BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Peranan Pemasaran Dalam Perusahaan Pemasaran memegang peranan penting di perusahaan untuk menjembatani kepentingan pelanggan dan kepentingan perusahaan. Dalam tinjauan literatur ini akan dijabarkan tentang konsep umum manajemen pemasaran sebagai suatu acuan untuk menggambarkan peranan pemasaran dalam perusahaan khususnya berkaitan dengan strategi usaha yang dilakukan untuk menciptakan nilai Konsep Manajemen Pemasaran Pemasaran menurut Kotler & Keller (2009) dalam buku Marketing management adalah sebagai salah satu fungsi organisasi atau perusahaan dalam pembentukan suatu kreatifitas, komunikasi menyalurkan nilai (value) kepada konsumen dan menjaga hubungan dengan konsumen yang memberikan nilai tambah kepada organisasi dan pemegang saham. Konsep pemasaran memiliki tiga bagian, yaitu: 1. Orientasi pada pelanggan. Mencari tahu apa yang pelanggan butuhkan dan menyediakannya untuk mereka. 2. Orientasi pada services. Memastikan bahwa setiap perusahaan mempunyai tujuan yang sama yakni kepuasan pelanggan. 14

2 15 3. Orientasi pada keuntungan (profit). Memasarkan barang dan jasa untuk melayani kebutuhan pelanggan yang akan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Sedangkan manajemen pemasaran didefinisikan sebagai kegiatan analisis, perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian program-program yang dirumuskan dengan seksama dan dirancang untuk menghasilkan adanya tukarmenukar sesuatu secara sukarela antar sebuah organisasi dengan pasar-pasar sasarannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. 2.2 Analisa Daya Tarik Industri (Porter s Five Forces) Analisa daya tarik industry (Porter Five Forces) memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.

3 16 Gambar 2.1. Porter s Five Forces Dalam dunia industri faktor persaingan merupakan salah satu elemen penting dalam melakukan proses bisnis yang berkelanjutan. Tingginya persaingan akan mennekan perusahaan untuk mampu melakukan inovasi baru yang dapat memberikan nilai tambah (value added) untuk dapat mengalahkan pesaingnya. Analisa kompetitor Porter meliputi: 1. Ancaman pendatang baru (Potential Entrants). Hal ini disebabkan karena pendatang baru membawa kapasitas atau inovasi baru, keinginan untuk merebut pasar, dan memiliki sumber daya yang besar.

4 17 Selain itu pendatang baru dapat mebuat perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien untuk bersaing dalam dimensi baru. Akibatnya dapat mengurangi keuntungan yang dapat dihasilkan oleh perusahaan 2. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers) Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang lebih penting adalah harga yang lebih murah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan uyang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industry yang sama. Kekuatan tawar menawar meningkat jika: Pembeli membeli dalam jumlah besar Produk yang di beli merupakan produk standard dan tidak terdiferensiasi Pembeli memperoleh laba yang rendah Produk industri tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk indutri.

5 18 3. Ancaman produk pengganti (Substitutes) Semua perusahaan dalam suatu industri dalam pengertian yang luas bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman dari produk ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya biaya peralihan pemasok dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih baik dari produkproduk sebelumnya. 4. Kekuatan pemasok (Suppliers) Pemasok dapat menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu indutri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang di jual. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok itu. Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar jika: Didominasi oleh sedikit perusahaan Produknya unik Industry itu bukan pelanggan penting dari pemasok 5. Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry Rivalry)

6 19 Persaingan dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan utuk mendapatkan posisi dengan menggunakan strategi seperti persaingan harga, iklan, peningkatan pelayanan kepada pelanggan, dan pengenalan produk. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing meraskan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Kebanyakan industri gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya atau juga perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa factor seperti: Adanya beberapa pesaing yang seimbang Pertumbuhan industry yang lambat Kurangnya diferensiasi atau switching cost Pertambahan kapasitas yang tinggi Pesaing yang berbeda-beda Hambatan pengunduran diri yang tinggi 2.3 Analisa SWOT Untuk analisa lingkungan eksternal dan mengetahui kondisi pihak internal perusahaan, maka akan digunakan SWOT analysis yang menunjang analisa Porter Five Forces Model. SWOT analysis memberikan gambaran akan kekuatan (strength) yang saat ini dimiliki perusahaan dan kelemahan perusahaan saat ini (weakness).

7 20 Kedua analisa ini berhubungan dengan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Untuk analisa lingkungan eksternal, pengumpul informasi tentang kesempatan (opportunity) yang ada dan dapat dikembangkan oleh perusahaan guna mengambil langkah cepat yang dapat memberikan perusahaan posisi yang unggul sangatlah diperlukan. Kesempatan tidak datang berkali-kali, namun hanya sekali, maka perusahaan harus sigap dalam menggunakan kesempatan (opportunity) yang terlihat dengan sebaik-baiknya. Ada kesempatan bagi perusahaan, maka ada juga kesempatan bagi kompetitor untuk mengambil kesempatan yang dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Terlebih dari strength yang telah dimiliki kompetitor dapat menjadi ancaman (threat) bagi perusahaan anda. Untuk menghadapi hal ini diperlukan analisa kondisi lingkungan eksternal tentang opportunity dan threat yang harus dihadapi saat ini.

8 21 Situation Analysis Internal Analysis External Analysis Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Gambar 2.2. SWOT Analysis Yang merupakan faktor internal perusahaan yakni: 1. Kekuatan (strength) Yang di maksud dengan kekuatan adalah sumber daya,keterampilan, atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulann komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinann pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan factor lainnya. 2. Kelemahan (weaknesses)

9 22 Kelemahan adalah suatu kemampuan yang tidak dapat di capai perusahaan dengan baik atau juga posisi perusahaan yang tidak menguntungkan,tidak memiliki keahlian atau sumber daya yang tidak dapat bersaing. Setiap unit bisnis perlu melakukan evaluasi terhadap kelebihan dan kekurangan unit bisnis tersebut. Dengan mengetahui kelebihan dan kelemahan, maka setiap opportunities yang ada dapat disesuaikan dengan kondisi internal perusahaan. Sedangkan yang merupakan faktor eksternal perusahaan yakni: 3. Peluang (opportunities) Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perusahaan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta mambaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan. 4. Ancaman (threats) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan serta merupakan pengganggu bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau

10 23 pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Memahami peluang-peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan membantu para manajernya untuk mengidentifikasi pilihan strategi yang realistic dan cocok serta menentuka niche yang paling efektif bagi perusahaan. Suatu unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro (demographic-economic, natural, technological, political-legal, dan social-cultural) dan peran lingkungan mikro yang berpengaruh cukup besar (customers, competitors, suppliers, distributors, dealers) yang mempengaruhi keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. Untuk menghadapi dan mengetahui keadaan lingkungan external ini diperlukan marketing intelligence agar pihak perusahaan dapat mengetahui dan mengidentifikasi opportunities dan threats saat ini. Hal ini ditujukan agar pihak perusahaan dapat melakukan pengembangan dan langkah yang tepat dalam menghadapi ancaman dari pihak luar dan meraih kesempatan untuk mengembangkan usahanya, mendapatkan keuntungan yang lebih besar. Tujuan utama pengidentifikasian ini adalah untuk menemukan kesempatan baru (new opportunities). Dalam beberapa hal, marketing yang baik adalah seni mencari, mengembangkan, dan mengambil keuntungan dari kesempatan yang ada. Marketing opportunity adalah suatu lingkupan area dari kebutuhan dan ketertarikan

11 24 customers dimana terdapat probabilitas yang tinggi bahwa perusahaan akan dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka. Ada tiga sumber utama dari marketing opportunity. Yang pertama adalah untuk men-supply sesuatu dimana ada kekurangan supply. Yang kedua adalah untuk membuat produk dan jasa yang telah ada sekarang menjadi lebih unggul. Dan yang ketiga adalah membuat produk dan jasa baru. 2.4 Value Creation Penciptaan nilai mensyaratkan keuntungan ekonomi yang akan diperoleh. Untuk memastikan bahwa keuntungan ekonomi yang dihasilkan, jenis analisis penganggaran modal yang digunakan untuk mengevaluasi investasi baru harus diterapkan pada aset yang ada dan tahap-tahap kelangsungan bisnis. Proses ini sangat penting tidak hanya untuk membentuk strategi yang koheren untuk masa depan, tetapi untuk memprioritaskan manajemen sumber daya juga (Fuller, 2001). Penciptaan nilai (value creation) adalah suatu siklus yang tidak pernah berakhir. Ini dimulai dengan operasi bisnis pemodelan, memprioritaskan area untuk investigasi yang lebih rinci, mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, menerapkan perubahan yang diperlukan untuk memaksimalkan keberhasilan dan pengukuran dan revisi itu mulai proses lagi dan memungkinkan manajemen untuk tetap mengikuti perusahaan dan perubahan pasar.

12 25 Analisis penciptaan nilai adalah suatu (tetapi sering diabaikan) komponen penting dalam pengelolaan keuangan setiap perusahaan. Tanpa jenis pemeriksaan, nilai tidak akan dibuat pada kecepatan maksimum. Terdapat enam sumber utama biaya siklus hidup yang menciptakan nilai ekonomis yaitu harga yang dibayarkan dan biaya-biaya akuisisi, penggunaan, pemeliharaan, kepemilikan, serta pembuangan. Harga yang dibayarkan untuk pembelian produkatau layanan merupakan biaya terbanyak bagi kebanyakan pelanggan. Sebuah bisnis dengan harga yang lebih rendah dan kualitas yang sama dapat dengan mudah mengomunikasikan nilai ekonominya kepada para pelanggan. Sumber nilai-nilai ekonomi lainnya mungkin tidak diperhatikan karena pelanggan tidak melihat biaya-biaya di luar harga produk Two routes to value creation Pertumbuhan pasar yang dipimpin memiliki efek kausal yang jelas terhadap nilai pemegang saham dengan meningkatkan net present value of future cash flow. Strategi rasionalisasi fokus pada pemotongan biaya, menaikkan harga, dan divestasi. Strategi ini dilakukan karena pasar saham jarang memanfaatkan strategi seperti ini dalam hal peningkatan nilai yang signifikan. Satu alasan untuk percaya pada rasionalisasi adalah bahwa banyak perusahaan tidak memiliki fokus pasar. Mereka tidak memiliki strategi jangka panjang dalam tempat untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul. Insentif manajerial juga sering konflik pada fokus pertumbuhan jangka panjang.

13 26 Manajer juga menyadari bahwa rasionalisasi dan strategi pertumbuhan kerja berbeda dalam efek laba dan arus kas. Pemotongan biaya dan investasi biasanya bekerja cepat untuk meningkatkan laba dan arus kas. Sementara pemotongan investasi di staf pelayanan, dukungan merek dan Rnd akan memukul nilai penjualan. Sering kali efek negatif ini tidak terlihat sampai manajer yang bertanggung jawab itu telah pindah ke pekerjaan lain. Sebaliknya, pertumbuhan yang menguntungkan segera membuat costly dan mungkin diperlukan waktu yang lama sebelum hasil positif mulai muncul di baris bawah. Selain itu, rasionalisasi relatif mudah karena itu tentang konfigurasi ulang sumber daya internal perusahaan. Pertumbuhan lebih sulit karena keberhasilannya ditentukan faktor lingkungan luar, tergantung pada pelanggan yang meyakinkan bahwa bisnis anda menawarkan kepada mereka nilai yang terbaik dengan pesaing lain di pasar. Sayangnya, dalam hal karir, rasionalisasi merupakan jalur yang lebih menguntungkan daripada investasi dalam pertumbuhan pasar, terutama ketika keuntungan perusahaan berada di bawah tekanan dan persaingan sengit

14 27 creating shareholder value Growth RATIONALISE CUSTOMERS BUSINESS EFFICIENCY Gambar 2.3 Two Routes of Value Creation Sumber :Doyle (2009) Gambar diatas membandingkan rasionalisasi akuntansi dan pertumbuhan pasar sebagai pendekatan untuk menciptakan nilai pemegang saham (shareholder value). Rasionalisasi berfokus pada pemotongan biaya tetap dan variabel, mengurangi modal kerja dan aktiva tetap, dan kenaikan harga. Harga dapat mendorong secara langsung atau dengan berkonsentrasi pada pasar yang bernilai tinggi atau dengan diskriminasi harga menggunakan reguler dan produk premium- harga untuk melayani segmen pasar yang berbeda. Pertumbuhan pasar pertama berfokus pada pelanggan yang sudah ada, memperkuat loyalitas, peningkatan pembelian dan menjual produk baru kepada mereka. Berikutnya, mengembangkan pelanggan baru dengan produk yang ada dan produk yang baru. Akhirnya, itu

15 28 bertujuan untuk mengembangkan bisnis baru melalui saluran distribusi baru, memasuki pasar internasional dan industri-industri baru. 2.5 Value Based Marketing Konsep pemasaran mengalami perubahan secara evolutif seiring dengan perkembangan dunia usaha dan tingkat kompetisi yang dihadapi serta kompleksitas perilaku pelanggan. Pada perkembangannya di awal tahun 2000-an, terjadi perubahan yang signifikan dari cara pandang pemasaran dimana terjadi eskalasi tuntutan atas kinerja pemasaran tidak hanya pada tingkat pelanggan (kepuasan, loyalitas, dan sebagainya) namun pemasaran juga dituntut untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham melalui pencapaiannya dalam kinerja perusahaan, khususnya dalam meningkatkan keuntungan perusahaan. Untuk itu konsep pemasaran secara teoritis mengalami penyesuaian dengan tuntutan tersebut. Konsep VBM ini merupakan salah satu konsep yang lahir dari fenomena diatas, dimana konsep ini mengedepankan terjadinya kondisi win-win baik untuk pelanggan maupun untuk perusahaan. Konsep value based marketing ini menyatakan bahwa tujuan keberadaan pemasaran dalam perusahaan adalah berkontribusi dengan memaksimalkan nilai pemegang saham atau shareholder dan evaluasi strategi pemasaran harus berdasar dari seberapa besar nilai yang diciptakan untuk investasi yang telah dilakukan oleh pemegang saham (Doyle, 2009).

16 29 Value-based marketing terdiri dari tiga elemen pokok yaitu: 1. Keyakinan bahwa tugas utama dari pemasaran adalah mengembangkan strategi yang akan memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham 2. Prinsip untuk memilih strategi dan taktik pemasaran yang sejalan dengan tujuan memaksimalkan imbalan untuk pemegang saham. 3. Proses yang memastikan semua implementasi strategi pemasaran sejalan dengan keyakinan dan prinsip memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham Peranan Pemasaran Dalam Penciptaan Nilai Peranan pemasaran memegang kunci dalam penciptaan shareholder value. Pendekatan shareholder value yang digunakan dalam mengevaluasi strategistrategi pemasaran pada dasarnya sama dengan proses yang digunakan investor dalam menilai harga saham. Suatu strategi pemasaran dianggap baik jika di nilai akan mampu meningkatkan nilai suatu bisnis, khususnya dalam menghasilkan tingkat keuntungan yang lebih besar Proses Marketing Due Diligence Proses Marketing Due Diligence melibatkan dua tahap yakni diagnostic dan terapeutik. Pertama yang dilakukan adalah mengevaluasi resiko bisnis dan menilai apakah rencana itu menciptakan atau menghancurkan nilai pemegang saham. Kedua adalah membangun hasil yang pertama, menyesuaikan rencana

17 30 bisnis untuk meningkatkan profil resiko dan meningkatkan nilai bagi pemegang saham. Marketing Due Diligence dimulai dengan memberi penjelasan strategi, yang sering implicit dan tidak jelas bahkan bagi mereka yang membutuhkan untuk menerapkann nya. Memberi penjelasan kepada pelanggan secara lengkap tentang layanan, produk, dan keseluruhan proposi nilai yang akan diperoleh pelanggan. Dalam buku Marketing Due Diligence oleh McDonald,et.al (2007) ada tiga pertanyaan yang dapat memberi penjelasan lengkap terhadap strategi pemasaran yang harus dijawab secara terstruktur, yaitu: (1)identifikasi bisnis, (2) Identifikasi Sumber Pertumbuhan, (3) Identifikasi Sumber Pertumbuhan. What is the business of this SBU? Explicating the strategy Where will its growth come from? How will growth be achieved? Gambar 2.4 Explicating The Strategy

18 Implikasi Hasil Due Diligence Untuk Nilai Pemegang Saham Objektif dari proses Marketing Due Diligence adalah menghubungkan strategi pemasaran dengan penciptaan nilai bagi pemegang saham. Ini memerlukan penilaian resiko tertentu yang terkait dengan strategi pemasaran yang diajukan sebagai resiko dan tingkat pengembalian yang sesuai secara langsung. Proses Marketing Due Diligence melihat spesifik resiko yang terkait dengan setiap elemen dari strategi pemasaran sehingga dapat menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan dan dampak akibat pada hasil financial dapat diidentifikasi. Ini dapat memprediksi hasil keuangan untuk dapat diatur dengan mengidentifikasi segala macam resiko yang yang timbul. Untuk itu Marketing Due Diligence dapat menjadi acuan untuk mengidentifikasi, menilai dan menentukan alokasi sumber daya yang digunakan oleh pemasaran di organisasi sehingga mendapatkan hasil kinerja yang optimal di mata pemegang saham, antara lain berupa profitabilitas (Mcdonald,et.al., 2007). 2.6 Industri Rumah Sakit Sejarah berdirinya rumah sakit di Indonesia menurut Ketua Majelis Etik Rumah Sakit Indoneia, Imam Hilman menyatakan bahwa pada awal sejarahnya,

19 32 orang mendirikan rumah sakit atas dasar naluri rasa ingin tolong-menolong, rasa sosial, rasa belas kasihan, dan simpati di antara sesame serta semangat keagamaan yang tinggi. Selanjutnya secara lebih terperinci menurut Sciortiono yakni rumah sakit pertama yang berdiri di Indonesia adalah milik swasta yaitu VOC. Pada awalnya pelayanan rumah sakit ini eksklusif hanya untuk orang-orang Eropa dan dalam perkembangannya kemudian orang-orang non Eropa yang menjadi pegawai VOC juga diperbolehkan menggunakan pelayanan rumah sakit. Semua pasien diwajibkan membayar pelayanan rumah sakit yang didapatnya. Pelayanan rumah sakit kepada penduduk pribumi dipelopori oleh misionaris Kristen, langkah ini kemudian diikuti oleh organisasi social keagamaan lainnya seperti Muhammadiyah yang mempunyai suatu misi yang sama yakni memberikan bantuan kemanusiaan kepada penduduk pribumi tersebut. Setelah kemerdekaan, perumahsakitan di Indonesia berkembang pesat sehingga muncul berbagai macam rumah sakit baik milik swasta maupun milik pemerintah.secara garis besar dapat dibedakan adanya dua kategori rumah sakit yaitu rumah sakit umum dan rumah sakit khusus. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 159b/Menkes/Per/II/1988 mencantumkan pengertian tentang rumah sakit, rumah sakit umum, dan rumah sakit khusus sebagai berikut: Rumah Sakit adalah sarana kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan secara merata dengan mengutamakan upaya

20 33 penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit dalam suatu tatanan rujukan, serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga dan penelitian. Rumah Sakit Umum adalah rumah sakit yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan kepada masyarakat untuk semua jenispenyakit, mulai dari pelayanan kesehatan dasar sampai dengan pelayanan subspesialis sesuai dengan kemampuannya. Rumah Sakit Khusus adalah rumah sakit yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan kepada masyarakat untuk jenis penyakit tertentu atau berdasarkan disiplin ilmu tertentu Jenis Kepemilikan dan Tipe Rumah Sakit Berdasarkan kepemilikan rumah sakit menurut UU Nomor 44 Tahun2009 dibedakan ke dalam dua jenis yaitu: Rumah sakit publik yaitu rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah dan badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Meliputi: 1. Rumah sakit milik Departemen Kesehatan 2. Rumah sakit milik Pemerintah Daerah Provinsi 3. Rumah sakit milik pemerintah Daerah Kabupaten atau Kota 4. Rumah sakit milik Tentara Nasional Indonesia (TNI)

21 34 5. Rumah sakit milik Kepolisian Republik Indonesia (Polri) 6. Rumah sakit milik Departemen di luar Departemen Kesehatan Rumah sakit privat yaitu rumah sakit yang dikelola oleh badan hokum dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero. Meliputi: 1. Rumah sakit milik yayasan 2. Rumah sakit milik perusahaan 3. Rumah sakit milik penanam modal 4. Rumah sakit milik badan hukum lain Sedangkan klasifikasi didasarkan pada perbedaan tingkat menurut kemampuan pelayanan kesehatan yang dapat disediakan yaitu rumah sakit kelas A, Kelas B, ( Pendidikan dan Non Pendidikan ) kelas C dan Kelas D. Rumah sakit itu sendiri menurut WHO (World Health Organization) diberikan batasan yaitu suatu bahagian menyeluruh yang berintegrasi antara organisasi dan medis, berfungsi memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat dengan pendekatan kesehatan (promotif), pencegahan (preventif), penyembuhan (kuratif) maupun pemulihan kesehatan (rehabilitatif), dimana output layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan, rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta untuk penelitian biososial.

22 35 Adanya kemajuan teknologi disertai dengan penggunaan cara-cara baru dibidang diagnostik dan terapeutik mengharuskan rumah sakit mempekerjakan berbagai profesi kedokteran dan profesi lain sehingga rumah sakit menjadi organisasi padat karya spesialis dan merupakan tempat dimana terjadi proses pengubahan dari masukan menjadi luaran. Masukan utama adalah dokter, perawat personil lainnya, prasarana, sarana peralatan dan sebagainya merupakan bagian dari rumah sakit Manajemen Pemasaran Rumah Sakit Keberhasilan manajemen pemasaran sangat tergantung kepada bagaimana organisasi itu merancang sesuatu yang akan ditawarkannya yaitu pelayanan, berdasarkan atas kebutuhan dan harapan pasar sasaran, ketepatan dalam penetapan tarif, komunikasi dalam menginformasikan dan memotivasi, serta penyediaan tempat untuk penyelenggaraan pelayanan itu kepada pasar sasaran. Permasalahan pemasaran yang dihadapi oleh rumah sakit adalah adanya kesenjangan antara apa yang ditawarkan rumah sakit dengan apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan diharapkan oleh pasien, atau dengan kata lain terdapat selisih antara penawaran dengan permintaan. Alasan mendasar mengapa rumah sakit harus mempertimbangkan upaya pemasaran adalah bahwa prinsip pemasaran akan memungkinkan rumah sakit mencapai tujuannya secara lebih efektif, pemasaran dirancang

23 36 untuk menciptakan tiga manfaat utama yaitu meningkatnya kepuasan yang diterima pasien, meningkatnya efisien, dan meningkatnya dukungan sumber daya. Rumah sakit yang berorientasi pemasaran akan menjadi rumah sakit yang bermutu yaitu rumah sakit yang melakukan segala daya upaya untuk mengenali, melayani, dan memuaskan kebutuhan pelanggan dengan anggaran yang tersedia (Hartono, 2010).