BAB V. KESIMPULAN, KETERBATASAN PENELITIAN, DAN SARAN. Sebagai jawaban atasrumusan pertanyaan dalam penelitian ini, dapat

Transkripsi

1 BAB V. KESIMPULAN, KETERBATASAN PENELITIAN, DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Sebagai jawaban atasrumusan pertanyaan dalam penelitian ini, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Hasil analisis regresi untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kesiapan untuk berubah menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan pada kesiapan untuk berubah pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Semakin tinggi perilaku kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi kesiapan untuk berubah pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Komponen kepemimpinan transformasional dengan rata-rata skor tertinggi adalah motivasi yang inspirasional dan skor terendah adalah kepedulian secara perseorangan. 2. Hasil analisis regresi untuk menguji pengaruh iklim psikologis pada kesiapan untuk berubah menunjukkan bahwa iklim psikologis berpengaruh positif dan signifikan pada kesiapan untuk berubah pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Semakin tinggi iklim psikologis yang positif maka akan semakin tinggi kesiapan untuk berubah pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Dimensi iklim psikologis dengan rata-rata skor tertinggi adalah management support dan skor terendah adalah ekspresi diri (self-expression). 100

2 5.2. Keterbatasan Penelitian Penelitian terkait kesiapan untuk berubah pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal ini memiliki beberapa keterbatasan sebagai berikut: 1. Responden dalam penelitian ini hanya mencakup pegawai dari 14 Unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal karena terdapat satu Unit Eselon II, yaitu Pusat Investasi Pemerintah, yang tidak mengembalikan kuesioner. Kesulitan pengumpulan ini dikarenakan lokasi unit kerja tersebut berpindah dan tidak lagi berada di Jalan Dr. Wahidin Raya No. 1, Jakarta Pusat. 2. Jumlah pejabat Eselon II dan III yang melakukan pengisian kuesioner masih cukup sedikit dikarenakan adanya kesibukan dinas dan hal prioritas lainnya. 3. Terdapat unit kerja yang berinisiatif memperbanyak jumlah kuesioner sendiri tanpa berkoordinasi dengan peneliti maupun biro SDM, namun kuesioner yang diperbanyak tersebut tidak dapat dilakukan analisis karena terdapat halaman yang kurang lengkap. 4. Adanya tendensi terjadicommon method biases. Berdasarkan sumber bias dari Podsakoff et al., (2003), bias yang ditemukan dalam penelitian ini antara lainleniency biases, social desirability, dan central tendency. Hal yang dapat menjadi penyebab munculnya bias tersebut adalah kurangnya pemahaman responden terhadap program Transformasi Kelembagaan yang relatif baru diterapkan pada awal tahun 2014, tersedianya pilihan jawaban netral atau kadang dalam kuesioner, dan keterbatasan peneliti dalam mengontrol penyebaran kuesioner penelitian. 101

3 5.3. Saran Mempertimbangkan simpulan dan keterbatasan tersebut, peneliti mengemukakan beberapa saran praktis dan teoritis sebagai berikut: 1. Secara praktis bagi organisasi a. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada kesiapan untuk berubah pegawai. Kondisi pegawai saat ini masih dalam kategori cukup siap untuk berubah sehingga perlu ditingkatkan kesiapannya dalam menghadapi Transformasi Kelembagaan melalui peningkatan kepemimpinan transformasional di Sekretariat Jenderal. Upaya peningkatan tersebut terutama pada perilaku pemimpin yang menunjukkan kepedulian dan perhatian pada aspek-aspek individu pegawai. Untuk meningkatkan perilaku tersebut, organisasi perlu lebih mengoptimalkan kualitas dan kuantitas dialog kinerja dalam sistem penilaian kinerja pegawai. Proporsi penilaian kinerja sebaiknya lebih menekankan pada komunikasi kinerja yang bersifat partisipatif antara pimpinan dan bawahan, melalui rencana pengembangan yang bersifat individu (individual development plan). Dengan rencana pengembangan yang lebih bersifat individu, setiap pegawai akan merasa spesial dan penting bagi organisasi. Implikasinya mereka akan lebih melihat organisasi, terutama atasan mereka, telah cukup memperhatikan keinginan dan kebutuhan pribadi. 102

4 Dalam hal sumber daya organisasi belum memungkinkan untuk mengakomodasi seluruh kebutuhan dan keinginan individu pegawai, sebaiknya disusun rencana pengembangan yang mengedepankan skala prioritas. Kebutuhan dan keinginan yang berada di luar prioritas dapat dipenuhi organisasi dengan syarat dan ketentuan yang memotivasi semangat kerja pegawai. Dengan kata lain, suatu kebutuhan dan keinginan individu yang dinilai belum menjadi prioritas organisasi namun penting bagi pegawai secara personal akan diakomodasi sebagai reward apabila pegawai tersebut mampu memenuhi sejumlah penugasan tertentu. Dengan demikian, pegawai akan memandang penugasan khusus yang diberikan bukan sebagai tambahan beban kerja namun sebagai peluang untuk mewujudkan kebutuhan dan keinginan yang bersifat personal. Untuk dapat mengimplementasikan hal tersebut, organisasi perlu menunjang para pemimpin di lingkungan Sekretariat Jenderal dengan berbagai sistem. Dalam sistem pelatihan dan pengembangan pegawai, materi kepemimpinan transformasional sebaiknya menjadi prioritas dalam program pengembangan kepemimpinan di Sekretariat Jenderal. Program pengembangan kepemimpinan tersebut dapat diintegrasikan dengan program pengembangan kepemimpinan yang telah ada saat ini seperti Diklat Berbasis Kompetensi, Executive Training, dan program Manajemen Talenta. 103

5 b. Peningkatan kesiapan untuk berubah pegawai juga dapat dilakukan dengan menciptakan iklim psikologis yang lebih baik. Persepsi yang positif pegawai terhadap lingkungan organisasinya dapat mempengaruhi tingkat kesiapan untuk berubah mereka. Penciptaan lingkungan organisasi yang positif tersebut terutama dengan meningkatkan dimensi yang masih kurang dan perlu dilakukan perbaikan, yaitu dimensi ekspresi diri (self expression). Upaya penciptaan iklim psikologis yang positif dapat dilakukan melalui komunikasi yang efektif dalam program pembinaan atasan secara rutin dan berbagai kegiatan-kegiatan non-formal (seperti gathering). Berbagai kegiatan tersebut akan lebih mendekatkan pegawai dengan atasan maupun rekan kerja mereka. Kedekatan antar pegawai dalam satu unit kerja tersebut akan membuat pegawai dapat lebih bebas dalam mengekspresikan diri di tempat kerja, termasuk untuk menyampaikan pendapat/keinginan yang bersifat personal. Organisasi perlu memfasilitasi pembentukan komunikasi tersebut dengan memberikan alokasi waktu pada jam kerja yang dilembagakan dalam suatu ketentuan organisasi. Dalam waktu tertentu yang telah disepakati secara rutin, setiap atasan secara berjenjang diminta untuk menyusun suatu forum non-formal yang membahas kondisi pegawai secara personal. Hal yang dibahas terutama apa yang dirasakan pegawai, keluhan apa yang ingin disampaikan, dan saran apa yang diberikan untuk perbaikan ke depan. Masing-masing pegawai akan memberikan umpan balik pada rekan kerja 104

6 dan atasannya secara terbuka, dan setiap pegawai harus menerima umpan balik tersebut sebagai masukan yang bersifat konstruktif. Forum yang dibentuk tersebut berbeda dengan dialog kinerja yang lebih menekankan pada komunikasi seputar masalah pekerjaan, seperti target kinerja, capaian target, kendala dalam mencapai target, dan sebagainya. Dalam kegiatan gathering ini, materi yang akan dibahas lebih bersifat personal, antara lain apa yang dirasakan oleh pegawai atas pemberian suatu penugasan tertentu, apakah merasa kesulitan bekerja sama dengan rekan kerja tertentu, dan sebagainya. Program tersebut sebaiknya ditunjang dengan program pengembangan diri pegawai. Program pengembangan diri tersebut adalah program pengembangan yang bersifat personal untuk mengembangkan kepribadian atau memperbaiki perilaku tertentu yang secara disadari dapat menghambat aktualisasi diri pegawai di lingkungan kerjanya. 2. Secara teoritis bagi peneliti selanjutnya a. Peneliti selanjutnya yang akan meneliti terkait Transformasi Kelembagaan disarankan untuk menyesuaikan waktu penelitian dengan rencana implementasi program (fase implementasi jangka pendek, sedang, dan panjang). Hal ini bertujuan untuk memantau sejauhmana kondisi kesiapan untuk berubah tersebut pada setiap jenjang perubahan. b. Peneliti selanjutnya sebaiknya perlu lebih berkoordinasi dengan pihak internal organisasi untuk mengantisipasi adanya unit yang mengalami 105

7 perubahan lokasi kerja dan adanya kuesioner yang kurang lengkap ketika pengisian, serta untuk memastikan kuesioner didistribusikan kepada responden yang tepat. c. Peneliti selanjutnya sebaiknya lebih berhati-hati dalam mendesain kuesioner penelitian untuk meminimalkan potensi common method biases. Cara yang dapat dilakukan antara lain dengan menghilangkan pilihan jawaban netral atau kadang-kadang, meningkatkan koordinasi dengan assisstant, memastikan bahwa responden yang mengisi benar-benar memahami konteks perubahan yang terjadi pada organisasinya, dan pengacakan aitem pernyataan untuk mencegah adanya efek belajar/familiaritas terhadap alat ukur. 106