah kolonial. Aparatur pemerintah yang mengurusnya mempunyai tugas membeli dan menjual garam hasil pegaraman rakyat. Pada tahun 1921 pactstelsel dihapus dan diganti dengan Jawatan Regie Garam (Jawatan Pegaraman Belanda) ditugaskan membuat garam sendiri di Madura. Pegaraman rakyat dihapus pada tahun 1934 dan dialihkan kepada pemerintah Belanda. Pada tahun 1937 Jawatan Regie Garam berubah menjadi jawatan Regie Garam dan Candu berdasarkan staat blaad nomor 254 dan pada tahun 1941 zout monopoli ordonantie disempurnakan lagi berdasarkan staat blaad nomor 357 pada tahun 1945 tepatnya tanggal 31 oktober 1945 Jawatan Regie garam dan candu dikuasai oleh Republik Indonesia dimana R. Moekarto sebagai kepala Jawatan Regie dan Candu yang pertama. Pada tanggal 27 Desember 1949 perdagangan candu dihapus dan Jawatan Regie Garam dan Candu berubah kembali menjadi Jawatan Regie

31 Garam. Untuk memenuhi kebutuhan soda di dalam negeri maka pada tahun 1952 di Waru (Sidoarjo) didirikan pabrik soda tepatnya pada tanggal 26 September 1952 Jawatan Regie Garam berubah menjadi Perusahaan Garam dan Soda Negara (PGSN) berdasarkan UU Nomor 14 tahun 1952. Sebagai kelanjutan usaha pemerintah dalam bidang industri garam maka dikeluarkan UU nomor 138 pada tanggal 17 April tahun 1961, yang isinya tentang pembentukan Perusahaan Negara (PN. Garam) dan Perusahaan Negara Soda (PN. Soda) yang merupakan bentukan perusahaan PGSN yang dipecah menjadi dua. Selanjutnya pada tanggal 1977 PN. Garam ditunjuk sebagai satu-satunya perusahaan yang menangani dan bertindak sebagai pelaksana stock Garam Nasional. Berdasarkan PP Nomor 46 tahun 1981, tepatnya tanggal 5 Desember 1981 PN Garam berubah status menjadi Perusahaan Umum Garam (perum) Garam dengan tugas melakukan program pemerintah dibidang industri garam, pembuatan garam rakyat, peningkatan kesehatan masyarakat dan pemegang stock Garam Nasional. Pada tanggal 11 Februari 1991, Perum Garam berubah status menjadi PT. Garam (Persero), berdasarkan PP Nomor 12 tahun 1991. Namun pada tahun 1992 tim stock Garam Nasional telah dibubarkan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 875/KMK.016/1993, tanggal 3 November 1993. Agar perusahaan ini dapat lebih mendekatkan kepada pusat bisnis dan efisiensi biaya administrasi dan umum maka pada tahun 1999 kantor administrasi ditempatkan di Surabaya. 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007 Berdasarkan hasil penelitian, PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan sistem penilaian kinerja berdasarkan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002, KPI (Key Performance Indicator), SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja, dan menggunakan ISO 9001:2000. Hasil yang diperoleh berdasarkan penilaian PT. Garam (Persero) terhadap penilaian kinerja SK Mentri BUMN No.100/MBU/2002 dan KPI mendapatkan nilai BBB.

32 Hasil kinerja PT. Garam (Persero) pada setiap kriteria dan item berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 sebagai berikut: a. Kepemimpinan (Leadership) Pemimpin senior memiliki Approach yang sistematis dan efektif dalam mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan perusahaan memiliki Good Corporate Governance (GCG) untuk mengelola perusahaan. Sistem tersebut memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan direksi dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya adanya akuntabilitas pemegang saham, independensi dalam audit internal dan eksternal. Selain itu menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang lain, dengan begitu menunjukkan adanya proses deployment meskipun hanya sebagian area atau unit kerja yang baru dalam tahap awal penerapan. Penerapan GCG sudah dievaluasi meskipun masih tahap awal transisi dan bersifat perbaikan secara umum, misalnya evaluasi terhadap sistem pengawasan internal. Sistem pengawasan internal ini berfungsi menangani pengaduan yang berkaitan dengan indikasi terjadinya Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. GCG mendorong agar tata kelola diperusahaan berjalan baik, sehingga divisi menjalankan fungsi sebagaimana mestinya. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau unit kerja lainnya, misalnya melalui program GCG mendorong peningkatan kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis. Mereka menetapkan visi yang baru pada saat PT. Garam mulai mendapatkan ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000. Kemudian Visi tersebut dituangkan kedalam GCG. Visi diterapkan kepada seluruh karyawan, pemasok dan mitra, dan pelanggan. Visi diterapkan melalui budaya perusahaan yang mereka ciptakan. Keseluruhan dari pencapaian Visi tercermin dari Misi yang diemban oleh perusahaan. Namun kebanyakan karyawan belum sepenuhnya mengerti akan visi yang mereka emban, hanya sebagian yang memahami visi tersebut.

33 PT. Garam (Persero) jarang melakukan evalusi terhadap visi yang mereka emban. Meskipun demikian unit-unit kerja sudah mulai menyelaraskan dengan visi yang mereka emban, melalui proses produksi sesuai prosedur dan menciptakan inovasi. PT. Garam (persero) masih satusatunya perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran garam terbesar di Indonesia serta produknya yang sudah diakui di pasar dalam negeri. Komunitas utama perusahaan ini adalah masyarakat sekitar dan petani garam. Perusahaan dalam memperkuat dukungan komunitas utama dilakukan melalui program yang dimiliki perusahaan, yaitu PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan). Program Kemitraan merupakan program yang terdiri 8 sektor usaha untuk meningkatkan sektor UKM seperti Sektor Usaha Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Sedangkan Program Bina Lingkungan merupakan program yang dijalankan untuk bidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang sosial seperti bantuan untuk bencana alam, dan bidang keagamaan seperti bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Pelaksanaan program PKBL tersebut sudah di deploy (dijabarkan) ke masyarakat yang sekaligus sebagai konsumen. Pengelolaan program tersebut sebagai bentuk tanggungjawab sosial kepada masyarakat yang sekaligus konsumen sudah dievaluasi dan menuju orientasi perbaikan secara umum. b. Perencanaan Strategis (Strategic Planning) PT. Garam (Persero) dalam melakukan perencanaan stratgeis sudah sistematis dan efektif. Perusahaan dalam membuat suatu perencanaan strategis sudah menerapkan SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman). Kekuatan, PT. Garam (Persero) merupakan satu-satunya perusahaan terbesar yang memproduksi garam konsumsi dan garam industri yang berkualitas. Kelemahan, proses pembuatan garam sendiri masih bersifat tradisional yaitu penguapan dengan menggunakan sinar matahari. Peluang, adanya produk garam impor yang lebih baik sehingga PT. Garam (Persero) menjadikan peluang untuk meningkatkan mutu produk dan

34 meningkatkan daya saing produk. Ancaman, PT. Garam (Persero) memiliki pesaing, yaitu garam rakyat dan organisasi yang bergerak dalam bidang hal yang sama, mereka menjual garam kualitas rendah dan harga yang lebih rendah. Perencanaan strategis tersebut kemudian dijabarkan ke semua divisi, agar rencana strategis yang dijalankan dapat diketahui. Proses evaluasi terhadap perencanaan strategis sudah dilakukan meskipun dalam tahap awal. Hal itu diindikasikan bahwa perencanaan masih belum menunjukkan adanya inovasi. Meskipun demikian, pendekatan yang digunakan dalam menentukan rencana strategis sudah menunjukkan adanya keselarasan, ditunjukkan dengan adanya perencanaan strategis kebutuhan Sumberdaya Manusia atau tenaga kerja dapat disesuaikan dengan rencana produksi. Rencana kerja merupakan upaya pencapaian dari sasaran strategi perusahaan. Sasaran strategi tersebut ditetapkan dan disesuaikan dengan visi dan misi yang mereka emban. Sasaran strategi dikonversi menjadi Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Rencana Kerja tersebut dijabarkan ke semua karyawan dan stakeholder baik secara langsung atau melalui Web. Tiap tahun perusahaan mengevaluasi RKAP sehingga terjadi proses Learning meskipun masih dalam tahap perbaikan secara umum, belum menunjukkan adanya inovasi. RKAP tersebut sudah diselaraskan dengan unit kerja yang lain, misalnya kebutuhan SDM disesuaikan dengan rencana kerja. Selain itu, target produksi disesuaikan dengan kemampuan divisi pemasaran dalam menjual produk. c. Fokus Pada Pelanggan dan Pasar Pendekatan yang digunakan dalam menggunakan pengetahuan tentang pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan bahwa dalam menetapkan dan mengidentifikasi konsumen, kelompok konsumen, dan segmen pasar dengan melakukan uji coba produk dan survei pelanggan. Sebagian besar konsumen PT. Garam (Persero) adalah masyarakat, baik kelompok masyarakat dengan tingkat ekonomi rendah atau tingkat ekonomi tinggi. Kelompok tersebut tergantung pada jenis produk.

35 Survei pelanggan dan uji coba produk dilakukan atau diterapkan secara konsisten dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti oleh divisi pemasaran dan oleh divisi penelitian dan pengembangan (Litbang). Pendekatan tersebut dievaluasi dengan cara sistematis dan sudah menunjukkan adanya inovasi. Divisi pemasaran melakukan survei pelanggan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan pasar, kemudian divisi penelitian dan pengembangan mencari produk yang tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar. Hal itu menunjukkan adanya integration antara divisi pemasaran, divisi produksi, dan Litbang. Perusahaan menerapkan suara konsumen yang langsung ditangani oleh divisi pemasaran. Sistem tersebut sudah diterapkan, konsumen yang mengajukan komplain atau apapun mengenai produk langsung ke bagian divisi pemasaran tiap kantor cabang pemasaran, dari kantor cabang pemasaran dilanjutkan ke kantor PT. Garam (Persero) Surabaya. Itulah desain dan metode yang digunakan dalam penggunaan suara konsumen. Komplain tersebut langsung mereka proses agar mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, proses tersebut menunjukkan bahwa adanya evaluasi dan perbaikan melalui inovasi. Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai feedback yang relevan bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai kemasan yang kurang rapat maka perusahaan segera mengambil tindakan untuk segera memperbaiki, dan bahkan mencari inovasi kemasan yang lain. Feedback di atas menunjukkan adanya proses integration meskipun masih dalam tahap awal penyelarasan. d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki kinerjanya melalui penggunaan data dan informasi sudah dapat dikatakan sistematis dan efektif. Pengukuran kinerja perusahaan mengacu kepada SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan tiga aspek penilaian. Aspek tersebut diantaranya, aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi. Aspek tersebut dianalisis dengan menggunakan standar yang ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia dan standar pemerintahan yang diterbitkan Badan Pemeriksa Keuangan.

36 Review pencapaian kinerja keuangan dilakukan setiap bulan oleh divisi akuntansi dan keuangan, selanjutnya di review oleh pemegang saham setiap 3 bulan untuk mendukung pengambilan keputusan dan perbaikan. Hal di atas menunjukkan bahwa pendekatan tersebut sudah diterapkan atau dijabarkan sekaligus membuktikan adanya learning melalui proses evaluasi. Hasil evaluasi terhadap kinerja keuangan, operasional, dan administrasi digunakan oleh direksi untuk dijadikan panduan dalam pengambilan keputusan. Contoh Tingkat Kinerja dan KPI (Key Performance Indicator) PT. Garam (Persero) dapat dilihat pada Tabel Tingkat Kinerja PT. Garam (Persero) (Lampiran 5 dan 6). Perusahaan memiliki sistem informasi manajemen yang sudah baik. Sistem informasi manajemen ini secara umum bertujuan untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam perusahaan terkait dengan pengelolaan informasi secara komputerisasi. Perusahaan menggunakan sistem LAN (Local Area Network) sehingga data dapat diakses dan diambil dari server dan dari divisi lain. Perangkat komputer disesuaikan dengan user, di PT.Garam (Persero) 60 persen dengan spesifikasi perangkat komputer yang lebih canggih dan 40 persen perangkat komputer dengan spesifikasi hanya untuk Office. Perangkat komputer tersebut juga disesuaikan dengan fungsi dan keperluan karyawan. Perangkat lunak atau Software pendukung yang digunakan perusahaan awalnya adalah semi manual atau Office dan sistem DOS yaitu FOXBASE yang digunakan untuk inventory dan accounting. Sistem FOXBASE sudah efektif, namun untuk memudahkan karyawan, perusahaan sudah menerapkan software yang lebih canggih yaitu Enterprise Resource Planning (ERP), dan Structured Query Language untuk sistem data base dengan tools Visual Basic (VB). Dalam keadaan emergency data tetap tersedia minimal data selalu tersedia di server. Uraian di atas menunjukkan adanya approach yang sudah diterapkan meskipun beberapa area masih dalam tahap awal penerapan.

37 Penggunaan Visual Basic merupakan hasil evaluasi bahwa sistem yang digunakan sebelumnya kurang efisien, namun evaluasi ini masih dalam tahap awal. Approach masih dalam tahap penyelarasan, seperti penggunaan komputer hanya sebagian unit kerja yang menggunakan teknologi yang lebih canggih. e. Fokus Tenaga Kerja Cara yang digunakan perusahaan dalam menjadikan tenaga kerja terlibat secara aktif yaitu salah satunya dengan pelaksanaan dialogis. Secara formal keterlibatan aktif karyawan dapat dilihat dari kehadiran karyawan. Pendekatan tersebut dijabarkan ke seluruh karyawan di PT. Garam (Persero). Penilaian keterlibatan aktif karyawan dilakukan secara formal dan non formal. Secara formal karyawan dilihat dari absensi ketidakhadiran dan ketepatan jam masuk kantor. Selain itu karyawan dinilai berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan yang di evaluasi setiap enam bulan. Secara non formal penilaian dilakukan saat mereka melaksanakan dialog, dilihat dari penyampaian ide-ide karyawan. Adanya penilaian tersebut salah satunya untuk membuat suatu keputusan apakah karyawan tersebut layak untuk diberikan pelatihan dan pengembangan atau tidak. Sistem pengembangan Sumberdaya Manusia yang dijalankan oleh perusahaan hanya jika ada kebutuhan dari perusahaan, dan jenis pengembangannya disesuaikan dengan rencana kerja. Jika ada pelatihan ISO, maka karyawan yang berkaiatan dengan proses diikutkan dalam pelatihan. Begitu juga dengan pengembangan bagi pemimpin senior disesuaikan dengan rencana kerja dan kebutuhan. Pengembangan karyawan baik berupa kapabilitas dan kapasitas karyawan dilakukan melalui Program Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT). Setiap ada pengembangan karyawan perusahaan selalu mengevaluasi hasil dari pengembangan yang telah diikuti karyawan. Adanya pengembangan karyawan perusahaan dapat menyebabkan penjualan meningkat.

38 Perusahaan memperhatikan kesehatan, keamanan, dan keselamatan kerja karyawan melalui program K3 (Kesehatan, dan Keselamatan kerja). Masing-masing karyawan mendapatkan tunjangan kesehatan dan fasilitas rawat inap. Perlengkapan kerja digunakan karyawan untuk menjaga keamanan dalam bekerja. Tujuannya adalah agar proses kerja dapat berlangsung dengan lancar dan selamat. Program tersebut dijabarkan ke seluruh karyawan dan diterapkan oleh seluruh karyawan. Tunjangan karyawan digunakan ketika karyawan merasa dirinya kurang sehat. Approach tersebut sudah menunjukkan adanya keselarasan, misalnya dengan program K3 tingkat karyawan yang sakit sedikit. f. Manajemen Proses PT. Garam (Persero) memiliki cara dan desain sistem kerja terkait dengan proses utama perusahaan. Cara dan desain kerja tersebut sudah sistematis dan efektif, mulai dari persiapan lahan sampai terakhir pungutan garam dan angkutan garam ke gudang (Lampiran 7). Perusahaan dalam memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja khusunya dalam proses produksi garam sudah sistematis, PT. Garam (Persero) melakukan perencanaan persiapan lahan yang baik untuk mendapatkan hasil optimal. Pendekatan tersebut dijabarkan dan atau diterapkan berdasarkan unit kerja yang sesuai dan dilakukan secara konsisten. Proses pembuatan garam berlangsung tiap tahun, mulai dari bulan Mei sampai November. Proses tersebut ada step atau langkah-langkah dan prosedur tersendiri. Approach yang diterapkan dievaluasi baik saat proses berlangsung atau saat proses sudah selesai. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui apakah proses yang sudah diterapkan sudah efektif atau ada cara lain agar proses produksi lebih efisien. Desain proses kinerja yang telah dibuat PT. Garam (Persero) dapat dijadikan panduan bagi divisi SDM, karena dapat diketahui jumlah karyawan yang harus dipekerjakan dalam proses produksi. Usaha untuk meningkatkan kinerja proses utama PT. Garam (Persero) menerapkan sistem ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000 agar sesuai dengan proses untuk mencapai mutu produk yang baik. Approach tersebut sudah dijabarkan berdasarkan unit kerja yang sesuai,

39 dan pendekatan telah digunakan secara konsisten, misalnya dalam pengaturan konsentrasi kepekatan garam 25 0 be sampai 29 0 be. Proses evaluasi (Learning) sudah sistematis dan ada perbaikan, diindikasikan oleh pemeriksaan pada pemberian yodium terhadap garam olahan, dimana tingkat yodium berkisar antara 30 ppm sampai 80 ppm, dan dilakukan setiap 2 jam sekali. Evaluasi terhadap ISO sendiri dilakukan tiga bulan sekali. Approach di atas sudah selaras dengan kebutuhan organisasi terbukti bahwa dengan adanya desain proses produksi garam dan ISO, jalannya proses teratur dan pencapaian sistem mutu tercapai, sehingga produk garam memiliki kualitas standar mutu yang baik. g. Hasil (Result) Kinerja PT. Garam dalam kategori hasil dapat dilihat dari 6 item kriteria yaitu : 1. Hasil Produk dan Jasa Hasil produk PT. Garam (Persero) beragam yang terdiri dari produk Garam Olahan dan Garam Industri. Garam Olahan misalnya Garam LoSoSa, Garam Maduro, Garam Anak Sehat, Garam Segitiga G, dan Garam Masak. Produk Garam Industri misalnya garam jenis halus karungan dan garam kasar karungan. Mutu produk PT. Garam (Persero) yang sangat memperhatikan Rasa, Warna, Bau, dan kandungan mineralnya yang baik dikonsumsi oleh tubuh. Macam-macam produk yang memenuhi mutu produk oleh PT. Garam (Persero) dapat dilihat pada Tabel Produk baik untuk bahan baku atau kosumsi (Lampiran 8 dan 9). Berikut ini Tingkat Produksi dan Penjualan Produk Baru LoSoSa, Top Grade Salt (Maduro), dan Air Bittern : Tabel 2. Tingkat produksi dan Penjualan Produk Baru Tahun 2005-2006 Produksi Tahun (ton) Penjualan Tahun (ton) Produk 2005 2006 2005 2006 LoSoSa 48 13 20 3 Maduro 139 200 124 354 Bittern 60 15 99 15 Jumlah 247 228 243 372 Sumber : PT. Garam (Persero), 2007

40 Trend hanya sedikit dilaporkan, diindikasikan perkembangan garam LoSoSa selama 3 tahun dari tahun 2004-2007 mengalami pertumbuhan 0,3 persen dan hasil pendapatan 6,9 persen. Perusahaan belum membandingkan bagaimana kinerja produk mereka dengan pesaing karena perusahaan menganggap bahwa produknya sudah baik dan sudah memiliki SNI dengan kualitas yang baik, sehingga tinggal bagaimana perusahaan untuk meningkatkan penjualan melalui pemasaran yang baik. Comparation pada kriteria hasil produk dan jasa tidak dilaporkan. Integration sudah ada meskipun hanya beberapa area, seperti dengan adanya pendidikan dan pelatihan maka terjadi peningkatan penjualan. 2. Hasil Fokus pada Pelanggan Hasil kinerja terhadap fokus pada pelanggan PT. Garam (Persero) di bagian Divisi Pemasaran telah melakukan analisis kepuasan pelanggan terhadap produk dan pelayanan PT. Garam (Persero) selama ini. Kepuasan dianalisis melalui beberapa responden yaitu dari beberapa industri. Sedangkan tingkat kepuasan konsumen untuk konsumsi PT. Garam (Persero) belum melakukan analisis kepuasannya. Selain itu untuk mengukur kepuasan pelanggan perusahaan menggunakan faktor banyaknya komplain terhadap pelayanan. Kemudian seberapa cepat komplain tersebut diselesaikan. Sehingga pelanggan tetap loyal terhadap PT. Garam (Persero). Contoh banyaknya jumlah transaksi, jumlah komplain, dan lamanya penanganan dapat disajikan dalam Tabel 3. dibawah ini.

41 Tabel 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007 NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agst Sept Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Jumlah Transaksi 14 7 4 18 28 47 6 19-2 Jumlah Komplain - 1-2 3 1 - - - 3 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Realisasi - 60-30 20 29 - - - Produk Untuk Industri 2007 1 Jumlah Transaksi 14 12 17 21 16 6 8 7 13 2 Jumlah Komplain 1 1 1 0 0 0 3 - - 3 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Realisasi 1 1 30 - - - 7 - - Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007 Kebutuhan pelanggan yang begitu banyak, sehingga PT. Garam (Persero) mendirikan beberapa perusahaan cabang pemasaran di wilayah Indonesia untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Wilayah pemasaran tersebut diantaranya : Wilayah pemasaran Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau, Sumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu, Lampung, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Selawesi Utara, Sulawesi Tengah, Jawa timur, Bali, Jawa Tengah dan DIY, serta Jawa Barat dan DKI. Trend hanya sedikit dilaporkan, seperti rata-rata komplain terhadap produk konsumsi 0 persen sampai 0,77 persen pertahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9 persen per tahun. Informasi pembanding (Comparation) tidak dilaporkan atau tidak ada data benchmarking. Integration sedikit dilaporkan, misalnya ketika divisi pemasaran menerima komplain mengenai kemasan yang kurang baik, maka divisi produksi memperbaiki produk, dan produk yang dikembalikan akan menjadi retur sehingga mengurangi hasil penjualan.

42 3. Hasil Keuangan dan Pasar Hasil keuangan dan pasar, perusahaan mengukur kinerja berdasarkan 3 aspek yaitu Aspek Keuangan, Operasional, dan Aspek Administrasi (Tabel 4). Tabel 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) Surabaya priode 2005-2006 NO Uraian REAL 05 REAL 06 Niai Skor Nilai Skor A ASPEK KEUANGAN 1 ROE (%) -2,31 0,0 0,15 2,0 2 ROI (%) 4,27 4,0 5,86 5,0 3 Cash Ratio (%) 7,66 1,0 7,85 1,0 4 Current Ratio (%) 128,14 5,0 129,48 5,0 5 Collection Periode (hari) 171 3,0 208,95 2.4 6 Inventory Turn Over (hari) 149 3,5 169,11 3,0 7 Total Aset Turn Over (%) 37,33 2,0 37,24 2,0 8 Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva (%) 66,17 8,0 65,25 8,0 Juimlah Aspek Keuangan 498,54 26,5 623,89 28,4 Sumber : Annual Report PT. Garam (Persero), 2007 Level kinerja hasil keuangan yaitu pada tahun 2005 dan tahun 2006 sedikit dilaporkan. Level kinerja keuangan ditunjukkan pada tabel di atas. Trend tidak dilaporkan, dan tidak ada Comparation. Hasil Integration dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting dilaporkan, diindikasikan bahwa meskipun tingkat ROE masih rendah, namun perusahaan mengembangkan investasi dengan memberdayakan potensi lahan untuk meningkatkan hasil produksi. Hasil kinerja mengenai kinerja pasar termasuk pangsa pasar atau posisi pasar, pertumbuhan pasar dan pangsa pasar bulum dilaporkan. Sedangkan untuk pasar baru yang dimasuki oleh PT. Garam (Persero) adalah pasar dunia kesehatan dengan mengoptimalkan garam menjadi produk garam mandi dengan kandungan vitamin, dan minuman isotonik dengan bahan dasar garam. Tidak ada trend yang dilaporkan, data pembanding tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting dilaporkan, misalnya dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru.

43 4. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja Hasil atau level terhadap tingkat pengawakan karyawan pada PT. Garam (Persero) dibagi menjadi karyawan organik, karyawan KSWTT (karyawan non organik status waktu tidak tertentu), dan karyawan PKWT ( karyawan non organik perjanjian waktu tertentu). Selengkapnya dapat dilihat pada tabel 5 sampai tabel 8 dibawah ini : Tabel 5. Jumlah Karyawan PT. Garam (Persero) Tahun 2001-2007* No Status 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Karyawan 1 Organik 311 307 305 299 293 290 294 2 Kswtt* - - - - 89 89 82 3 Pkwt & Pkl 112 123 118 119 27 195 191 4 THT & THL** - - - - - - - 5 Musim Hujan*** 238 236 236 236 236 Total 661 666 659 654 645 574 567 *Tahun2007 posisi s/d Juli 2007 * Status Kswtt baru ada tahun 2005 ** Satatus THT & THL sudah tidak ada sejak tahun 1998 *** Status musim hujan sudah tidak ada sejak awal 2006 Karyawan organik berjumlah 294 sampai pada juli tahun 2007, karyawan KSWTT berjumlah 82, dan PKWT berjumlah 191 karyawan. Tidak ada trend yang dilaporkan pada jumlah karyawan. Data pembanding juga tidak ada, dan jumlah karyawan yang semakin menurun menunjukkan adanya sistem komputerisasi. Karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini : Tabel 6. Status Karyawan PT. Garam (Persero) Berdasarkan Tingkat Pendidikan tahun 2007* No Tingkat Organik KSWTT PKWT Jumlah Persentase Pendidikan 1 SD sederajat 15 5 69 89 15.70% 2 SLTP sederajat 16 8 25 49 8.64% 3 SLTA sederajat 142 64 92 298 52.56% % s/d SLTA 59% 94% 97% 77% 4 SM/Diploma 14 1 2 17 3.00% 5 Sarjana S1 107 4 3 114 20.11% 6 Sarjana S2 0 0 0 0 0.00% 7 Sarjana S3 0 0 0 0 0.00% % di atas SLTA 41% 6% 3% 23% Total 294 82 191 567 100% *Tahun2007 posisi s/d Juli 2007

44 Dari tingkat pendidikannya 77 persen lulusan SLTA sederajat dan 23 persen lulusan diatas SMA atau D3/S1. Meskipun karyawan PT. Garam (Persero) tingkat pendidikannya lebih banyak dari SLTA sederajat, tetapi kemampuan mengenai garam tidak diragukan. Tidak ada trend yang dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan. Hasil-hasil pada area yang dianggap penting tidak dilaporkan. Berdasarkan usia, karyawan PT. Garam (Persero) lebih banyak yang berusia diatas 40 tahun. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Tabel 7 di bawah ini : Tabel 7. Usia Karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007* No Tingkat Usia Organik KSWTT PKWT Jumlah Persent ase 1 Kurang dari 25 tahun 0 0 0 0 0.00% 2 25 tahun - 30 tahun 8 5 12 25 4.41% 3 31 tahun - 35 tahun 2 11 36 49 8.64% 4 36 tahun - 40 tahun 12 16 9 27 4.76% % usia dibawah 40 th 7% 27% 30% 18% 5 41 tahun - 45 tahun 93 21 40 154 27.16% 6 46 tahun - 50 tahun 121 29 46 196 34.57% 7 51 tahun - 55 tahun 57 10 48 115 20.28% 8 56 tahun (MPP) 1 0 0 1 0.18% % usia diatas 40 th 93% 73% 70% 82% Total 294 82 191 567 100% *Tahun2007 posisi s/d Juli 2007 Berdasarkan tabel di atas jumlah karyawan 18 persen dari total karyawan berusia dibawah 40 tahun dan 82 persen sudah diatas 40 tahun. Meskipun demikian perusahaan memperhatikan kapabilitas dan kapasitas pendidikan karyawan. Trend pada jumlah karyawan berdasarkan usia tidak dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit area dilaporkan, misalnya usia yang diatas 40 tahun membutuhkan pelatihan dan pengembangan agar mengetahui sistem komputerisasi.

45 Perusahaan memberikan kegiatan pengembangan karyawan untuk meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawan dengan pelatihan Ex House Training dan In House Training. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dapat dilihat pada gambar 4 dibawah ini. Jumlah Pelatihan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 Ex- House & In-House Training Jumlah pelatihan 20 15 10 5 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ex House Training In House Training Tahun Gambar 4. Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan tahun 2001-2007 Setiap tahun terjadi fluktuasi jumlah karyawan yang terlibat dalam pelatihan atau pengembangan karyawan, jumlah dan jenis pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan juga bermanfaat untuk memelihara pengetahuan dan keterampilan karyawan. Pada tahun 2007 pelatihan Ex House Training berjumlah 17 karyawan dan In House Training berjumlah 2 karyawan. Gambar 4 menunjukkan adanya trend, dimana pada tahun 2007 trend nya meningkat. Hasil comparation pada kriteria fokus pada Tenaga Kerja tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) hanya sedikit dilaporkan, misalnya dengan adanya pelatihan Ex House Training dan In House Training terjadi peningkatan diaspek keuangan dan aspek administrasi, tetapi penurunan diaspek operasional. Iklim tenaga kerja di PT. Garam (Persero) dikatakan baik, karena perusahaan menerapkan K3 (Kesehatan, Keamanan, dan Keselamatan kerja). Hasil kinerja yang dilaporkan hanya sedikit, misalnya jumlah karyawan yang sakit sangat minim, sebab jumlah karyawan yang berobat ke rumah sakit berkisar antara 10 sampai 20 karyawan per bulan. Trend tidak dilaporkan, data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sedikit dilaporkan, misalnya dengan program K3 karyawan merasa aman dan nyaman.

46 5. Hasil Efektifitas Proses Hanya sedikit kinerja dari hasil efektifitas proses yang dilaporkan, misalnya hasil efektifitas pada kepuasan pelanggan dalam penyelesaian komplain. Waktu maksimal untuk penyelesaian komplain dan realisasi waktu penyelesaian dapat dilihat pada Tabel 8 di bawah ini. Tabel 8. Waktu Penyelesaian Komplain Max dan Realisasinya tahun 2006-2007 NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agust Sept Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Penyelesaian K0mplain Max. 3 Minggu Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Realisasi - 60-30 20 29 - - - Produk Untuk Industri 2007 1 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Realisasi 1 1 30 - - - 7 - - Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007 Penyelesaian komplain pada produk konsumsi rata-rata 0 persen sampai 0,77 persen per tahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9 per tahu. Data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sidikit dilaporkan, dengan pemenuhan komplain maksimum 15 hari dan jika penyelesaian komplain kurang dari target maka konsumen puas. Pengiriman melalui kapal dengan berat rata-rata 50 kg sudah sesuai dengan konsumen atau sesuai pesanan dan tepat waktu. Waktu pengiriman tergantung jarak atau lokasi. Data mengenai waktu delivery tidak dilaporkan. Mengenai komplain yang paling sering adalah jahitan karung yang kurang kuat sehingga garam mengalami susut. Trend, Comparation, dan Integration tidak dilaporkan.

47 6. Hasil Kepemimpinan Hasil kinerja (level) terhadap kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti PT. Garam (Persero) sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal maupun eksternal. Berdasarkan hasil laporan auditor independen (Pemegang saham, Dewan Komisaris, dan Direksi) melakukan pengujian atas kepatuhan perusahaan terhadap perundang-undangan dan atas pengendalian intern. Menurut pendapat auditor laporan keuangan konsolidasian disajikan secara wajar dalam semua hal yang material, posisi keuangan PT. Garam (Persero) dan anak perusahaan tanggal 31 Desember 2006 dan 2005 dan hasil usaha, perubahan ekuitas, serta laporan arus kas untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal tersebut sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia. Dukungan komunitas utama perusahaan terjalin dalam Program Kemitraan yaitu bidang peningkatan sektor UKM seperti Sektor Usaha Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Program Bina Lingkungan dibidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang sosial seperti bantuan untuk bencana alam dan bidang keagamaan seperti bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Program tersebut seperti halnya Corporate Social Responsibility. Tidak ada Trend data yang dilaporkan, dan tidak ada informasi pembanding (Comparation). Keterkaitan (integration) data yang dilaporkan hanya sedikit, seperti dengan program PKBL akan mempererat hubungan dengan konsumen atau pelanggan. Berdasarkan hasil kinerja pada setiap kriteria Proses dan Hasil di atas atau berdasarkan fakta-fakta yang dijabarkan di atas maka dapat diperoleh tabel penilaian untuk kriteria proses dan hasil (Lampiran 10 dan 11). Setelah dibuat tabel penilaian dapat diperoleh Strength dan Opportunity For Improvement atau OFI.

48 Berdasarkan hasil di atas PT.Garam memiliki Strength dan Opportunity For Improvement (OFI) diantaranya : Strength 1. Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan sampai pengolahan. 2. Deployment sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis. 3. Approach yang sistematis dalam menyusun perencanaan strategis dan adanya GCG. 4. Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang efektif dan sistematis, dan melakukan survei untuk kepuasan pelanggan. OFI 1. Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan. 2. Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada pelanggan industri bukan pelanggan konsumsi. 3. Penyampaian ide-ide karyawan masih kurang. 4. Perusahaan belum melakukan Benchmarking keluar, meskipun pernah melakukan, namun data Benchmarking tidak dilaporkan. 5. Hasil trend sedikit dilaporkan. Hasil Strength dan OFI untuk masing-masing kriteria dapat dilihat pada Lampiran 12. 4.4. Penilaian untuk Setiap Item Kriteria Penilaian untuk setiap Item kriteria dilakukan setelah mengkonversi fakta-fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring). Secara keseluruhan krtiteria proses berada pada range skor 30 persen sampai 45 persen dan sebagian berada pada range skor 50 persen sampai 65 persen. Hasil penilaian masing-masing kriteria sebagai berikut : a. Kriteria Kepemimpinan Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 30 persen yang menggambarkan bahwa : 1. Approach yang sistematis dan efektif.

49 2. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area. 3. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti 4. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. b. Kriteria Perencanaan strategis Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 45 persen untuk item pengembangan strategi, dan 35 persen untuk item penjabaran strategi. Kondisi demikian menggambarkan bahwa : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing item 45 persen, yang mengindikasikan bahwa : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Skor yang diperoleh sebesar 45 persen untuk masing-masing item. Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan e. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja Skor yang diperoleh sebesar 30 persen pada item keterlibatan aktif tenaga kerja, dan 45 persen pada item lingkungan tenaga kerja. Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut : 1. Approach yang sistematis dan efektis 2. Approach sudah di deploy

50 3. Tahap awal appproach yang sistematis 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan f. Kriteria Manajemen Proses Kriteria manajemen proses memperoleh skor 50 persen untuk item desain proses, dan 60 persen untuk item manajemen dan perbaikan proses kerja. Hasil Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut : 1. Approach sudah sistemtis dan efektif 2. Approach sudah Well Deployed 3. Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran 4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan g. Kriteria Hasil Secara umum kriteria hasil berada pada range bobot 10 sampai 25 persen. Hasil evaluasi terhadap faktor Level, Trend, Comparation dan Integration adalah : 1. Secara Umum Level dilaporkan 2. Trend hanya sedikit dilaporkan 3. Comparation tidak ada yang dilaporkan 4. Integration hanya sedikit dilaporkan Penilaian selengkapnya dapat dilihat di Lampiran 13 dan 14. 4.5. Skor dan Band Perusahaan Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot masing-masing kriteria sehingga diperoleh skor total untuk menentukan posisi atau Band PT. Garam (Persero). Skor tersebut seperti disajikan pada Gambar 5 Jaring Laba-laba di bawah ini :

51 Gambar 5. Jaring Laba-laba Gambar di atas menunjukkan bahwa terdapat Gap antara poin maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria. Analisis mengenai gap untuk kriteria dapat dilihat pada tabel 9. dibawah ini: Tabel 9. Analisis Gap untuk Krtiteria Kriteria Max Existing Δ % Kepemimpinan 120 36.00 84.00 30.0 Perencanaan strategis 85 33.75 51.25 39.70 Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 38.25 46.75 45.00 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen 90 45.00 45.00 50.00 Pengetahuan Fokus Pada Tenaga Kerja 85 31.50 53.50 37.05 Manajemen Proses 85 47.50 37.50 55.88 Hasil (Result) 450 70.00 380.00 15.55 SKOR TOTAL 1000 302 698.00 30.20 Hasil analisis gap untuk masing-masing kriteria menunjukkan bahwa kriteria kepemimpinan memiliki nilai gap tertinggi yaitu 84 poin atau hanya mencapai 30 persen dari nilai maximum (nilai yang ditetapkan berdasarkan