BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian dan Konsep Strategi Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia ( stratus = militer ; dan ag = memimpin ), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral. Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert. Jr ( 2001 ), konsep strategi dapet didefinisikan berdasarkan 2 prespektif yang berbeda yaitu : (1) dari perspektif apa suatu organisasi ingin dilakukan ( intends to do ), dan (2) dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan ( eventually does ). Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan implementasi misinya. Artinya, bahwa para manajer memainkan peranan penting yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara 6
7 eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif, yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subyektif atau berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain. 2.1.1. Level Strategi Menurut Tjiptono ( 2002, p4 ) di dalam suatu perusahaan terdapat 3 level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional. 1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau bisnis lebih dari satu. 2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. 3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
8 2.1.2. Tipe - tipe Strategi Menurut Rangkuti ( 2000, p6-7 ) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 tipe strategi yaitu : 1. Strategi Manajemen Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi pengembangan produk, penetapan harga, akuisisi, pengembangan pasar, dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru ataau strategi divestasi, dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Seriung juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi dan sebagainya.
9 2.1.3. Jenis Strategi strategi alternatif Di dalam buku Konsep Manajemen Strategis, David menjelaskan bahwa ada beberapa jenis strategi alternative. Berikut ini adalah jenis jenis strategi alternative yang dibagi ke dalam 3 kelompok besar yaitu : Strategi Integrasi Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / atau pesaing. Jenis jenis integrasi adalah sebagai berikut : a. Integrasi ke depan Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. b. Integrasi ke belakang Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. c. Integrasi horizontal Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. Strategi Intensif Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
10 a. Penetrasi pasar Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya upaya pemasaran yang lebih besar. b. Pengembangan pasar Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru. c. Pengembangan produk Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan penjualan perusahaan. a. Diversifikasi Terkait Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang lama. b. Diversifikasi tak terkait Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya.
11 Strategi Defensif Strategi Defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan sedang mengalami penurunan sehingga harus melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. a. Penciutan Penciutan adalah strategi dimana dilakukan pengelompokan ulang ( regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. b. Divestasi Divestasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi. c. Likuidasi Likuidasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah pisah, untuk kekayaan berwujudnya. 2.2. Pengertian Manajemen Strategi Istilah perencanaan strategi pertama kali muncul pada 1950-an dan menjadi sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengahan 1970-an. Menurut Fred R. David ( 2010, p5 ) Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
12 Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntasi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Terkadang istilah manajamen strategi digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok ; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren tren dewasa ini untuk esok. Menurut Haryadi, Bambang ( 2003, p3 ) strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut John A Pearce II dan Richard B. Robinson yang dikutip dalam buku Tunggal Amin Widjaja ( 2004, p2 ) manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. berikut : Komponen penting dalam manajamen strategi adalah sebagai
13 Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis. Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Misi perusahaan. Menurut Michael R. Porter, seperti yang dikutip dalam buku Husein Umar ( 2002, p34 ) menyatakan bahwa strategi generic dibagi menjagi 3 yaitu : a. Strategi Diferensiasi ( Differentiation Strategy ) Strategi dimana perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. b. Strategi Kepemimpinan Biaya ( Cost Leadership Strategy ) Strategi dimana perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk perusahaan lain.
14 c. Strategi Fokus ( Focus Strategy ) Strategi dimana perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi. 2.2.1 Tahap tahap Manajemen Strategi Menurut Fred R. David ( 2010, p6 ), proses manajemen strategi terdiri atas 3 tahapan yaitu sebagai berikut : a. Perumusan Strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi strategi alternative, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama. Perumusan strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. b. Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup
15 pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan system informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi biasa disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi yang dirumuskan bila tidak diterapkan dengan baik maka strategi tersebut tidak ada gunanya. c. Penilaian Strategi Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan data karena berbagai factor eksternal dan internal terus menerus berubah. 3 aktivitas paling mendasar dari penilaian strategi adalah sebagai berikut : Peninjauan ulang factor factor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini. Pengukuran kinerja. Pengambilan langkah korektif.
16 Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan. 2.2.2. Model Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dapat dengan mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan di Gambar 2.1 merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen strategi yang diterima secara luas. Sumber : Fred R. David (2010, p21) Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis
17 Berikut adalah penjelasan mengenai komponen komponen pada gambar 1.1. yaitu sebagai berikut : a. Membuat pernyataan visi dan misi Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen strategi sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi khusus. Pernyataan visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi akan menjawab pertanyaan kemana suatu organisasi akan melangkah. b. Melakukan audit eksternal dan internal Menganalisa lingkungan eksternal dan internal penting untuk dilakukan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua keadaan, baik itu peluang ataupun ancaman yang akan mempengaruh pilihan strategic, serta penentuan situasi persaingannya. Sedangkan lingkungan internal perusahaan akan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia, keuangan dan fisik perusahaan. Lingkungan internal perusahaan juga akan menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan. c. Menerapkan tujuan jangka panjang Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya meliputi bidang bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return on
18 investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab social dan pengembangan karyawan. d. Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi Pada tahap ini, perusahaan sudah mulai untuk membuat suatu strategi dengan memperhatikan aspek aspek eksternal dan internal perusahaan. Setelah itu, strategi strategi yang telah dibuat akan dievaluasi dan kemudian dipilih yang terbaik untuk digunakan dalam menciptakan keunggulan bersaing. e. Mengimplementasikan strategi Isu-isu manajemen Melakukan pengimplementasian strategi dengan memperhatikan isu isu manajemen yang paling penting dalam proses pengimplementasian strategi. Isu isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, dan sebagainya. f. Mengimplementasikan strategi Pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang, SIM. Melakukan pengimplementasian strategi dengan menyoroti isu isu pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, dan SIM yang penting untuk penerapan strategi yang efektif. Di dalam menerapakan strategi yang efektif diperlukan adanya dukungan dan kerja sama dari setiap bagian dari perusahaan tersebut.
19 g. Mengukur dan Mengevaluasi kinerja. Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik sekalipun akan menjadi using manakala lingkungan eksternal dan internal perusahaan berubah. Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk melakukan pengkajian ulang, pengevaluasian dan pengendalian atas pelaksanaan strategi yang dijalankan. 2.3. Strategi Bersaing Menurut Micheal E. Porter yang dikutip dalam buku Hariadi, Bambang ( 2003, p49 ) pola umum peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan yang masing masing saling menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal. Kekuatan kekuatan tersebut berasal dari 5 kekuatan persaingan dalam industry : a. Ancaman Pendatang Baru ( The Threat of New Entrants ) Pendatang baru dalam suatu industry membawa kapasitasi yang baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar dan sumber daya yang substansial. Keseriusan ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing yang ada, yang pendatang baru dapat perkirakan. Apabila hambatan untuk masuk adalah tinggi dan pendatang baru mendapatkan pembalasan yang tajam dari pesaing yang telah berurat akar, sudah jelas pendatang baru tersebut tidak mengajukan suatu ancaman masuk yang serius.
20 b. Daya Tawar Pelanggan ( The Bargaining Power of Costumers ) Pembeli atau pelanggan juga dapat menekan harga menurut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak dan mengadu domba semua anggota industry. Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh apabila : Pembeli terkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar. Pembeli dengan volume besar khususnya merupakan kekuatan besar. Produk yang dibeli dari industry adalah standard an tidak berdiferensiasi. Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan insentif yang besar untuk mengurangi biaya pembelian. Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk industry, pembeli pada umumnya kurang sensitive harga. Produk industry tidak menghemat uang pembeli. Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industry. c. Daya Tawar Pemasok ( The Bargaining Power of Suppliers ) Pemasok dapat mempergunakan kekuatan daya tawar untuk peserta dalam industry dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang dibeli. Dengan demikian, pemasok yang berpengaruh dapat menekan ke mampulabaan suatu industry yang tidak dapat menutup kenaikan biaya melalui harga jualnya.
21 d. Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi ( The Threat of Substitutes Products or Services ) Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan produk dari industry lain yang dapat menjadi alternative bagi konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat menjadi substitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap produk produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa. Tekanan persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan strategi guna meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda daripada produk substitusi dengan melalui berbagai bentuk strategi diferensiasi seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen atau kombinasi. e. Persaingan Diantara Kontestan Yang Ada ( The Jockeying Among Current Contestants or Rivalry Among Existing Firms ) Persaingan diantara pesaing yang ada dengan mengambil bentuk yang sama dalam memperebutkan posisi dengan menggunakan strategi strategi seperti, kompetisi harga, pengenalan produk, dan persaingan advertensi.
22 Sumber : http://robeeon.net/tag Gambar 2.2 Strategi Bersaing Porter 2.4. Pengertian Strategi Bisnis Menurut Craig, JC dan Grant, RM ( 2003, p127 ) strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industry dan, khususnya, basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Menurut Rahmat Dwi Jatmiko ( 2004, p135 ) strategi bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
23 2.5. Alat Analisis 2.5.1 Analisis SWOT Pearce dan Robinson ( 2008, p299 ) dalam buku manajemen strategic menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi factor factor kekuatan ( Strength ), kelemahan ( Weakness ) intern perusahaan serta peluang ( Opportunitiy ) dan ancaman ( Threat ) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. a. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan keunggulan lain yang membedakan suatu perusahaan dengan pesaingnya. Kekuatan diambil dari internal perusahaan. b. Kelemahan Kelemahan adalah suatu keterbatasan atau kekurangan di dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang dapat menghambat kinerja dari suatu perusahaan. Kelemahan diambil dari internal perusahaan. c. Peluang Peluang adalah suatu kondisi di luar lingkungan perusahaan yang menguntungkan dan dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mendapatkan keuntungan.
24 d. Ancaman Ancaman adalah suatu kondisi dimana keadaan di luar lingkungan perusahaan dapat menjadi penghalang atau pengganggu yang menghambat kinerja perusahaan. 2.5.2 Analisis EFE Menurut Fred R. David (2010, p158) menyatakan bahwa Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan kompetitif. 2.5.3 Analisis IFE Menurut Fred R. David ( 2010, p229 p230 ) menyatakan bahwa Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) memungkinkan para penyusun strategi meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. 2.5.4. Analisis CPM Menurut Fred R. David ( 2010, p160 p161 ) menyatakan bahwa Matriks Profil Kompetitif ( CPM ) mengidentifikasi pesaing pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka
25 dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Peringkat di dalam matriks CPM mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Faktor factor keberhasilan penting dalam matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau actual dan mungkin bahkan berfokus pada isu isu internal. Pemberian peringkat dan skor bobot total perusahaan perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. 2.5.5. Analisis TWOS Menurut Fred R. David ( 2010, p327 ) menyatakan bahwa Matriks TWOS ( Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman ) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : a. Strategi SO ( Strength - Opportunities ) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. b. Strategi WO ( Weakness Opportunities ) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
26 c. Strategi ST ( Strength Threat ) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. d. Strategi WT ( Weakness Threat ) merupakan taktik defensef yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi. 2.5.6. Analisis IE ( Internal Eksternal ) Menurut Fred R. David ( 2010, p344 ) menyatakan bahwa matriks Internal Eksternal memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 menunjukkan posisi internal yang dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Begitu juga skor bobot EFE pada sumbu y. Sel I, II, IV termasuk ke dalam strategi tumbuh dan
27 membangun ( integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk ). Sel III, V, VII termasuk ke dalam strategi menjaga dan mempertahankan ( Penetrasi pasar, pengembangan produk ). Sel VI, VIII, IX termasuk ke dalam strategi panen atau divestasi ( penciutan dan divestasi ). 2.5.7. Analisis Strategi Besar ( Grand Strategy ) Menurut Fred R. David ( 2010, p347 p348 ) menyatakan bahwa matriks Grand Strategy adalah sebuah alat yang digunakan untuk merumuskan strategi alternative. Matriks Grand didasarkan pada 2 dimensi evaluative : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar ( industry ). Setiap industry yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 % dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat, sedangkan posisi kompetitif dilihat dari matriks CPM yang telah dibuat sebelumnya. Jika posisi perusahaan berada di dalam kuadran I maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, strategi integrasi, dan diversifikasi terkait. Jika perusahaan berada di dalam kuadran II maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horizontal, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada di dalam kuadran III maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah penciutan, diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada di dalam kuadran IV maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah
28 diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, usaha patungan ( joint venture ). 2.5.8. Analisis Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM ) Menurut Fred R. David ( 2010, p350-p351 ) menyatakan bahwa Matriks QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif, berdasarkan factor factor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Kolom kiri dari QSPM mencakup factor - factor eksternal dan internal utama yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan IFE, baris teratas mencakup strategi strategi alternative yang masuk akal yang diperoleh dari matriks TWOS, SPACE, IE, dan Grand Strategy.
29 2.6. Kerangka Pemikiran PT MUSTIKA KENCANA HELEMINDO Analisis Faktor Internal Analisis Faktor Eksternal IFE CPM EFE Matriks TOWS Matriks IE Matriks Grand Matriks Keputusan ( QSPM ) Strategi Bisnis Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
30 2.7. Penelitian Terdahulu Berikut ini adalah beberapa penelitian terdahulu : a. Di dalam penelitian Deda Rukhida Mustovani yang berjudul Analisis perencanaan strategi bisnis pada PT. Ayam Goreng Fatmawati Indonesia menyimpulkan bahwa kondisi lingkungan bisnis perusahaan lebih didominasi oleh factor internal. Hal ini terlihat dari nilai total IFE sebesar 2,9587 dan nilai total EFE sebesar 2,6495. Oleh karena itu strategi yang diterapkan berdasarkan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal. Pada tahap penelitian dengan menggunakan Matriks QSPM diketahui total nilai daya tarik terbesar dari 2 pilihan alternative strategi yaitu Pengembangan produk ( skor 5,2394 ) dan Penetrasi pasar ( skor 4,193 ). Dari jumlah total nilai daya tarik sebesar 5,1294 menunjukan bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik dibandingkan dengan penetrasi pasar. b. Di dalam penelitian yang dilakukan oleh Eko Kurnia Rahmat Dulhadi dan Andru Adiguna Sakmiwata dengan judul Rekomendasi Strategi Bisnis pada PT. Satria Tecnutama Nusantara menyimpulkan bahwa dari hasil IFE diperoleh total score sebesar 2,645, sedangkan total skor EFE diperoleh 2,328. Dari hasil analisis CPM PT Satria Tecnutama Nusantara juga sangat kecil yaitu hanya sebesar 2,88 jauh bila dibandingkan kedua pesaingnya yaitu PT Surya Genta Perkasa dan PT Solo System. Setelah dilakukan perhitungan analisis Matriks QSPM,
31 diperoleh 2 alternatif strategi bisnis, yaitu concentric diversification dan Market Penetration. Skor AS Market Penetration lebih besar bila dibandingkan dengan strategi Concentric Diversification yaitu sebesar 6,0591. Oleh karena itu, strategi bisnis penetrasi pasar lebih menarik untuk diterapkan oleh PT. Satria Tecnutama Nusantara.