(SM-1) Evaluasi Prioritas Strategi SWOT dengan Analytical Hierarchy Process

(SM-1) Evaluasi Prioritas Strategi SWOT dengan Analytical Hierarchy Process Rohmatulloh 1 dan Sri Winarni 2 1Badan Diklat Energi dan Sumber Daya Mineral, Jakarta 2Jurusan Statistika FMIPA, Universitas Padjajaran, Jatinangor Email : rohmatulloh@diklat.esdm.go.id ; sri.winarni@unpad.ac.id ABSTRAK Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model pendukung keputusan dengan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Makalah ini mendemonstrasikan sikan penerapan teknik AHP untuk evaluasi prioritas strategi SWOT. Contoh kasus yang digunakan adalah rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM. AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Pilihan strategi yang memiliki prioritas ritas tinggi dalam prakteknya akan mendapatkan perhatian dalam am pelaksanaannya di lapangan melalui berbagai program, kegiatan, dan aktifitas. Hasilnya, rumusan prioritas strategi yang dihasilkan banyak dipengaruhi oleh faktor peluang dan kekuatan organisasi. Kata kunci : strategi, SWOT, AHP 1. Pendahuluan Organisasi pada umumnya memiliki rumusan strategi sebagai sarana tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan usan pimpinan pucak dan sumberdaya organisasi dalam jumlah yang banyak (David, 2011). Strategi dirumuskan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal organisasi. Oleh karena itu, para pengambil keputusan strategis begitu bersahaja dengan teknik SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).. Teknik klasik ini awalnya digunakan untuk mengevaluasi organisasi bisnis dan dalam perkembangannya SWOT banyak juga diterapkan oleh organisasi publik. Hasil pemetaan an faktor SWOT dengan bantuan matrik oleh para perumus digunakan untuk menghasilkan beberapa pilihan strategi dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang serta memperkecil kelemahan dan ancaman. Banyaknya pilihan strategi yang dibangkitkan oleh perumus strategi menjadi tatangan berikutnya bagi para pimpinan organisasi untuk mengambil keputusan. Untuk itu diperlukan evaluasi strategi guna diperoleh prioritas pilihan strategi berdasarkan bobot tingkat kepentingannya agar dalam pelaksanaannya dapat difokuskan pada strategi yang memiliki dampak tinggi terhadap kebutuhan pelanggan organisasi dan pemangku kepentingan. Walaupun begitu, bukan berarti strategi yang nilai bobot kepentingannya rendah akan diabaikan dalam pelaksanaannya. Analytical hierarchy process (AHP) sering digunakan para pengambil keputusan untuk menganalisis berbagai pilihan prioritas keputusan yang bersifat majemuk dan banyak kriteria atau sub kriteria. Prinsip kerja AHP adalah SM-1

penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategis, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menatanya dalam suatu hirarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut ebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan variabel yang memiliki iki prioritas tinggi dan berperan mempengaruhi hasil pada suatu sistem tersebut (Marimin, 2004). Kajian yang membahas penerapan teknik SWOT dan AHP telah dilakukan oleh beberapa peneliti yaitu Kangas et al. (2001), dan Rochman et al. (2011). Kangas et al. (2001) menerapkan A WOT (integrasi AHP-SWOT) untuk penentuan empat pilihan prioritas strategi (forestry, recreation, protection, and basic strategy) manajemen sumberdaya alam pada perusahaan pengelolaan hutan di Finlandia. Dalam bidang pertanian digunakan oleh Rochman et al. (2011) untuk analisis strategi keunggulan daya saing agroindustri dalam perspektif nanoteknologi. Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi lima agroindustri (industri pupuk, pestisida, makanan, obat herbal, dan pengemasan) yang dianggap potensial untuk mengembangkan nanoteknologi di Indonesia. Tujuan makalah alah ini mendemonstrasikan penerapan AHP untuk untuk mengetahui kelompok k dan faktor SWOT yang paling berpengaruh dalam evaluasi penentuan priotitas pilihan strategi. Contoh kasus yang diambil adalah hasil rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM yang bergerak di bidang pengembangan sumberdaya manusia sektor energi sumber daya mineral (ESDM). 2. Metodologi Perumusan strategi Badan Diklat ESDM senantiasa mengikuti perkembangan dinamika lingkungan strategis internal dan eksternal organisasi yang diselaraskan dengan misi Badan Diklat ESDM. Pemantauan lingkungan internal organisasi terkait dengan aspek kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki organsisasi seperti SDM kediklat tan (widyaiswara, dosen, dan tenaga penunjang kediklatan), kelembagaan, kebijakan kan diklat, sarana dan prasarana, jejaring kerjasama dan promosi, dan sistem informasi diklat. Sedangkan pemantauan lingkungan eksternal meliputi aspek peluang dan ancaman yang dihadapi Badan Diklat ESDM bersumber dari kebutuhan pelanggan pengguna jasa diklat dan harapan pemangku kepentingan terhadap kualitas SDM yang berkompeten, munculnya pesaing lembaga jasa diklat, serta dinamika sosial, politik, dan perkembangan teknologi kediklatan. Pemantauan lingkungan gan strategis tersebut selanjutnya di analisis dengan matrik SWOT untuk mendapatkan pilihan strategi terbaik dan sesuai dengan harapan pelanggan pengguna jasa diklat dan pemangku kepentingan. Dalam pelaksanaannya, pengambil keputusan di organisasi tidak memperlakukan pilihan strategi secara merata. Pengambil keputusan mesti mendahulukan strategi yang memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan harapan pemangku kepentingan. Penekanan terhadap pelaksanaan strategi yang memiliki bobot priotitas tinggi juga terkait dengan pertimbangan dari faktor SWOT yang dimiliki dan dihadapai Badan Diklat ESDM. Pada tahap ini teknik AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Ringkasan kerangka pemikiran disajikan seperti pada Gambar 1. SM-2

Gambar 1 Kerangka pemikiran Kajian penerapan pendekatan SWOT dan AHP ini mengacu pada tahapan Saaty (2008) dan Kangas (2001), sebagai barikut : a. Lakukan analisis SWOT. Faktor lingkungan internal dan eksternal yang relevan diidentifiksi untuk dimasukkan ke dalam analisis. b. Gambar struktur hirarki hasil analisis SWOT yang telah dipetakan. Tingkat paling tinggi adalah alah tujuan atau fokus permasalahan yang dikaji dan pada tingkat kedua diturunkan menjadi kelompok SWOT. Tingkat ketiga menguraikan faktor yang berhubungan dengan masing-masing kelompok SWOT. Tingkat paling rendah adalah alah pilihan strategi yang berhubungan dengan seluruh faktor SWOT. c. Bangun matrik perbandingan berpasangan pada setiap tingkat hirarki yang saling memiliki hubungan dengan tingkat di atasnya. Matrik perbandingan berpasangan ini dibangun berdasarkan persepsi atau pendapat penilai dengan membandingkan antar kriteria atau pilihan. Nilai yang digunakan untuk menilai seberapa penting dua kriteria yang diperbandingkan yaitu acuan skala Saaty terdiri dari nilai 1 sampai 9 mencerminkan ekspresi penilaian seorang pakar terhadap tingkat kepentingan dua kriteria (Tabel 1). Jumlah penilaian yang dibutuhkan dapat dihitung dengan persamaan n(n-1)/2. Misalnya matrik berjumlah 4 kriteria yang dibandingkan (n=4), diperlukan jumlah pendapat sebanyak 6 penilaian. Hasil perhitungan matrik perbandingan berpasangan diperoleh nilai eigenvector sebagai nilai bobot prioritas pada masing-masing kelompok SWOT, faktor SWOT, dan pilihan strategi. Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Tabel 1 Skala nilai penilaian Definisi Kedua kriteria sama penting Kriteria satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya Kriteria satu sangat penting dibandingkan yang lainnya Kriteria satu jelas lebih penting dari kriteria yang lainnya Kriteria satu mutlak lebih penting dari kriteria yang lainnya Nilai di antara keduanya jika terjadi keraguan SM-3

d. Lakukan penentuan prioritas global faktor SWOT dengan menggunakan nilai bobot prioritas pada tingkat di atasnya (kelompok SWOT). Lakukan juga poses tersebut untuk evaluasi pilihan strategi dengan menghitung prioritas global pilihan strategi menggunakan nilai bobot prioritas global faktor SWOT. 3. Contoh Penerapan Badan Diklat ESDM merupakan organisasi pemerintah memiliki tugas dalam pembangunan SDM sektor ESDM. Pembangunan SDM sektor ESDM seperti pembangunan SDM sektor lain pada umumnya, senantiasa tidak luput dari perkembangan lingkungan strategis yang dinamis. Tabel 2 adalah hasil formulasi perumusan strategi yang diperoleh dari dokumen Draft Grand Design Badan Diklat ESDM tahun 2011. Untuk keperluan contoh, penulis hanya mengambil empat strategi yang akan dievaluasi dengan label ST1 sampai dengan ST4. Struktur hirarki evaluasi strategi SWOT disajikan pada Gambar 2. Opportunities O1 Pengembangan SDM sektor ESDM O2 Kelembagaan PTK Akamigas O3 Sertifikasi Kompetensi Kerja Threats T1 Tidak Konsisten Melaksanaan Tugas Fungsi T2 Sistem Jaminan Mutu T3 Munculnya Pesaing Lembaga Diklat Profesi di Bidang ESDM Tabel 2 Matrik rumusan strategi Strengths S1 Organisasi, Tugas, Fungsi, Kewenangan dan Peran Badiklat Weaknesses W1 Jumlah dan Kompetensi Tenaga Kediklatan dan Kependidikan belum memadai S2 Memiliki Kebijakan Operasional W2 Kuantitas dan Kualitas Sarana Penyelenggaraan Diklat Prasarana belum memadai S3 Sebagai Lembaga Diklat Pemerintah W3 Implementasi Kebijakan dan Regulasi Diklat belum optimal STRATEGI S-O STRATEGI W-O 1. Wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK 4. Tingkatkan jumlah dan kompetensi Akamigas sebagai center of excellence tenaga, perangkat kebijakan,serta (ST1) sarana dan prasarana kediklatan 2. Berdayakan fungsi dan peran Badan dan kependidikan (ST2) Diklat sebagai center of agent untuk memfasilitasi pengembangan diklat berbasis kompetensi 3. Tetapkan dan berlakukan Grand Design sebagai acuan Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor ESDM Tahun 2010-2030 STRATEGI S-T STRATEGI W-T 5. Akreditasi lembaga dan sertifikasi 6. Optimalkan jejaring kerja dan program (ST3) promosi serta implementasi e- Government (ST4) SM-4

Gambar 2 Struktur hirarki evaluasi strategi Berikut contoh hasil penilaian untuk perbandingan berpasangan kelompok SWOT dari perspektif fokus masalah disajikan pada Tabel 3. Tabel 3 Matrik perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT Fokus Strengths Weakness Opportunities Threats Strengths Weakness Opportunities 1 5 1 1/5 1 1/5 1 5 1 1/3 1 1/5 Threats 3 1 5 1 Evaluasi matrik perbandingan berpasangan dihitung secara manual dengan aplikasi Ms. Excel yaitu dengan menjumlahkan setiap kolom. Nilai tersebut untuk membagi nilai masing-masing perbandingan antar kelompok SWOT sehingga diperoleh nilai eigenvector sebagai nilai bobot prioritas (Tabel 4). Tabel 4 Matrik evaluasi perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT Fokus Strengths Weaknesses Opportunities Threats Prioritas Strengths 0,3947 0,4167 0,4167 0,3000 0,3820 Weaknesses 0,0789 0,0833 0,0833 0,1000 0,0864 Opportunities 0,3947 0,4167 0,4167 0,5000 0,4320 Threats 0,1316 0,0833 0,0833 0,1000 0,0996 Total kolom 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Hasil penilaian pengambil keputusan perlu diperiksa agar penilaian perbandingan tingkat kepentingan dapat dilihat konsistensinya. Konsistensi penilaian dapat diketahui dengan menghitung nilai consistency ratio (CR), di mana SM-5

jika nilai CR dibawah 10% (CR<0,10) maka hasil penilaian dianggap konsisten. Nilai CR untuk penilaian konsistensi antar kelompok SWOT diperoleh sebesar 0,0122 yang berarti konsisten (terlampir). Dengan cara yang sama lakukan juga perhitungan matrik perbandingan berpasangan dan pengujian konsistensi penilaian untuk setiap faktor SWOT dari masing-masing persepektif kelompok SWOT, dan pilihan strategi dari perspektif masing-masing faktor SWOT. Ringkasan hasil perhitungan evaluasi perbandingan berpasangan disajikan pada Tabel 5 dan 6 untuk mendapatkan hasil akhir (sintesis) prioritas global faktor SWOT dan pilihan strategi. Hasil evaluasi (Tabel 5) menunjukan bahwa, hasil rumusan strategi organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor peluang (0,432) dan faktor kekuatan organisasi (0,382) dibandingkan faktor ancaman (0,0996) dan faktor kelemahan organisasi (0,0864). Faktor peluang yang berpengaruh yaitu kelembagaan PTK Akamigas (0,2904),, dan pengembangan SDM sektor ESDM (0,0788) ). Sedangkan faktor kekuatan yang berpengaruh yaitu sebagai Lembaga Diklat Pemerintah (0,2458), dan memiliki kebijakan operasional penyelenggaraan diklat (0,108). Keempat faktor tersebut memberi pengaruh terhadap rumusan strategi sebesar 72%. Tabel 5 Matrik evaluasi faktor SWOT Kelompok Prioritas Faktor Prioritas Lokal Prioritas Global Strenghts Weakness Opportunities Threats 0,3820 (2) 0,0864 (4) 0,4320 (1) 0,0996 (3) S1 0,0738 (3) 0,0282 (8) S2 0,2828 (2) 0,1080 (3) S3 0,6434 (1) 0,2458 (2) W1 0,7235 (1) 0,0625 (7) W2 0,0833 (3) 0,0072 (12) W3 0,1932 (2) 0,0167 (10) O1 0,1824 (2) 0,0788 (4) O2 0,6722 (1) 0,2904 (1) O3 0,1454 (3) 0,0628 (6) T1 0,0738 (3) 0,0073 (11) T2 0,6434 (1) 0,0641 (5) T3 0,2828 (2) 0,0282 (9) Hasil evaluasi strategi (Tabel 6) diperoleh gambaran bahwa prioritas dengan nilai tertinggi secara berturut-turut yaitu wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK Akamigas sebagai center of excellence (0,2979),, akreditasi lembaga dan sertifikasi program (0,2694), tin ingkatkan jumlah dan kompetensi tenaga, perangkat kebijakan, serta sarana dan prasarana kediklatan dan kependidikan (0,2617), dan optimalkan jejaring kerja dan promosi serta implementasi e-government (0,1710). Fokus terhadap pelaksanaan strategi pertama dan kedua diharapkan dapat memberi dampak terhadap pencapaian tujuan jangka panjang organisasi sebesar 57%. SM-6

Tabel 6 Matrik evaluasi pilihan strategi S1 S2 S3 W1 W2 W3 O1 O2 O3 T1 T2 T3 Prioritas 0,0282 0,1080 0,2458 0,0625 0,0072 0,0167 0,0788 ST1 0,4385 0,0765 0,3718 0,1000 0,1760 0,1826 0,3754 ST2 0,3564 0,5419 0,1980 0,7000 0,1392 0,3479 0,3177 ST3 0,1509 0,3091 0,3718 0,1000 0,6286 0,3979 0,2357 ST4 0,0543 0,0725 0,0584 0,1000 0,0562 0,0715 0,0712 0,2904 0,0628 0,0073 0,0641 0,0282 0,3780 0,1650 0,1739 0,2426 0,3116 0,1185 0,1650 0,5913 0,1416 0,3788 0,0730 0,6252 0,1814 0,5792 0,1957 0,4306 0,0448 0,0534 0,0367 0,1139 Global 0,2979 (1) 0,2617 (3) 0,2694 (2) 0,1710 (4) 4. Penutup Evaluasi prioritas strategi SWOT dengan AHP memberikan masukan bagi pengambil keputusan dalam pelaksanaan pilihan strategi untuk menjawab harapan pelanggan dan kebutuhan pemangku kepentingan organisasi. Strategi yang memiliki tingkat kepentingan tinggi perlu mendapat perhatian lebih dibandingkan dengan strategi dengan tingkat kepentingannya rendah. Berdasarkan contoh penerapan AHP diperoleh rumusan prioritas strategi paling tinggi yaitu wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK Akamigas sebagai center of excellence, dan akreditasi lembaga dan sertifikasi program. Prioritas strategi ini dihasilkan dari pengaruh faktor peluang (kelembagaan PTK Akamigas, dan pengembangan SDM sektor ESDM) dan kekuatan organisasi (Lembaga Diklat Pemerintah, dan memiliki kebijakan operasional penyelenggaraan diklat). 5. Daftar Pustaka [1] [Badiklat ESDM] Badan Pendidikan dan Pelatihan Energi dan Sumber Daya Mineral, (2011) Draft Grand Design Badan Diklat ESDM, Jakarta : Badiklat ESDM. [2] David, F.R, (2007) Strategic Management : Concepts, New Jersey : Pearson Education, Inc. [3] Kangas, J., M. Psonen, M. Kurtilla, and M. Kajanus, (2001) A WOT : Integrating The AHP With SWOT Analysis, Proceedings : 6 th ISAHP, August 2-4, Berne, Switzerland, 189-198. [4] Marimin, (2004) Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk, Jakarta : Grasindo. [5] Rochman, N.T, E. Gumbira-Sa id, A. Daryanto, and N. Nuryartono, (2011) Analysis of Indonesian Agroindustry Competitiveness in Nanotechnology Development Perspective Using SWOT-AHP Method, International national Journal of Business and Management, Vol. 6 No. 8, August, 235-244. [6] Saaty, T.L, (2008) Decision Making with The Analytic Hierarchy Process, Int. J. Service Science,, Vol. 1 No. 1, 83-98. [7] Young, R.D, (2003) Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector, http://www.ipspr.sc.edu/publication/perspectives on Strategic Planning.pdf [29 Mei 2009]. SM-7

Lampiran : Perhitungan konsistensi penilaian 1. Eigenvector kelompok SWOT 0,3820 0,0864 ' / 0,4320 0,0996 2. Weighted sum vector 1 5 1 3 1,5447 1/5 1 1/5 1 0,3488 0,3820' / S 0,0864' / S 0,4320' / S 0,0996' / ' / 1 5 1 5 1,7439 1/3 1 1/5 1 0,3997 3. Consistency vector 1,5447 0,3820 4,0436 ; 0,3488 1,7439 4,0365 ; 0,0864 0,4320 4,0365 ; 0,3997 0,0996 4,0147 4. Lamda E qa 4,0436 S 4,0365 S 4,0365 S 4,0147 4,0329 4 5. Consistency index `w E qa µ µ 1 4,0329 µ 4 0,0110 4 µ 1 6. Consistency ratio `Z `w Zw 0,011 10 0,900 0,0122 Tabel Random Index Ukuran matrik RI 2 3 4 5 6 7 8 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 SM-8