School of Communication Inspiring Creative Innovation. Pengembangan Kepemimpinan Pertemuan 3 SM III

Transkripsi

1 Penempatan School of Communication Pegawai & Business Inspiring Creative Innovation Pengembangan Kepemimpinan Pertemuan 3 SM III

2 BEBERAPA PENDEKATAN KEPEMIMPINAN, Mahasiswa mampu mengetahui dan memahami beberapa Pendekatan Dalam Kepemimpinan Pertemuan 3 Semester 3/Ganjil Tahun

3 Pendekatan Kepemimpinan Beberapa teori yang menjelaskan kemunculan pemimpin: a. Teori Genetis, menyatakan: Bahwa pemimpin itu tdk dibuat, ia lahir jadi pemimpin krn bakat yg luar biasa yg dibawa sejak lahir. Bisa dipengaruhi oleh gen keturunan orang tua. Bahwa ia ditakdirkan lahir menjadi pemimpin karena sikon tertentu. 3

4 Pendekatan Kepemimpinan b. Teori Sosial >< lawan teori genetis, menyatakan: Bahwa pemimpin tdk lahir begitu saja, tapi ia harus disiapkan dan dibentuk utk menjadi pemimpin. Setiap org bisa menjadi pemimpin melalui usaha penyiapan/kaderisasi dan melalui proses pendidikan/ pembelajaran. c. Teori Ekologis, Merupakan sintesa kedua teori sebelumnya, menyatakan bahwa : Pemimpin yang ideal, jika sejak lahir telah memiliki bakat kepemimpinan kemudian bakat tsb dikembangkan melalui pengalaman dan usaha pendidikan yang disesuaikan dengan perkembangan lingkungan/ ekologinya. alini gilang,sh.mm 4

5 Pendekatan Untuk Mempelajari Kepemimpinan 1. Pendekatan Sifat/ Ciri Pendekatan ini menekankan pada atribut / sifat yang ada pada pemimpin. 2. Pendekatan berdasarkan Perilaku Menekankan pada penelitian tentang sifat dari pekerjaan manajerial, dan membandingkan perilaku pemimpin yang efektif dan tidak efektif. 3. Pendekatan Kekuasaan-pengaruh Dengan mempelajari proses mempengaruhi antara pemimpin dan pengikutnya. Jumlah dan jenis kekuasaan dan cara kekuasaan tersebut digunakan. 4. Pendekatan Situasional Menekankan pada faktor kontekstual seperti sifat pekerjaan, sifat lingkungan dan karakter pengikutnya. 5

6 1. PENDEKATAN SIFAT / CIRI Pendekatan Sifat menyatakan bahwa: Keberhasilan atau kegagalan seseorang pemimpin banyak ditentukan atau dipengaruhi oleh sifat-sifat yang dimiliki oleh pribadi seorang pemimpin. Sifat-sifat itu ada pada seseorang karena pembawaan dan keturunan. Jadi, seseorang menjadi pemimpin karena sifatsifatnya yang dibawa sejak lahir, bukan karena dibuat atau dilatih. Beberapa sifat tersebut adalah sbb : Ambisi dan semangat Hasrat untuk memimpin Kejujuran dan integritas Kepercayaan diri Kecerdasan dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan Luwes dalam menyesuaikan perilaku mereka ke dalam situas yang berlainan 6

7 2. PENDEKATAN PERILAKU Pendekatan perilaku merupakan pendekatan yang berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh sikap dan gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin. Sikap dan gaya kepemimpinan itu tampak dalam kegiatan sehari-hari, dalam hal bagaimana cara pemimpin itu memberi perintah, membagi tugas dan wewenangnya, cara berkomunikasi, cara mendorong semangat kerja bawahan, cara memberi bimbingan dan pengawasan, cara membina disiplin kerja bawahan, cara menyelenggarakan dan memimpin rapat anggota, cara mengambil keputusan dan sebagainya. Teori ciri akan menjadi dasar dari memilih orang yang tepat, sedangkan teori perilaku dapat melatih orang yang tepat. 7

8 Consideration: 2.1 Teori perilaku OHIO (1960) (Penelitian Universitas Ohio) Tingkat di mana pemimpin memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan dengan rasa saling percaya, penghormatan terhadap gagasan bawahan dan menghargai perasaan mereka. Indikatornya: 1. Membantu bawahan dalam menyelesaikan tugas 2. Mendengarkan dan mendiskusikan keluhan bawahan 3. Menerima saran bawahan 4. Memperlakukan semua bawahan secara sama 5. Memperhatikan kesejahteraan bawahan 8

9 Initiating Structure: Teori perilaku OHIO (1960) (Penelitian Universitas Ohio) Tingkat dimana pemimpin mendefinisikan dan menstruktur perannya dan peran para anak buahnya dalam mengupayakan pencapaian sasaran. Indikatornya: 1. Mengkritik dan marah kepada bawahan yang malas dan kinejanya rendah 2. Memberi tugas secara rinci 3. Mengingatkan bawahan untuk taat prosedur standar dan standar kinerja 4. Mensupervisi bawahan secara ketat 5. Menentukan target kerja 9

10 High Teori perilaku OHIO (1960) (Penelitian Universitas Ohio) C O S I D E R A T I O N High Considiration and Low initiating Structure Low initiating Structure and Low Considiration High initiating Structure and High Considiration High initiating Structure and Low Considiration Low Low INITIATING STRUCTURE High 10

11 2.2. Teori Perilaku - Michigan Penelitian Universitas Michigan Pemimpin Berorientasi Karyawan : Menekankan pada hubungan antarmanusia; memberikan perhatian pribadi terhadap kebutuhan karyawan dan menerima perbedaan individual diantara para anggota. Pemimpin Berorientasi Produksi : Pemimpin yang menekankan pada aspek-aspek teknis atau tugas atas pekerjaan tertantu. 11

12 Teori Perilaku Michigan (Con t) Matriks 9x9 yang menjabarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda, didasarkan pada: kepedulian akan orang dan kepedulian akan produksi 12

13 2.3 Teori Perilaku - LMX (Leader-Member Exchange model) Out-group F F F In-Group Leader F F F F F F F F F F Follower 13

14 Teori Perilaku - LMX (Leader-member Exchange Model) Hubungan Diadik Pemimpin dan Pengikut Dalam LMX Pemimpin Hubungan Diadik (dua arah) Pengikut Kelompok Dalam (in group) Pengikut Kelompok Luar (out group) Pemimpin berinteraksi berbeda antara dengan Kelompok Dalam dan Kelompok Luar 14

15 Teori Perilaku - LMX (Leader-member Exchange Model) Bahwa ternyata Leader memperlakukan Followernya berbeda2, tergantung kedekatan & kesamaan interest mereka Jika dekat High quality relationship Follower menjadi bagian dari in-group Biasanya follower dalam in goup akan lebih bertanggung jawab, lebih memuaskan kinerjanya Jika Jauh Low quality relationship Follower menjadi bagian dari out-group Biasanya follower dalam out-goup akan lebih cuek, dan kepuasan kerja rendah 15

16 3. Pendekatan kekuasaan Kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu (a quality inherent in an interaction between two or more individuals). Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan. Orang-orang yang berada pada puncak pimpinan suatu organisasi seperti manajer, direktur, kepala dan sebagainya, memiliki kekuasaan (power) dalam konteks mempengaruhi perilaku orangorang yang secara struktural organisator berada di bawahnya. Sebagian pimpinan menggunakan kekuasaan dengan efektif, sehingga mampu menumbuhkan motivasi bawahan untuk bekerja dan melaksanakan tugas dengan lebih baik. 16

17 Kekuasaan dalam Kepemimpinan Kekuasaan merupakan kapasitas untuk mempengaruhi secara unilateral sikap dan prilaku orang ke arah yang diinginkan (Gary Yukl, 1996:183). Kartini Kartono (1994:140) mengungkapkan bahwa sumber kekuasaan pemimpin dapat berasal dari: Kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain. Sifat dan sikapnya yang lebih unggul sehingga memiliki kewibawaan terhadap pengikutnya. Memiliki informasi, pengetahuan, dan pengalaman yang luas. Memiliki human relation yang baik, kepandaian bergaul dan berkomunikasi. 17

18 SUMBER-SUMBER KEKUASAAN 1. Kekuasaan Imbalan, kekuasaan yang bersumber pada kemampuan orang mengontrol sumberdaya dan memberikan imbalan pada orang lain 2. Kekuasaan koersif, kekuasaan yang bersumber pada kemampuan dalam menggunakan ancaman dan hukuman 3. Kekuasaan Legitimasi, kekuasaan yg bersumber pada hak atau wewenang resmi dalam organisasi. Wewenang biasanya diterapkan melalui permintaan, perintah, maupun instruksi. 4. Kekuasaan Keahlian kekuasaan yang bersumber pada kemampuan spesifik (keahlian) dalam bidang tertentu. 5. Kekuasaan Rujukan kekuasaan yang bersumber pada ciri khas kepribadian tertentu. 18

19 Taktik kekuasaan (Cara-cara yang ditempuh individu untuk menerjemahkan sumber kekuasaan menjadi tindakan yang sepesifik) Robbins dan Judge (2008, 2:139) mengidentifikasi sembilan macam taktik untuk mendapatkan kekuasaan. 1. Legitimasi, mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau menekankan bahwa sebuah permintaan selaras dengan kebijakan /ketentuan organisasi 2. Penalaran atau persuasi rasional, menyajikan fakta dan argumen yang logis untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan itu masuk akal. 3. Seruan inspirasional mengembangkan komitmen emosional dengan cara menyerukan nilai-nilai, kebutuhan, harapan, dan aspirasi sebuah sasaran. 4. Konsultasi, meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang menjadi sasaran (target) dengan cara melibatkan dalam memutuskan 19 bagaimana rencana atau perubahan akan dijalankan.

20 Taktik kekuasaan (Con t) 5. Tukar pendapat, memberikan imbalan kepada target atau sasaran berupa uang atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau menaati suatu permintaan. 6. Seruan pribadi, meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau kesetiaan 7. Menyenangkan orang lain, menggunakan rayuan, pujian atau perilaku bersahabat sebelum membuat permintaan. 8. Tekanan, menggunakan peringatan tuntutan tegas, dan ancaman 9. Koalisi, meminta bantuan orang lain untuk membujuk target atau menggunakan dukungan orang lain sebagai alasan agar si target setuju. 20

21 Taktik Kekuasaan yang sebaiknya dipilih menurut arah pengaruh Pengaruh ke atas Persuasi rasional Pengaruh ke bawah Pesuasi rasional Seruan inspirasional Tekanan Konsultasi Menyenangkan orang lain Tukar pendapat Legitimasi Pengaruh ke samping Persuasi rasional Konsultasi Menyenangkan orang lain Tukar pendapat Legitimasi Seruan pribadi Koalisi Sumber:diadopsi dari Robbins & Judge, Perilaku Organisasi, Buku 2, Salemba Empat, Jakarta, 2008, H

22 4. Pendekatan situasional Pendekatan situasional biasa disebut dengan pendekatan kontingensi. Pendekatan ini didasarkan atas asumsi bahwa keberhasilan kepemimpinan suatu organisasi atau lembaga tidak hanya bergantung atau dipengaruhi oleh perilaku dan sifat-sifat pemimpin saja. Tiap organisasi atau lembaga memiliki ciri-ciri khusus dan unik. Bahkan organisasi atau lembaga yang sejenispun akan menghadapi masalah yang berbeda karena lingkungan yang berbeda, semangat, watak dan situasi yang berbeda-beda ini harus dihadapi dengan perilaku kepemimpinan yang berbeda pula. Interaksi ini mengunakan rumus : SL = f (L.F.S) SL = kepemimpinan yang berhasil f = Fungsi dari L,S,F = Pemimpin, Pengikut, Situasi. 22

23 4.1 Teori Situasional Hershey dan Blanchard - SLT (Situational Leadership for Transformational Model) 23

24 Gaya Kepemimpinan Path Goal Dalam Kepemimpinan Situasional 1. Kepempimpinan direktif: Pemimpin memberikan pedoman, yang memungkinkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari mereka, menetapkan standar kinerja, dan mengontrol perilaku ketika standar kinerja tidak terpenuhi. Pemimpin secara bijaksana memberikan penghargaan dan sanksi disiplin. Bawahan diharap mengikuti aturan dan kebijakan yang dikeluarkan. 2. Kepemimpinan suportif: pemimpin yang sifatnya mengayomi bawahan dan menampilkan perhatian pribadi terhadap kebutuhan, dan kesejahteraan mereka. 3. Kepempimpinan partisipatif: pemimpin percaya pengambilan keputusan dalam kelompok dan berbagi informasi dengan bawahan. Berkonsultasi dengan bawahannya mengenai keputusan penting berkaitan dengan pekerjaan, tujuan tugas, dan cara untuk menyelesaikan tujuan. 4. Kepemimpinan berorientasi prestasi: pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mendorong karyawan untuk mencapai kinerja terbaik mereka. Pemimpin percaya bahwa karyawan cukup bertanggung jawab untuk mencapai 24 tujuan yang menantang. Gaya ini sama dengan pandangan teori penetapan tujuan.

25 Kepemimpinan Situasional Kontingensi (ketidakpastian) Pemimpin mampu memilih lebih dari satu jenis gaya cocok untuk situasi tertentu. Tipe perilaku kepemimpinan yang berbeda dapat dipraktekkan oleh orang yang sama di situasi yang berbeda. Hubungan antara gaya pemimpin dan efektivitas tergantung pada variabel-variabel dua faktor ketidakpastian yaitu: (1) karakteristik karyawan dan (2) karakteristik lingkungan kerja. 1. Karakteristik karyawan: Termasuk faktor-faktor seperti kebutuhan karyawan, lokus kontrol, pengalaman, kemampuan dirasakan, kepuasan, keinginan untuk meninggalkan organisasi, dan kecemasan. Jika pengikut memiliki kemampuan tinggi, maka gaya kepemimpinan direktif mungkin tidak diperlukan, melainkan pendekatan suportif yang lebih mengena. Karakteristik karyawan sangat menentukan bagaimana karyawan bereaksi terhadap perilaku pemimpin serta sejauh mana mereka 25 melihat perilaku pemimpin tersebut sebagai sumber langsung dan potensial untuk memuaskan kebutuhan mereka.

26 Kepemimpinan Situasional Kontingensi (ketidakpastian) 2. Karakteristik lingkungan kerja: Termasuk faktor-faktor seperti struktur tugas dan dinamika tim yang berada di luar kendali karyawan. Misalnya, melakukan tugas-tugas sederhana dan rutin, gaya kepemimpinan suportif jauh lebih efektif daripada gaya kepemimpian direktif. Gaya partisipatif bekerja lebih baik untuk tugas non-rutin daripada yang rutin. Jadi karakteristik lingkungan kerja berhubungan dengan sejauh mana pekerjaan bersifat rutin dan terstruktur, atau bersifat non rutin dan tidak terstruktur. Semakin terstruktur suatu pekerjaan, semakin tujuannya jelas, dan semakin terbangun rasa percaya diri bawahan, maka upaya untuk terusmenerus menjelaskan suatu pekerjaan atau pengarahan (direktif) merupakan tindakan pemimpin yang tidak diharapkan oleh bawahan. Namun, tatkala pekerjaan tidak terstruktur secara baik, tujuan tidak jelas, dan bawahan kurang pengalaman, kemudian gaya kepemimpinan 26 direktif akan lebih diterima oleh para bawahan

27 Buat secara Individu : Mind Mapping (Materi Kuliah Minggu ini) Persyaratan 1. Maksimal 1 (satu) halaman 2. Informatif (dapat diberi gambar, warna, symbol, dll ilustrasi) 3. Tidak Pakai Cover (cukup menulis nama, NIM, dan Nomor Urut Absensi di lembar Mind Map) 4. Ditulis tangan atau diprint (menggunakan software Mind Map) 5. Tidak boleh copy paste (harus unik Individual) 6. Dikumpulkan saat kuliah pertemuan berikutnya 7. Terlambat mengumpulkan perhari didenda 0,5 27

28 28