UKURAN KINERJA Endang Sri Utami, S.E., M.Si., AK., CA
Definisi Sistem Ukuran Kinerja Sistem ukuran kinerja merupakan suatu mekanisme yang memungkinkan organisasi mengimplementasikan strategi dengan berhasil Sistem ukuran kinerja ditetapkan berdasar ukuran yang mewakili strategi perusahaan. Ukuran dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan.
Kerangka Rancangan Sistem Ukuran Kinerja Strategi mendefinisikan faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan. Jika faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan diukur dan dihargai, maka orang akan termotivasi untuk mencapainya.
Tampilan Kerangka Rancangan Sistem Ukuran Kinerja Apa yang penting, diukur Apa yang diberi imbalan, benar- benar penting STRATEGI Apa yang diukur, diselesaikan Apa yang diselesaikan, diberi imbalan
Keterbatasan Ukuran Kinerja Keuangan 1. Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang organisasi. 2. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
Keterbatasan Ukuran Kinerja Keuangan 3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satusatunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. 4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Ukuran Kinerja Non-Keuangan Ukuran kinerja keuangan tidak cukup untuk memastikan strategi dilaksanakan dengan sukses. Solusinya: kinerja manajer diukur dan dievaluasi menggunakan ukuran kinerja keuangan maupun non-keuangan. Ukuran kinerja non-keuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.
Balanced Scorecard Balanced Scorecard = suatu contoh sistem ukuran kinerja. Balanced Scorecard memelihara keseimbangan ukuran-ukuran strategi dalam mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong karyawan bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Balanced Scorecard: alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan sediakan umpan balik atas strategi.
Sistem Ukuran Kinerja Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan, contoh: profit margin, return on assets, cash flow. 2. Perspektif Pelanggan, contoh: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan. 3. Perspektif Bisnis Internal, contoh: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. 4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran, contoh: persentase penjualan dari produk baru.
Faktor Kunci Keberhasilan Berfokus pada Pelanggan 1. Pemesanan = diukur melalui pesanan penjualan yang tercatat. 2. Pesanan tertunda = indikasi tidakseimbang antara penjualan dan produksi. 3. Pangsa pasar. 4. Pesanan dari pelanggan kunci= diukur jumlah pesanan dari pelanggan penting
Faktor Kunci Keberhasilan Berfokus pada Pelanggan 5. Kepuasan Pelanggan = diukur melalui survei pelanggan. 6. Retensi Pelanggan = diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan. 7. Loyalitas Pelanggan = diukur melalui pembelian berulang oleh pelanggan, referensi pelanggan, dan penjualan ke pelanggan sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan.
Faktor Kunci Keberhasilan Berfokus pada Bisnis Internal 1. Utilitas kapasitas = diukur melalui prensentase total jam profesional dibebankan ke pelanggan, persentase kamar yang terisi setiap harinya (tingkat hunian). 2. Pengiriman tepat waktu. 3. Perputaran persediaan.
Faktor Kunci Keberhasilan Berfokus pada Bisnis Internal 5. Kualitas = diukur melalui jumlah produk cacat yang diterima dari pemasok, jumlah dan frekuensi pengiriman yang terlambat, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, kerusakan mesin. 6. Waktu siklus = diukur melalui waktu pemrosesan yang menambah nilai produk.
Langkah Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja 1. Mendefinisikan Strategi 2. Mendefinisikan Ukuran-Ukuran dari Strategi 3. Mengintegrasikan Ukuran dalam Sistem Manajemen 4. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Mendefinisikan Strategi Cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Organisasi dengan satu jenis industri, scorecard dikembangkan di tingkat korporasi kemudian diturunkan ke tingkat fungsional di bawahnya. Organisasi dengan beberapa jenis industri, scorecard dikembangkan di tingkat unit bisnis.
Mendefinisikan Ukuran-Ukuran Strategi Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting. Masing-masing ukuran individual dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat
Tampilan Ukuran-Ukuran dari Strategi Persprektif Perspektif inovasi dan pembelajaran Perspektif bisnis internal Perspektif konsumen Perspektif keuangan Ukuran Ketrampilan Manufaktur Waktu siklus pemesanan Survei kepuasan pelanggan Pertumbuhan penjualan
Mengintegrasikan Ukuran dalam Sistem Manajemen Scorecard harus diintergrasikan dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia
Meninjau Ukuran dan Hasil secara Berkala Ketika scorecard dijalankan, scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior
Kesulitan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja 1. Korelasi buruk antara ukuran non-keuangan dengan hasilnya 2. Terpaku pada hasil keuangan 3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4. Terlalu banyak pengukuran 5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off
Korelasi Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Organisasi perlu memahami bahwa kaitan antara ukuran non-keuangan dan keuangan tidak begitu dimengerti. Tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target di bidang non-keuangan.
Terpaku pada Hasil Keuangan Manajer senior sering diberi kompensasi berdasar kinerja keuangan. Hal ini dapat menggunggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuranukuran lainnya
Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Organisasi tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran kinerja agar selaras dengan perubahan strategi perusahaan. Akibatnya, organisasi menggunakan ukuran kinerja yang didasarkan pada strategi yang lalu.
Terlalu Banyak Pengukuran Tidak ada ketentuan banyaknya ukuran penting yang dapat diikuti oleh manajer tanpa kehilangan fokus. Jika jumlah ukuran kinerja sedikit, maka manajer akan mengabaikan ukuran penting untuk memantau pelaksanaan strategi. Jika jumlah ukuran kinerja banyak, maka manajer berisiko kehilangan fokus karena melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off Organisasi menggabung ukuran keuangan dan non-keuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan sulit menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan non-keuangan.