BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang. Dewasa ini perkembangan pariwisata sangat diperhatikan oleh seluruh lapisan

Transkripsi

1 11 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dewasa ini perkembangan pariwisata sangat diperhatikan oleh seluruh lapisan masyarakat di dunia karena memberikan peluang usaha bagi siapa saja yang terlibat didalamnya. Demikian pula di Indonesia, pariwisata merupakan salah satu sektor yang menyumbang devisa terbesar di Indonesia. Menurut data yang dirilis dari Biro Pusat Statistik (BPS, 2010), jumlah wisatawan asing di Indonesia sebesar wisatawan, sedangkan jumlah wisatawan domestik adalah 109,9 juta wisatawan dan menghasilkan pendapatan sektor pariwisata sebesar Rp.86,6 Triliun. Berbicara tentang pariwisata, maka hotel merupakan salah satu faktor pendukung pariwisata yang mempunyai peranan sangat penting dalam mengembangkan sarana dan prasarana pariwisata. Hotel sebagai salah satu jenis akomodasi yang terlibat secara langsung dalam penyediaan jasa penginapan, makan dan minum serta fasilitas lain, diharapkan memberikan kepuasan bagi setiap orang yang memakai jasa tersebut (Mattendon, 2007). Hal ini berdampak pada tingginya kompetisi antar hotel. Hasil survei Badan Pusat Statistik Indonesia (2010) terdapat 1240 industri perhotelan berbintang yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan tingkat hunian wisatawan mancanegara dan domestik per harinya mencapai tamu. Di kota Medan, jumlah industri perhotelan melonjak cukup tajam, tercatat ada 30 industri hotel pada tahun 2005, menjadi 41 industri hotel pada tahun 2010, sehingga tidak mengherankan bila pada tahun ini, sektor industri hotel menempati urutan pertama sebagai penyumbang terbesar pertumbuhan ekonomi di kota Medan (BPS, 2010).

2 12 Berdasarkan data statistik dari BPS Provinsi Sumatera Utara, diketahui bahwa tingkat hunian kamar hotel bintang tiga pada tahun 2011 mencapai 51,37 % dan merupakan tingkat hunian hunian tertinggi dibanding kelas berbintang lainnya (Waspada, 2011). Hal ini relatif selaras dengan data tahun 2007 bahwa hotel bintang tiga telah mendominasi pasar sekitar 56.73% (BPS, 2008). Pengelola hotel harus responsif dan tanggap terhadap perubahan lingkungan untuk bisa bertahan dan mempertahankan pangsa pasar serta menciptakan peluang yang baru. Hal ini sesuai dengan pernyataan Sulastiyono (1999) bahwa hotel yang gagal mengantisipasi dan beradaptasi terhadap perubahan cenderung akan mengalami penurunan pendapatan dan jumlah tamu serta tidak akan mampu bertahan. Hotel X merupakan salah satu hotel bintang tiga di Medan juga mengalami perubahan. Hotel yang sudah berdiri sejak tahun 2003 ini mengalami perubahan badan hukum perusahaannya. Pada awal berdirinya, Hotel X berbadan hukum Comanditaire Vennootschap (CV), kemudian pada tahun 2007, berubah menjadi Perseroan Terbatas (PT). Perubahan ini diakibatkan oleh pembangunan Hotel Grand X yang berbintang empat di Medan dan bertujuan agar Hotel X dan Hotel Grand X dapat berada dalam satu badan usaha yakni PT. SK. Hal ini berdampak pada perubahan organisasi Hotel X yakni perubahan struktur organisasi dan perubahan cara sosialisasi kebijakan perusahaan. General Manager dan Semua manajer di Hotel X merangkap jabatan manajer di Hotel Grand X, dan berkantor di Hotel Grand X yang berjarak sekitar 1 km dari Hotel X.

3 13 Diagram 1: GM dan M berkantor di Hotel X sebelum adanya Hotel Grand X Diagram 2: GM dan M tidak berkantor di Hotel X sesudah adanya Hotel Grand X GM M M M M M Ket: GM: General Manager; M:Manajer; : Asisten Manajer Diagram dua memperlihatkan tidak ada yang bertanggung jawab sebagai General Manager (GM) dan Manajer (M) di Hotel X, yang ada hanyalah Asisten Manajer. Padahal idealnya suatu perusahaan harus memiliki seorang pemimpin untuk mengarahkan atau mengawasi operasional perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Thoha (2005) bahwa pemimpin berperan penting dalam menginspirasi bawahan, menyelesaikan hambatan-hambatan dalam operasional usaha, memberikan teladan kepada karyawan, mengerahkan karyawan untuk mencapai target perusahaan dan memperbaiki kesalahan atau kekeliruan. Ketiadaan pemimpin di Hotel X, mengakibatkan kurang efektifnya operasional hotel, para asisten manajer di Hotel X harus melaporkan dan menunggu instruksi dari Hotel Grand X jika terjadi hambatan dalam operasional hotel. Selain itu, para manajer yang posisinya berada di Hotel Grand X jarang datang dan mengawasi langsung kinerja bawahannya di Hotel X. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh salah seorang supervisor engineering (komunikasi personal, 2 Mei 2011):...hmm.. jarang sih bu.. biasanya kita yang datang ke Grand. Kalo ada masalah kita melapor ke Grand. Kalo gak ada masalah, ngapaen kita lapor ke sana? Lagian jarang kali manajer itu datang ke sini bu......kalopun ada masalah, palingan kami disuruh buat laporan tertulis bu. mana ada manajer tuh datang, setidaknya buat lihat keadaan. Misalnya mesin itu rusak, ya kami di sini yang memperbaikinya sendiri. setelah selesai perbaikan pun, manajernya gak ada datang. cuman kami disuruh buat laporan kerusakannya apa dan apa yang kami lakukan..

4 14 Perubahan lainnya yaitu perubahan cara sosialisasi kebijakan perusahaan, yakni berubah dari komunikasi lisan menjadi tulisan. Perubahan kebijakan yang diambil oleh para manajer disosialisasikan kepada karyawan di Hotel X secara tertulis dengan membagikan memorandum. Pembagian memorandum dirasakan kurang efektif, karena karyawan di Hotel X kurang membaca secara teliti dan terjadi berbagai penafsiran arti dari memorandum tersebut. Berikut penuturan dari salah seorang staf tata graha di Hotel X (komunikasi personal, 3 Mei 2011): ya mana tau kak perubahan peraturan. Nanti tiba-tiba aja uang servis dipotong kalo terlambat, padahal dulunya gak ada. Sudah dipotong baru dikasih tau kalo keterlambatan akan memotong uang servis. Sebelumnya gak ada... kemaren itu ada ditulis di memorandum kak, yang terlambat akan dipotong uang servisnya. Tapi saya gak tau kak kalo telat 1 menit aja pun akan dianggap sebagai keterlambatan 30 menit. Tau gitu, dah telat, bagusan merokok di luar aja sambil nunggu waktu.. Selain itu, di Hotel X kurang mensosialisasikan perubahan kebijakan sistem kerja kepada bawahan sehingga mengganggu tugas operasional harian dan menimbulkan rasa ketidaknyamanan karyawan yang berbeda departemen. Hal ini seperti diungkapkan oleh salah seorang staf resepsionis (komunikasi personal, 3 Mei 2011): palingan kek di resepsionis, kemaren itu kan terjadi perubahan mengenai sistem pelaporan ke bagian accounting. Tapi si pak A gak ada dijelaskannya, jadinya laporannya jadi double dan ada perbedaan jumlah yang ada dan dalam laporan..kemaren itu ampe gak enak ama orang accounting.. pikirnya kami yang di FO ini malas kali membuat laporan ke accounting... Adanya kenyataan bahwa cenderung tidak peduli untuk menyampaikan perubahan kebijakan kepada bawahan berimbas pada munculnya kekecewan karyawan terhadap manajemen di Hotel X. Pemicu munculnya kekecewaan karyawan adalah karena tidak adanya sosialisasi bahwa keterlambatan akan memotong insentif yang

5 15 berupa uang servis. Berikut penjelasan manajer HRD (komunikasi personal, 3 Mei 2011):...Kalo masalah kebijakan yang sering dibilang karyawan itu gak pernah diumumkan, tiba-tiba terjadi pemotongan uang gaji. Sebelum dikeluarkan kebijakan baru itu, sudah disampaikan kok ama para headnya.. jadi headnya sudah tau apa kebijakan terserbut. Bahkan para head juga memberikan masukan tentang kebijakan baru tersebut. Kan kamu tau fran, kita seminggu sekali setidaknya ada briefing buat mendiskusikan kebijakan dan masalah-masalah yang dihadapi.. jadi kalo dibilang kebijakan itu tiba-tiba, saya rasa gak benar itu...yang benar itu, para headnya gak ada menyampaikan ama anak buahnya... Dalam berinteraksi dengan, karyawan merasa tidak puas terhadap atasan langsungnya. Adanya rasa tidak puas ini disebabkan karena kurangnya umpan balik yang diberikan oleh kepada bawahannya. Ketika bawahan melakukan kesalahan, kurang memberikan masukan cara memperbaiki kesalahan tersebut. Berikut penjelasan salah seorang staf tata graha (komunikasi personal, 3 Mei 2011): mana ada kasi feedback kak.. kalo kerjaan kita beres, ya udah diam-diam aja. Kalo kerjaan kita ada yang salah, yang ada dimarah-marahi tapi gak dikasi tau cara memperbaikinya. Untungnya kita berpengalaman.. jadi kita tau gimana memperbaikinya. Apalagi soal aturan aturan baru, mana ada dikasi tau ama atasan.. tiba-tiba aja keluar surat memorandum gitu oo, headnya mana mau kak mem back up kami.. yang ada dia malah bangga kak memarahi kami di depan orang lain. Kalo misalnya ada salah, ya berikan lah masukan.. jangan marah-marah, pemimpin macam apa lah kak kalo kek gitu? Permasalahan lain yang dirasakan oleh Manajer HRD Hotel X, yakni kurangnya kepedulian karyawan untuk mengikuti program-program yang difasilitasi oleh departemen HRD, karena program tersebut ternyata disampaikan hanya secara tertulis yang berupa memorandum dan kurangnya sosialisasi dari para. Hal ini seperti dituturkan oleh Manajer HRD (komunikasi personal, 3 Mei 2011):...ada program training pun kurang efektif. gak dikasih tau ama head nya kalo itu wajib. Terpaksalah kita ngeluarin memorandum. itu pun sedikit yang datang... ya gitu lah headnya.. padahal sudah saya ingatkan untuk memberitahukan ama bawahannya pada tanggal segini itu ada pelatihan. Tapi para headnya juga gak

6 16 peduli kali, dipikirnya dengan memorandum itu bisa membuat karyawan datang. padahal saya sudah mengingatkan agar para headnya ngomong dan menjelaskan pelatihan ini, biar para bawahan ini datang ke pelatihan. Buktinya asal ada pelatihan, bawahan yang datang cuman sedikit. Nanti sudah saya tegur mengenai jumlah karyawan yang datang pada pelatihan, baru headnya marah-marah.. dah sering itu kek gitu.. jadi maklum maklum aja.. Selain permasalahan di atas, masalah lain yang dihadapi oleh Hotel X adalah kurangnya koordinasi antara bawahan dan atasan sehingga menimbulkan gangguan dalam pelayanan. Hal ini dirasakan cukup mengganggu kenyamanan pelanggan dan menyebabkan pelanggan tidak ingin menginap di Hotel X lagi, seperti dituturkan oleh salah satu staf resepsionis (komunikasi personal, 19 Oktober 2011):...oo yang itu kak, yang pelanggan bapak dari aceh itu? Kan bapak itu pelanggan lama. Waktu itu, uang bapak itu kurang 2 juta buat bayar biaya hotel. Dia minta utang kak.. nah, saya kan cuman resepsionis.. saya tanyakan ama pak A. Kata pak A nanti didiskusikan ama orang accounting.. tapi dah 1 jam an, pak A gak ngasih kabar apa-apa.. sedangkan tamunya mendesak.. jadi saya bilang bahwa belum ada keputusan. Mungkin bapak itu mendesak terus, ya saya bilang aja kalo gak bisa.. dan bapak itu malah marah dan mengatakan gak akan kuinjakkan lagi kaki ku ke hotel ini trus, setelah itu saya malah kena marah ama pak A katanya gak bisa melayani pelanggan. Dan katanya kalo dihutangi 2 juta gak apa-apa.. soalnya bapak itu pelanggan lama, aneh kan kak? Tabel 1.1. berikut ini merupakan rekapitulasi identifikasi masalah yang terjadi di Hotel X Medan. Tabel 1.1. Rekapitulasi identifikasi masalah di Hotel X Hasil wawancara Indikasi masalah...palingan kek di resepsionis, kemaren itu kan terjadi perubahan mengenai sistem pelaporan ke bagian accounting. Tapi si pak A gak ada dijelaskannya, jadinya laporannya jadi double dan ada perbedaan jumlah yang ada dan dalam laporan..kemaren itu ampe gak enak ama orang accounting.. pikirnya kami yang di FO ini malas kali membuat laporan ke accounting......kalo masalah visi dan misi itu, semua head taunya..kan kemaren itu dibuat bersama. Kalo masalah kebijakan yang sering dibilang karyawan itu gak pernah diumumkan, tiba-tiba Karyawan kurang mengetahui perubahan sistem kerja sehingga mengganggu operasional harian dan memicu rasa ketidaknyamanan karyawan antar departemen. Karyawan merasakan kekecewan terhadap manajemen yang tidak menyampaikan kebijakan pemotongan uang servis.

7 17 terjadi pemotongan uang gaji. Sebelum dikeluarkan kebijakan baru itu, sudah disampaikan kok ama para headnya.. jadi headnya sudah tau apa kebijakan terserbut. Bahkan para head juga memberikan masukan tentang kebijakan baru tersebut. Kan kamu tau fran, kita seminggu sekali setidaknya ada briefing buat mendiskusikan kebijakan dan masalah-masalah yang dihadapi.. jadi kalo dibilang kebijakan itu tiba-tiba, saya rasa gak benar itu...yang benar itu, para headnya gak ada menyampaikan ama anak buahnya......mana ada kasi feedback kak.. kalo kerjaan kita beres, ya udah diam-diam aja. Kalo kerjaan kita ada yang salah, yang ada dimarahmarahi tapi gak dikasi tau cara memperbaikinya. Untungnya kita berpengalaman.. jadi kita tau gimana memperbaikinya. Apalagi soal aturan aturan baru, mana ada dikasi tau ama atasan.. tibatiba aja keluar surat memorandum gitu.....oo, headnya mana mau kak mem back up kami.. yang ada dia malah bangga kak memarahi kami di depan orang lain. Kalo misalnya ada salah, ya berikan lah masukan.. jangan marah-marah, pemimpin macam apa lah kak kalo kek gitu?......ada program training pun kurang efektif. gak dikasih tau ama head nya kalo itu wajib. Terpaksalah kita ngeluarin memorandum. itu pun sedikit yang datang......ya gitu lah headnya.. padahal sudah saya ingatkan untuk memberitahukan ama bawahannya pada tanggal segini itu ada pelatihan. Tapi para headnya juga gak peduli kali, dipikirnya dengan memorandum itu bisa membuat karyawan datang. padahal saya sudah mengingatkan agar para headnya ngomong dan menjelaskan pelatihan ini, biar para bawahan ini datang ke pelatihan. Buktinya asal ada pelatihan, bawahan yang datang cuman sedikit. Nanti sudah saya tegur mengenai jumlah karyawan yang datang pada pelatihan, baru headnya marah-marah.. dah sering itu kek gitu.. jadi maklum maklum aja.....oo yang itu kak, yang pelanggan bapak dari aceh itu? Kan bapak itu pelanggan lama. Waktu itu, uang bapak itu kurang 2 juta buat Karyawan merasa tidak puas terhadap atasan langsungnya karena kurangnya umpan balik yang diberikan oleh atasan kepada bawahannya. Ketika bawahan melakukan kesalahan, atasan kurang memberikan masukan cara memperbaiki kesalahan tersebut Karyawan kurang peduli untuk mengikuti program-program yang difasilitasi oleh departemen HRD, karena program tersebut ternyata disampaikan hanya secara tertulis yang berupa memorandum. Karyawan kurang berkoordinasi dengan atasan sehingga menimbulkan gangguan dalam pelayanan

8 18 bayar biaya hotel. Dia minta utang kak.. nah, saya kan cuman resepsionis.. saya tanyakan ama pak A. Kata pak A nanti didiskusikan ama orang accounting.. tapi dah 1 jam an, pak A gak ngasih kabar apa-apa.. sedangkan tamunya mendesak.. jadi saya bilang bahwa belum ada keputusan. Mungkin bapak itu mendesak terus, ya saya bilang aja kalo gak bisa.. dan bapak itu malah marah dan mengatakan gak akan kuinjakkan lagi kaki ku ke hotel ini......trus, setelah itu saya malah kena marah ama pak A katanya gak bisa melayani pelanggan. Dan katanya kalo dihutangi 2 juta gak apaapa.. soalnya bapak itu pelanggan lama, aneh kan kak?... Berbagai indikasi masalah yang telah ditemukan dan dipaparkan diatas, mengindikasikan adanya permasalahan yang berkaitan dengan komunikasi dalam organisasi. Komunikasi dalam organisasi merupakan sarana penghubung antara atasan dan bawahan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Komunikasi yang terjalin antara atasan dan bawahan (komunikasi vertikal) memiliki peran penting dalam suatu organisasi karena dua per tiga dari komunikasi yang dilakukan dalam organisasi berlangsung antara atasan dan bawahan (Stoner dan Freeman, 1994). Menurut Larkin dan Larkin (dalam Baker, 2002), pola komunikasi atasan ke bawahan merupakan bentuk komunikasi yang paling banyak digunakan dalam rantai kerja organisasi, sehingga sering menjadi potensi konflik dalam organisasi. Komunikasi atasan-bawahan sangat penting dalam organisasi karena dapat membawa pengaruh yang besar terhadap organisasi. Komunikasi atasan kepada bawahan sangat berkaitan erat dengan fungsi kepemimpinan dalam roda organisasi, yaitu sebagai penentu arah, agen perubahan, juru bicara dan pelatih bagi bawahannya (Nanus, 2001).

9 19 Adanya hubungan komunikasi atasan-bawahan yang efektif dapat menciptakan suatu kondisi yang menyenangkan dalam organisasi yang kemudian berpengaruh terhadap kepercayaan dan kepuasan kerja karyawan yang pada akhirnya ikut menentukan kinerja karyawan dan motivasi karyawan (Irawati, 2004). Hal senada diungkapkan oleh Pace & Faules (2000) bahwa komunikasi atasan bawahan yang efektif dapat meningkatkan motivasi karyawan dengan cara menginformasikan dan mengklarifikasi bawahan mengenai tugas yang harus dikerjakan, perilaku yang diharapkan dalam melakukan tugasnya, dan bagaimana memperbaiki kinerja bawahan. Sedangkan hasil penelitian Johlke & Duhan (2008), komunikasi atasan bawahan yang kurang efektif dapat menimbulkan ambiguitas yang dialami bawahan dan menurunkan hasil kerja dan produktivitas serta motivasi karyawan. Berkaitan dengan Hotel X, diindikasikan terjadi penurunan produktivitas. Hal ini dapat dianalisis dari pendapatan dan okupasi kamar pada Hotel X. seperti pada tabel berikut ini: Tabel 1.2. Tingkat pendapatan Hotel X Tahun Total Pendapatan Okupasi Kamar ,46 % ,03 % ,02% Sumber: Rekapan Laporan Keuangan Hotel X Tabel 1.2 diatas memperlihatkan Hotel X mengalami penurunan tingkat hunian tamu yang mengakibatkan penurunan pendapatan yang cukup signifikan dari Rp pada tahun 2008 bergerak menurun hingga Rp pada tahun 2010 dan okupasi kamar menurun dari 80,46 % hingga 73,02 % (rekap laporan keuangan hotel X, departemen accounting, 2011). Selain itu, indikasi penurunan motivasi karyawan terlihat dari adanya kejenuhan dan keinginan karyawan untuk berpindah tempat kerja. Seperti yang diungkapkan oleh salah seorang staf restauran:

10 20 ya kalo ada kerjaan lain sih pengennya sih pindah.. kemaren sih udah masukin lamaran ke Hotel lain kak.. tapi belum ada panggilan, kalo ada panggilan sih pengennya pindah aja.. dah gak enak kali di sini kak.. Berdasarkan pemaparan di atas, dapat disimpulkan bahwa tingkat produktivitas Hotel X terus mengalami penurunan setiap tahunnya dan terdapat indikasi motivasi karyawan yang rendah. Kedua hal ini sangat dipengaruhi oleh efektifitas komunikasi atasan bawahan. Dalam upaya untuk membangun efektifitas komunikasi atasan bawahan di Hotel X, idealnya semua atasan memiliki pemahaman yang jelas tentang hal-hal yang mendukung efektifitas komunikasi atasan bawahan, sehingga mampu mencapai tujuan organisasi. Agar tercapainya komunikasi atasan bawahan yang efektif di Hotel X, maka para atasan perlu dievaluasi dengan cara memberikan kuesioner komunikasi atasan bawahan kepada karyawan bawahan di Hotel X. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukan oleh Thoha (2005) bahwa ada 8 dimensi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi efektifitas komunikasi atasan bawahan yakni (1) intensi, (2) kekhususan, (3) deskriptif, (4) kemanfaatan, (5) tepat waktu, (6) kesiapan, (7) kejelasan, dan (8) validitas. Tanpa adanya komunikasi atasan bawahan yang efektif kemungkinan tujuan organisasi tidak tercapai dan atasan tidak mampu mengkoordinasi bawahannya (Thoha, 2005). B. Rumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti ingin meneliti efektifitas komunikasi atasan bawahan yang diindikasikan kurang berjalan efektif di Hotel X. Perumusan masalah yang hendak dianalisa dalam penelitian ini adalah: Bagaimana gambaran efektifitas komunikasi atasan bawahan di Hotel X?

11 21 C. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : Mengetahui kondisi efektifitas komunikasi atasan bawahan Hotel X dan memberikan informasi tentang kondisi tersebut kepada manajemen Hotel X. D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Praktis Tesis ini bermanfaat sebagai bahan masukan dan informasi bagi para praktisi dan konsultan human resource serta staf departemen HRD Hotel X tentang efektifitas komunikasi atasan bawahan karyawan Hotel X. Apabila hasil penelitian terhadap efektifitas komunikasi kurang optimal, maka dapat diusulkan strategi untuk mengatasi hal tersebut. 2. Manfaat Teoritis a. Dapat menjadi referensi bagi penelitian komunikasi atasan bawahan. b. Dapat menjadi bukti empiris mengenai kondisi komunikasi atasan bawahan. E. Sistematika Penulisan Bab I : Pendahuluan Bab ini memuat latar belakang masalah yang diteliti, kerangka berfikir, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian. Bab II : Landasan Teori Bab ini memuat tinjaun teoritis tentang komunikasi atasan bawahan, konsep industri hotel dan profil hotel X.

12 22 Bab III : Metode Penelitian Bab ini memuat tentang pendekatan penelitian, metode pengumpulan data, subjek penelitian, tahapan penelitian. Bab IV : Analisa Data Bab ini memuat deskripsi analisa data hasil penelitian kuantitatif dan kualitatif Bab V : Kesimpulan dan Saran Bab ini menjelaskan kesimpulan dan saran yang berkaiatan dengan penelitian ini.

13 23 F. Kerangka Konsep Permasalahan Persaingan hotel semakin ketat di Medan, termasuk Hotel X berbintang tiga Pengelola hotel harus responsif dan tanggap terhadap perubahan lingkungan Hotel X melakukan perubahan organisasi, dari badan hukum CV menjadi PT yang diikuti oleh lahirnya anak perusahaan baru yakni Hotel Grand X. Terjadi perubahan struktur organisasi dan cara sosialisasi kebijakan Perubahan ini menimbulkan berbagai masalah yakni: Karyawan kurang mengetahui perubahan sistem kerja sehingga mengganggu operasional harian dan ketidaknyamanan karyawan antar departemen. Selain itu, menimbulkan kekecewaan karyawan terhadap manajemen. Karyawan merasa tidak puas terhadap atasan langsungnya Karyawan kurang berkerjasama dalam mengikuti program-program yang difasilitasi oleh departemen HRD. Kurang adanya koordinasi antara bawahan dan atasan sehingga menimbulkan gangguan dalam pelayanan Secara umum mengarah kepada komunikasi atasan bawahan yang tidak berjalan secara efektif. Berdampak: Menurunnya produktivitas Menurunnya motivasi karyawan Terganggunya operasional harian dan pelayanan kepada tamu Menurunnya kepuasan kerja. Menurut Thoha (2005), efektifitas komunikasi atasan bawahan ditentukan oleh 8 dimensi yaitu dimensi intensi, dimensi kekhususan, dimensi deskriptif, dimensi kemanfaatan, dimensi tepat waktu, dimensi kesiapan, dimensi kejelasan, dan dimensi validitas. Bagaimana gambaran efektifitas komunikasi atasan bawahan di Hotel X berdasarkan kedelapan dimensi tersebut? Keterangan: : Menyebabkan : Klarifikasi