BAB 6 SIMPULAN DAN SARAN. internal, dan sasaran pertumbuhan dan pembelajaran. 2. Pada perspektif finansial ditetapkan tiga sasaran strategik, yakni :

Transkripsi

1 BAB 6 SIMPULAN DAN SARAN 6.1. Simpulan Berdasarkan analisa dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut. 1. Sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan dibedakan menjadi 4 bagian, yakni sasaran finansial, sasaran pelanggan, sasaran proses bisnis internal, dan sasaran pertumbuhan dan pembelajaran. 2. Pada perspektif finansial ditetapkan tiga sasaran strategik, yakni : a. Bertumbuhnya pendapatan. Indikator hasil adalah tingkat pertumbuhan pendapatan, indikator pemicu adalah pangsa pasar, dan inisiatif strategik berupa optimalisasi pelayanan rumah sakit. b. Berkurangnya biaya Indikator hasil adalah penurunan biaya, indikator pemicu berupa cost effectiveness, dan inisiatif strategik berupa alokasi SDM yang kompeten. c. Peningkatan profitabilitas Merupakan indikator hasil dari bertumbuhna pendapatan dan berkurangnya biaya. Inisiatif strategik adalah optimalisasi pelayanan rumah sakit. 1

2 3. Pada perspektif pelanggan ditetapkan empat sasaran strategik, yakni: a. Meningkatnya mutu dan kualitas pelayanan Indikator hasil adalah manajemen keluhan pelanggan, indikator pemicu adalah respon penanganan keluhan pelangggan. Inisiatif strategik yakni menciptakan sistem manajemen keluhan pelanggan. b. Meningkatnya kepuasan pelanggan Indikator hasil berupa indeks kepuasan pelanggan. Indikator pemicu adalah kualitas pelayanan. Inisiatif strategik dilakukan dengan meningkatkan pelayanan. c. Meningkatnya kualitas hubungan dengan customer Inidkator hasil adalah loyalitas pelanggan. Indikator pemicu adalah customer retention. Inisiatif strategik berupa meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan. d. Meningkatnya citra rumah sakit Indikator hasil adalah frekuensi peliputan. Indikator pemicu adalah jumlah inisiatif komunikasi dengan massa. Inisiatif berupa keaktifan dalam berbagai kegiatan sosial. 4. Pada perspektif proses bisnis internal ditetapkan tiga sasaran strategik, yakni: a. Terintegrasinya proses layanan internal Indikator hasil adalah cycle effectiveness. Indikator pemicu adalah pengurangan non value added activities. Inisiatif strategik berupa rekayasa ulang. 2

3 b. Meningkatnya kualitas proses layanan kepada customer Indikator hasil berupa waktu dan kualitas respons permintaan customer. Indikator pemicu berupa ketersediaan customer database. Inisiatif strategik dilakukan dengan mengembangkan customer relationship management. c. Meningkatnya kecepatan proses inovasi jasa Indikator hasil berupa jumlah jasa baru. Indikator pemicu adalah waktu untuk memasarkan jasa baru. Inisiatif strategik dilakukan dengan membuka ruang rawatan baru. 5. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditetapkan tiga sasaran strategik, yakni: a. Meningkatnya kemampuan pegawai Indikator hasil berupa indeks kaderisasi pegawai. Indikator pemicuadalah jumlah pelatihan. Inisiatif strategik dengan melakukan pelatihan dan pendidikan secara berkesinambungan. b. Meningkatnya kepuasan pegawai Indikator hasil berupa indeks kepuasan pegawai. Inidkator pemicu adalah hubungan, motivasi, dan penghargaan yang diberikan. Inisiatif strategik dengan menciptakan iklim perusahaan yang kondusif. c. Meningkatnya penggunaan sistem informasi yang terintegrasi Indikator hasil adalah keterpaduan sistem informasi. Indikator pemicu adalah ketersediaan data warehouse dan ERP. Inisiatif strategik dengan membangun infrastruktur sistem informasi. 3

4 6. Pengukuran bobot perspektif menunjukkan perspektif finansial sebagai perspektif paling penting, diikuti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif finansial memiliki bobot terhadap kinerja sebesar 40.8% dengan ukuran hasil laba bersih, tingkat pertumbuhan pendapatan, dan penurunan biaya. Perspektif pelanggan berkontribusi sebesar 28.8% terhadap kinerja dengan ukuran hasil manajemen keluhan pelanggan, indeks kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan frekuensi peliputan media. Proses bisnis internal memiliki bobot 21.2% terhadap kinerja dengan ukuran hasil cycle effectivenss, waktu dan kualitas respon, dan jumlah jasa baru. Sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot 8.2% dengan ukuran hasil indeks kaderisasi pegawai, indeks kepuasan pegawai, dan keterpaduan sistem informasi. 7. Rumah Sakit membutuhkan perencanaan strategik yang memberikan gambaran masa depan perusahaan untuk mengarahkan berbagai tindakan dan sumberdaya untuk menjadi perusahaan yang lebih baik. Rancangan Balanced Scorceard akan membantu Rumah Sakit Umum Sari Mutiara dalam menyusun rencana strategik yang koheren, komprehensif, terukur, dan berimbang. 8. Meskipun belum memiliki peta strategi dengan rerangka Balanced Scorceard tetapi visi, misi, dan tujuan perusahaan dapat dicerminkan ke empat perspektif Balanced Scorceard, hal ini menunjukkan bahwa Rumah Sakit telah mempertimbangkan keseimbangan aspek keuangan dan non 4

5 keuangan meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran Saran Berdasar hasil penelitian, beberapa saran yang dapat menjadi pertimbangan: 1. Lingkungan bisnis yang semakin kompetitif mengharuskan rumah sakit menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan dengan memperkuat keunggulan kompetitif. Dengan demikian RSUSM disarankan mengaplikasikan sistem manajemen strategik dengan Balanced Scorceard. 2. Penelitian ini hanya dilakukan sampai pada tahap perencanaan strategik. Penelitian selanjutnya lebih baik merancang desain sistem perencanaan strategik secara lengkap hingga sistem pemantauan. 3. Dalam praktiknya, penerapan Balanced Scorceardtidak semudah yang diperkirakan, membutuhkan komitemen yang tinggi dari setiap karyawan dan bersifat kontinu. Oleh karena itu, dibutuhkan sosialisasi akan pentingnya Balanced Scorceard agar setiap pihak memiliki pemahaman yang sama. Setelah sistem manajemen strategik Balanced Scorceardditerapkan, manajemen perlu melakukan pemantauan secara rutin untuk melihat pencapaian kinerja dan jika perlu meninjau ulang sistem sesuai dengan kondisi terbaru perusahaan. 5

6 6

7 7