HUBUNGAN ANTARA KEADILAN ORGANISASI DENGAN KINERJA PADA PRAMUNIAGA TOKO SKRIPSI

Transkripsi

1 HUBUNGAN ANTARA KEADILAN ORGANISASI DENGAN KINERJA PADA PRAMUNIAGA TOKO SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi Disusun Oleh : Mikhael Ricky Afianto FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2012

2 HUBUNGAN ANTARA KEADILAN ORGANISASI DENGAN KINERJA PADA PRAMUNIAGA TOKO SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi Disusun Oleh : Mikhael Ricky Afianto FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2012 i

3 ii

4 iii

5 HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN Memang baik jadi orang penting, tapi lebih penting jadi orang baik. Pilihan yang kita ambil di masa lalu menentukan keadaan kita saat ini, pilihan yang kita ambil saat ini menentukan keadaan kita di masa depan. Tak seorang pun bisa mengubah masa lalu, namun kita bisa mengubah masa depan bila kita mau berusaha. Hidup ini adalah 20% dari apa yang terjadi, dan 80% dari cara kita bereaksi terhadap kejadian tersebut. Orang lain melihat raksasa Goliat terlampau besar untuk dilawan, Daud melihat raksasa Goliat terlampau besar untuk bisa luput dari ketapelnya. Ada dua penyebab kegagalan, yaitu berpikir tanpa bertindak dan bertindak tanpa berpikir. Ukuran tubuh kurang penting, ukuran otak lebih penting, ukuran hati paling penting. Kerjakan apa yang kita sukai dan sukai apa yang kita kerjakan. Sebuah karya sederhana ini kupersembahkan kepada Papa dan Mama Mbak Lya dan Gaby Seluruh Sahabatku iv

6 v

7 HUBUNGAN ANTARA KEADILAN ORGANISASI DENGAN KINERJA PADA PRAMUNIAGA TOKO Mikhael Ricky Afianto ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara keadilan organisasi dengan kinerja pada pramuniaga. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah ada hubungan positif antara keadilan organisasi dengan kinerja pramuniaga. Subjek dalam penelitian ini adalah 105 orang pramuniaga toko yang telah lolos masa uji coba dan menjadi karyawan tetap. Reliabilitas skala keadilan organisasi diuji menggunakan teknik Alpha dari Cronbach. Skala keadilan prosedural memiliki koefisien Alpha sebesar 0.826, skala keadilan distributif memiliki koefisien Alpha sebesar 0.902, dan skala keadilan interaksional memiliki koefisien Alpha sebesar Sedangkan reliabilitas skala kinerja diuji dengan melihat konsistensi antar penilai. Hasil perhitungan menunjukkan koefisien Alpha sebesar berdasarkan hasil uji normalitas, data keadilan prosedural dan kinerja termasuk dalam distribusi normal. Sedangkan data keadilan distributif dan keadilan interaksional tidak termasuk dalam distribusi normal. Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa keadilan prosedural memiliki hubungan yang linear dengan kinerja. Sedangkan keadilan distributif dan keadilan interaksional tidak memiliki hubungan yang linear dengan kinerja. Analisis data penelitian dilakukan menggunakan uji korelasi product-moment dari Pearson. Hasil korelasi antara keadilan prosedural dengan kinerja sebesar dengan p = (p < 0.05), yang berarti terdapat hubungan positif dan signifikan antara keadilan prosedural dengan kinerja. Kata kunci: keadilan organisasi, kinerja, pramuniaga vi

8 THE CORRELATION BETWEEN ORGANISATIONAL JUSTICE AND JOB PERFORMANCE OF THE SALESGIRLS Mikhael Ricky Afianto ABSTRACT The purpose of this Research was to understand the correlation between the organizational justice and the job performance of the salesgirls. The hypothesis proposed in this research was the positive correlation between organizational justice and job performance of the salesgirls. For this research, the subject was 105 salesgirls that has passed the training period and has been confirmed to be permanent employee in the organization. The Reliability of organizational justice scale was tested using Alpha technique by Cronbach. Alpha coefficient for procedural justice scale was 0.826, Alpha coefficient for distributive justice was 0.902, Alpha coefficient for interactional was The reliability of job performance scale was tested by considering the consistency of the tester. Result shows that the Alpha coefficient was However, based on normality test, the procedural justice data and the job performance data was normal. Whereas the distributive justice data and the interactional justice data was not normal. Furthermore, in the linearity test, the result shown that the procedural justice and job performance have a linear correlation while distributive justice and interactional justice do not have a linear correlation with performance. The data was analysed using the Pearson product-moment correlation technique. Based on this correlation test, the result shows that the correlation between procedural justice and job performance was with p = (p<0.05), which means there are positive and significant correlation between procedural justice and job performance. Key words : Organizational justice, job performance, salesgirl vii

9 viii

10 KATA PENGANTAR Syukur kepada Tuhan Yesus atas berkat, penyertaan dan pertolongannya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik dan tepat waktu. Skripsi ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.). Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak dapat terlaksana tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Ibu Dr. Christina Siwi Handayani, M.Si. selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 2. Ibu Sylvia Carolina MYM., S.Psi., M.Si. selaku Dosen Pembimbing Akademik. 3. Ibu Titik Kristiyani, M.Psi., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 4. Ibu P. Henrietta PDADS., S.Psi., M.A. (Mbak Etta) selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang selalu membimbing, mengarahkan, mendukung dan menyemangati penulis selama menyusun skripsi ini. 5. Bapak Agung Santoso, S.Psi., M.A. atas segala masukan tentang statistiknya. 6. Seluruh dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma atas segala dukungan dan perhatiannya selama penulis belajar di Universitas Sanata Dharma. ix

11 7. Mas Gandung, Pak Gie, Bu nanik, Mas Muji, dan Mas Doni atas bantuan, kesabaran, keramahan, dan senyumannya. 8. Ibu Prapti, Ibu Ana, Ibu Eni, Ibu Bekti, Ibu Narti, Ibu Ika, Ibu Wina, dan Ibu Rhima selaku manajer toko yang telah membantu dan memberi kesempatan kepada peneliti untuk melakukan penelitian di masing-masing toko yang Ibu pimpin. 9. Mamaku yang sudah melahirkan aku, membesarkan aku, berkorban untuk aku, dan selalu menyayangi aku walaupun aku sering mengecewakanmu. Tanpa dukungan, kasih sayang, dan doamu aku ga mungkin bisa nyelesain skripsi ini Mam. 10. Papaku yang selalu menyayangiku, mendukungku, menguatkan, dan mengajarkan banyak hal tentang nilai-nilai kehidupan. Hidup berprinsip yang kumiliki saat ini tak lepas dari didikanmu Pah. 11. Kakakku Mbak Lya dan Adikku Gaby yang selalu berbagi dan menguatkanku di saat aku lemah. 12. Pitwal yang selalu menemaniku dan membantuku selama proses pengambilan data, bahkan samapai ke luar kota. Dan yang lebih penting atas kebersamaan selama ini dalam berbagi suka duka. 13. Ata, Wijen, Cipto, Dheny, Andit, dan Wendor. Kita memang sahabat bagaikan kepompong. Aku sahabatnya, kalian kepompongnya ya Seluruh teman-teman di Psikologi Sanata Dharma yang tidak bisa aku sebutkan satu per satu. Terimakasih atas dukungan dan kebersamaannya. x

12 Penulis menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam penelitian ini. Oleh karena itu, peneliti mengharapkan kritik dan saran dari pembaca untuk memperbaiki karya penulis ini. Penulis juga berharap penelitian ini dapat bermanfaat bagi pembaca. Terima Kasih. Yogyakarta, Juli 2012 Penulis Mikhael Ricky Afianto xi

13 DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL... HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING... HALAMAN PENGESAHAN... HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN... HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA... ABSTRAK... i ii iii iv v vi ABSTRACT... vii HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH... viii KATA PENGANTAR... ix DAFTAR ISI... xii DAFTAR TABEL... xvi DAFTAR BAGAN... xvii DAFTAR LAMPIRAN... xviii BAB I. PENDAHULUAN... 1 A. Latar Belakang Masalah... 1 B. Rumusan Masalah... 5 C. Tujuan Penelitian... 5 D. Manfaat Penelitian... 5 BAB II. LANDASAN TEORI... 7 A. Kinerja Pengertian Kinerja... 7 xii

14 2. Pengertian Kinerja Pramuniaga Aspek-aspek Kinerja Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Penilaian Kinerja Metode Penilaian Kinerja B. Keadilan Organisasi Pengertian Keadilan Organisasi Jenis-jenis Keadilan Organisasi a. Keadilan Prosedural b. Keadilan Distributif c. Keadilan Interaksional Aspek dan Indikator Keadilan Organisasi a. Aspek Keadilan Prosedural b. Indikator Keadilan Distributif c. Aspek Keadilan Interaksional Dampak dari Keadilan Organisasi C. Hubungan antara Keadilan Organisasi dengan Kinerja D. Hipotesis BAB III. METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian B. Identifikasi Variabel Penelitian C. Definisi Operasional Kinerja Pramuniaga xiii

15 2. Keadilan Organisasi a. Keadilan Prosedural b. Keadilan Distributif c. Keadilan Interaksional D. Subjek Penelitian E. Metode Pengumpulan Data Skala Penilaian Kinerja Pramuniaga Skala Keadilan Organisasi a. Skala Keadilan Prosedural b. Skala Keadilan Distributif c. Skala Keadilan Interaksional F. Validitas dan Reliabilitas Skala Validitas Seleksi Aitem Reliabilitas G. Metode Analisis Data Uji Asumsi d. Uji Normalitas e. Uji Linearitas Uji Hipotesis BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Pelaksanaan Penelitian B. Deskripsi Subjek Penelitian xiv

16 C. Deskripsi Data Penelitian D. Hasil Penelitian Uji Asumsi a. Uji Normalitas b. Uji Linearitas Uji Hipotesis E. Pembahasan BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Keterbatasan C. Saran Untuk Subjek Penelitian (Pramuniaga) Untuk Toko Untuk Peneliti Selanjutnya DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN xv

17 DAFTAR TABEL Tabel 1. Distribusi Aitem Skala Penilaian Kinerja Pramuniaga Tabel 2. Distribusi Aitem Skala Keadilan Organisasi Tabel 3. Distribusi Aitem Skala Keadilan Organisasi (Setelah Seleksi Aitem). 42 Tabel 4. Deskripsi Subjek Tabel 5. Deskripsi Data Skala Keadilan Organisasi Tabel 6. One Sample Kolmogorov-Smirnov Z Test Tabel 7. Test for Linearity Kinerja*Keadilan Prosedural Tabel 8. Test for Linearity Kinerja*Keadilan Distributif Tabel 9. Test for Linearity Kinerja*Keadilan Interaksional Tabel 10. Korelasi Keadilan Prosedural dengan Kinerja xvi

18 DAFTAR BAGAN Bagan 1. Hubungan Antar Variabel xvii

19 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1. Skala Keadilan Organisasi Lampiran 2. Skala Kinerja Pramuniaga Lampiran 3. Hasil Seleksi Aitem Skala Keadilan Organisasi Lampiran 4. Reliabilitas Skala Penelitian Lampiran 5. Hasil Uji t antara Mean Empiris dengan Mean Teoretis Lampiran 6. Hasil Uji Normalitas Lampiran 7. Hasil Uji Linearitas Lampiran 8. Hasil Uji Hipotesis Lampiran 9. Surat Keterangan Penelitian xviii

20 BAB 1 PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG MASALAH Pelayanan merupakan hal yang menentukan kemajuan sebuah usaha berupa toko. Pelayanan yang baik membuat pembeli yang datang berbelanja merasa puas, kemudian menjadi pelanggan yang akan terus berbelanja lagi di toko tersebut. Bertambah banyaknya pelanggan membuat omset penjualan terus meningkat sehingga toko tersebut dapat meraih keuntungan. Sedangkan pelayanan yang buruk membuat pembeli merasa kecewa, kemudian tidak bersedia lagi berbelanja di toko tersebut. Hal ini mengakibatkan omset penjualan terus menurun dan mengakibatkan kerugian besar bagi toko. Baik buruknya pelayanan toko ditentukan oleh kinerja pramuniaganya. Pramuniaga adalah karyawan perusahaan yang bertugas melayani pembeli (Chulsum & Novia, 2006). Pramuniaga merupakan wakil perusahaan yang bertemu pembeli secara langsung. Pramuniaga dengan kinerja yang baik membuat pembeli merasa puas, sedangkan pramuniaga dengan kinerja buruk mengakibatkan kekecewaan pada pembeli (Hartzler, 1973). Dengan kata lain, kinerja pramuniaga memegang peranan penting bagi kemajuan sebuah toko. Saat ini, masih sering ditemukan pembeli yang mengalami kekecewaan ketika berbelanja di sebuah toko. Hal ini dapat terlihat dari banyaknya keluhan pembeli yang dimuat di media. Terdapat pembeli yang kecewa karena pramuniaga dengan sengaja tidak memberikan nota pembelian 1

21 2 (suarapembaca.detik.com, 29 Januari 2011). Terdapat juga pembeli yang kecewa karena pramuniaga memberikan informasi yang salah mengenai promo atau mengenai garansi produk, padahal kedua pembeli tersebut sudah terlanjur melakukan transaksi pembelian dan melakukan pembayaran (suarapembaca.detik.com, 28 Juni 2011 dan 29 Juni 2011). Pernah juga terjadi salah tangkap pencuri yang dilakukan oleh pramuniaga terhadap pembeli (goecities.ws/darikonsumen). Pembeli lain merasa dirugikan karena pramuniaga salah menghitung diskon (suarapembaca.detik.com, 3 Mei 2010) atau tidak mengirim barang tepat waktu (kompas.com, 17 Juli 2011). Selain itu terdapat pula pembeli yang sakit hati karena pramuniaga melayani dengan sikap yang tidak ramah (yudhistira31.wordpress.com, 20 Januari 2009), atau menelantarkan pembeli (suarapembaca.detik.com, 25 April 2011). Berdasarkan beberapa keluhan tersebut, dapat diketahui bahwa sumber masalah yang mengakibatkan kekecewaan pembeli terletak pada kinerja pramuniaga yang buruk. Kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja seseorang baik secara kualitas maupun kuantitas dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya selama periode waktu tertentu (Mangkunegara & Prabu, 2007). Selain itu, kinerja juga dapat dideskripsikan sebagai penampilan seseorang ketika melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya dalam suatu pekerjaan tertentu. (Ivancevich dalam Amelia, 2008). Dengan demikian, kinerja adalah hasil kerja dan perilaku seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai

22 3 dengan tanggung-jawab yang telah diberikan kepadanya selama periode waktu tertentu. Baik buruknya kinerja tidak terlepas dari faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang, antara lain upaya, keahlian, tanggung jawab, dan kondisi kerja (Muchinsky, 2006). Upaya berkaitan dengan besarnya usaha dan perjuangan seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Tanggung jawab yang dimaksud yaitu kesadaran untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya dan bersedia menanggung seluruh akibat yang timbul dari pekerjaan yang dilakukan. Keahlian mengarah pada ketrampilan dan kecakapan seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Sedangkan kondisi kerja dapat berupa hubungan dengan rekan kerja, fasilitas yang diperoleh dalam bekerja, iklim organisasi, keadilan organisasi, dan sebagainya. Salah satu kondisi kerja yang berpengaruh terhadap kinerja adalah keadilan organisasi. Keadilan organisasi menjadi suatu hal yang penting karena keadilan merupakan penentu yang kuat dari perilaku seseorang dalam organisasi (Harder dalam Sabatti, 2009). Jika karyawan merasa diperlakukan secara adil, motivasi kerja mereka akan terpelihara, sehingga kinerja mereka menjadi stabil. Sebaliknya, jika karyawan merasa diperlakukan secara tidak adil, mereka akan berusaha meminimalkan ketidakadilan tersebut dengan berbagai cara yang beresiko menurunkan kinerjanya (Riggio, 2009). Selain itu, keadilan organisasi secara psikologis dapat menumbuhkan rasa aman dalam diri karyawan (Faturochman, 2002). Rasa aman dalam bekerja tersebut merupakan kondisi kerja yang baik bagi karyawan. Kondisi kerja yang baik

23 4 tersebut akan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Muchinsky, 2006). Penelitian Zhang dan Agarwal (2009) menunjukkan bahwa semakin tinggi keadilan organisasi yang dirasakan karyawan, akan semakin tinggi pula Organizational citizenship behavior (OCB) karyawan tersebut. OCB yang tinggi tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawan (Coole, 2003). Penelitian lain menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara keadilan organisasi dengan komitmen karyawan terhadap organisasi (Damayanti dan Suhariadi, 2003). Karyawan dengan komitmen yang tinggi terhadap organisasinya, akan memiliki kinerja yang lebih baik (Putra, 2010). Keadilan organisasi berkaitan dengan adil atau tidaknya perlakuan yang diterima oleh karyawan dalam pekerjaan mereka (Moorman, 1991). Terdapat tiga jenis keadilan yaitu : keadilan prosedural, keadilan distributif, dan keadilan interaksional (Muchinsky, 2006; Faturochman, 2002). Keadilan prosedural mengarah pada adil atau tidaknya prosedur dan peraturan yang digunakan untuk mengambil keputusan. Keadilan distributif berkaitan dengan adil atau tidaknya hasil yang diterima karyawan (Muchinsky, 2006). Sedangkan keadilan interaksional berkenaan dengan adil atau tidaknya perlakuan interpersonal yang diterima karyawan (Bies & Moag dalam Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Yee Ng, 2001) Penelitian Dasalaku (2011) membuktikan adanya hubungan positif antara keadilan organisasi dengan kinerja karyawan. Namun, dalam penelitian tersebut terdapat beberapa keterbatasan, antara lain subjek penelitian yang

24 5 digunakan hanya berasal dari 1 lembaga sehingga hasil penelitian tersebut kurang dapat digeneralisasikan secara luas. Keterbatasan lainnya yaitu penilaian kinerja subjek hanya dilakukan oleh 1 orang saja. Sedangkan Riggio (2009) menyatakan bahwa hasil penilaian kinerja akan lebih reliabel bila penilaian dilakukan oleh beberapa penilai. Berdasarkan keterbatasan tersebut, peneliti ingin mengkaji kembali hubungan keadilan organisasi dalam perusahaan dengan kinerja pramuniaga. Peneliti akan berusaha meningkatkan mutu hasil penelitian dengan memperbaiki keterbatasan yang terdapat dalam penelitian sebelumnya. B. RUMUSAN MASALAH Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan tersebut, maka rumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah Apakah terdapat hubungan antara keadilan organisasi dengan kinerja pada pramuniaga toko. C. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara keadilan organisasi dengan kinerja pada pramuniaga toko. D. MANFAAT PENELITIAN Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik secara teoretis maupun secara praktis.

25 6 1. Manfaat Teoretis Hasil penelitian ini bermanfaat menambah wawasan dan memberi informasi dalam bidang psikologi industri dan organisasi khususnya tentang kinerja dan keadilan organisasi. 2. Manfaat Praktis a. Bagi Subjek Penelitian (Pramuniaga) Penelitian ini bermanfaat bagi pramuniaga sebagai evaluasi kerja yang dapat memberikan informasi mengenai kelebihan dan kekurangan masing-masing dalam pelaksanaan tugas sebagai pramuniaga. b. Bagi Toko Penelitian ini bermanfaat bagi perusahaan toko sebagai bahan evaluasi berkaitan dengan kinerja pramuniaganya, dengan memperhatikan keadilan organisasi yang dirasakan oleh pramuniaga.

26 BAB II LANDASAN TEORI A. KINERJA 1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang berdasarkan ukuran yang berlaku untuk pekerjaan bersangkutan (As ad, 2003). Menurut Prawirosentono (dalam Syukrianto, Kaho, dan Lay, 2003), kinerja merupakan hasil kerja seseorang sesuai dengan tanggungjawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum, serta sesuai dengan moral dan etika. Bernardin (2003) menambahkan bahwa kinerja mengacu pada seluruh hasil dari fungsi kerja atau aktivitas tertentu selama periode waktu yang telah ditentukan. Senada dengan Bernardin (2003), Mangkunegara dan Prabu (2007) menjelaskan kinerja sebagai hasil kerja seseorang baik secara kualitas maupun kuantitas dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya selama periode waktu tertentu. Kinerja dapat juga diartikan sebagai keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan (Cascio, 1995). Pendapat ini diperkuat oleh Simamora (2006) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan kadar pencapaian tugas-tugas dalam pekerjaan sehingga mencerminkan seberapa baik seseorang dapat memenuhi persyaratan pekerjaan tersebut. 7

27 8 Pendapat lain dikemukakan oleh Syukrianto et al. (2003) yang menyebutkan bahwa kinerja memiliki penekanan pada kemampuan dan kemauan seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Ivancevich (dalam Amelia, 2008) mengartikan kinerja sebagai penampilan seseorang ketika melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya dalam suatu pekerjaan tertentu. Pendapat serupa disampaikan oleh Whitmore (2009) yang menjelaskan secara lebih rinci bahwa kinerja adalah suatu perbuatan, prestasi, dan ketrampilan dalam melaksanakan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang. Berdasarkan beberapa pengertian kinerja yang telah diuraikan tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja dan perilaku seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan tanggungjawab yang telah diberikan kepadanya selama periode waktu tertentu. 2. Pengertian Kinerja Pramuniaga Pramuniaga merupakan jenis pekerjaan jasa (Tjiptono & Chandra, 2011). Pramuniaga dapat diartikan sebagai karyawan perusahaan yang bertugas melayani pembeli (Chulsum & Novia, 2006). Dengan demikian, kinerja pramuniaga merupakan hasil kerja dan perilaku pramuniaga dalam melayani pembeli selama periode waktu tertentu.

28 9 3. Aspek-aspek Kinerja Aspek-aspek kinerja terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif (Mangkunegara & Prabu, 2007). Aspek kuantitatif meliputi : a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan. b. Waktu yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan. c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan. d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Sedangkan aspek kualitatif meliputi : a. Ketepatan kerja dan kualitas pelayanan. b. Tingkat kemampuan dalam bekerja. c. Kemampuan menganalisis data atau informasi. d. Kemampuan mengevaluasi keluhan konsumen. Pendapat lain diungkapkan oleh Timple (1992) yang merumuskan 3 aspek performansi kerja, antara lain : a. Tingkat ketrampilan yang meliputi kemampuan, kecakaan interpersonal, dan kecakapan teknis. b. Tingkat upaya yang berkaitan dengan motivasi untuk menyelesaikan pekerjaan. c. Kondisi eksternal yang mendukung dalam bekerja. Sedangkan Gomes (2003) menyatakan bahwa evaluasi kinerja karyawan didasarkan pada deskripsi perilaku yang spesifik, antara lain : a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan selama periode waktu tertentu.

29 10 b. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syaratsyarat kesesuaian dan kesiapannya. c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya. d. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyesesaikan persoalan yang timbul. e. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain. f. Dependability, dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja. g. Initiative, semangat untuk melakukan tugas-tugas baru dalam memperbesar tanggungjawabnya. h. Personal qualities, kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi. Dalam penelitian ini, aspek-aspek kinerja yang akan digunakan adalah aspek-aspek kinerja menurut Gomes (2003) aspek b hingga aspek h yaitu quality of work, job knowledge, creativeness, cooperation, dependability, initiative, dan personal qualities. Sedangkan aspek a menurut Gomes (2003), yaitu quantity of work tidak digunakan karena pramuniaga bertugas melayani pembeli di toko dan jenis pekerjaannya merupakan pekerjaan jasa (Tjiptono & Chandra, 2011). Pada jenis pekerjaan jasa tidak terdapat kuantitas kerja yang dapat diukur.

30 11 4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Mangkunegara dan Prabu (2007) mengungkapkan bahwa faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja terdiri dari 2 faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal meliputi sifat-sifat seseorang, sedangkan faktor eksternal mengacu pada lingkungan kerja seperti perilaku rekan kerja, fasilitas yang tersedia, iklim organisasi, keadilan organisasi, dan sebagainya. Muchinsky (2006) merumuskan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja secara lebih rinci, antara lain : upaya, keahlian, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Upaya berkaitan dengan besarnya usaha yang dilakukan seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Tanggung jawab mengacu pada kesadaran untuk melakukan pekerjaan sebaikbaiknya dan bersedia menanggung seluruh akibat yang timbul dari pekerjaan yang dilakukan. Keahlian mengarah pada ketrampilan dan kecakapan seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Sedangkan kondisi kerja dapat berupa hubungan dengan rekan kerja, fasilitas yang diperoleh dalam bekerja, iklim organisasi, keadilan organisasi, dan sebagainya. Faktor upaya, keahlian, dan tanggung jawab tersebut berkaitan dengan faktor internal dari Mangkunegara dan Prabu (2007). Sedangkan faktor kondisi kerja berkaitan dengan faktor eksternal yang dikemukakan oleh Mangkunegara dan Prabu (2007). Hampir sama dengan pendapat tersebut, Mathis dan John (2006) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain:

31 12 kemampuan individual, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi. Kemampuan individual meliputi bakat, minat, dan kepribadian. Faktor ini berkaitan dengan faktor keahlian dari Muchinsky (2006) dan merupakan faktor internal dari Mangkunegara dan Prabu (2007). Kemudian tingkat usaha yang dicurahkan mengacu pada motivasi, etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas. Faktor ini berkaitan dengan faktor upaya dari Muchinsky (2006) dan merupakan faktor internal dari Mangkunegara dan Prabu (2007). Sedangkan dukungan organisasi dapat berupa pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, perilaku rekan kerja, keadilan organisasi, dan lain-lain. Faktor ini berkaitan dengan faktor kondisi kerja dari Muchinsky (2006) dan merupakan faktor eksternal dari Mangkunegara dan Prabu (2007). 5. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah penilaian secara sistematis untuk mengetahui hasil kerja karyawan (Mangkunegara & Prabu, 2007) Penilaian kinerja juga dilakukan untuk mengukur kontribusi karyawan terhadap perusahaan (Bernardin, 2003). Riggio (2008) menambahkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses pengukuran kinerja karyawan dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah sebuah proses evaluasi yang digunakan oleh

32 13 perusahaan untuk mengukur kinerja karyawan dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Berdasarkan penilainya, penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan oleh atasan, diri sendiri, rekan setingkat, bawahan, maupun pelanggan. Dalam penelitian ini, kinerja pramuniaga akan dinilai oleh atasan karena penilaian kinerja oleh atasan memiliki reliabilitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan penilaian oleh penilai lainnya (Conway & Huffcutt; Viswesvaran, Ones, & Schmidt dalam Riggio, 2009). Berdasarkan jumlah penilai, penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan oleh seorang penilai maupun beberapa orang penilai (Riggio, 2009). Riggio (2009) menambahkan bahwa penilaian kinerja yang dilakukan oleh beberapa penilai akan lebih reliabel dibandingkan dengan penilaian kinerja yang hanya dilakukan oleh satu orang penilai saja. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya dilakukan oleh satu orang penilai memiliki kemungkinan terjadi bias, seperti penilai terlalu murah hati sehingga selalu memberi nilai yang tinggi atau sebaliknya, penilai memberi nilai yang tinggi pada sifat-sifat atau hal-hal yang mirip dengan dirinya sendiri, penilai memberi nilai tinggi pada orang yang disukai dan memberi nilai buruk pada orang yang tidak disukai, serta penilai dapat memanfaatkan kesempatan tersebut untuk kepentingan politik tertentu (Robbins, 2005). Dalam penelitian ini, penilaian kinerja pramuniaga akan dilakukan oleh tiga orang atasan.

33 14 6. Metode Penilaian Kinerja Menurut Handoko (2001), metode penilaian kinerja dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu penilaian kinerja berorientasi masa lalu dan penilaian kinerja berorientasi masa depan. Penilaian kinerja berorientasi masa lalu terdiri dari beberapa metode, antara lain : a. Rating scale Penilaian kinerja karyawan dilakukan menggunakan skala tertentu dengan rentang bobot nilai dari sangat tinggi hingga sangat rendah. Skala tersebut biasanya diisi oleh atasan. b. Checklist Penilaian didasarkan pada standar kinerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu. Penilai tinggal memilih kalimatkalimat yang menggambarkan kinerja karyawan yang dinilai. Lembar checklist tersebut juga diisi oleh atasan. c. Metode peristiwa kritis Penilaian didasarkan pada catatan perilaku khusus yang dilakukan selama bekerja. Perilaku yang dicatat dapat berupa perilaku baik maupun perilaku buruk. Penilaian biasanya dilakukan dengan cara observasi langsung di tempat kerja. d. Metode peninjauan lapangan

34 15 Wakil ahli departemen personalia terjun ke lapangan untuk membantu para penilai dalam melakukan penilaian kinerja. e. Tes dan observasi prestasi kerja Penilaian kinerja dilakukan melalui tes dan observasi di lapangan. Tes dapat meliputi tes pengetahuan dan tes keterampilan kerja. f. Metode evaluasi kelompok Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan seorang karyawan dengan karyawan yang lain. Perbandingan dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain: 1. Ranking Cara ini dilakukan dengan menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik hingga terburuk. 2. Grading Cara ini dilakukan dengan memisah-misahkan karyawan dalam berbagai kategori yang berbeda. Misalnya 25% baik, 50% menengah, dan 25% buruk. 3. Point Allocation Penilai diberi sejumlah poin total untuk dialokasikan di antara karyawan yang dinilai. Karyawan dengan kinerja lebih baik diberi poin dengan porsi yang lebih besar, dan sebaliknya.

35 16 Sedangkan penilaian berorientasi masa depan terdiri dari : a. Penilaian diri sendiri Atasan mengemukakan harapan-harapan terhadap karyawan dan tujuan organisasi. Kemudian karyawan mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki untuk masa datang. b. Penilaian psikologis Penilaian ini dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi karyawan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan sebagainya. Penilaian biasanya dilakukan menggunakan serangkaian asesmen psikologi. c. Management By Objective (MBO) Karyawan bersama-sama dengan atasan menetapkan sasaransasaran pelaksanaan kerja yang akan dicapai di masa datang. Kemudian penilaian kinerja dilakukan secara bersama pula berdasarkan sasaran-sasaran yang telah ditentukan. d. Assessment Center. Penilaian dilakukan oleh beberapa penilai untuk mengetahui potensi karyawan dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Pelaksanaannya dapat melalui wawancara mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, diskusi kelompok, penilaian rekan kerja, dan lain-lain. Sedangkan Riggio (2009) mengelompokkan metode penilaian kinerja menjadi dua, yaitu Comparative Methods dan Individual Methods.

36 17 Comparative Methods terdiri dari dari beberapa metode, antara lain : a. Rankings Penilaian dilakukan dengan cara mengurutkan karyawan mulai dari karyawan yang memiliki kinerja terbaik hingga yang terburuk. b. Paired Comparison Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain di dalam grup, kemudian ditentukan karyawan mana yang memiliki kinerja lebih baik. c. Forced Distributions Penilaian dilakukan dengan cara menetapkan deretan kategori mulai dari kinerja paling baik hingga paling buruk, kemudian mendistribusikan setiap karyawan ke salah satu kategori yang ada dengan membatasi jumlah karyawan pada masing-masing kategori. Sedangkan Individual Methods terdiri dari : a. Graphic Rating Scale Penilaian dilakukan dengan menggunakan skala tertentu untuk menilai karyawan dengan rentang nilai yang sudah ditetapkan. b. Behaviorally Anchored Rating Scale Penilaian dilakukan dengan menilai karyawan dengan rentang kategori tertentu, misalnya : baik, sedang, buruk.

37 18 c. Behavioral Obsevation Scale Penilaian dilakukan dengan melihat seberapa sering kata kunci perilaku kerja karyawan muncul selama diobservasi. d. Checklists Penilaian didasarkan pada pernyataan-pernyataan tentang kinerja yang sudah disusun terlebih dahulu. Kemudian penilai memilih pernyataan-pernyataan yang menggambarkan kinerja karyawan yang dinilai. e. Narratives Penilaian dilakukan dengan membuat keterangan tertulis yang tak terbatas mengenai kinerja karyawan. Dalam penelitian ini, metode penilaian kinerja yang digunakan adalah metode graphic rating scale dari Riggio (2009), yaitu penilaian kinerja karyawan akan dilakukan menggunakan skala tertentu dengan rentang bobot nilai yang sudah ditetapkan. B. KEADILAN ORGANISASI 1. Pengertian Keadilan Organisasi Keadilan organisasi berkaitan dengan adil atau tidaknya perlakuan yang diterima oleh karyawan dalam pekerjaan mereka (Moorman, 1991). Hal serupa juga disampaikan oleh Muchinsky (2006) yang menyatakan bahwa keadilan organisasi berkenaan dengan perlakuan adil terhadap orang-orang di dalam organisasi.

38 19 Greenberg (1990) menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan persepsi karyawan terhadap keadilan di dalam perusahaan. Senada dengan pendapat Greenberg (1990), pakar lain mendeskripsikan keadilan organisasi sebagai persepsi seseorang atau sebuah kelompok terhadap keadilan perlakuan yang mereka terima dari organisasi. (Lam, Schaubroeck, dan Aryee, 2002). Definisi yang lebih sederhada diungkapkan oleh Wiyono (2004) yang menyatakan bahwa keadilan organisasi mengarah pada sejauh mana karyawan menilai perlakuan organisasi sebagai hal yang adil. Berdasarkan beberapa uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa keadilan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya perlakuan perusahaan terhadap mereka. 2. Jenis-jenis Keadilan Organisasi Muchinsky (2006) dan Faturochman (2002) merumuskan keadilan organisasi menjadi 3 jenis yaitu : keadilan prosedural, keadilan distributif, dan keadilan interaksional. a. Keadilan Prosedural Keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan selama proses pengambilan keputusan (Colquitt, 2001). Pendapat tersebut diperluas oleh Muchinsky (2006) yang menyatakan bahwa keadilan prosedural mengarah pada cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuan. Hal ini berkaitan dengan adil atau tidaknya prosedur dan

39 20 peraturan yang berlaku di dalam organisasi. Sedangkan Leventhal (dalam Colquitt et al., 2001) mendefinisikan keadilan prosedural sebagai persepsi keadilan terhadap prosedur dalam menentukan sesuatu, misalnya adil atau tidaknya prosedur yang dipakai untuk menentukan besarnya gaji. Pendapat Leventhal (dalam Colquitt et al., 2001) tersebut diperkuat oleh Wiyono (2004) yang mengartikan keadilan prosedural sebagai persepsi seseorang terhadap keadilan prosedur dan kebijakan yang digunakan untuk mengambil keputusan dalam organisasi. Berdasarkan uraian tersebut, keadilan prosedural adalah persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya prosedur dan peraturan yang digunakan oleh perusahaan untuk mengambil keputusan. b. Keadilan Distributif Terdapat pendapat yang berbeda-beda dalam mendefinisikan keadilan distributif hingga saat ini (Faturochman, 2002). Greenberg dan Baron (2007) merumuskan keadilan distributif sebagai keadilan hasil yang diterima oleh anggota sebagai akibat dari keputusan yang diambil organisasi. Sedangkan Deutsch (Faturochman, 2002) menyatakan bahwa keadilan distributif secara konseptual berkaitan dengan distribusi barang yang berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.

40 21 Dari berbagai pendapat mengenai definisi keadilan distributif yang ada, definisi yang paling sering digunakan adalah definisi berdasarkan teori equity (Colquitt, 2001). Menurut teori tersebut, keadilan distributif merupakan keseimbangan antara outcome yang diterima seseorang dengan input yang orang tersebut berikan (Deutsch dalam Colquitt,2001). Outcome adalah seluruh hal yang yang diterima karyawan dari perusahaan, seperti imbalan, hadiah, fasilitas, dan sebagainya. Sedangkan input adalah seluruh hal yang diberikan karyawan kepada perusahaan, seperti kontribusi kerja, usaha, ketrampilan, dan lain-lain. Definisi keadilan distributif berdasarkan teori equity tersebut didukung oleh beberapa pakar lain yang menyatakan pendapat serupa. Price dan Mueller (dalam Moorman, 1991) menyatakan bahwa keadilan distributif adalah tingkat kepercayaan karyawan mengenai apakah penghargaan yang diterimanya sudah seimbang dengan kinerjanya, tingkat pendidikannya, pengaruhnya, dan sebagainya. Penghargaan tersebut berkaitan dengan outcome sedangkan kinerja, tingkat pendidikan, dan pengaruh berkaitan dengan input dalam teori equity. Kemudian Wiyono (2004) menjelaskan keadilan distributif sebagai persepsi terhadap keadilan mengenai hasil yang diterima oleh karyawan dari perusahaan tempat mereka bekerja. Hasil yang diterima tersebut berkaitan dengan outcome dalam teori equity. Selanjutnya Muchinsky (2006)

41 22 menyatakan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan adil atau tidaknya keluaran dan hasil yang diterima oleh anggota organisasi. Keluaran berkaitan dengan input sedangkan hasil yang diterima berkaitan dengan outcome dalam teori equity. Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa keadilan distributif adalah persepsi karyawan mengenai keseimbangan antara seluruh hal yang diterima karyawan dari perusahaan (outcome) dibandingkan dengan seluruh hal yang diberikan karyawan kepada perusahaan (input). c. Keadilan Interaksional Keadilan interaksional berkaitan dengan adil atau tidaknya perlakuan interpersonal yang diterima karyawan selama melaksanakan pekerjaannya (Bies & Moag dalam Colquitt et al., 2001). Definisi yang lebih luas dikemukakan oleh Wiyono (2004) yang menyatakan bahwa keadilan interaksional adalah persepsi karyawan mengenai keadilan interaksi antara atasan dan seorang karyawan dibandingkan dengan interaksi atasan tersebut dengan karyawan lainnya. Terdapat juga pendapat yang menyatakan bahwa keadilan interaksional terdiri dari 2 jenis, yaitu keadilan interpersonal dan keadilan informasional (Muchinsky, 2006; Colquitt, 2001). Keadilan interpersonal mengarah pada perlakuan sopan dan hormat oleh atasan terhadap karyawan. Sedangkan keadilan informasional lebih

42 23 menekankan pada pemberian informasi kepada karyawan mengenai alasan penggunaan suatu prosedur dan ketentuan dalam distribusi. Cremer, Knippenberg, Dijke, dan Bos (2004) menyampaikan bahwa keadilan interaksional dapat dipengaruhi oleh tinggi rendahnya self-esteem seseorang. Dalam penelitiannya, Cremer et al. (2004) menemukan bahwa karyawan akan bereaksi terhadap keadilan interaksional hanya jika mereka memiliki self-esteem yang rendah. Sebaliknya, karyawan yang memiliki self-esteem tinggi tidak akan bereaksi terhadap keadilan interaksional. Hal ini disebabkan karena tinggi rendahnya self-esteem seseorang dapat mencerminkan kualitas interaksinya dengan orang lain (Leary & Baumeister dalam Cremer et al., 2004). 3. Aspek dan Indikator Keadilan Organisasi a. Aspek Keadilan Prosedural Leventhal (dalam Colquitt, 2001 dan Faturochman, 2002) merumuskan enam aturan pokok dalam keadilan prosedural. Bila keenam aturan tersebut terpenuhi, suatu prosedur dapat dikatakan adil. Aturan-aturan tersebut antara lain : 1) Konsistensi. Prosedur harus konsisten baik dari satu orang dengan orang lain maupun dari waktu ke waktu. 2) Minimalisasi bias. Prosedur harus menghindari bias baik dalam mengenai kepentingan pribadi maupun pemihakan.

43 24 3) Informasi yang akurat. Prosedur harus didasarkan pada informasi yang akurat, yaitu mengacu pada fakta. 4) Dapat diperbaiki. Prosedur harus mengandung aturan untuk memperbaiki kesalahan pada prosedur yang ada, yaitu melalui kritik dan saran. 5) Representatif. Prosedur harus mengupayakan seluruh pihak yang bersangkutan turut terlibat sejak awal. 6) Etis. Prosedur harus didasari dengan standar etika dan moral. Aspek-aspek keadilan prosedural yang akan dipakai dalam penelitian ini adalah aspek-aspek keadilan prosedural menurut Leventhal (dalam Colquitt, 2001 dan Faturochman, 2002), yaitu konsistensi, minimalisasi bias, informasi yang akurat, dapat diperbaiki, representatif, dan etis. b. Indikator Keadilan Distributif Keadilan distributif paling sering didefinisikan berdasarkan teori equity (Colquitt, 2001). Menurut teori tersebut, keadilan distributif merupakan keseimbangan antara outcome yang diterima seseorang dengan input yang orang tersebut berikan (Deutsch dalam Colquitt, 2001). Outcome adalah seluruh hal yang yang diterima karyawan dari perusahaan seperti imbalan, hadiah, fasilitas, dan sebagainya. Sedangkan input adalah seluruh hal yang diberikan karyawan kepada perusahaan, yang akan diwakili oleh beberapa indikator, antara lain : kontribusi, ketrampilan, pendidikan,

44 25 pegalaman dan usaha yang dicurahkan. Keadilan distributif akan tercapai bila outcome seimbang dengan input. Indikator keadilan distributif yang akan dipakai dalam penelitian ini didasarkan pada teori equity yang disampaikan oleh Colquitt (2001). Outcome meliputi gaji, imbalan, dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan. Sedangkan input diwakili oleh beberapa indikator, antara lain: kontribusi, ketrampilan, pendidikan, pegalaman dan usaha. c. Aspek Keadilan Interaksional Tyler (dalam Faturochman, 2002) merumuskan tiga aspek keadilan interaksional, antara lain : 1) Penghargaan. Penghargaan terhadap status seseorang yang tercermin dalam perlakuan atasan terhadap bawahan. Semakin baik perlakuan yang diberikan, maka interaksinya dinilai semakin adil. Penghargaan tersebut dapat diberikan dalam bentuk kata-kata, sikap, ataupun tindakan. 2) Netralitas. Netralitas dapat tercapai ketika pengambilan keputusan didasarkan pada fakta, dilakukan secara objektif, dan validitasnya tinggi. Selain itu, dalam melakukan relasi sosial tidak terdapat perlakuan yang berbeda antara satu pihak dengan pihak lain. 3) Kepercayaan. Kepercayaan meliputi keyakinan, harapan, dan perasaan. Kepercayaan merupakan harapan terhadap pihak lain

45 26 dalam melakukan hubungan sosial dan mengandung resiko yang berasosiasi dengan harapan tersebut. Jika seseorang mempercayai orang lain namun hal tersebut tidak terbukti, orang itu akan menerima resiko seperti merasa dikhianati, kecewa, dan marah. Aspek-aspek keadilan interaksional yang akan dipakai dalam penelitian ini adalah aspek-aspek keadilan interaksional menurut Tyler (dalam Faturochman, 2002), yaitu penghargaan, netralitas, dan kepercayaan. 4. Dampak dari Keadilan Organisasi Keadilan organisasi dapat memberikan efek positif bagi karyawan. Secara psikologis, keadilan yang dirasakan karyawan baik prosedural, distributif, maupun interaksional akan menumbuhkan rasa aman dalam diri mereka (Faturochman, 2002). Rasa aman dalam bekerja tersebut merupakan kondisi kerja yang baik. Jika karyawan merasa diperlakukan secara adil, motivasi kerja mereka akan terpelihara, sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih stabil. Sebaliknya, jika karyawan merasa diperlakukan secara tidak adil, mereka akan berusaha meminimalkan ketidakadilan tersebut dengan berbagai cara sehingga beresiko menurunkan kinerjanya (Riggio, 2009).

46 27 C. HUBUNGAN ANTARA KEADILAN ORGANISASI DENGAN KINERJA Keadilan organisasi merupakan persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya perlakuan perusahaan terhadap mereka. Secara psikologis, semua jenis keadilan tersebut dapat menumbuhkan rasa aman dalam diri karyawan (Faturochman, 2002). Rasa aman dalam bekerja tersebut merupakan kondisi kerja yang baik bagi karyawan. Kondisi kerja yang baik akan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Muchinsky, 2006). Riggio (2009) menambahkan bahwa jika karyawan merasa diperlakukan secara adil, motivasi kerja mereka akan terpelihara sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih stabil. Sebaliknya, jika karyawan merasa diperlakukan secara tidak adil, mereka akan berusaha meminimalkan ketidakadilan tersebut dengan berbagai cara sehingga beresiko menurunkan kinerjanya. Penelitian Zhang dan Agarwal (2009) menunjukkan bahwa semakin tinggi keadilan organisasi yang dirasakan karyawan, akan semakin tinggi pula Organizational citizenship behavior (OCB) karyawan tersebut. OCB yang tinggi tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawan (Coole, 2003). Penelitian lain menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara keadilan organisasi dengan komitmen karyawan terhadap organisasi (Damayanti dan Suhariadi, 2003). Karyawan dengan komitmen yang tinggi terhadap organisasinya, akan memiliki kinerja yang lebih baik (Putra, 2010).

47 28 Terdapat tiga jenis keadilan organisasi, yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, dan keadilan interaksional (Muchinsky, 2006; Faturochman, 2002). Keadilan prosedural berkaitan dengan adil atau tidaknya prosedur dan peraturan yang digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan. Keadilan prosedural sebagai salah satu jenis keadilan organisasi akan menumbuhkan rasa aman dalam bekerja (Faturochman, 2002). Rasa aman dalam bekerja tersebut merupakan kondisi kerja yang baik. Kondisi kerja yang baik akan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pramuniaga (Muchinsky, 2006). Keadilan prosedural juga membuat motivasi kerja pramuniaga terpelihara sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih stabil. Sebaliknya, jika pramuniaga tidak merasakan keadilan prosedural, mereka akan berusaha meminimalkan ketidakadilan tersebut dengan berbagai cara yang beresiko menurunkan kinerjanya (Riggio, 2009). Selain itu, semakin tinggi keadilan prosedural sebagai salah satu jenis keadilan organisasi yang dirasakan karyawan, akan semakin tinggi pula OCB (Zhang dan Agarwal, 2009) dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Damayanti dan Suhariadi, 2003). OCB yang tinggi dapat meningkatkan kinerja karyawan (Coole, 2003). Karyawan dengan komitmen yang tinggi terhadap organisasinya, akan memiliki kinerja yang lebih baik (Putra, 2010). Keadilan distributif berkaitan dengan adil atau tidaknya hasil yang diterima karyawan (Muchinsky, 2006). Sama seperti keadilan prosedural, keadilan distributif sebagai salah satu jenis keadilan organisasi juga akan menumbuhkan rasa aman dalam bekerja (Faturochman, 2002). Rasa aman

48 29 dalam bekerja tersebut merupakan kondisi kerja yang baik. Kondisi kerja yang baik akan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pramuniaga (Muchinsky, 2006). Keadilan distributif juga membuat motivasi kerja pramuniaga terpelihara sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih stabil. Sebaliknya, jika pramuniaga tidak merasakan keadilan distributif, mereka akan berusaha meminimalkan ketidakadilan tersebut dengan berbagai cara sehingga beresiko menurunkan kinerjanya (Riggio, 2009). Selain itu, semakin tinggi keadilan distributif sebagai salah satu jenis keadilan organisasi yang dirasakan karyawan, akan semakin tinggi pula OCB (Zhang dan Agarwal, 2009) dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Damayanti dan Suhariadi, 2003). OCB yang tinggi dapat meningkatkan kinerja karyawan (Coole, 2003). Karyawan dengan komitmen yang tinggi terhadap organisasinya, akan memiliki kinerja yang lebih baik (Putra, 2010). Sedangkan keadilan interaksional berkaitan dengan adil atau tidaknya perlakuan interpersonal yang diterima karyawan (Bies & Moag dalam Colquitt et al, 2001). seperti keadilan prosedural dan keadilan distributif, keadiloan interaksional sebagai salah satu jenis keadilan organisasi juga akan menumbuhkan rasa aman dalam bekerja (Faturochman, 2002). Rasa aman dalam bekerja tersebut merupakan kondisi kerja yang baik. Kondisi kerja yang baik akan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pramuniaga (Muchinsky, 2006). Keadilan interaksional juga membuat motivasi kerja pramuniaga terpelihara sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih stabil. Sebaliknya, jika pramuniaga tidak merasakan keadilan interaksional, mereka

49 30 akan berusaha meminimalkan ketidakadilan tersebut dengan berbagai cara sehingga beresiko menurunkan kinerjanya (Riggio, 2009). Selain itu, semakin tinggi keadilan interaksional sebagai salah satu jenis keadilan organisasi yang dirasakan karyawan, akan semakin tinggi pula OCB (Zhang dan Agarwal, 2009) dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Damayanti dan Suhariadi, 2003). OCB yang tinggi dapat meningkatkan kinerja karyawan (Coole, 2003). Karyawan dengan komitmen yang tinggi terhadap organisasinya, akan memiliki kinerja yang lebih baik (Putra, 2010). Kinerja adalah hasil kerja dan perilaku seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan tanggung-jawab yang telah diberikan kepadanya selama periode waktu tertentu. Karyawan yang merasa diperlakukan adil secara prosedural, distributif, dan interaksional oleh perusahaan akan merasa aman, termotivasi, dan bekerja dengan stabil. Dengan kata lain, karyawan yang merasa diperlakukan adil oleh perusahaan akan memiliki kinerja yang baik.

50 31 Bagan 1 Hubungan Antar Variabel Keadilan Prosedural Rasa aman kondisi kerja baik + Motivasi kerja terpelihara + OCB + Komitmen Organisasi Kinerja Meningkat Keadilan Distributif Rasa aman kondisi kerja baik + Motivasi kerja terpelihara + OCB + Komitmen Organisasi Kinerja Meningkat Keadilan Interaksional Rasa aman kondisi kerja baik + Motivasi kerja terpelihara + OCB + Komitmen Organisasi Kinerja Meningkat

51 32 D. HIPOTESIS 1. Terdapat hubungan positif antara keadilan prosedural dengan kinerja pramuniaga. Semakin tinggi keadilan prosedural, maka semakin baik pula kinerja pramuniaga. Sebaliknya, semakin rendah keadilan prosedural, semakin buruk pula kinerja pramuniaga. 2. Terdapat hubungan positif antara keadilan distributif dengan kinerja pramuniaga. Semakin tinggi keadilan distributif, maka semakin baik pula kinerja pramuniaga. Sebaliknya, semakin rendah keadilan distributif, semakin buruk pula kinerja pramuniaga. 3. Terdapat hubungan positif antara keadilan interaksional dengan kinerja pramuniaga. Semakin tinggi keadilan interaksional, maka semakin baik pula kinerja pramuniaga. Sebaliknya, semakin rendah keadilan interaksional, semakin buruk pula kinerja pramuniaga.