KEBERPERANAN KOMPENSASI DAN MOTIF BERPRESTASI DALAM PENINGKATAN KINERJA DOSEN (Studi Analitik Terhadap Dosen di Perguruan Tinggi Ilmu pendidikan )

Transkripsi

1 KEBERPERANAN KOMPENSASI DAN MOTIF BERPRESTASI DALAM PENINGKATAN KINERJA DOSEN (Studi Analitik Terhadap Dosen di Perguruan Tinggi Ilmu pendidikan ) H. Yusep Mulyana,S.Pd.,M.Pd. Dosen STKIP Sebelas April Sumedang Jurusan Pendidikan Jasmani Kesehatan dan Rekreasi (PJKR) Abstraction Lecturer duty have very strategic role and function in supporting the of reaching purpose of higher education, because of lecturer participation related to development of quality assurance in each management of higher education, therefore, development of High Teacher require management functioning send lecturer reach optimal performance, with quality either from the profession and also rank career facet.firstly, Based on research finding is recommended some thingses, for example compensation which given require to be evaluated to can be adapted growth of increase of price of requirement of the family and lecturer, to increase compensation side achievement motif which received also require to give opportunity to lecturer for developing the creativity and ability in executing the management study and construction from various party sides, thereby enable reached by better lecturer performance. (lecturer participation related to development of quality assurance in each management of higher education) Abstraksi Tugas dosen memiliki fungsi dan peran yang sangat strategis dalam menunjang tercapainya tujuan pendidikan tinggi, dikarenakan terkait dengan quality assurance pendidikan tinggi, pengembangan Perguruan Tinggi memerlukan manajemen yang berfungsi menghantarkan dosen mencapai kinerja yang optimal,untuk menjawab permasalahan Berdasarkan temuan direkomendasikan beberapa hal, antara lain kompensasi yang diberikan perlu ditinjau agar dapat disesuaikan dengan perkembangan kenaikan harga kebutuhan dosen dan keluarganya, untuk meningkatkan motif berprestasi disamping kompensasi yang diterima juga perlu memberi kesempatan kepada dosen untuk mengembangkan kemampuan dan kreativitasnya dalam melaksanakan pembelajaran yang dikelolanya dan pembinaan dari berbagai pihak, dengan demikian memungkinkan dicapai kinerja dosen yang lebih baik. Kata Kunci ; Dosen pengembang Quality Assurance di Perguruan Tinggi A. PENDAHULUAN Perguruan Tinggi di Indonesia khususnya Perguruan Tinggi Swasta yang mengalami masalah jatuh bangun, bertahan hidup, ditutup, menurun atau berkembang, beberapa PTS terkenal dengan program studinya serta cukup banyak diminati oleh mahasiswa baru dan lama, ternyata yang mendaftar ulang kembali menurun dari tahun ketahun dengan tajam, sehingga kelangsungan hidupnya dikhawatirkan, apalagi sekarang bangsa ini sedang menghadapi berbagai krisis yang berdampak luas bagi dunia pendidikan tinggi (Sjarief, 1999). Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 44

2 Berbagai upaya perlu dilakukan untuk mencapai tujuan pendidikan tersebut diberbagai jalur, jenjang dan jenis pendidikan melalui sinkronisasi kerjasama semua pihak yang termasuk dalam komponen persekolahan. Banyak faktor yang berkaitan dengan masalah mutu pendidikan khususnya di tingkat perguruan tinggi, seperti kurikulum, fasilitas penunjang serta sumber daya lainnya, namun faktor yang paling menentukan adalah dosen dan mahasiswa yang menjadi subjek pendidikan. Berdasarkan itu, upaya yang paling utama bagi perbaikan segala kekurangan tersebut adalah peningkatan kinerja dosen yang akan berimplikasi terhadap perkembangan kepribadian mahasiswa. Fungsi pendidikan telah di didesentralisasikan sebagai implikasi dari UU Otonomi Daerah yang berlaku secara efektif mulai tahun 2001, dimana penyelenggaraan pendidikan telah menjadi kewenangan otonomi daerah, namun secara umum pelaksanaan kebijakan pendidikan belum berubah dari tahun ke tahun, yang terjadi di negara kita kebijakan dari pemerintah, baik pemerintah pusat, daerah, ataupun lembaga yang melaksanakan pendidikan tinggi belum dapat memecahkan persoalan yang ada. Menurut Rosser dan Penrod (1991), ada tiga kondisi yang menyebabkan terjadinya berbagai perubahan dalam perguruan tinggi yakni adanya: tekanan dari pihak luar, pemimpin yang bermotivasi tinggi dan berpandangan jauh kedepan. Pengolahan terhadap perubahan strategik merupakan penentu kinerja jangka panjang suatu organisasi yang didalamnya termasuk proses perekaman lingkungan, perencanaan jangka panjang, evaluasi dan pengendalian terhadap kinerja dari rencana yang telah dilaksanakan, namun banyak yang mengalami kegagalan dalam proses implementasinya, karena strategi peningkatan kinerja hanya sekedar pajangan sebagian atau seluruhnya dan tidak dilaksanakan disamping belum tumbuh dan berkembangnya budaya organisasi, sehingga komitmen dalam implementasi kinerja tidak memenuhi sasaran yang diinginkan. (Thomson Jr. dan Stricland III, 1989). Sedangkan menurut Glickman (Bafadal, 2003:5). Seseorang akan bekerja secara professional bilamana memiliki kemampuan (ability) dan motivasi (motivation), dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari, baik sebagai pengajar maupun sebagai pendidik, dosen akan selalu menghadapi problema. Problema yang dihadapi dosen dapat pula berasal dari kebutuhankebutuhan yang kurang terpenuhi sehingga berpengaruh terhadap proses belajar mengajar yang dikelolanya. Hal ini diperkuat pendapat Siagian (1999:52) yang menyatakan : Motivasi dasar bagi kebanyak orang menjadi pegawai pada suatu organisasi adalah untuk mencari nafkah. Berarti apabila seseorang menggunakan pengetahuan, keterampilan, tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya pada suatu organisasi, di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan tertentu. Analisis sementara penulis bahwa kompensasi finansial yang diterima dosen, khususnya dosen swasta di Indonesia pada saat ini masih kurang mencukupi untuk bisa menutupi kebutuhan hidupnya beserta keluarga, sehingga masih ada dosen yang Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 45

3 belum terkonsentrasi penuh kepada tugasnya, walaupun dapat dikatakan bahwa kompensasi bukanlah satu-satunya faktor yang dapat memberikan motivasi kerja, namun Keith Davis (Timple, 2000: 148) berpendapat bahwa : Pegawai yang masih berketetapan untuk kerja keras menemukan bahwa gaji dan tabungan mereka habis digerogoti oleh inflasi. Imbalan bersih kerja keras mereka rendah, hampir tidak seimbang dengan biaya bagi mereka dan keluarga mereka. Sejauh ini, setiap Perguruan Tinggi di Indonesia diharuskan atau diwajibkan oleh ketentuan yang berlaku memiliki Rencana Induk Pengembangan (RIP) untuk masa 5 tahun yang harus selalu diperbaharui dari satu periode ke periode dalam mengelola masa depannya, Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi Departemen Pendidikan dan Kebudayaan telah menerbitkan buku dan menyebarluaskan dikalangan PTN dan PTS, buku yang menjelaskan tentang pedoman kebijakan pengembangan pendidikan tinggi jangka panjang, ternyata dalam implementasinya Perguruan Tinggi khususnya Perguruan Tinggi Swasta tetap mengalami kesulitan yang memprihatinkan seperti : Penurunan jumlah mahasiswa baru dan lama cukup drastis sehingga mempengaruhi eksistensi lembaga dan tidak mampu mempertahankan dirinya, apalagi mengembangkan program yang direncanakan. Menutup satu atau lebih program studi, bahkan ada yang berakhir dengan menutup lembaganya atau bergabung dengan perguruan tinggi lainnya. Di tutup oleh pemerintah karena tidak aktif lagi menjalankan tugas pendidikan tinggi Memberikan kompensasi dalam bentuk uang di bawah standar minimum dan memberikan kompensasi dalam bentuk non moneter yang tidak sesuai dengan beban yang ditanggung seorang dosen. Hanya mampu menjalankan salah satu fungsi dari Tridarma Perguruan Tinggi dan itupun terlihat jalan ditempat dan lain hal yang akhirnya berpengaruh pada kinerja. Perkembangan motif berprestasi dosen, terutama untuk mencapai target kompentensi dosen untuk peningkatan kinerja seringkali diabaikan. Pernyataan di atas mengandung makna bahwa kebijakan sistem adanya kompensasi dan motif berprestasi yang rendah mempengaruhi kinerja Dosen dan motivasi kerja yang diduga akan menghasilkan kinerja yang rendah pula, begitu juga sebaliknya kompensasi dan tumbuhnya motif berprestasi kerja yang tinggi dan baik akan membuat dosen berusaha bekerja lebih baik. B. Asumsi Tentang kompensasi, motif berprestasi dan kinerja ini dilakukan berdasarkan pada beberapa asumsi berikut ini : Kompensasi diantaranya bertujuan untuk memenuhi kebutuhan, mengikat dan memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang diharapkan (Alma 1998:203). Motif Berprestasi adalah proses yang sangat penting untuk mengerti mengapa dan bagaimana perilaku seseorang dalam bekerja atau dalam melakukan suatu tugas tertentu. Proses ini dapat diselesaikan dalam tiga tahap, pertama: menetapkan sebuah nilai terhadap sebuah imbalan yang mungkin diterima Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 46

4 jika melakukan sebuah pekerjaan, kedua: berdasarkan kerja ini individu berharap untuk mendapatkan imbalan yang layak dan kemudian mendapat imbalan yang baik secara intrinsik maupun ekstrinsik. Ketiga, proses ini disempurnakan dengan timbal balik (feedback), satu arah berasal dari persepsi individu mengenai kemungkinan bahwa upaya itu memang akan menghasilkan imbalan yang diharapkan. feedback yang lainnya berasal dari penilaian individu yang berkaitan dengan nilai imbalan yang diterima, model ini menunjukan bahwa kerja akan berdampak pada motif berprestasi dan kinerja. (Suryana Sumantri,2001:53). Kegiatan mengukur/menilai kinerja seseorang untuk menetapkan kinerjanya bagus atau dianggap gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dilakukan dengan mempergunakan standar pekerjaan sebagai titik tolak ukurnya. (Nawawi 2003:395) Kinerja Dosen sebagai bagian dari sumber daya manusia, dipengaruhi antara lain oleh kompensasi yang mereka terima, salah satu tujuan dari pemberian kompensasi adalah untuk memotivasi personel untuk menampilkan kinerja yang optimal (Castetter, 996:459, Schuler, 1987:289, Sustermeister, 1976:66) Gambar kerangka Hubungan ; kompensasi dan motif berprestasi terhadap Kinerja Dosen Dapat dilihat dalam bagan di bawah : KOMPENSASI 1. Imbalan Moneter/penghargaan berupa uang (Monetary Rewards): Gaji pokok, Insentif dan Bonus. 2. Imbalan Non Moneter/Penghargaan berupa selain uang (Monetary Non Rewards) : Simbol status (Status Symbol) Penghargaan sosial (Social Rewards) Penghargaan terhadap tugas dan pribadi (Task Self Rewards) KINERJA DOSEN MOTIF BERPRESTASI Upaya dalam melaksanakan pekerjaan Prestasi individu Umpan balik terhadap pekerjaan Pendidikan & pengajaran. Penelitian Pengabdian masyarakat Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 47

5 C. Kompensasi a. Konsep Dasar Kompensasi menurut Alma (1998:185) adalah, imbalan atau jasa yang diberikan perusahaan yang dapat dinilai dengan uang, termasuk kedalam kompensasi ini adalah upah,gaji, insentif, komisi dan sebagainya yang mengikat karyawan agar bekerja.sedangkan menurut Silalahi (1996:259) kompensasi adalah, Sebagai apa yang diterima karyawan dari organisasi sebagai pengganti untuk kontribusi yang ia berikan kepada organisasi. Selanjutnya Werther, Jr dan Darwis (1996:259) mengartikan kompensasi adalah, Apa yang diterima karyawan sebagai pengganti atas kontribusi yang ia berikan kepada organisasi. Sedangkan Sastrowardoyo (3003:181) mengemukakan bahwa : Kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada semua tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang di tetapkan. Sehingga seseorang yang bekerja atau memberikan kontribusi terhadap organisasi yang berupa badan usaha, lembaga, industri dan sebagainya, berhak memperoleh kompensasi. Sedangkan Schuler (1987:287) menyatakan bahwa kompensasi merupakan kegiatan dimana organisasi menilai kontribusi pekerja yang akan ditukarkan dengan imbalan moneter dan non moneter, atau disebut dengan istilah total compensation. Senada dengan itu, Castetter (1996:467) yang melihat kompensasi secara keseluruhan atau total compensation perspektive menyatakan bahwa perencanaan kompensasi memperhatikan seluruh personel pada setiap level tugas dalam sebuah sistim dan seluruh bentuk kompensasi personel, termasuk salaries, collateral benefit, non salary payment, and non economic provision, jelasnya perencanaan total compensation berhubungan dengan kebijakan, struktur, level pekerjaan, metode pembayaran, analisis, dan perbandingan posisi dan penilaian kinerja personel. Penetapan rencana kompensasi tersebut dilakukan dengan mempertimbangkan faktor psikologis, sosiologis, politis, dan ekonomi. Semuanya itu merupakan bentuk langsung tanggug jawab administrasi untuk mendesain dan mengelola proses kompensasi dengan minimalisasi ketidakpuasan personal, sistim dan pihak-pihak yang memberikan kontribusi terhadap perkembangan sekolah. Kompensasi dalam organisasi dapat ditetapkan berdasarkan kontrak kerja, dimana pegawai akan mengetahui tentang kompensasi yang akan diterimanya nanti, dengan demikian pegawai memiliki kepastian individu dalam melaksanakan tugas dan akan mendapatkan motivasi, seperti kata Siagian (1991:253) suatu sistem kompensasi yang baik adalah, sistim yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi sehingga meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan beberapa penjelasan diatas, maka dapat ditarik simpulannya kompensasi adalah imbalan yang diterima oleh pekerja sebagai balas jasa atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi dalam jangka waktu tertentu sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 48

6 b. Fungsi dan Tujuan Kompensasi dalam bentuk Moneter Kompensasi memiliki fungsi untuk menjamin kehidupan yang layak bagi para pekerja dan keluarganya, dengan kompensasi, pekerja dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadi dan anggota keluarganya, selain itu, kompensasi mencerminkan imbalan atas jasa seseorang terhadap organisasi. Besar kecilnya kompensasi menggambarkan tingkat kontribusi yang diberikan oleh karyawan terhadap organisasinya. Pada sisi yang lainnya, kompensasi berfungsi sebagai faktor motivasi dalam meningkatkan kinerja dan produktifitas kerja karyawan. Kompensasi yang lebih baik akan menciptakan kepuasan kepada karyawan dan akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Sebaliknya untuk memperoleh kompensasi yang lebih baik karyawan akan berusaha bekerja lebih baik. Adapun tujuan kompensasi menurut Alma (1998:203) antara lain, kompensasi bertujuan untuk memenuhi kebutuhan, mengikat dan memotivasi karyawan karena uang bisa menjadi motivator kinerja yang baik. Pada dasarnya tujuan dan pentingnya kompensasi berdasarkan kinerja adalah: Mencapai sasaran strategis dengan cara menghubungkan langsung kompensasi dengan kinerja, menegakan norma lembaga, memotivasi kinerja, dan menyadari kontribusi perbedaan. Meskipun semua kondisi tertentu sesuai dengan yang diharapkan sulit ditemui di banyak lembaga, keberhasilan lebih besar akan didapat sebuah organisasi ketika kondisi seperti berikut ini : rencana dengan jelas dikomunikasikan, rencana dipahami, dan bonus mudah untuk dihitung, dosen ikut serta menetapkan dan mengatur rencana, dosen diperlakukan wajar, dosen mempunyai suatu jalan pendekatan jika merasa mereka sedang diperlakukan tidak adil, dosen mampu mempercayai insitusi dan percaya mereka mempunyai jaminan kerja, bonus diberi secepat mungkin setelah dosen melakukan apa yang diharapkan lembaga. Kompensasi yang dikelola secara benar akan membantu organisasi mencapai tujuan dan untuk mendapatkan, memelihara, dan mempertahankan pekerja yang produktif karena itu pengelolaan kompensasi perlu memperhatikan berbagai faktor yang berpengaruh agar tujuan memberikan kompensasi bagi para pekerja dapat terwujud seperti yang diinginkan. Seseorang bekerja secara umum adalah untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan sikis, secara fisik seseorang menukarkan jasa tenaga dan pikirannya dengan uang (imbalan moneter) yang akan digunakan memenuhi sebagian besar kebutuhan pada tingkat dasar, kebutuhan makanan, pakaian, perumahan, dan keperluan hidupnya. Secara psikis seseorang yang bekerja akan terpenuhi kebutuhan rasa amannya, yaitu rasa aman dalam memenuhi kebutuhan karena sudah ada pekerjaan, lebih jauh lagi dengan bekerja seseorang dapat berkenalan dan bergaul dengan orang lain sesama teman kerjanya, mereka yang bekerja juga akan memiliki rasa kepercayaan dan harga diri yang lebih tinggi, pada tingkat yang lebih tinggi dengan bekerja seseorang dapat mengaktualisasikan kompentensi yang dimilikinya, ketika seseorang telah bekerja menyumbangkan tenaga dan pikirannya guna mencapai tujuan-tujuan organisasi maka Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 49

7 seharusnya pula organisasi memberikan imbalan (kompensasi) demi mewujudkan tujuan individu yang bekerja. Belcher dan Atchison (Castetter, 1996:460) melihat pentingnya tujuan kompensasi dalam sebuah organisasi karena kompensasi dalam sebuah organisasi karena kompensasi merupakan bentuk transaksi antara organisasi dengan karyawan, transaksi tersebut dapat ditinjau dari perspektif transaksi ekonomi, psikologis, social, politik, dan etik, jelasnya yaitu : - Transaksi Ekonomi: Dengan imbalan terhadap jasa karyawan, organisasi akan berproduksi lebih banyak dengan kualitas lebih baik sedangkan karyawan memperoleh pendapatan untuk memenuhi kebutuhannya. - Transaksi Psikologis: Menggambarkan sebuah kontrak psikologi antara manusia dengan organisasi dimana individu menukarkan beberapa tipe perilaku yang diinginkan organisasi bagi suatu bayaran dan sumbersumber kepuasan lainnya. - Transaksi Sosial: Kompensasi menggambarkan sebuah transaksi sosial karena organisasi merupakan kumpulan orang-orang dan pekerjaan adalah suatu yang penting dalam hubungan antara individu dan organisasi. - Transaksi Politis : Kompensasi menggambarkan politik karena menyangkut penggunaan kekuatan dan pengaruh. - Transaksi Etis : Menggambarkan transaksi etis dalam istilah keadilan kompensasi yang berkeadilan bagi organisasi dan pekerja. Schuller (1987: ) mengemukakan beberapa tujuan dan pentingnya kompensasi sebagai berikut a) Menarik potensi yang potensial dan mempertahankan pekerja yang baik, b) Memtotivasi pekerja, c) Mengelola gaji berdasarkan peraturan legal, d) Memberi fasilitas untuk tujuan dan sasaran strategis organisasi, e) Memperkuat dan memperjelas struktur organisasi. Secara lebih luas, Castetter (1996: ) menyebutkan bahwa tujuan kompensasi adalah : a). Menarik dan mempertahankan pegawai tetap yang kompeten b). Motivasi personel agar menunjukkan kinerja optimum c). Menciptakan insentif bagi pertumbuhan kompentensi individu, d). Meraih maximum return dalam layanan bagi investasi ekonomi yang dibuat dalam rencana kompentensi, e). Mengembangkan rasa percaya diri personal di dalam maksud organisasi,f). Membangun keadilan dan objektivitas kedalam rencana kompenasis, g). Membuat rencana menjadi konsisten secara internal dan kompenitif secara eksternal, h). Menghubungkan kompensasi dengan tingkat kepentingan dan kesulitan posisi, i). Membuat gaji sepadan dengan macam-macam personel yang dibutuhkan organisasi, j). Menetapkan sebuah struktur kompenasi secara kondusif, k. Memberikan kepuasan ekonomi, social, psikologis kepada karyawan, l). Minimalisasi keluhan karyawan dari serikat pekerja, m). Mengontrol kelebihan gaji sebagai suatu item penganggaran yang secara umum mencakup empat sampai lima persen dari rencana pengeluaran, n). Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 50

8 Mengembangkan rencana untuk kelanjutan dana yang dibutuhkan bagi suatu gaji dan benefit yang efektif, dan o). Meminimalisasi penggantian personel. Selain fungsi dan tujuan kompensasi yang sedemikian strategis dalam organisasi, satu hal yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa kompensasi dalam segala bentuk menghabiskan lebih kurang lima puluh persen dari keseluruhan biaya organisasi (Schuler, 1987:289), sehingga banyaknya tujuan dan fungsi kompensasi sebagaimana diatas mengisyaratkan bahwa kompensasi perlu mendapat perhatian serius dari manajer/pimpinan agar dikelola secara tepat dan sebaik-baiknya. 1. Bentuk-Bentuk Kompensasi Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada para pekerjanya terdapat dalam beberapa bentuk. Perbedaan desain dan struktur kompensasi tersebut sesuai dengan karakteristik dan kemampuan organisasi, karakteristik organisasi dimaksud dapat digambarkan menurut perspektif lingkungan (environmental persvective), baik lingkungan ektrnal (eksternal envirovment) maupun lingkungan internal (internal envirovment) Castetter (1996:461) mengatakan : Berikut disajikan potret situasi lingkungan dimana proses kompensasi termasuk kedalam berbagai kekuatan, faktor, dan kondisi yang mempengaruhi outcome kompensasi untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam gambar berikut ini : Eksternal Envirovment Variabel Human Variabel Internal Envirovment Variabel Organization Variabel Compritition, Economic, Image, Legal, Market, Sosial Cultural, Technolog, Union Abilities, Age, Levels, Attitudes, Performance Skills, Work group Climate, Communication Culture, Delegation, Planning, Processes, Structure, Technology Compensation System, Administration, Base Pay Added, Benefits, Process, Rewards, Structure Total Compensation Compensation Decision Compensation Outcome (Castetter, 1996:462) Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 51

9 Beberapa bentuk kompensasi dengan istilahnya masing-masing dijelaskan oleh Castetter (1996:467) sebagai berikut: - Wages merujuk pengertian kompensasi yang dibayarkan kepada pekerja yang secara umum tidak mempunyai pekerjaan tetap sepanjang tahun, biasanya berbentuk kompensasi seperti ini diberikan dengan dasar perhitungan pekerjaan perjam. - Salary mengandung pengertian kompensasi yang dibayarkan kepada pekerja profesional, supervisor dan pekerja yang dikontrak dan dibayarkan berdasarkan hitungan perminggu, perbulan atau pertahun. - Collateral Benefits adalah bentuk kompensasi langsung maupun tidak langsung yang diberikan kepada personel tanpa memerlukan layanan tambahan. - Non Salary payments meliputi bayaran ekstra bagi pekerja profesional yang bekerja melebihi jam kerja dan intensif karena kinerja yang melebihi standar kinerja. - Non Economic Benefits: merujuk kepada kompensasi bersifat psikis seperti keleluasaan karena tambahan penghargaan finansial, penghargaan, keamanan posisi, kebebasan untuk berinisiatif, apresiasi simbol, status, hak-hak istimewa, wewenang dan kekuasaan, informasi, fasilitas kerja dan kesesuaian posisi. - Base Pay merujuk pada bayaran yang didasarkan kepada berbagai level pekerjaan dan organisasi. - Performance (merit)pay: adalah tambahan kompensasi yang ditambahkan berdasarkan kinerja personel. - Differential Pay adalah wages atau salary yang dihitung berdasarkan seberapa penting sebuah posisi dalam organisasi. - Market Sensitive Pay merujuk pada gaji pokok yang didasarkan kepada suplay dan demand bagi personel untuk suatu posisi. Sedangkan Baron dan Kreps (1999:297) mengatakan bahwa kompensasi juga meliputi imbalan jasa intrinsik/psikis seperti status indenvendensasi, kekuasaan dan sebagainya, selain itu Farrel sebagaimana dikutip Beatty dan Scheier (1982:459) mengemukakan: Struktur kompensasi sebagai sebuah metode untuk menyesuaikan antara kompensasi dengan kebutuhan pekerja, kebutuhan yang dimaksud meliputi kebutuhan hidup, perlindungan, harapan yang tinggi, dan peningkatan standar hidup pekerja. Secara lebih lengkap, Podsacof et. Al. (Schuler, 1987:290) mengemukakan beberapa bentuk kompensasi yang disediakan organisasi kepada pekerja untuk meningkatkan kinerja pekerja, meliputi penghargaan uang, fringle benefits, simbol status, penghargaan sosial, dan penghargaan terhadap tugas. Bentukbentuk kompensasi dengan segala jenis tersebut disajikan secara lengkap dalam tabel 2.3 Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 52

10 Schuler (1987:288) menggambarkan komponen bawah ini. kompensasi total di Total Compensation Intrinsic rewards (job factors) Extrinsic rewards (monetary) Indirect Compensation Direct Compensation Protection programs Pay for time not worked Employee Serviced and Perquisites Basic Wage Performance -Based Pay Secara lebih komprehensif, kompensasi bisa dibagi menjadi lima bagian, yaitu : Penghargaan berupa uang meliputi: gaji, pembagian keuntungan lembaga, bonus, tunjangan hari raya, dan lain-lain. Fringe benefits meliputi: asuransi kesehatan, mobil lembaga, waktuliburan, fasilitas rekreasi, tunjangan perumahan, perlindungan karyawan, penjaga atau pembantu rumah tangga, dan lain-lain. Simbol status: Ukuran dan lokasi ruang kerja, penerangan dan sirkulasi ruang kerja, penataan ruang kerja, penghargaan khusus dan lain-lain. Penghargaan sosial: penghargaan informal, persahabatan, umpan balik penilaian, bahasa non verbal, minum makan siang dan lain-lain. Penghargaan terhadap tugas dan pribadi: pekerjaan yang menarik, prestasi, variasi tugas, umpan balik kinerja, penghargaan diri, kesempatan untuk menyusun jadwal sendiri, partisipasi dalam kegiatan organsasi, memilih tempat kerja, otonomi dalam pekerjaan dan lain-lain. 2. Kompensasi Berdasar Kinerja Seringkali kelayakan gaji menjadi masalah penting dalam sistem penggajian berikutnya adalah masalah keadilan, keadilan dalam masalah kompensasi menyebutkan bahwa seseorang mendapatkan sesuai dengan apa yang dikerjakannya, pernyataan ini membawa implikasi pada penciptaan struktur yang luas dalam sistem penggajian, sesuai pendapat Ruky (1987:5): Dalam kenyataannya, kita masih sering melihat upah dan gaji yang dianggap layak atau wajar sangat penting bagi sebagian terbesar orang yang menjual tenaga untuk mendapatkannya, jika gaji dan upah yang diterima relatif cukup dan layak, barulah kebutuhan lain dirasakan penting, selama gaji dan upah belum dirasakan cukup dan layak maka Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 53

11 gaji dan upah akan tetap dianggap sebagai faktor yang paling dapat menurunkan kegairahan kerja dan menimbulkan keresahan kerja. Banyak faktor yang menjadi tuntutan pekerjaan dijadikan pertimbangan dalam penetapan kompensasi, meliputi faktor kinerja, jabatan dan karakteristik individu yang meliputi tanggung jawab, pendidikan, keterampilan, pengalaman, masa kerja dan lain-lain. Perbedaan individu dalam berbagai faktor tersebut akan dapat menjelaskan tentang bagaimana sistem penggajian yang diciptakan, Ruky (1987:7) mengatakan : Suatu sistem penggajian yang berimbang (equity) akan menghasilkan suatu keadaan, dimana...upah/gaji seorang pegawai dari suatu bagian dengan upah/gaji pegawai dibagian lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama bobotnya, relatif akan sama besarnya... sistem penggajian yang berimbang akan menyajikan penjelasan atau alasan yang rasional mengenai perbedaan tersebut, misalnya seorang tukang sapu akan mengetahui bahwa ia mendapat upah lebih rendah dari seorang tukang listrik, tapi iapun tahu faktor-faktor yang menjadi pertimbangan untuk mengandalkan perbedaan tersebut, tukang sapu mungkin tidak menyukai perbedaan tersebut tetapi ia mampu menjelaskan sendiri sebab-sebabnya. Berdasarkan penjelasan di atas, maka kompensasi terhadap kinerja dosen dapat dilihat juga dari pendekatan sistem kompensasi yang efektif dan faktor penentu dalam kompensasi yaitu : 1. Pendekatan Sistem Kompensasi yang Efektif Menurut Siagian (2002:18-20): Ada dua konsep yang penting mendapat perhatian dalam menciptakan dan memelihara sistem kompensasi yang efektif untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas, konsep tersebut adalah : a. Menerapkan prinsip dalam menentukan dan menggunakan sistem imbalan yaitu prinsip keadilan, kesetaraan, kewajaran, dan kemampuan organisasi. Prinsip keadilan: dalam teori motivasi, prinsip ini dicakup oleh teori harapan. Maksudnya bahwa seorang karyawan akan merasa diperlakukan adil jika imbalan yang diterimanya sesuai dengan keinginan dan harapannya. Namun prinsip ini mengandung unsur subjektivitas yang besar karena tolok ukurnya didasarkan pada keinginan, harapan, dan kepentingan penerima imbalan pada waktu dia memasuki organisasi. Prinsip kesetaraan: prinsip ini didasarkan pada perbandingan antara apa yang diterima seseorang sebagai imbalan dengan apa yang diterima oleh orang lain. Alat pembanding yang digunakan ialah orang lain dalam organisasi dan orang lain di organisasi lain. Jumlah dan jenis imbalan yang diterima dikaitkan dengan berbagai tolok ukur yang sama, seperti usia, tingkat pendidikan, jenis pelatihan yang pernah diikuti, pengalaman, beban kerja, dan beratnya tanggung Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 54

12 jawab. Tolok ukur tersebut digunakan dalam mengukur kesetaraan imbalan yang diterima seseorang dengan yang diterima orang lain dalam organisasi yang sama dan oleh orang lain yang bekerja di organisasi lain tetapi bergerak dalam bidang usaha yang sejenis dan terdapat di lokasi yang sama. Prinsip kewajaran: maksud dari kewajaran disini ialah jumlah dan jenis imbalan yang memungkinkan pegawai dan orang lain menjadi tanggungannya (istri dan anak-anaknya) menikmati taraf hidup yang layak. Sulit menentukan taraf hidup yang layak, dan siapa yang menentukan kelayakan tersebut. Jika diserahkan kepada karyawan untuk menentukan ukurannya, akan timbul pendapat karena kebutuhan manusia terus bertambah dan meningkat, ukuran kelayakanpun akan terus berubah dan imbalan yang cukup tidak pernah cukup. Sebaliknya, jika penentuan ukurannya diserahkan kepada manajemen, kecenderungan untuk mengatakan bahwa imbalan yang diberikan kepada karyawan sudah sangat wajar dan pantas, biasanya digunakan dalam menentukan kewajaran imbalan ialah pada waktu negosiasi antara manajemen dengan serikat pekerja. Kemampuan organisasi: manajemen cenderung menonjolkan keterbatasan kemampuannya, sedangkan pihak karyawan cenderung melihat kepentingannya dan membesar-besarkan kemampuan organisasi. Untuk mengatasi perbedaan, pihak manajemen perlu keterbukaan mengenai posisi organisasi menyangkut berbagai hal seperti tingkat persaingan yang dihadapi, keuntungan yang diraih, investasi yang harus dilakukan, kewajiban organisasi kepada pihak lain, dan hal lain yang menggambarkan situasi finansial organisasi secara faktual. 2. Menerapkan Pendekatan Kafetaria Menurut pendekatan ini, suatu imbalan yang efektif terdiri dari komponen imbalan yang bersifat instrinsik dan yang bersifat ekstrinsik. Imbalan instrinsik diberikan kepada karyawan yang atas kemauan dan keinginan sendiri bersedia melakukan hal-hal tertentu, seperti kesediaan memikul tanggung jawab yang lebih besar, partisipasi aktif dalam pengambilan keputusan, bekerja tekun tanpa harus didorong atau diawasi, dan kesediaan melakukan berbagai kegiatan di luar pekerjaan sendiri. Imbalan ekstrinsik adalah berbagai jenis imbalan yang diberikan organisasi kepada karyawannya, meskipun tidak semua karyawan menerima imbalan yang sama, dengan jenis imbalan finansial langsung, finansial tidak langsung dan imbalan non finansial. Sedangkan menurut Schuler (1987:314) ada tiga faktor penentu dalam kompensasi sehubungan dengan perbaikan kesejahteraan untuk meningkatkan kinerja, yaitu : Keadilan bayaran, tingkat bayaran, dan praktek administrasi bayaran. Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 55

13 D. Motivasi (Motivation) a. Konsep Dasar Motivasi adalah dorongan kerja yang timbul pada diri seseorang untuk berperilaku dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan (Sumidjo, 1984). Motivasi juga merupakan dorongan pada diri manusia yang menyebabkan ia bertindak, berbicara dan berfikir dengan cara tertentu. Motivasi juga didefinisikan sebagai berikut : Motivation is concerned with understanding how disposition lead to action through the interaction of biological, learned, and cognitive processes (Robert Franken, 1994:19). Dapat diartikan bahwa motivasi bahwa motivasi mempunyai kaitan dengan pemahaman bagaimana disposisi dapat mendorong kearah tindakan melalui interaksi biologi, pembelajaran dan proses kognitif. Latar belakang munculnya teori ini, yaitu dengan adanya pertanyaan what creates action, apa yang menciptakan tindakan. motivasi sebagai a state or condition of being induced to do something, maksudnya bahwa motivasi dikatakan sebagai status atau kondisi sebagai bujukan untuk melakukan sesuatu., senada dengan Torington & Hall (1991:422) yang menyatakan bahwa motivasi adalah a physiological concept related to strength and direction of behavior. Disini juga dijelaskan bahwa orang yang motivasinya tinggi akan tampak dalam perilakunya. Apabila ditelusuri lebih dalam, istilah motivasi itu sendiri merupakan turunan dari kata motive yang berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move bergerak, istilah ini menurut Sumantri (2001:53) biasanya digunakan untuk menunjukkan suatu pengertian yang melibatkan tiga komponen utama yaitu : 1) Pemberi daya pada perilaku manusia (energizing) 2) Pemberi arah para perilaku manusia (directing), 3) Bagaimana perilaku itu dipertahankan (sustaining). Jadi, pada dasarnya perilaku diarahkan pada satu tujuan dalam rangka memenuhi kebutuhan individu. Proses motivasi sebagai pengarah perilaku dapat dikatakan sebagai suatu siklus dan merupakan suatu system yang terdiri dari tiga elemen (Suryana Sumantri, Luthans, 1973) ketiga elemen tersebut adalah: kebutuhan (need), dorongan (drives), dan tujuan (goals). Ketiga elemen tersebut saling mendukung dan saling mempengaruhi, seperti diuraikan sebagai berikut ini: Sedangkan menurut pendapat Bassano (2000:130) motivasi adalah Set process that arouse, direct, and maintain human behavior toward attaining some goal. Motiv masih bersifat potensial dan aktualisasi dinamakan motivasi, yang pada umumnya diwujudkan dalam bentuk perbuatan nyata. Dengan demikian, motivasi adalah keinginan untuk berbuat sesuatu karena adanya faktor luar, sedangkan motiv adalah kebutuhan, keinginan, dorongan atau impuls dari individu. b. Teori-Teori Motivasi Berikut ini dikemukakan Abin (1999:29) beberapa teori yang berhubungan dengan motivasi, dimana ada motivasi intrinsic dan motivasi ekstrinsik sebagai berikut: motif dapat tumbuh dan berkembang dengan dua jalan yaitu yang datang dari dalam diri individu itu sendiri (intrinsik) dan motivasi yang datang dari lingkungan (ekstrinsik). Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 56

14 Teori motivasi menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang berpengaruh pada motivasi yang ada dalam individu, secara spesifik teori ini dijelaskan oleh para tokoh manajemen seperti Wursanto (1989:131), mengemukakan bahwa: Pada dasarnya motivasi itu timbul dari dua faktor, yaitu : Faktor Instrinsik adalah faktor dari dalam diri manusia yang berupa kepribadian, pendidikan, pengalaman, dan cita-cita. Faktor Ekstrinsik adalah faktor dari luar diri manusia, seperti gaya kepemimpinan seorang atasan, bimbingan seseorang, perkembangan situasi dan sebagainya. Selanjutnya motivasi dapat di bagi ke dalam beberapa golongan, penggolongan motivasi itu ada yang disebut sebagai : Motiv Primer (primary motive) atau motive dasar (basic motive) yang menunjukan motiv yang tidak dipelajari (unlearned motive), dan istilah ini sering disebut sebagai dorongan (drive) Motiv Sekunder (secondary motives), yang menunjukan kepada motiv yang berkembang dalam diri individu karena pengalaman dan dipelajari (conditioning and reinforcement) seperti takut yang dipelajari (lerned fears), motiv-motiv social (ingin diterima, dihargai, kompromi, afiliasi, persetujuan, status, merasa aman, dan sebagainya), motiv objektif dan interes (eksplorasi, manipulasi, minat) maksud (purpose) dan aspirasi serta motiv berprestasi (achievement motive) (Abin, 2000:38). Menurut pendapat Irwanto, et al. (1994:193) Motivasi sering disebut sebagai penggerak perilaku (the energizer of behavior) motivasi adalah penentu (determinan) perilaku dengan kata lain motivasi adalah suatu kontruk teoritis mengenai terjadinya, perilaku. Kontruk teoritis ini meliputi aspek-aspek pengaturan (regulasi), pengarahan (direksi) serta tujuan (insetif global) dari perilaku. Seluruh aktivitas mental yang dialami atau dirasakan dan memberikan kondisi hingga terjadinya perilaku disebut motiv. Berikut ini beberapa ciri motivasi dalam perilaku. o Penggerakan perilaku menggejala dalam bentuk tanggapan yang bervariasi. Motivasi tidak hanya merangsang suatu perilaku tertentu saja, tetapi merangsang berbagai kecenderungan berperilaku yang memungkinkan tanggapan yang berbeda-beda. o Kekuatan dan efesiensi perilaku mempunyai hubungan yang bervariasi dengan kekuatan determinasi. o Motivasi mengarahkan perilaku pada tujuan tertentu o Motivasi positif (positive reinforcement) menyebabkan satu perilaku tertentu cenderung untuk diulangi kembali. Dari uraian diatas maka teori-teori motivasi yang akan dibahas lebih lanjut adalah teori motivasi menurut Stoner (1982:55) yang mengelompokkan berbagai faktor motivasi kedalam tiga macam aliran, yaitu : 1. Teori Kepuasan (Contens Theory) yang terdiri dari Teori Motivasi Klasik, Teori Hirarki Kebutuhan, Teori Motivasi Dua Vaktor, Teori Motivasi ERG, Teori Pretasi, Teori Y dan X. Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 57

15 2. Teori Proses (Procces Theory) yang terdiri dari Teori Harapan (Expectancy Theory) dan Teori Keadilan (Equity Theory) 3. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) terdiri dari Teori Pengukuhan Positif dan Teori Pengukuhan Negatif. a) Teori Kepuasan (Contens Theory) Teori ini mengungkapkan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang dan apa yang mendorong semangat kerja seseorang, yang termasuk teori kepuasaan adalah: Teori Motivasi Klasik, dari Taylor dan Weber, Teori Hirarki Kebutuhan dari Maslow, Teori Motivasi Dua Vaktor dari F. Herzberg, Teori Motivasi ERG dari Aldefer, Teori Prestasi dari Mc. Clelland, dan Teori Y dan X dari Mc. Gregor. 1) Teori Motivasi Klasik Teori motivasi klasik memiliki prinsip-prinsip sebagai berikut (Suryana Sumantri, 2001:21:22) : Devision of Labour, prosedurnya adalah tugas-tugas dibagikan sesuai dengan fungsi-fungsi khusus dan dilakukan oleh orang-orang yang sesuai dan memiliki keterampilan dan kemampuan yang cocok dengan tugasnya. Clearly defined duties, rules, and responsibilities, yaitu setiap orang dalam organisasi hendaknya memiliki batas-batas mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab yang jelas dan disusun secara rinci. Unity of Command, prosedurnya harus ada rangkaian perintah yang jelas dari atas kebawah. Tidak seorangpun menerima perintah lebih dari satu atasan dan tidak boleh tumpang tindih kekuasaan atau tanggungjawab pada tingka yang sama. Unity of direction, yaitu jabatan-jabatan harus dikelompokkan sehingga untuk mencapai tujuan yang sama, bergerak dengan rencana yang sama dan diarahkan oleh seorang manager. Narrow Span of Control, yaitu setiap manager bertanggung jawab untuk mengawasi sejumlah kecil bawahan, agar dapat mengadakan pengawasan yang efektif dan mudah mengkoordinasikan tugas bawahan. Authority Commensurate With responsibility yaitu wewenang yang didelegasikan harus cukup. Yang termasuk teori ini adalah Scientific Management dari Taylor (1911), Bureaucratic Organization dari Weber (1947), dan Administrative Management dari Fayol (1929), Mooney & Relley (1939), Urwick (1940. Pada dasarnya pendekatan yang digunakan hampir sama dengan teori motivasi yang lainnya, yaitu mencapai efesiensi di dalam organisasi dengan membagi-bagi tugas sesuai dengan peran yang organisasi dengan membagi-bagi sesuai dengan peran yang khusus, menetapkan prosedur dan aturan-aturan secara rinci, dan menetapkan hirarki otoritas yang ketat untuk menjamin bahwa prosedur dan aturan-aturan tersebut dilaksanakan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 58

16 2) Hirarki Kebutuhan (Needs Hierarchy) Menurut teori motivasi hirarki kebutuhan dari Abraham H. Maslow mengatakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat diklasifikasikan pada lima hierarkhi kebutuhan yaitu: kebutuhan fisikologis (physiological), kebutuhan keamanan (safety), kebutuhan social (social love), status (esteem), dan aktualisasi diri (self-actualization). 5. Aktualisasi diri (self-actualization) 4. Status (esteem) 3. Sosial (social love) 2. Keamanan (safety) 1. Sosiologis. Biologis fisikologis (physiological) Hirarki Kebutuhan dari Maslow (Needs Hierarchy) dari Wursanto, (1998: ). Untuk menjelaskan motivasi individu bekerja, Maslow, 1965 (Merseyet, Al, 1996:40-42) mengemukakan teori kebutuhan yang intinya sebagai berikut Physiological, kebutuhan pada tingkat yang paling bawah dalam hirarki ini merupakan kebutuhan akan makan, tempat berteduh, air, termasuk kebutuhan fisiologis. Kebutuhan ini merupakan salah satu dorongan yang sangat kuat pada diri manusia karena merupakan kebutuhan untuk mempertahankan hidupnya. Safety, termasuk didalamnya keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosi. Pada tingkat kebutuhan kedua ini adalah kebutuhan akan rasa aman. Orang mempunyai harapan dapat memenuhi standar hidup yang dianggap sangat wajar. Sekali seorang mencapai tingkat standar hidup (ekonomi) ini, mereka membutuhkan jaminan bahwa sekurang-kurangnya akan tetap berada pada tingkat tersebut. Bila kebutuhan akan rasa aman ini belum terpenuhi, maka orang akan merasa takut sekali kehilangan pekerjaan atau kehilangan pendapatnya. Social love: termasuk didalamnya rasa kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan. Satu tingkat diatas kebutuhan rasa aman Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 59

17 adalah kebutuhan sosial. Kebutuhan sosial ini sering juga disebut sebagai kebutuhan untuk dicintai dan mencintai, atau kebutuhan untuk merasa menjadi bagian dari suatu kelompok tertentu. Esteem: termasuk didalamnya faktor-faktor penghargaan internal seperti menghargai diri sendiri, otonomi, pencapaian prestasi dan faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian. Kebutuhan pada tingkat keempat ini adalah kebutuhan akan harga diri atau martabat yang termasuk kebutuhan akan status dan penghargaan, orang mempunyai kecenderungan untuk dipandang bahwa mereka adalah penting, bahwa mereka memiliki kontribusi terhadap organisasi atau lingkungan dimana mereka berbeda. Self-actualization, merupakan dorongan untuk menjadi seseorang yang mendekati kesempurnaan termasuk didalamnya adalah pertumbuhan pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri. Kebutuhan ini digolongkan sebagai kebutuhan pada tingkat yang paling tinggi. Kebutuhan-kebutuhan fisiologis atau biologis adalah kebutuhan primer individu seperti misalnya kebutuhan akan makan, minum, dan rumah serta menghindari diri dari rasa sakit, bernafas, dan sebagainya, jika kebutuhan primer ini sedikitnya sudah terpenuhi, maka tingkat kebutuhan yang lebih tinggi (rasa aman) dianggap menjadi motivator, jika kebutuhan fisiologis, rasa aman telah terpuasakan maka kebutuhan social menjadi dominan, kebutuhan ini meliputi kebutuhan akan persahabatan, afiliasi dan mendapat kepuasan akan interaksi dengan orang lain, tingkat kebutuhan yang lebih tinggi antara lain ego, status, penghargaan dari orang lain, dan kebutuhan akan pengembangan rasa percaya diri dan prestise. Aktualisasi diri merupakan kebutuhan akan menyempurnakan diri sendiri, dengan menggunakan kemampuan, keterampilan, dan potensi maksimal, adalah tingkat tertinggi hirarki kebutuhan. Orang-orang dengan kebutuhan akan aktualisasi diri yang dominan, dapat digambarkan sebagai individu-individu yang mencari kegiatan yang menantang keterampilan, kemampuan mereka yang dapat mengembangkan mereka dan dapat menguatkan pendekatan kreatif dan inovatif, serta memberikan kemajuan dan pertumbuhan serta pribadi. 3) Teori Motivasi Dua Faktor Menurut Frederick Herzber (1986:33) terdapat dua macam pengaruh yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu : a. Faktor-faktor Pemeliharaan (Maintenance): Faktor-faktor pemeliharaan meliputi hal-hal seperti : gaji, kondisi kerja, fisik, kepastian kerja, supervisi yang menyenangkan, dan aneka macam tunajangan-tunjangan. Dilain pihak, kontek pekerjaan mencakup faktor-faktor pemeliharaan, karenanya dinamakan ekstrinsik disebabkan oleh karena faktor-faktor pemeliharaan berada diluar pekerjaan itu sendiri dan pekerja yang bersangkutan, maintenance factor merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin memperoleh ketentraman jasmani dan rohani. Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 60

18 b. Faktor-faktor Motivasional (motivational). Faktor-faktor pemeliharaan biasanya dinamakan alat-alat pemuas (satisfiers) karena dapat menyebabkan pekerja menjadi puas. Agar dapat memotivasi pekerja perlu adanya kesempatan untuk memenuhi kebutuhan akan otonomi, kompensasi dan prestasi. Karena faktor-faktor motivasi timbul dari pekerjaan itu sendiri, maka faktor motivational disebut juga faktor intrinsik, didalamnya termasuk tantangan, kesempatatan, untuk mencapai pertumbuhan pribadi dan feedback tentang hasil pekerjaan. Teori dua faktor ini sering disebut juga konsep Hygiene yang mencakup : Isi pekerjaan: prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan pengembangan potensi individu. Faktor Hygiene: gaji dan upah kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi dan kualitas supervisi. Lebih lanjut Herzberg menegaskan bahwa lawan kata dari kepuasan (satisfaction) itu bukan ketidakpuasan (dissatisfaction) seperti diyakini banyak orang, disini Herzberg mengajukan bahwa temuannya menunjukan adanya dual continum (skala ganda), lawan dari : satifaction adalah no satisfaction dan lawan kata dari Dissatisfaction adalah no dissatisfaction. Faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan kerja itu terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang mengarah pada ketidakpuasan kerja dengan demikian, manajer yang ingin mengurangi faktor-faktor yang bisa menciptakan ketidakpuasan kerja itu menghasilkan kedamaian atau ketentraman bawahannya ketimbang memotivasi pekerjanya. Akibatnya, kondisi sekitar pekerjaan seperti kualitas pengawasan, upah, kebijakan organisasi, kondisi tempat kerja fisik, hubungan dengan orang lain, dan keamanan kerja itu disebut Herzberg disebut Hygene s. Jika faktor-faktor tersebut mencukupi, orang tidak akan tidak puas mereka juga tidak puas, jika organisasi ingin memotivasi orang dalam pekerjaannya Herzber menyarankan penekanan faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri atau pada outcomes yang secara langsung dari pekerjaan tesebut, seperti peluang naik pangkat, peluang untuk pertumbuhan pribasi, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian prestasi, karakteristik ini ternyata dirasakan bisa memberikan imbalan intrinsik. 4) Teori Motivasi ERG Teori ini merupakan pengembangan dari teori hirarki kebutuhan Maslow oleh Clayton A Werfer agar lebih bisa diterapkan dalam penelitian empiris. Revisi atas hierarki kebutuhan itu disebut teori ERG. Alderfer menyatakan bahwa ada tiga kelompok utama kebutuhan, existence, relatedness, dan growth (ERG). Teori ERG adalah suatu pendekatan motivasi yang diajukan akhirakhir ini, berupaya menetapkan kebutuhan-kebutuhan manusia dalam lingkungan organisasi, teori ERG ini didasarkan pada tiga dalil pokok Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 61

19 berikut : Makin kurang terpuaskan kebutuhan, dan kebutuhan tersebut makin diinginkan (need satisfaction) Makin terpuaskan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat bawah, makin besar keinginan akan kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi (Desire Stregth) Makin kurang terpuaskan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi, makin diinginkan kebutuhan pada tingkat lebih bawah (Need Fustration) Teori Maslow ini oleh Suryana Sumantri, 2001:67 dibagi menjadi tiga katagori kebutuhan, yaitu : existence (E), relatedness (R), growth (G), dimana : Kebutuhan Existence: mencakup semua kebutuhan yang bersifat fisikologikal dan material, seperti lapar, dahaga dan rumah. Di sini existence dapat disejajarkan dengan kebutuhan physiological dan safely dari Maslow Kebutuhan Relatedness: mencakup semua yang melibatkan hubungan interpersonal dengan orang lain dalam suatu situasi social. Jenis kebutuhan ini bergantung pada proses memberi dan perasaan timbal balik antara individu-individu untuk mencapai kepuasan, atau hasrat yang dimiliki untuk mempertahankan hubungan penting dengan orang lain. Hasrat sosial dan status ini memerlukan interaksi dengan orang lain jika ingin dipuaskan, dan ini dapat disejajarkan dengan kebutuhan social/love Maslow dan komponen eksternal dari kelompok esteem Maslow. Kebutuhan Growth: mencakup semua kebutuhan yang melibatkan upaya pribadi untuk mencapai perkembangan kreativitas atau pribadi, atau suatu hasrat intrinsik untuk pengembangan pribadi. Ini antara lain adalah komponen intrinsik dari kategori esteem Maslow dan karakteristik yang termasuk ke dalam self actualization kebutuhan aktualisasi diri dan kebutuhan akan penghargaan diri dari Maslow. Tampaknya teori ERG ini hanya menggantikan lima kebutuhan menjadi tiga kebutuhan saja. Namun demikian, yang membedakan teori ini dari teori hierarki kebutuhan Maslow adalah bahwa teori ERG ini menunjukkan bahwa: (1) lebih dari satu kebutuhan akan berjalan pada waktu yang sama, dan (2) jika pemenuhan kebutuhan yang tingkatannya lebih tinggi itu mandeg, keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih rendah semakin meningkat, berbeda dalam masalah motivasi, yaitu faktorfaktor yang dapat menyebabkan atau mencegah timbulnya ketidakpuasan (Hygiene Faktors), dan faktor-faktor yang menyebabkan atau mencegah tumbuhnya kepuasan (motivator). Pada penelitian ini indikator untuk variabel motivasi kerja dosen dipergunakan motivasi dengan menggunakan pendekatan motivasi berprestasi berdasarkan teori motivasi ERG Theory yaitu sebagai berikut: existence, relatedness, dan growth Jurnal Infoman s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang 62