STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AYAM PETELUR JANTAN PADA UD MANGESTONI PUTRI POULTRY SHOP DI DESA GADINGSARI KECAMATAN SANDEN KABUPATEN BANTUL

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AYAM PETELUR JANTAN PADA UD MANGESTONI PUTRI POULTRY SHOP DI DESA GADINGSARI KECAMATAN SANDEN KABUPATEN BANTUL SKRIPSI AHMAD ABDUL WASIUDIN H34077002 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

RINGKASAN AHMAD ABDUL WASIUDIN. Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. (Di Bawah bimbingan NARNI FARMAYANTI) Peran strategis peternakan adalah sebagai penyumbang terhadap PDB nasional, rata-rata kontribusi peternakan terhadap PDB nasional adalah 2 persen. Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS, (2) menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS, dan (3) menganalisis strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS. Penelitian ini dilakukan di peternakan unggas petelur jantan Mangestoni Putri PS Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Waktu Penelitian dilakukan selama bulan Desember 2010 hingga Januari 2011. Responden penelitian adalah pemilik Mangestoni Putri PS, anggota mitra Mangestoni Putri PS dan Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Penelitian ini menggunakan matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSP. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama adalah dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat dengan nilai 0,417, sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah nilai FCR peternakan Mangestoni Putri PS 2,2 dengan nilai 0,205. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama Mangestoni Putri PS adalah hari-hari libur panjang sekolah dan libur akhir tahun dengan nilai 0,363, sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah Bencana alam seperti letusan Gunung Merapi tahun 2010 dengan nilai 0,194. Matriks IFE yang didapat adalah 2,833, sedangkan matriks EFE adalah 2,671. Hasil tersebut menempatkan Posisi Mangestoni Putri PS pada matriks IE berada di kuadran V (hold and maintain), pada kuadran ini strategi yang tepat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar berupa mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti, sedangkan strategi pengembangan produk berupa memproduksi ayam dengan bobot 7 9 ons per ekor.

Hasil matriks SWOT menghasilkan empat strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Pertama mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti dengan nilai TAS sebesar 7,578, kedua menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli dengan nilai TAS sebesar 6,510, ketiga memproduksi ayam dengan bobot 7 9 ons per ekor dengan nilai TAS sebesar 6,119, dan keempat menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien dengan nilai TAS sebesar 6,341. Strategi prioritas berdasarkan hasil analisis QSPM dengan nilai tertinggi adalah mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AYAM PETELUR JANTAN PADA UD MANGESTONI PUTRI POULTRY SHOP DI DESA GADINGSARI KECAMATAN SANDEN KABUPATEN BANTUL AHMAD ABDUL WASIUDIN H34077002 Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

Judul Skripsi Nama NIM : Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul : Ahmad Abdul Wasiudin : H34077002 Menyetujui, Pembimbing Ir. Narni Farmayanti, M.Sc NIP. 19630228 199003 2 001 Mengetahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002 Tanggal Lulus :

PERNYATAAN Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. Bogor, November 2011 Ahmad Abdul Wasiudin H34077002

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 31 Agustus 1985. Penulis adalah anak keenam dari sembilan bersaudara dari pasangan Bapak Almarhurm M. Abbas Said dan Ibunda Idoh Rabian. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Sukadarma Kabupaten Bekasi pada tahun 1998 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2001 di SLTPN 1 Sukatani Kabupaten Bekasi. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 1 Sukatani Kabupaten Bekasi diselesaikan pada tahun 2004. Penulis diterima pada Program Diploma Teknologi dan Manajemen Produksi Benih Ikan, Departemen Budidaya Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2004. Penulis melanjutkan pendidikan SI di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008. Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai pengajar mata pelajaran Matematika Bisnis Manajemen di SMK Wikrama Bogor tahun 2008- sekarang.

KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Allah SWT. atas segala rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupate. Penelitian ini bertujuan menganalisis strategi yang tepat untuk pengembangan usaha ayam petelur jantan di Mangestoni Putri Poultry Shop. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, November 2011 Ahmad Abdul Wasiudin

UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT. penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1. Ir. Narni Farmayanti, M.Sc selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku pembimbing akademik sekaligus sebagai dosen penguji utama yang telah memberikan kritik dan masukan tentang prinsip kemitraan agribisnis untuk perbaikan skripsi ini. 3. Dra. Yusalina, MSi. Selaku dosen penguji Komisi Pendidikan yang dengan terbuka memberikan masukan, koreksi, dan sarannya. 4. Rahmat Yanuar, SP, MM sebagai dosen evaluator pada saat kolokium atas kesediannya memberikan kritik, saran, maupun arahan guna kesempurnaan kajian ini. 5. Seluruh dosen dan staf kependidikan Departemen Agribisnis. 6. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik. 7. Galih Adi Nugoho A.Md. pemilik Mangestoni Putri Poultry Shop atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan. 8. Mas Nanang anggota mitra ternak Mangestoni Putri PS yang telah bersedia memberikan informasi tentang kemitraan ternak Mangestoni Putri PS. 9. Bapak Ifan Afzar Penyuluh Peternakan di Kabupaten Bantul, yang telah bersedia memberikan informasi tentang peternakan ayam di Kabupaten Bantul. 10. Sekretariat Agribisnis yang telah membantu dan memudahkan penulis untuk kolokium, seminar dan sidang. 11. Ibu Ustadzah Jubaedah dan Ustad Usman yang banyak memberikan semangat dan doa untuk menyelesaikan skripsi ini. 12. Silvi Ervina dan Mustika Prajna yang telah meminjamkan buku-buku strategi untuk penulisan skripsi ini. 13. Atrex yang bersedia bekerjasama untuk menjadi pembahas pada seminar.

14. Ibu Ir. Itasia Dina Sulvianti, M.Si. selaku Kepala SMK Wikrama Bogor yang telah banyak memberi motivasi. 15. Tim Matematika Wikrama Bogor, Bu Irma, Bu Iin, Bu Sri, Pa Catur dan Pa Dede yang bersedia membantu dan menggantikan penulis mengajar selama izin. 16. Bu Tri TU Wikrama yang telah memberikan banyak izin dari sekolah untuk penulisan skripsi ini. 17. Mang Teguh, Mang Amri, Mang Farid, Mang Arifin, Mas Wahyu, yang telah direpotkan dipinjam laptop dan printernya untuk skripsi ini. 18. Tomy, Anca, dan Adi Akhmadi teman seperjuangan yang saling memberikan motivasi untuk menyelesaikan skripsi ini. 19. Teman-teman seperjuangan dan teman-teman Agribisnis program ekstensi mayor minor angkatan 3, 4 dan 5 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, terima kasih atas bantuannya. 20. Guru-guru dan Santri Pondok Pesantren Nurul Imdad Bogor, Guru-guru dan Staf di SMK Wikrama Bogor. Bogor, November 2011 Ahmad Abdul Wasiudin

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... Halaman I PENDAHULUAN... 1 1.1 Latar Belakang... 1 1.2 Perumusan Masalah... 7 1.3 Tujuan Penelitian... 7 1.4 Manfaat Penelitian... 8 1.5 Ruang Lingkup Penelitian... 8 II TINJAUAN PUSTAKA... 10 2.1 Penelitian Strategi Pengembangan Usaha... 10 III KERANGKA PEMIKIRAN... 14 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis... 14 3.1.1 Strategi... 14 3.1.2 Manajemen... 14 3.1.3 Manajemen Strategis... 16 3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan... 19 3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE... 25 3.1.6 Matriks QSP (QSPM)... 26 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional... 27 IV METODOLOGI PENELITIAN... 30 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian... 30 4.2 Jenis dan Sumber Data... 30 4.3 Metode Penentuan Responden... 30 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data... 31 4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan... 31 4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE... 31 4.4.3 Analisis Matriks IE... 34 4.4.4 Analisis Matriks SWOT... 35 4.4.5 Analisis Matriks QSP (QSPM)... 36 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 39 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan... 39 5.2 Visi Misi dan Tujuan Perusahaan... 40 5.3 Lokasi dan Tata Letak Perusahaan... 41 5.4 Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan... 42 5.5 Aspek Sumberdaya Perusahaan... 46 5.5.1 Karyawan... 46 5.5.2 Kepemilikan Peralatan... 48 5.5.3 Aspek Permodalan... 48 VI HASIL DAN PEMBAHASAN... 50 xiii xiv xv

6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan... 50 6.1.1 Analisis Lingkungan Internal... 50 6.1.1.1 Budaya Mangestoni Putri PS... 50 6.1.1.2 Manajemen... 51 6.1.1.3 Pemasaran... 53 6.1.1.4 Keuangan... 54 6.1.1.5 Produksi/Operasi... 55 6.1.1.6 Sumberdaya Manusia... 56 6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal... 56 6.1.2.1 Politik... 57 6.1.2.2 Ekonomi... 59 6.1.2.3 Sosial... 62 6.1.2.4 Teknologi... 64 6.1.2.5 Lingkungan... 65 6.1.3 Analisis Lingkungan Industri... 65 6.1.3.1 Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis... 66 6.1.3.2 Potensi Masuknya Pesaing Baru... 66 6.1.3.3 Potensi Pengembangan Produk Pengganti... 67 6.1.3.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok... 68 6.1.3.5 Kekuatan Tawar Menawar Konsumen... 69 6.1.4 Evaluasi Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal 70 6.1.4.1 Evaluasi Faktor Lingkungan Internal... 70 6.1.4.2 Evaluasi Faktor Lingkungan Eksternal... 70 6.2 Perumusan Strategi... 71 6.2.1 Posisi Perusahaan... 75 6.2.2 Alternatif Strategi... 76 6.2.3 Prioritas Strategi Pengembangan... 83 VII KESIMPULAN DAN SARAN... 85 7.1 Kesimpulan... 85 7.2 Saran... 85 DAFTAR PUSTAKA... 86 LAMPIRAN... 88

Nomor DAFTAR TABEL Halaman 1. Pembagian Sektor Menurut Bentuk Usaha dan Sistem Produksi Unggas Versi PSEKP... 3 2. Produksi Daging Ayam Nasional Tahun 2005-2009... 4 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal... 32 4. Analisis Matriks IFE... 33 5. Analisis Matriks EFE... 34 6. Matriks QSP... 37 7. Kelompok Mitra Peternak Mangestoni Putri PS... 44 8. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Pakan... 46 9. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Peternakan Ayam.. 47 10. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Kesehatan Ayam... 47 11. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal Mangestoni Putri PS... 70 12. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Mangestoni Putri PS... 71 13. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal... 72 14. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal... 74 15. Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSP pada Mangestoni Putri PS... 84

DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi... 18 2. Kerangka Operasional Penelitian... 28 3. Matriks IE... 35 4. Matriks SWOT... 36 5. Struktur Organisasi Mangestoni Putri PS... 42 6. Pola Kemitraan Kerjasama Operasional Agribisnis... 45 7. Posisi Matriks Internal Eksternal Mangestoni Putri PS... 75 8. Hasil Matriks SWOT... 77

Nomor DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1. Surat Izin Mendirikan Bangunan Usaha Pakan Ternak Mangestoni Putri PS Tahun 2010... 89 2. Surat Izin Gangguan Usaha Pakan Ternak Mangestoni Putri PS Tahun 2010... 90 3. Aturan Kerjasama Kemitraan Mangestoni Putri PS Tahun 2010... 91 4. Program Vaksinasi Peternakan Mangestoni Putri PS Tahun 2010... 92 5. Data Peternakan Ayam Petelur Jantan di Mangestoni Putri PS Bulan Juni-Juli 2010... 93 6. Daftar Rumah Makan Ny. Suharti... 95 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal... 96 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal... 99 9. Penilaian Rating Faktor Strategis Internal... 102 10. Penilaian Rating Faktor Strategis Eksternal... 103 11. Desain Pola Produksi Ayam Pejantan di Mangestoni Putri PS 2011... 104

I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Kontribusi sektor peternakan terhadap produk domestik bruto (PDB) nasional antara tahun 2004-2008 rata-rata mencapai 2 persen. Data tersebut menunjukkan peternakan memiliki kontribusi terhadap PDB nasional, walaupun angka yang ditunjukkan kecil tetapi secara umum PDB peternakan mengalami peningkatan sebesar 20 persen pertahun antara tahun 2004-2007. (BPS 2010). Selain berkontribusi terhadap PDB nasional peran strategis pembangunan sub sektor peternakan adalah berkontribusi dalam hal peningkatan ketahanan pangan nasional guna menjamin ketersediaan pangan yang berasal dari hewani. Peran industri perunggasan sebagai tulang punggung sangat dominan, pada aspek hulu melibatkan industri pakan, obat-obatan dan alat, pada aspek budidaya (on farm) sebagai penyedia lapangan kerja dan aspek hilir mendukung pengembangan industri pemotongan, pengolahan dan kegiatan distribusi. Industri perunggasan merupakan tulang punggung pembangunan peternakan. Kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008. Perubahan struktur tersebut disebabkan produksi daging unggas yang semakin meningkat sejalan dengan peningkatan industri perunggasan nasional. Sementara itu, industri sapi potong yang masih mengandalkan industri peternakan rakyat dengan dukungan pihak industri belum mampu mengimbangi permintaan daging sapi domestik, kontribusinya menurun tahun 70-an menjadi 16 persen dari 54 persen pada tahun 2008. Fenomena yang terjadi adalah laju peningkatan daging unggas lebih tinggi dibandingkan laju peningkatan produksi daging sapi. Artinya dengan teknologi yang semakin meningkat pada industri perunggasan menyebabkan terjadi transformasi produksi dari dominasi sapi ke dominasi unggas (Ditjennak 2010). Komoditas unggas mempunyai prospek pasar yang sangat baik karena didukung oleh karakteristik produk unggas yang dapat diterima oleh masyarakat Indonesia yang sebagian besar muslim, dengan harga relatif murah dengan akses yang mudah diperoleh. Komoditas ini merupakan pendorong utama penyediaan protein hewani nasional, sehingga prospek yang sudah bagus ini harus 1

dimanfaatkan untuk memberdayakan peternak di pedesaan melalui pemanfaatan sumberdaya secara lebih optimal. Masalah yang dihadapi agribisnis peternakan unggas adalah penyediaan bahan baku pakan industri, di mana sebagian besar bahan baku pakan ternak penting harus diimpor, impor jagung mencapai 45 persen, bungkil kedelai 95 persen, tepung ikan 91 persen, serta tepung tulang dan vitamin/feed additive hampir 100 persen impor. Kondisi yang ada pakan unggas 50 persen komponennya terdiri dari jagung, dalam kurun waktu 5 tahun (2004-2009) mengalami dinamika yang cukup signifikan. Dalam perkembangannya maka impor jagung mencapai puncaknya pada tahun 2006 yaitu sebesar 1,5 juta ton dari kebutuhan 3,7 juta ton (Ditjennak 2010). Kondisi ini yang membuat dinamika bisnis perunggasan nasional sensitif terhadap kondisi lingkungan eksternal antara lain harga bahan baku pakan yang sebagian besar masih diimpor sehingga kondisi ini membuat fluktuasi harga DOC (day old chicken) dan harga ayam setiap waktu. Hal ini membuat para peternak skala kecil tidak efisien dalam berproduksi walaupun struktur agribisnis sektor ini sudah terbentuk dengan kuat mulai dari hulu sampai ke hilir. Secara umum unggas yang dibudidayakan di Indonesia adalah ayam buras dan ayam ras. Pengembangan ayam buras (bukan ras) atau yang umum dikenal ayam kampung terkendala dengan produksi yang rendah. Ayam ras baik pedaging maupun petelur umumnya diusahakan dengan skala komersial kemitraan, skala menengah dan skala komersial dengan mengandalkan pakan yang sebagian impor serta didukung dengan input-input produksi yang memadai untuk skala industri. Industri peternakan ayam ras pedaging dan petelur adalah industri yang memiliki struktur industri yang kuat, dengan didukung oleh industri pakan, bibit, sarana kesehatan ternak dan industri budidaya yang telah mapan. Usaha unggas di Indonesia secara garis besar terbagi dalam dua bagian, usaha pembibitan dan usaha pemeliharaan. Kegiatan pemeliharaan unggas pada umumnya hanya dilakukan secara sambilan dengan cara pemeliharaan yang sederhana, unit pemeliharaan kecil, dan tanpa program produksi yang jelas. Bagi penduduk pedesaan, unggas berfungsi untuk membantu menambah pendapatan keluarga. Unggas dijadikan sebagai tabungan hidup yang dapat dijual dengan 2

mudah jika keluarga membutuhkan uang tunai. Klasifikasi sektor perunggasan menurut Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (PSEKP) seperti yang ditunjukan pada Tabel 1. Tabel 1. Pembagian Sektor Menurut Bentuk Usaha dan Sistem Produksi Unggas Versi PSEKP Pembibitan Usaha Pemeliharaan Skala Usaha Sektor A Sektor B Sektor C Sektor D Pembibitan Industri, inti, komersial, Terintegrasi Komersial >100.000 ekor Komersial Menengah >30.000 ekor Komersial Skala Kecil Mandiri Bermitra <30.000 ekor <30.000 ekor Sekor E Backyard (non profit) 1-100 ekor Komponen Terintegrasi Tidak Tidak Tidak Tidak Agribisnis penuh sebagian Modal Sendiri Sendiri Sendiri Sendiri Kerjasama Tidak ada Pakan Sendiri Sendiri Beli Beli Kerjasama Tidak ada DOC Sendiri Sendiri/Beli Beli Beli Kerjasama Sendiri /Beli Pemasaran Sendiri Sendiri Pedagang Sendiri Kerjasama Sendiri hasil Sistem Pemeliharaan Intensif Ya Ya Ya Ya Ya - Semi Intensif - - - - - Ya Ekstensif - - - - - Ya Produksi DOC PS&FS Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak DOC Ya Tidak/Ya Tidak Tidak Tidak Tidak komersial Grower layer Ya Ya Ya Tidak Tidak Ya Ternak hidup Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya Karkas Ya Ya Ya Tidak Tidak Tidak Telur konsumsi Ya Ya Ya Ya Ya Ya Telur tetas Ya Tidak Tidak Tidak/Ya Tidak Tidak Sumber: Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (2010) Tabel 1 menunjukkan bahwa ukuran besar kecilnya usaha dalam peternakan unggas ditentukan oleh skala usaha dan integrasi usaha antara subsistem hulu dan on farm. Skala usaha yang kecil akan sulit bertahan dalam usaha peternakan unggas, karena harga-harga input produksi seperti pakan dalam peternakan unggas fluktuatif dari waktu ke waktu. Pakan dalam peternakan unggas mengambil porsi 65 persen dari biaya produksi. Model yang tepat bagi usaha skala kecil adalah bermitra dengan pemilik modal. Pada umumnya 3

kemitraan yang berlaku adalah pemilik modal akan menyediakan DOC, pakan, obat-obatan dan vaksin, sedangkan operasionalnya dilakukan oleh pemilik kandang dengan pengawasan dan pemantauan dari pemilik modal. Kendala sistem kemitraan adalah sistem kemitraan yang terkadang tidak adil bagi pemilik kandang. Produksi daging ayam nasional mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Berdasarkan Tabel 2, terhitung mulai tahun 2005-2009 mengalami peningkatan. Jika dirinci berdasarkan jenis ayam, terjadi penurunan produksi daging ayam buras dari tahun 2007-2008 disebabkan oleh dilaksanakannya legislasi perunggasan dengan memusnahkan unggas terutama ayam buras dan itik untuk menghindari dampak flu burung. Hasil penelitian di Wilayah Jakarta yang dilakukan oleh Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan bahwa pelaksanaan legislasi perunggasan berdampak pada penurunan skala usaha ayam buras sebesar 60 persen dan itik sebesar 50 persen di Jakarta (PSEKP 2008). Penurunan juga terjadi pada daging ayam layer pada tahun 2008. Akan tetapi, penurunan tersebut tidak mempengaruhi produksi daging ayam nasional secara keseluruhan, karena terjadi saling substitusi antara jenis ayam. Daging ayam petelur bersubstitusi dengan ayam buras. Jadi rendahnya produksi daging ayam petelur dapat digantikan dengan daging ayam buras. Ayam layer pedaging terdiri dari ayam petelur betina afkir dan ayam petelur jantan. Tabel 2. Produksi Daging Ayam Nasional Tahun 2005-2009 Ayam Ras Total Ayam Ayam Ras Ayam (ton) Tahun Buras (ton) Pedaging (ton) Layer (ton) 1 2 3 1+2+3 2005 301.427 779.108 45.193 1.125.728 2006 341.254 861.263 57.631 1.260.148 2007 294.889 942.786 58.162 1.295.837 2008 273.546 1.018.734 57.274 1.349.554 2009 282.692 1.016.876 59.073 1.358.641 Sumber: Ditjennak (2010) dan PT Jafpa Comfeed Indonesia (2008) Peningkatan produksi ayam secara tidak langsung akibat dari peningkatan laju pertumbuhan penduduk setiap tahun dan peningkatan pendapatan masyarakat. Pendapatan masyarakat yang meningkat kebutuhan proteinnya pun meningkat dan 4

daging ayam merupakan penyedia bahan protein yang murah dibandingkan dengan daging sapi sehingga banyak diminati. Ayam petelur jantan memiliki prospek yang sama dengan ayam ras lainnya seperti broiler dan ayam petelur. Pada subsistem hulu ayam petelur jantan didukung oleh ketersediaan pakan komersial dan DOC sama halnya dengan ayam broiler, pada on farm didukung oleh ketersediaan sumber daya yang masih potensial, pada sub sistem ini usaha peternakan ayam petelur jantan diharapkan dapat menyerap tenaga kerja, pada sub sistem hilir banyak rumah makan dan restoran yang menyediakan menu dengan bahan baku ayam. Kecilnya jumlah produksi ayam layer pedaging nasional disebabkan oleh peternak lebih menyukai memelihara ayam dengan masa panen yang lebih singkat, masa panen ayam petelur jantan lebih panjang dibandingkan dengan ayam broiler. Masa panen ayam broiler untuk kebutuhan konsumsi antara 30-40 hari, sedangkan masa panen ayam petelur jantan antara 40-60 hari. Masa panen yang singkat lebih disukai oleh peternak karena perputaran uang lebih cepat, peternak lebih cepat menikmati hasil usahanya untuk kebutuhan dan kelangsungan hidup keluarganya. Ayam petelur jantan saat ini dijadikan produk substitusi untuk ayam kampung karena tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran. Berdasarkan penjelasan di atas industri peternakan masih memiliki peluang yang besar untuk dikembangkan. Terdapat beberapa peluang bagi terciptanya pasar yang lebih luas untuk produk-produk peternakan. Uniknya, peluang-peluang tersebut masih sangat potensial meskipun pendapatan dan jumlah penduduk perkotaan Indonesia konstan 1. Kontribusi DI Yogyakarta terhadap produksi daging ayam layer 5 persen dari produksi daging ayam layer nasional. DI Yogyakarta rata-rata menghasilkan 2.815,1 ton daging pada tahun 2004-2008. Kabupaten Bantul rata-rata 1 Wiyono IE. 1 Oktober 2007. Peluang dan Tantangan Industri Peternakan. Charoen Pokphand: 1-4 5

berkontribusi 1 persen dari produksi daging nasional dengan menghasilkan ratarata 718,2 ton pada tahun 2004-2008 (KPP Bantul 2009). Pembangunan ekonomi nasional sedang dan akan menghadapi berbagai perubahan fundamental yang berlangsung dengan cepat dan perlu kesiapan dari para pelakunya. Perubahan fundamental yang pertama terjadi di tingkat internasional yaitu proses globalisasi dengan perdagangan bebas dunia sebagai salah satu motor penggeraknya. Perubahan fundamental kedua terjadi di dalam negeri, yaitu berlangsung transformasi struktur perekonomian nasional dan peningkatan pendapatan masyarakat yang diikuti oleh perubahan pola konsumsi masyarakat (Kartasasmita 1996). Struktur ekonomi yang sedang mengalami transisi ke arah industrial memberikan dampak positif terhadap pertumbuhan PDB nasional, rentang waktu 2004-2008 terjadi peningkatan PDB nasional dari tahun ke tahun dengan rata-rata peningkatan sebesar 20 persen. Peningkatan tersebut memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan pendapatan masyarakat, tahun 2008-2010 rata-rata pendapatan masyarakat DI Yogyakarta meningkat sebesar 3 persen (BPS 2010). Peningkatan pendapatan secara langsung akan mempengaruhi pola konsumsi, produk-produk unggas terutama telur dan daging ayam masih merupakan sumber protein hewani daging yang utama, dan terlihat adanya tren kenaikan konsumsi daging dan telur ayam seiring terjadinya perbaikan pendapatan. Walaupun ratarata konsumsi daging ayam nasional tahun 2005-2009 masih kecil yakni 0,3 kg per bulan tetapi kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008 (Ditjenak 2010). Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) adalah usaha peternakan ayam petelur jantan yang berlokasi di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Usaha ini berdiri pada September 2007, saat ini memiliki produksi 6.000 ekor setiap dua minggu dan termasuk dalam usaha skala kecil komersial yang melaksanakan kemitraan. Usaha yang dilakukan Mangestoni merupakan satusatunya peternakan yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden dan memiliki tujuan jangka pendek, menengah dan panjang untuk mengembangkan usahanya. 6

1.2 Perumusan Masalah Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Rencana jangka pendek perusahaan ini adalah menambah populasi ayam petelur jantan, rencana jangka menengah adalah memperluas area pemasaran dan rencana jangka panjangnya adalah membuka cabang usaha baru. Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga input-input produksi seperti harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Selain itu Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Rumah makan Ny. Suharti menerapkan sistem terpusat dari Yogyakarta untuk pasokan ayam ke 16 cabangnya selama masih bisa dipenuhi dari Yogyakarta. Jika dari Ny. Suharti Yogyakarta tidak cukup untuk memenuhi cabang-cabangnya baru diperkenankan untuk mengambil pasokan ayam yang berada sesuai wilayah cabang bersangkutan. Situasi tersebut di atas menuntut perhatian Mangestoni Putri PS untuk melakukan langkah-langkah strategis sehingga perubahan-perubahan yang terjadi dan peluang-peluang yang ada menjadi hal yang dapat dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS. Berdasarkan uraian di atas mengenai kondisi Mangestoni Putri PS menarik mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ini untuk kemudian memformulasikan strategi pengembangan yang tepat untuk keberlangsungan usaha Mangestoni Putri PS. 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS. 7

2. Menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS. 3. Menganalisis strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS. 1.4 Manfaat Penelitian Berdasarkan tujuan tersebut, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk pihak-pihak yang berkepentingan seperti: 1. Hasil dari penelitian ini dapat dimanfaatkan perusahaan sebagai bahan informasi terkini dan bahan evaluasi terhadap strategi yang sedang dilaksanakan. 2. Penulis dapat menerapkan teori-teori manajemen strategis yang sudah didapatkan dalam perkuliahan untuk menganalisis permasalahanpermasalahan terkini yang terjadi dalam dunia pertanian secara umum dan peternakan secara khusus. 3. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk penelitianpenelitian sejenis. Khususnya untuk studi kasus peternakan ayam petelur jantan. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dibatasi hanya meneliti tentang strategi pengembangan usaha ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul dan tahap manajemen strategis hanya pada tahap perumusan strategi. Ayam petelur jantan termasuk ke dalam ayam ras. Ayam ras terdiri dari dua jenis, yaitu ayam pedaging (broiler) dan ayam petelur (layer). Ayam broiler dipelihara dengan tujuan khusus mendapatkan dagingnya, sehingga dada ayam broiler lebih besar dibandingkan dengan pinggulnya, lama pemeliharaan ayam 30-32 hari dapat mencapai bobot karkas 900-1.000 gram. Ayam layer adalah ayam yang dipelihara khusus untuk menghasilkan telur, sehingga pinggul ayam layer lebih besar dibandingkan porsi badan lainnya. Dengan bentuk tubuh seperti itu, ayam ini dapat menghasilkan telur lebih banyak dan efisien. Sedangkan ayam petelur jantan adalah ayam layer yang ketika 8

ditetaskan berjenis kelamin jantan sehingga tidak dapat menghasilkan telur, awalnya ayam ini dibuang. Setelah ada yang mencoba untuk memanfaatkanya dengan diternak ternyata rasa ayam ini memiliki kesamaan dengan ayam kampung lokal dan peternakan ayam pejantan berkembang sampai sekarang. Ayam petelur jantan memiliki masa pemeliharaan yang lebih lama dibandingkan dengan ayam broiler, bobot karkas 700-800 gram dapat dicapai dengan masa pemeliharaan 40-60 hari. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran, dengan tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung. 9

II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penelitian Strategi Pengembangan Usaha Penelitian tentang strategi pengembangan usaha sudah banyak dilakukan. Pada komoditas peternakan, Melani (2009) meneliti pada usaha telur puyuh di Kabupaten Bogor, Linawati (2009) meneliti pada usaha ayam arab petelur di Kabupaten Bogor, Sembiring (2009) meneliti pada usaha ayam broiler di Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta, Ikhsan (2009) meneliti pada usaha peternakan domba di Kabupaten Bogor. Keempat penelitian tersebut meneliti strategi pengembangan usaha pada komoditas yang berbeda dan juga berbeda lokasi penelitian. kesamaan dari keempat penelitian tersebut adalah pada alat analisis yang dipakai, keempat penelitian tersebut menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian Melani (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan memiliki nilai terbesar adalah pemimpin perusahaan yang kompeten dalam bidang peternakan telur puyuh dan berjiwa wirausaha, faktor kelemahan dengan nilai terbesar adalah kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan pasar, peluang yang dimiliki adalah permintaan yang meningkat dan ancaman yang dihadapi adalah merebaknya penyakit puyuh. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi antara lain mempertahankan harga jual produk yang bersaing dan mempertahankan kualitas produk serta pelayanan yang baik kepada konsumen, menjalin kerjasama dengan perbankan untuk dapat meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, meningkatkan kontrol kepada peternak mitra dengan membuat kontrak tertulis mengenai standar produk, meningkatkan upaya pemasaran produk melalui kegiatan promosi dan memberikan identitas produk dengan pemberian merek pada kemasan dus dan peti, melakukan upaya pencegahan penyakit dan mengelola limbah serta kotoran puyuh serta meningkatkan keamanan di lingkungan peternakan dan menjaga hubungan baik dengan pelanggan/konsumen, pemasok, mitra, dan warga lingkungan sekitar. Hasil penelitian Linawati (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki oleh peternakan Trias Farm adalah menghasilkan produk yang berkualitas, kelemahan utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah belum 10

mampu memenuhi semua permintaan konsumen, peluang terbesar berasal dari pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan serta ancaman utama yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah kenaikan tingkat inflasi. Hasil analisis SWOT, strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk, mempertahankan loyalitas pelanggan, memperkuat modal dengan bekerjasama dengan pihak pemerintah maupun swasta, meningkatkan SDM melalui pendidikan dan pelatihan, meningkatkan kapasitas produksi, pengembangan produk dengan melakukan modifikasi produk yang telah ada, mengatur sistem manajemen produksi dengan baik, dan mempererat kerjasama dengan subsistem hulu dan hilir. Hasil penelitian Sembiring (2009) menyatakan alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis Matriks SWOT adalah mempertahankan kualitas produk, meningkatkan jumlah produksi, melakukan perekrutan karyawan, membentuk kemitraan, meningkatkan manajemen kandang, menjalin hubungan dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku kontinu, dan pendekatan dengan konsumen. Hasil penelitian Ikhsan (2009) menyatakan faktor kekuatan utama dengan nilai terbesar pada usahaternak domba Agrifarm adalah pakan yang melimpah dan modal yang berasal dari investor, faktor kelemahan utama dengan nilai terbesar yang dimiliki oleh usahaternak domba Agrifarm adalah pencatatan yang masih sederhana, faktor peluang utama dengan nilai terbesar yang harus dimanfaatkan oleh usahaternak domba Agrifarm yaitu sistem maparoh yang lebih murah, sedangkan faktor ancaman utama dengan nilai terbesar adalah masuknya pemain dari luar daerah. Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi meningkatkan kapasitas produksi guna memenuhi permintaan pasar, meningkatkan nilai tambah dengan menjual produk siap olah (karkas, daging), menjalin kontrak kerjasama dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate, perbaikan manajemen dan administrasi dengan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja, memperluas pasar dengan meningkatkan promosi melalui teknologi dan jaringan kampus, dan menjalin kerjasama dengan pesaing dalam hal penyediaan bakalan dan promosi. 11

Hasil analisis Matriks IE pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) menempatkan perusahaan berada di kuadran V dan jenis strategi yang tepat untuk dilaksanakan adalah strategi pertahankan dan pelihara berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan pada penelitian Linawati (2009) dan Sembiring (2009) menempatkan perusahaan pada kuadaran IV dan jenis strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah integrasi ke depan (mempererat kerjasama dengan pemasok bahan baku) dan integrasi ke belakang (mempererat kerjasama dengan distributor/pelanggan), selain itu strategi pengembangan produk. Hasil analisis Matriks QSP keempat penelitian tersebut menempatkan urutan strategi meningkatkan kualitas produk sebagai strategi pertama pada penelitian Linawati (2009) dan menempatkan strategi meningkatkan kualitas produk pada urutan kedua pada penelitian Melani (2009) dan Sembiring (2009). Sedangkan pada penelitian Ikhsan (2009) menempatkan strategi menjalin kerjasama dengan stakeholder sebagai strategi pertama. Penelitian ini memiliki kesamaan dengan keempat penelitian di atas, kesamaan tersebut berdasarkan pada alat analisis yang dipakai. Keempat peneliti, Melani, Linawati, Sembiring dan Ikhsan menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaanya terletak pada komoditas dan lokasi penelitian. Komoditas yang akan diteliti pada penelitian ini adalah ayam petelur jantan, dan lokasi penelitian di UD Mangestoni Putri PS yang terletak di Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Perbedaan lain dari penelitian ini dengan penelitian keempat penelitian di atas adalah pada tujuan penelitian. pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) tujuan yang dicapai dari penelitiannya ada dua. Tujuan penelitian Ikhsan yaitu Menganalisis lingkungan internal dan eksternal usahaternak domba Agrifarmdan merumuskan strategi pengembangan bisnis usahaternak domba Agrifarm. Tujuan dari penelitian Melani (2009) yaitu menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi Peternakan Puyuh Bintang Tiga serta faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan merumuskan alternatif strategi 12

dan menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan tersebut. Sedangkan tujuan dari penelitian Linawati (2009) ada tiga, sama dengan penelitian ini. Pertama mengindentifikasi faktorfaktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm, kedua merumuskan alternatif strategi bagi peternakan Trias Farm berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan, dan ketiga menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh peternakan Trias Farm dalam mengembangkan usahanya. 13

III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi berasal dari kata stratos yang berarti militer dan kata ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam (dunia) militer (Yoshida 2004). Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005) mendefinisikan strategi adalah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan arti strategis adalah berhubungan, bertalian, berdasar strategi. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (1993) strategi merupakan program yang luas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu bagaimana perusahaan akan melaksanakan misinya. Suatu strategi akan menetapkan arah yang terjadi dari berbagai tujuan dan membimbing penggunaan sumber daya yang diperlukan. Ketepatan waktu adalah masalah yang perlu diperhatikan dalam strategi. Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan mempunyai prioritas (David 2002). 3.1.2 Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Suatu proses adalah adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer, tanpa memperdulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan (Stoner diacu dalam Handoko 1999). 14

Perencanaan berarti bahwa para manajer memikirkan kegiatan-kegiatan mereka sebelum dilaksanakan. Berbagai kegiatan ini biasanya didasarkan pada berbagai metode, rencana atau logika, bukan hanya atas dugaan atau firasat. Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan sumber daya-sumber daya manusia dan material organisasi. Kekuatan suatu organisasi terletak pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam mencapai suatu tujuan. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin efektif pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pengkoordinasian merupakan bagian vital pekerjaan manajer. Pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan, memimpin dan mempengaruhi para bawahan. Manajer tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas esensial melalui orang-orang lain. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan secara paling baik. Pengawasan berarti para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer harus membetulkan. Menurut Handoko (1999) manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukan manajemen: 1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi. 2. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan yang saling bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi, seperti pemilik dan karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosiasi perdagangan, masyarakat dan pemerintah. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Suatu kerja organisasi dapat diukur dengan banyak cara yang berbeda. Salah satu cara yang umum adalah efisensi dan efektivitas. 15

3.1.3 Manajemen Strategis Menurut Hunger dan Wheelen (1996) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan perusahaan, perumusan strategis (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategis, dan evaluasi serta pengendalian. Manajeman strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lebih lanjut Hunger dan Wheelen (1996) memaparkan kebijakan bisnis berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan aset perusahaan secara efisien. Dengan demikian, kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum yang dapat digunakan untuk pencapain misi dan tujuan perusahaan dengan lebih baik. Menurut Yoshida (2004) manajemen strategis adalah pendekatan yang sistematik untuk mencpai tujuan organisasi melalui proses perencanaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukinya. Proses perencanaan yang matang ini tercermin dalam tahapan Definisi lain manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David 2002). Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan 16

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; impelmentasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan yang korektif. Menurut Wibisono (2011), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan, visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: imagible (dapat dibayangkan), desirable (menarik), feasible (realistis dan dapat dicapai), focused (jelas), flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan), dan communicable (mudah dipahami). Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Menurut David (2002) visi merupakan pernyataan perusahaan yang menjelaskan keadaan perusahaan yang diharapkan pada masa yang akan datang. Visi perusahaan diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Menurut David (2002) pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. 17

Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas. Mengenali misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional pada pilihan strategis. Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan pada Gambar 1. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat dipakai semua ukuran organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi. TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Profil Persaingan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks Matriks Strategic Matriks Boston Matriks Internal- Matriks Grand Strengths- Position and Consulting Group Eksternal (IE) Strategy Weaknesses- Action Evaluation (BCG) Opportunities- (SPACE) Threats (SWOT) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi Sumber: David (2002) 18

Tahap satu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap dua memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap tiga menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi dari tahap satu untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam tahap dua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik. 3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2002) semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran. 1. Manajemen Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan 19