BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Kepemimpinan 2.1.1 Teori Kepemimpinan Seorang pemimpin adalah orang yang bergerak lebih awal, berjalan didepan, mengambil langkah pertama, berbuat paling dulu, mempelopori, mengarahkan pikiran, pendapat, tindakan orang lain, membimbing, menuntun, menggerakkan orang lain melalui pengaruhnya. Menurut (Robbins, 2015:249) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Sedangkan menurut Anoraga (dalam Sutrisno, 2009:214) kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang agar dengan pengertian, kesadaran, dan senang hati bersedia mengikuti kehendak pimpinan itu. Kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktifitas dan hubungan didalam kelompok atau organisasi (Yukl, 2013). Bagaimanakah gaya kepemimpinan dapat menimbulkan suatu hasil yang berbeda dalam pencapaian tujuan suatu organisasi. Gaya kepemimpinan (style of leadership), merupakan salah satu cara bagaimana seorang pemimpin (manajer) menjalankan tugasnya. Pendekatan dalam memahami gaya kepemimpinan secara khas dilihat dari sudut pandang atau 9
persepsi bawahannya, yaitu bagaimana seorang pemimpin mengarahkan bawahannya, seperti dikatakan oleh Reksohadiprodjo dan Handoko, Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pada dasarnya gaya kepemimpinan merupakan teknik atau cara memotivasi bawahan. Pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat dan disertai dengan motivasi eksternal yang tepat dapat mengarahkan tujuan perseorangan dan tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan yang tidak tepat menghasilkan perilaku pemimpin yang tidak efektif dalam mempengaruhi bawahannya. Secara relatif gaya kepemimpinan terbagai menjadi tiga, yaitu: otokratis, demokratis, atau partisipatif, dan laissez-fair (Reksohadiprodjo dan Handoko, 1992). 2.1.2 Definisi Kepemimpinan Diri Salah satu teori kepemimpinan yang menekankan pada suatu perubahan diri seseorang dan yang paling komprehensif adalah teori kepemimpinan diri. Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Manz pada tahun 1986 yang menyatakan bahwa meskipun kepemimpinan diri merupakan suatu perilaku yang sering didukung oleh kekuatan eksternal seperti pemimpin, pada akhirnya tindakan akan dikendalikan oleh kekuatan internal daripada eksternal (Manz, 2015). Kepemimpinan diri adalah proses memimpin, memotivasi, dan mengendalikan perilaku seseorang untuk mencapai tujuan yang ditentukan sendiri (Steinbauer et al., 2014). Menurut (Yukl, 2013) dalam bukunya berjudul leadership in organization mengemukakan bahwa manajamen diri (self management) dan kepemimpinan diri (self leadership) lebih dilihat sebagai teori motivasi dan regulasi diri dibandingkan dengan teori 10
kepemimpinan, akan tetapi hal ini dapat ditiru secara parsial mengenai kepemimpinan, dengan bertanggung jawab terhadap diri individu tersebut, karyawan tidak perlu bergantung terhadap pimpinannya dalam mengarahkan dan memotivasi karyawan. Dari berbagai definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan diri adalah, bagaimana seorang karyawan dapat bertanggung jawab dan memotivasi dirinya untuk dapat mengendalikan perilaku mereka yang berdampak terhadap kinerja mereka, tanpa bergantung terhadap pimpinannya. 2.1.3 Indikator Kepemimpinan Diri Kepemimpinan diri merupakan suatu proses perilaku dalam mengevaluasi kognisi di dalam diri dan mempengaruhi diri sendiri dimana individu dapat mencapai self direction (pengarahan diri) dan motivasi diri yang dibutuhkan dalam membentuk perilaku kearah yang positif dengan tujuan untuk meningkatkan keseluruhan penampilan mereka (Houghton et al., 2012). Menurut Houghton et al., 2012 strategi kepemimpinan diri secara terbagi menjadi tiga kategori utama, diantaranya: behaviour-focused strategies (strategi yang berfokus pada perilaku), natural reward strategies (strategi yang berfokus pada penghargaan dasar seperti makan, minum dan lain sebagainya), dan constructive thought strategies (strategi yang berfokus pada pemikiran konstruktif atau membentuk mental yang positif). 11
2.2 Persepsi Dukungan Organisasi 2.2.1 Definisi Persepsi Dukungan Organisasi Persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi, memberi dukungan, dan peduli pada kesejahteraan mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002). Menurut teori pertukaran sosial, persepsi dukungan organisasi menghasilkan perasaan kewajiban pada karyawan, di mana karyawan peduli tentang kesejahteraan organisasi mereka (Eisenberger et al., 2001). Dengan demikian, karyawan dengan tingkat persepsi dukungan organisasi yang tinggi akan lebih mungkin terlibat dalam suatu perilaku positif yang berhubungan dengan pekerjaan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya (Rhoades et al., 2001). Sebaliknya, karyawan dengan tingkat persepsi dukungan organisasi yang rendah merasa kurang berkewajiban untuk membayar kembali organisasi mereka (Eisenberger et al., 2001). Para karyawan ini cenderung tidak memberikan kontribusi berarti bagi organisasi mereka dan sulit untuk memberikan sumber daya emosional yang lebih besar sebagai tanggapan terhadap persyaratan yang diberikan organisasi (Rhoades et al., 2001). Dalam penelitian mengenai karyawan Southwest Airlines, karyawan dengan tingkat persepsi dukungan organisasi yang tinggi akan diimbangi dengan perlakuan yang baik kepada pelanggan (Eisenberger dan Stinglhamber, 2011). Para peneliti berpendapat bahwa ketika karyawan merasakan dukungan organisasi kepada mereka cukup tinggi, mereka dapat membalas perlakuan yang baik kepada organisasi (Lambert, 2000). Dalam pekerjaan yang berhadapan dengan pelanggan sangat rentan terhadap kerja emosional (emotional labor), perilaku ini dapat 12
diwujudkan melalui internalisasi atau penghayatan emosi yang diharapkan karyawan memiliki niat baik dalam membantu organisasi. (Rhoades & Eisenberger, 2002) mengungkapkan bahwa persepsi terhadap dukungan organisasi juga dianggap sebagai sebuah keyakinan global yang dibentuk oleh tiap karyawan mengenai penilaian mereka terhadap kebijakan dan prosedur organisasi. Keyakinan ini dibentuk berdasarkan pada pengalaman mereka terhadap kebijakan dan prosedur organisasi, penerimaan sumber daya, interaksi dengan agen organisasinya (misalnya supervisor), dan persepsi mereka mengenai kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan mereka. Bagi karyawan, organisasi merupakan sumber penting bagi kebutuhan sosioemosional mereka seperti penghargaan, kepedulian, dan tangible benefit seperti gaji dan tunjangan kesehatan. Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), walaupun organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan adalah hal yang penting, organisasi harus tetap memperhatikan bahwa karyawan akan tetap menggabungkan dukungan nyata yang ditunjukkan oleh organisasi dengan persepsi individual yang mereka miliki. Para karyawan yakin bahwa organisasi mempunyai tujuan dan orientasi, baik positif maupun negatif terhadap mereka, yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap penghargaan akan kontribusi dan kesejahteraan karyawan tersebut. 2.2.2 Kriteria Pengukuran Persepsi Dukungan Organisasi Sebuah meta-analisis yang dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) mengindikasikan bahwa 3 kategori utama dari perlakuan yang dipersepsikan oleh 13
karyawan memiliki hubungan dengan Persepsi Dukungan Organisasi. Ketiga kategori utama ini adalah sebagai berikut: 1. Keadilan Shore dan Shore (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) menyebutkan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan dengan keadilan dalam distribusi sumber daya memiliki efek kumulatif yang kuat pada persepsi dukungan organisasi dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzo dan Greenberg (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) membagi keadilan prosedural menjadi dua yaitu aspek keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek struktural mencakup peraturan formal dan keputusan mengenai karyawan. Sedangkan aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang meliputi bagaimana memperlakukan karyawan dengan memberikan penghargaan terhadap mereka. 2. Dukungan atasan Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka, karena atasan bertindak sebagai anggota dari organisasi yang memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahannya, karyawan pun melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan organisasi (Levinson dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). 3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan menurut (Rhoades & Eisenberger, 2002) ini adalah sebagai berikut: 14
a. Gaji, pengakuan, dan promosi. Sesuai dengan teori dukungan organisasi, kesempatan untuk mendapatkan hadiah (gaji, pengakuan, dan promosi) akan meningkatkan kontribusi karyawan dan akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi. b. Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa organisasi ingin mempertahankan keanggotaan di masa depan memberikan indikasi yang kuat terhadap persepsi dukungan organisasi. c. Kemandirian. Dengan kemandirian, berarti adanya kontrol akan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka. Dengan organisasi menunjukkan kepercayaan terhadap kemandirian karyawan untuk memutuskan dengan bijak bagaimana mereka akan melaksanakan pekerjaan, akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi. d. Peran stressor. Stress mengacu pada ketidakmampuan individu mengatasi tuntutan dari lingkungan. Stres berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi karena karyawan tahu bahwa faktor-faktor penyebab stres berasal dari lingkungan yang dikontrol oleh organisasi. Stres terkait dengan tiga aspek peran karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi, yaitu: tuntutan yang melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu, kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan, dan adanya tanggung jawab yang saling bertentangan. e. Pelatihan. Pelatihan dalam bekerja dilihat sebagai investasi pada karyawan yang nantinya akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi. 15
2.3 Emotional Labor 2.3.1 Definisi Emotional Labor (Lee, 2016) mendefinisikan emotional labor sebagai pelibatan pengelolaan emosi dan ekspresi emosional dalam mematuhi peraturan yang ditentukan oleh organisasi. (Lee et al., 2017) mendefinisikan emotional labor sebagai pengelolaan emosi dan ekspresi emosional untuk memenuhi kebutuhan organisasi sebagai tampilan emosional selama pelayanan kerja. (Wang dan Chang, 2016) mengartikan emotional labor sebagai emosi personal yang terlibat dalam karyawan atau pekerja. Dari definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa emotional labor adalah emosi personal yang terdapat dalam diri karyawan, dan bagaimana mereka dapat mengelola emosi tersebut baik secara positif maupun negatif kedalam kinerja mereka. 2.3.2 Dimensi Emotional Labor Seperti yang dikonsepkan sebelumnya, menurut (Gardner, 2009) menggambarkan pekerjaan yang membutuhkan emotional labor karena memiliki tiga kesamaan: (1) mereka memerlukan kontak tatap muka atau suara ke suara; (2) mereka membutuhkan pekerja untuk menghasilkan keadaan emosional pada pelanggan; dan (3) mereka mengizinkan atasan, melalui pelatihan dan pengawasan, untuk melakukan kontrol terhadap kehidupan emosional karyawan. Dalam pandangan Hochschild, organisasi semakin bersedia untuk mengarahkan dan mengendalikan bagaimana karyawan menampilkan diri mereka kepada orang lain. Untuk mengelola tuntutan kerja emosional, pekerja dapat mengadopsi satu dari tiga sikap (Hochschild, 1983). 16
Penelitian telah mengidentifikasi dua cara kerja dari emotional labor, yaitu deep acting dan surface acting (Lee et al., 2016). Seperti dalam (Lee et al., 2017), menggambarkan deep acting dengan "melibatkan suatu simulasi emosi yang sebenarnya tidak dirasakan, yang dilakukan dengan menunjukkan isyarat verbal dan nonverbal secara hati-hati, seperti ekspresi wajah, gerak tubuh, dan nada suara." Berbeda dengan surface acting, yang mengelabui orang lain, tindakan yang dalam mencerminkan upaya para pelaku untuk memodifikasi perasaan batin agar sesuai dengan peraturan tampilan emosional dan dengan demikian menipu diri mereka sendiri (Lee et al., 2017). 2.4 Orientasi Pelanggan 2.4.1 Definisi dan Konsep Orientasi Pelanggan Pelanggan adalah orang seseorang yang melakukan pembelian suatu produk atau jasa dan melakukan interaksi pada periode waktu tertentu untuk memenuhi kebutuhannya. Semua organisasi menginginkan karyawan agar melakukan pekerjaan mereka dengan baik sehingga para konsumen atau pelanggan dapat menemukan kepuasan dalam memenuhi kebutuhannya. (Brown et al., 2002) mendefinisikan orientasi pelanggan sebagai suatu kecenderungan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. (Donovan et al., 2004) merepresentasikan orientasi pelanggan sebagai kepercayaan karyawan mengenai kemampuan mereka untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan konsumen dan sejauh mana karyawan dapat berinteraksi dan melayani pelanggan secara menyenangkan. (Park et al., 2015) menyatakan bahwa orientasi pelanggan adalah perilaku organisasi yang dirancang untuk menciptakan keunggulan kompetitif dengan terus memberikan layanan yang 17
lebih baik berdasarkan kebutuhan pelanggan dan (Kotller et al., 2014) mendefinisikan orientasi pelanggan sebagai tujuan dari suatu bisnis dalam menciptakan dan mempertahankan pelanggan, sehingga kepuasan pelanggan akan membawa keuntungan pada tujuan inti dari industri jasa. Dari berbagai definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa orientasi pelanggan adalah suatu perilaku organisasi, dimana karyawannya memiliki kecenderungan dalam memberikan layanan yang terbaik bagi pelanggan dengan tujuan mencapai kepuasan pelanggan. 2.4.1 Dimensi Orientasi Pelanggan Brown et al., 2002 mendefinisikan orientasi pelanggan sebagai kecenderungan pegawai atau karyawan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dalam konteks pekerjaan. Selain itu, orientasi pelanggan tersusun ke dalam dua dimensi diantaranya adalah: 1. Enjoyment dimension Menunjukkan perasaan karyawan mengenai bagaimana organisasi menghargai kesejahteraan mereka. 2. Needs dimension Menunjukkan perasaan karyawan mengenai bagaimana organisasi menghargai kontribusi kerja mereka. 18