BAB II KERANGKA TEORI. Teori-teori umumnya terbentuk dari hasil penelitian-penelitian empiris. Tidak

Transkripsi

1 21 BAB II KERANGKA TEORI Teori-teori umumnya terbentuk dari hasil penelitian-penelitian empiris. Tidak ada teori yang terlahir begitu saja, tetapi berawal dari kajian-kajian ahli dalam jangka waktu yang lama. Temuan-temuan di publikasikan kepada pihak lain, dikritik, disarankan dan kemudian di revisi untuk mendapatkan teori yang paling mendekati kebenaran. Menurut Dul dan Hak, Teori adalah seperangkat konsep, konstruk dan preposisi tentang suatu objek penelitian(azuar Juliandi, 2013:38) Untuk memberi kejelasan pada penelitian ini, berikut beberapa kerangka teori yang berkaitan dengan penelitian Bisnis a. Pengertian Bisnis Bisnis dalam arti luas adalah salah satu istilah umum yang menggambarkan suatu aktivitas dan institusi yang memproduksi barang dan jasa dalam kehidupan sehari-hari (Amirullah, 2005:2) Menurut Louis E.Boone (2001:5) bisnis (business) terdiri dari seluruh aktivitas dan usaha untuk mencari keuntungan dengan menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan bagi system perekonomian, beberapa bisnis memproduksi barang dan jasa kepada konsumen.

2 22 Sedangkan perilaku merupakan tindakan seseorang dalam kehidupan seharihari. Oleh karena itu, bisnis merupakan tindakan individu dan sekelompok orang yang menciptakan nilai melalui penciptaan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan melalui transaksi. b. Jenis-Jenis Bisnis Menurut Indiyo Gito Sudarmo (1993: 74), ada beberapa macam jenis bisnis, untuk memudahkan mengetahui pengelompokannya maka dapat dikelompokkannya maka dapat dikelompokkan sebagai berikut: 1. Ekstraktif, Yaitu bisnis yang melakukan kegiatan dalam bidang pertambangan atau menggali bahan-banhan tambang yang terkandung didalam perut bumi. 2. Agrarian, yaitu bisnis yang menjaalankan bisnisnya dalam bidang pertanian. 3. Industri, yaitu bisnis yang bergerak dalam bidang industry. 4. Jasa, yaitu bisnis yang bergerak dalam bidang jasa yang menhasilkan produk-produk yang tidak berwujud. c. Elemen Bisnis Elemen bisnis yang utama dan merupakan sumber daya yang kompetitif bagi sebuah bisnis terdiri dari empat elemen utama yaitu: 1. Modal, yaitu sejumlah uang yang digunakan dalam menjalankan kegiatankegiatan bisnis 2. Bahan material, yaitu bahan-bahan yang terdiri dari sumber daya alam tersebut disebut juga sebagai faktor produksi yang dibutuhkan dalam

3 23 melaksanakan aktivitas bisnis untuk diolah dan menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat 3. Sumber Daya Manusia, yaitu Sumber daya yang Berkualitas yang diperlukan untuk kemajuan sebuah bisnis 4. Keterampilan Manajemen 5. Suatu bisnis yang sukses adalah suatu bisnis yang dijalankan dengan manajemen yang efektif adalah system yang dijalankan berdasarkanprosedur dan tata kerja manajemen 2.2. Pesaing Pesaing adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjuual barang atau jasayang sama atau mirip dengan produk yang kita tawarkan. Pesaing suatu perusahaan dapat dikategorikan pesaing yang kuat dan pesaing yang lemah atau ada pesaing yang dekat yang memiliki produk yang sama atau memiliki produk yang mirip. Semua jenis pesaing ini mampu menyaingi produk yang kita tawarkan. Dalam dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menggaet pelanggan sebanyak mungkin, baik pelanggan yang baru ataupun pelanngan dari produk yang lain. Dan yang paling ekstrim adalah bagaimana cara mematikan pesaing baik dengan cara langsung ataupun pelan-pelan ( Kasmir, 2007:258) 2.3. Keunggulan Bersaing Tujuan Pengembangan Strategi dan Taktik adalah agar perusahaan mampu bersaing dalam stiap keadaan, terutama pada saat kondisi ekonomi dan politik yang kurang menguntungkan. Untuk itu perusahaan harus memiliki keunggulan bersaing.

4 24 Keunggulan Bersaing yaitu Keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi (Kotler, 2005:66) Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan berbeda dalam tujuan dan sumber dayanya. Ada perusahaan berukuran besar, ada pula yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya kesulitan dana. Ada yang sudah lama berdiri dan mantab, yang lainnya baru dan belum berpengalaman. Ada yang berusaha keras mencari laba jangka panjang. Selanjutnya perusahaan dapat menempati posisi bersaing yang berbeda di pasaran Strategi Bersaing Generik Versi M. Porter Terdapat dua faktor yang diperhitungkandalam menciptakan strategi bersaing yang tepat. Pertama, didasarkan pada keunggulan kompetitif organiasi. Keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari sumber, bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost leadership), atau dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Faktor kedua dalam pendekatan ini adalah cakupan produk- pasar (competitive scope) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit. (Porter dalam Mudrajad Kuncoro, 2005: 90) Dalam analisanya tentang Strategi Bersaing (Competitive strategy atau disebut juga porter s five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter memperkenalkan 3

5 25 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. Gambar 2.1 : Strategi Generik Versi Porter STRATEGIC ADVANTAGE Broad Target (Industry Wide) STRATEGIC TARGET (SCOPE) Narrow Target (Particular segmen Only) Differentiation (Unique Perceived by the Customer Differentiation Differentiation Focus Lower Cost (Low Cost position) (Overall) Cost Leadership Cost Focus Sumber : Michael A.Porter (2000:15) 1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership) Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditunjukan kepada konsumen yang relative mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebgai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relative) tidak membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

6 26 Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisieansi dan keefektifan biaya. 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang di dapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyaman dan berbagai hal lainnya yang sulit di tiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditunjukkan kepada para konsumen potensial yang relative tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusan (price insensitive) Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetititor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.

7 27 3. Strategi Fokus (Focus) Strategi focus digunakan utuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditunjukkan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan salam pengambilan keputusannya untuk membeli relative tidak di pengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh para pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk pasar tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing Kekuatan persaingan Ada lima kekuatan persaingan yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok (supplier), serta persaingan diantara pesaing yang ada. Kelima kekuatan

8 28 persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan, dan kekuatan yang paling besar yang akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. (Porter, 1995: 5) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Kekuatan Tawar - Menawar Pemasok PARA PESAING INDUSTRI Persaingan Diantara Perusahaan yang ada Kekuatan Tawar- Menawar Pembeli Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Gambar 2.2 Lima Kekuatan yang mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Porter (1995:4) 1. Ancaman pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.

9 29 Ancaman masuknya pendatang baru kedalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan pendatang baru memperkirakan akanada perlawanan yang keras, dari usaha yang sudah lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. 2. Ancaman Dari Produk Pengganti Mengenali produk- produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 3. kekuatan Tawar Menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan kepentingan.

10 30 4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industry atau perusahaan. apabila pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang industry tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi tawar industry menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar pemasok menjadi kuat. 5. Persaingan diantara para pesaing yang ada Profil pesaing dalam industry yang sama dibandingkan dengan profil organisasi sendiri untuk mengidentifikasikan bidang-bidang yang secara relatif mempunyai kelemahan atau kekuatan dibanding pesaing. Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan kemudian dapat digunakan untuk menilai alternatif strategi kompetitif yang dapat ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir Menurut Porter Strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan Bersaing (Rangkuti, 2004:4). Strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkanya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan

11 31 yang telah ditetapkan. Dan persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diiginkan seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan (Chandler dalam Mudrajad Kuncoro, 2003:86). Jadi bisa diambil kesimpulan bahwa strategi persaingan merupakan penentuan tujuan jangka panjang ketika ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diiginkan. Adapun pilihan strategi bersaing yang bisa diterapkan dalam perusahaan akan diuraikan masing-masing pendekatan itu Proses Perencanaan Strategis Perencanaan Merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif, dimana orang harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang diharapkan. Perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan strategi untuk menuntun seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk membangun dan menjaga kesesuaian antara sumber daya organisasi dan peluang-peluang pasarnya. Perencanaan Strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan strategis adalah untuk membentuk dan menyempurnakan usaha dan produk perusahaan sehingga memenuhi target laba dan pertumbuhan ( Kotler, 1999:57) Perencanaan Strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. perencanaan strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai

12 32 perusahaan. Selain itu, perencanaan strategis memungkinkan perusahaan mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatanyang cepat berubah. Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu para manajer melihatadanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang aman dan memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan strategis juga mengurangi kemungkinan kesalahan dan kejutan yang tidak menyenangkan, karena penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran, tujuan, dan strategis Analisis SWOT Analisis SWOT adalaha analisis yang terdiri dari analisis lingkungan kikro yang bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis lingkungan makro yang bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. (Kotler, 2005: 88). Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness). (Rangkuti, 2008:19) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan Ancaman (Threats),

13 33 proses pengambilan keputusan Strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. (Rangkuti, 2013:19) Gambar 2.3 adalah gambar Analisis SWOT yang menjelaskan faktor-faktor internal perusahaan dan eksternal perusahaan dengan memanfaatkan peluangnya dan mengatasi ancaman. BERBAGAI PELUANG 3.Mendukung Strategi turn around 1.Mendukung strategi agresif KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 4.Mendukung strategi defensif 2.Mendukung strategidiversifikasi BERBAGAI ANCAMAN Sumber: Rangkuti (2013:20) Kuadran 1: Merupakan Situasi yang sangat menguntungkan. perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

14 34 Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy) Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai macam ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus di terapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi berbagai kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.9.Metode Pendekatan Analisis SWOT 1. Pendekatan Analisis SWOT dengan Pemberian Skor Secara Prinsip analisis yang digunakan dalam pemberian skor, utamanya dalam pemberian peringkat dan penyusunan tabel-tabel matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI), mengacu pada pendekatan yang digunakan oleh Fred R David.

15 35 Hasil Scoring (Perkalian bobot dengan peringkat) pada tabel EFE dan tabel EFI dijumlahkan untuk menentukan apakah peluang lebih besar daripada ancaman atau sebaliknya serta apakah kekuatan lebih besar daripada kelemahan atau sebaliknya. Apakah hasil penjumlahan Scoring faktor-faktor kunci yang merupakan peluang lebih besar daripada penjumlahan scoring faktor-faktor kunci yang merupakan ancaman pada tabel EFE maka peluang lebih besar daripada ancaman atau sebaliknya, dan apabila hasil penjumlahan scoring faktor-faktor kunci yang merupakan kekuatan lebih besar dari pada penjumlahan scoring faktor-faktor yang merupakan kelemahan pada tabel EFI maka kekuatan lebih besar dari pada kelemahan atau sebaliknya. 2. Analisis SWOT Tanpa Pemberian Skor Langkah-langkah dalam metode analisis SWOT tanpa Pemberian Skor adalah dengan melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan (analisis lingkungan internal) dan identifikasi peluang dan ancaman (analisis lingkungan eksternal). Langkah berikutnya adalah menyusun matriks analisis lingkungan strategis (matriks SWOT) untuk menganalisis hubungan interaksi antara peluang dengan kekuatan, peluang dengan kelemahan, ancaman dengan kekuatan, dan ancaman dengan kelemahan. Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

16 36 kelemahan yang dimiliki. Dari matriks ini akan terbentuk empat kemungkinan alternatif strategi Matriks SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Tabel 2.1 Matriks SWOT EFAS IFAS OPPORTUNITIES (O) Tentukan 5-10 Faktor peluang eksternal THREATHS (T) Tentukan 5-10 Faktor Ancaman eksternal Sumber: Rangkuti (2013:83) STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan untuk peluang kekuatan memanfaatkan STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 Kekuatan Internal STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk peluang memanfaatkan STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

17 37 a. Strategi SO Strategi Ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman Lingkungan perusahaan Suatu Bisnis berada dalam lingkungan yang dapat mempengaruhi kehidupan bisnis tersebut. Pemimpin perusahaan perlu mencermati perubahan lingkungan bisnis untuk mengetahui adanya peluang dan ancaman dalam tantangan bisnis. Jika organisasi tidak merubah cara berpikir tentang lingkungan, maka organisasi tidak dapat mendahului perubahan yang terjadi pada pelanggan, pesaing, dan industri. Lingkungan member kesempatan bagi perusahaan yang dapat dan mau mengerti tentang lingkungan di perusahaan. lingkungan perusahaan terbagi atas dua yaitu

18 38 lingkungan eksternal dan internal. Berikut adalah penjelasan dari lingkungan perusahaan tersebut: a. Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi (Pontas, 2011:226). Variabel-variabel tersebut meliputi: Operasi/Produksi, Sumber Daya Manusia, Pemasaran, dan Sistem Informasi Manajemen. b. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal Terdiri dari Variabel-variabel (Kesempatan dan Ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan kerja atau industry dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja atau industri terdiri dari elemen-elemen yang secara langsung mempengaruhi operasi-operasi organisasi. Beberapa elemen tersebit adalah pemasok, pesaing, dan pelanggan (Pontas, 2011: 149). Sedangkan lingkungan sosial adalah suatu lingkungan eksternal organisasi yang tidak berhubungan dan berpengaruh lengsung dengan aktivitas-aktivitas organisasi. Lingkungan sosial tersebut adalah ekonomi, sosiokulturl, teknologi dan politik hukum (Pontas, 2011:224)

19 Usaha Kecil menengah (UKM) A. Defenisi UKM atau Usaha Kecil Di Indonesia terdapat berbagai defenisi yang berbeda mengenai UKM (termasuk usaha kecil) berdasarkan kepentingan lembaga yang member defenisi. 1. Badan Pusat Statistik (BPS) : UKM adalah perusahaan atau industry dengan pekerja antara 5-19 orang. 2. Bank Indonesia (BI) : UKM adalah perusahaan atau industry dengan karakteristik berupa: a) modalnya kurang dari Rp 20 juta; b) untuk satu putaran dari usahanya hanya membutuhkan dana Rp 5 juta; c) memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan d) omset tahunan Rp 1 miliar. 3. Departemen koperasi dan usaha kecil Menengah (UU No.9 tahun 1995) : UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih Rp 50 juta Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) omset tahunan Rp 1 miliar; dalam UU UMKM/2008 dengan kekayaan bersih tahunan Rp 300 juta rp 2,5 miliar. 4. Keppres No. 16/1994: UKMadalah perusahaan yang memiliki kekayaan bersih maksimum Rp 400 juta. 5. Departemen Perindustrian dan Perdagangan: a. Perusahaan memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung)

20 40 b. Perusahaan memiliki modal kerja di bawah Rp 25 juta (departemen perdagangan sebelum digabung) 6. Deptemen Keuangan : UKM adalah perusahaan yang memiliki omset maksimum Rp 600 juta per tahun dan atau aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan. 7. Departemen kesehatan: perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merek Dalam Negeri (MD), dan Merek Luar Negeri (ML) B. Kategori Usaha Kecil Dalam Hubeis (2009 : 26), usaha kecil secara kriteria dapat dikelompokkan atas dua pemahaman sebagai berikut 1. Ukuran dari usaha atau jenis kewirausahaannya/tahap/ pengembangan usaha. Dalam hal ini, usaha kecil diklasifikasikan atas (1) Self-employment perorangan; (2) Self-employment kelompok; dan (3) industri rumah tangga, yang berdasarkan julah tenaga kerja dan modal usaha. Dari tahap pengembangan usahanya, usaha kecil dapat dilihat daari aspek partumbuhan menurut pendekatan efisiensi dan produktivitas, yaitu (1) tingkat survival menurut ukurannya (self-employment perorangan hingga industry rumah tangga); (2) tingkat konsolidasi menurut penggunaan teknologi modern yang diikuti dengan keterkaitannya dengan struktur ekonomi maupun industry. 2. Tingkat penggunaan teknologi

21 41 Usaha kecil terdiri atas (1) usaha kecil yang menggunakan teknologi tradisional yang nantinya meningkat menjadi modern dan (2) usaha kecil yang menggunakan teknologi modern dengan kecenderungan semakin menguat keterkaitannya dengan struktur ekonomi secara umum dan struktur industry secara khusus. Usaha kecil yang benar-benar kecil dan mikro dapat dikelompokkan atas pengertian: 1. Usaha kecil mandiri, yaitu tanpa menggunakan tenaga kerja lain 2. Usaha kecil yang menggunakan tenaga kerja anggota keluarga sendiri 3. Usaha kecil yang memiliki tenaga kerja upahan secara tetap. Dalam perkembangannya, UKM (termasuk usaha kecil) dapat dikelompokkan atas faktor-faktor yang mempengaruhinya, yaitu sebagai berikut. 1. Lokasi a. UKM yang memperoleh bahan baku secara menyebar seperti mentega, keju dan susu bubuk, pada umumnya melakukan proses yang ditandai dengan pengurangan berat menjadi kecil sehingga biaya pengiriman produk dapat ditekan lebih murah. b. Produk hanya memiliki pasar local terbatas dan biaya transport relatif tinggi. Sebagai contoh, es krim, kasur dan batu bata. Proses yang dilakukan ditandai dengan produk besar, berat, sulit dipegang, kombinasi dari sumber yang terpisah, biaya pemindahan produk lebih tinggi.

22 42 c. UKM jasa, seperti percetakan, pelapisan logam dan pengerjaan panas logam dengan proses yang ditandai oleh permintaan bervariasi akibat pesanan individual; mempunyai kontak langsung yang erat dengan konsumen dan memerlukan keterampilan khusus sehingga biaya tenaga kerja menjadi lebih besar, lokasi perusahaan dekat dengan lokasi konsumen dan tidak cocok untuk industri perusahaan besar, karena jumlah konsumennya terbatas. 2. Proses a. UKM dengan proses pabrikasi yang dapat dipisahkan. Produk yang dihasilkan menuntut adanya operasi pengerjaan yang dapat dipisah, seperti produk yang dikerjakan mesin perkakas, contohnya mur, baut dan piston. b. UKM memerlukan presisi, seperti baju dan perhiasan. Proses produksinya biasanya ditandai dengan lebih banyak pekerjaan menggunakan tangan dan dengan tingkat keterampilan tinggi. c. Perakitan sederhana, seperti proses pencampuran dan proses finishing. Sebagai contoh, pabrik lem, penjilidan buku, dan pabrik tinta cetak. Proses ditandai dengan adanya operasi fisik relative sederhana. 3. Pasar a. Rendah, seperti pakaian jadi, tas, dan dompet. Proses ditandai dengan pembuatan dalam jumlah besar (massal), tetapi tidak dalam waktu lama sehingga terdapat keragaman produk. Keberagaman produk mendorong produk yang berorientasi pada proses perakitan yang tidak menuntut peralatan mahal, tetapi biaya bahan merupakan unsure relative tinggi

23 43 persentasenya bila dibandingkan dengan biaya pembuatan sehingga membatasi aspek penggunaan dan dimensi konsumen produk tersebut. b. UKM melayani pasar berukuran kecil. Sebagai contoh, tenda dan jok mobil. Proses ditandai dengan kecilnya permintaan untuk setiap jenis produk dan pemasukan pendapatan yang kecil sehingga tidak menguntungkan bagi usaha dengan investasi besar.