II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Gambaran Umum Mi Instan

Transkripsi

1 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Gambaran Umum Mi Instan Mi dapat digolongkan ke dalam beberapa kelompok, yaitu mi basah (boiled noodle), mi kering (steam and fried noodle), mi mentah (raw chinese noodle) serta mi instan (instant noodle). Mi instan tersedia dalam kemasan polictilen dan kemasan polysteren yang lebih dikenal sebagai Styrofoam (bentuk cangkir maupun mangkok). Makanan mi instan didefinisikan sebagai produk makanan yang terbuat dari tepung terigu yang ditambah dengan bumbu-bumbu pembentuk citarasa (flavouring). Dalam penyajiannya, mi instan biasa dimakan mentah ataupun dimasak terlebih dahulu (CIC, 2002). Sedangkan menurut Standar Nasional Indonesia (SNI) No yang dikeluarkan oleh Pusat Standarisasi Departemen Industri Indonesia, mi instan adalah produk makanan kering yang dibuat dari tepung terigu berbentuk khas mi dan siap dihidangkan setelah dimasak atau diseduh dengan air mendidih paling lama empat menit. Kelompok mi instan dapat dibagi menjadi mi yang telah diperkaya atau dicampur dengan bumbu penyedap yang terpisah kemasannya dan mi dalam kemasan styrofoam yang dilengkapi dengan bumbu, sayuran, udang atau daging kering yang terpisah. Dengan semakin berkembangnya teknologi, maka pembuatan mi tidak lagi terbatas hanya dari bahan baku utama tepung terigu saja. Pada saat ini, mi dapat dibuat dari tepung beras yang disebut bihun, dari pati kacang hijau yang disebut so un, serta yang terbuat dari tepung terigu dan beras disebut shomein. Mi instan terdiri dari tiga bahan utama, yaitu tepung terigu, minyak sayur dan bumbu penyedap (seasoning). Secara garis besar, proses produksi mi instan terdiri dari lima tahapan, yaitu pembuatan adonan, penguntaian, pengukusan, pemotongan dan penggorengan. Untuk menjaga standar mutu mi instan yang diperdagangkan, ditetapkan syarat minimal mutu mi instan yang harus dipenuhi oleh setiap produsen. Standar yang dibuat tersebut selain untuk melindungi konsumen dari segi kesehatan dan keselamatan,

2 8 juga dimaksudkan untuk melindungi produsen, mendukung perkembangan industri dan menunjang ekspor non migas. Selain syarat mutu, produsen juga harus memenuhi syarat penandaan label dan syarat pengemasan. Dimana mi instan harus dikemas dalam wadah tertutup rapat, tidak mempengaruhi atau dipengaruhi isi, aman selama penyimpanan dan pengangkutan. Syarat mutu mi instan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Syarat mutu mi instan No. Uraian Satuan Persyaratan 1 Keadaan (rasa, bau dan warna) - Normal 2 Benda-benda asing - Tidak boleh ada 3 Uji kematangan Menit Maksimal 4 4 Air Persen Maksimal 8 5 Protein persen Minimal 8 6 Derajat keasaman ml N NaOH Maksimal gr contoh 7 Bahan tambahan makanan Sesuai SNI M dan peraturan Menkes No. 8 Cemaran logam Timbale (Pb) Tembaga (Cu) Raksa (Hg) Seng (Zn) mg/kg mg/kg mg/kg mg/kg Maksimal 1,0 Maksimal 10,0 Maksimal 0,05 Maksimal 40,0 9 Arsen mg/kg Maksimal 1 10 Cemaran mikroba a. Angka Lempeng Total b. E.coli c. Kapang koloni/gr APM/grk koloni/gr Sumber : CIC, 2002 Maksimal 1,0 x 10 6 < 3 Maksimal 1,0 x Gambaran Umum Industri Mi Instan Industri mi instan di Indonesia dimulai dengan berdirinya PT. Lima Satu Sankyu pada bulan April tahun 1968, yang merupakan perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan domestik dengan Sankyu Shakushin Kabushiki, Jepang, yang pada akhirnya menjadi PT. Supermi Indonesia, dengan produk mi instan merek Supermi. Dengan demikian,

3 9 keberadaan industri mi instan Indonesia diawali oleh munculnya PT. Supermi Indonesia, sebagai perintis industri mi kering di Indonesia. Supermi telah menjadi merek umum untuk mi instan bagi masyarakat Indonesia sampai dengan akhir tahun 80-an. Pada tahun 1970, pasar mi instan diawali dengan berdirinya PT. Sanmaru Food Manufacturing, yang memproduksi mi instan merek Indomie. Kemudian dilanjutkan dengan pembangunan PT. Sarimi Asli Jaya pada tahun 1982 yang memproduksi mi instan dengan merek Sarimi. Selanjutnya industri ini mengalami perkembangan yang pesat dengan didirikannya PT. Sampurna Pangan Indonesia tahun 1972, PT Khong Ghuan Biskuit tahun 1976, PT Pandu Sari tahun 1977, PT. Asia Megah Food Manufacturing tahun 1980, PT. Supmi Sakti serta beberapa produsen pendatang baru lainnya. Sejak saat itu pasar mi instan ditandai dengan kondisi persaingan yang ketat, terutama setelah Salim Grup bersama Jangkar Jati Grup pada tahun 1984 mendirikan PT. Indofood Interna Corporation, yang merupakan cikal bakal dari Indofood Grup yang beroperasi di bawah bendera PT. Indofood Sukses Makmur. Sejak itu, Indofood dengan merek Indomie, Supermie, dan Sarimie semakin menguasai pasar mi instan di Indonesia (CIC, 2002). Struktur industri mi instan di Indonesia adalah struktur pasar oligopoli, yaitu terdiri dari beberapa produsen yang sangat peka terhadap kompetitor dan hambatan untuk memasuki industri yang bersangkutan. Hal ini disebabkan oleh kendala penyediaan bahan baku yang tergantung pada impor gandum dan pabrik pengolah gandum yang kapasitasnya masih kurang mencukupi. Adanya deregulasi di sektor terigu, sebagai bahan baku utama mi instan menjadi salah satu pemicu mengapa bisnis mi instan ini sangat diminati oleh para produsen. Sejak kran impor tepung terigu dibolehkan masuk ke Indonesia, otomatis terigu-terigu murah dari mancanegara dapat beredar di tanah air. Jika sebelumnya terigu hanya dapat dibeli dari PT. Bogasari Fluor Mills, tapi kini dapat diperoleh di pasar bebas. Saat ini, di pasar domestik beredar lebih dari l00 merek mi instan.

4 10 Persaingan diantara perusahaan menjadi sengit lantaran setiap perusahaan umumnya memproduksi lebih dari dua merek. Saat ini PT. Indofood Sukses Makmur (ISM) masih menguasai 88 persen market share mi instan dan semakin berhasil meraih brand equity dan menjadi household brand yang memudahkan Indofood meluncurkan produk baru maupun menguasai pasar. Dengan mengeluarkan Indomie, Supermie, Sarimie, Sakura; Pop mie, Super cup, Top mie, Chatz Mie, serta mie Selera Nusantara, Indofood menguasai industri ini dari hulu ke hilir. Sebagai pelopor munculnya industri mi instan nasional, Indofood memiliki sistem distribusi yang sangat baik. Perusahaan ini mampu untuk mendistribusikan semua produknya secara merata karena sebelumnya Indofood telah memiliki jalur dan jaringan distribusi yang kuat di seluruh tanah air. Selain itu, Indofood juga memiliki sistem promosi serta tim riset dan pengembangan yang sangat kuat. Dengan 88 persen market share dikuasai Indofood, maka sisanya diperebutkan oleh merek-merek mi instan lainnya. Dengan peluang pasar yang masih sangat lebar, apalagi ada segmen yang belum tergarap seperti pasar menengah ke atas, maka banyak perusahaan-perusahaan pesaing Indofood baik pemain lama maupun pemain baru dalam industri mi instan, bergerak agresif dan saling melancarkan strategi meluncurkan produk baru atau mendiferensiasikan produk yang sudah ada. Selain disesaki berbagai merek, produsen juga kreatif membuat aneka kemasan yang intinya tetap menyajikan kecepatan dan kemudahan dalam penyajian. Misalnya PT. Delifood Sentosa meluncurkan mi gelas dan Indofood meluncurkan Top Mie dan Pop Mie. Ciri dari kemasan itu, mi cukup diberikan dengan air panas, langsung dapat disantap tanpa perlu lagi dimasak. Grup Wings membuat kejutan pada paruh tahun 2003, sebelumnya perusahaan consumer goods yang terkenal sebagai produsen toiletries, deterjen kini mulai masuk ke industri mi instan. Dengan meluncurkan mi Sedaap, perusahaan ini langsung menantang Indofood. Betapa serius dan

5 11 beraninya Grup Wings ini terlihat dengan iklannya di layar kaca yang begitu gencar ditayangkan hampir di semua stasiun televisi swasta. Sebagai ilustrasi, berdasarkan hasil riset CIC (2000) menunjukkan bahwa peringkat pertama sepuluh besar pemain pasar mi instan nasional masih dipegang oleh merek Indomie yang menjual 3,972 miliar bungkus atau menguasai pasar sebesar 34,0 persen. Disusul oleh Supermie 2,979 miliar bungkus (25,2 persen), Sarimie 2,880 miliar (bungkus 24,7 persen), ABC 301 juta bungkus (2,6 persen), Gaga 300 juta bungkus (2,6 persen), Salam Mie berada diposisi keenam dengan 279 juta bungkus (2,4 persen), Maggi 220 juta bungkus (1,9 persen), Nissin 180 juta (1,5 persen), President 123 juta bungkus (1,1 persen) dan Sakura di posisi kesepuluh dengan penjualan sebesar 99 juta bungkus atau mencapai 0,9 persen. Pada awal tahun 2003, grup wingsfood meluncurkan produk mi instan dengan merek dagang mi sedaap dan tanggapan masyarakat terhadap merek mi instan yang masih baru ini sangat baik. Menurut data yang dikeluarkan majalah SWA (2004), pangsa pasar Indomie di tahun 2002 masih sebesar 90%, namun sejak hadirnya Mi Sedaap di pasar mie instan pangsa pasar Indomie terus merosot hingga 78%. Bagi Indofood kehadiran para pemain baru tidak menyurutkan langkah untuk terus melakukan ekspansi. Untuk mereduksi biaya transportasi, Indofood membuat l7 pabrik di setiap kota yang pasarnya gemuk seperti Jakarta, Surabaya dan Medan. Hal ini dilakukan sekaligus menahan langkah lawan, Indofood juga tak lupa melakukan diversifikasi produk yang inovatif dalam bentuk kemasan dan brand baru seperti Top Mie dan pop Mie dalam kemasan styrofoam. Selain itu, juga meluncurkan merek pasto, My Noodles, pop Bihun, hingga Chatz Mie, Sakura dan Nissin Mas. Bahkan dua merek terakhir dijual dengan harga Rp 400 per bungkus ketika diluncurkan. Suatu langkah untuk mengganjal pesaingnya yang menjual dengan harga miring. Konsep produk yang juga cukup laris juga Selera Nusantara, dimana rasa yang dibuat disesuaikan dengan masakan khas propinsi setempat. Setelah sisi produk dibenahi, Indofood juga mempertajam jalur distribusi. Caranya dengan

6 12 mendirikan outlet khusus yang menjual 100 persen produk Indofood dengan konsep Warung Barokah dan Tokcer. Sebagai ilustrasi pada tahun , pasar mi instan di Indonesia masih berorientasi pada pasar domestik dan tercatat sebanyak sembilan produsen telah mengeksplorasi pasar luar negeri dengan mengekspor ke berbagai negara, perusahaan-perusahaan tersebut adalah PT Indofood, PT Supmi Sakti (100% untuk orientasi ekspor), kemudian PT Jakaranatama Food Industri, PT ABC President Enterprise, PT Nissin Mas, PT Radiance Food Indonesia, PT Saritama Tunggal, PT Sentrafood Indonusa Corporation dan PT Olagafood. 2.3 Tinjauan Teoritis a. Manajemen Strategik David (2006) menyatakan bahwa manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) menyebutkan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses sehingga senantiasa berkesinambungan dan karena lingkungan organisasi senantiasa berubah maka organisasi pun harus terus menerus dimodifikasi untuk memastikan bahwa yang diinginkan tercapai. Manajemen strategik terdiri dari tiga proses, yaitu pembuatan strategi, yang meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan perusahaan, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. Proses berikutnya adalah penerapan strategi, meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan. Proses yang ketiga adalah evaluasi atau pengontrolan strategi, mencakup usaha-usaha seluruh hasil dari

7 13 pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan bila diperlukan (Wahyudi, 1996). Manajemen strategi dapat dibagi menjadi beberapa tingkatan sesuai dengan tingkatan dalam struktur organisasi, yaitu strategi korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, strategi bisnis yang terdiri dari satu unit bisnis dan strategi fungsional yang terdiri dari unitunit pendukung. Strategi bisnis menitikberatkan pada pembuatan keputusan-keputusan strategik yang melibatkan posisi bersaing dari sebuah produk atau pangsa pasar tertentu pada sebuah divisi. Divisidivisi yang menerapkan strategi ini dikenal dengan Strategic Business Unit (SBU). David (2006) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, yaitu : 1. Strategi tingkat perusahaan (corporate strategy). Strategi perusahaan menggambarkan arah yang menyeluruh bagi suatu perusahaan dalam pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha, untuk mencapai keseimbangan produk atau jasa yang dihasilkan. Strategi pada tingkat perusahaan biasanya dibuat sebagai arahan dasar (acuan pokok) berbagai strategi pada unit usaha dan strategi fungsional yang disusun. 2. Strategi tingkat unit bisnis (business strategy). Strategi bisnis menekankan pada usaha peningkatan daya saing perusahaan dalam suatu industri. atau segmen pasar. 3. Strategi tingkat fungsional (functional strategy). Strategi fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajemen fungsi, seperti produksi, pemasaran, keuangan, litbang dan sumber daya manusia. Proses manajemen strategik dapat diuraikan sebagai suatu pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengkoordinasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara

8 14 yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu (David, 2006). Untuk lebih sederhananya maka Gambar 1 berikut menunjukan perbedaan tingkatan tersebut. Strategi Perusahaan Kantor Pusat Perusahaan Strategi bisnis Strategi Fungsional Divisi A - Litbang - SDM - Keuangan - Produksi - Pemasaran - Penjualan Divisi B - Litbang - SDM - Keuangan - Produksi - Pemasaran - Penjualan Gambar 1. Tingkatan Strategi Dalam Perusahaan Sumber : Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) b. Proses Manajemen Strategik Manajemen strategik diartikan sebagai suatu proses yang mengandung beberapa implikasi penting, yaitu (1) suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen yang lainnya, (2) perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan, (3) perlunya umpan balik dari pelembagaan, tinjau ulang (review), dan evaluasi terhadap tahap-tahap awal proses ini dan (4) perlunya memandang proses ini sebagai suatu sistem yang dinamik (Pearce dan Robinson, 1997). Dalam menyusun strategi bisnis untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan persaingan, langkah awal yang perlu dilakukan adalah penetapan visi dan misi organisasi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi adalah pernyataan tentang sasaran-sasaran strategik perusahaan, tujuan utama strategi dan bagian-bagian identitas perusahaan yang penting. Pada umumnya pernyataan misi mencakup pernyataan bisnis yang dianut oleh perusahaan, landasan yang

9 15 digunakan perusahaan dalam mencari keunggulan bersaing dalam bisnisnya, untuk kepentingan siapa perusahaan dioperasikan dan kriteria yang digunakan untuk menilai kerja perusahaan. Setelah mengetahui misi perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum, operasi dan industri. Sedangkan faktor internal terdiri dari kuantitas dan kualitas keuangan, tenaga kerja dan sumberdaya yang dimiliki serta kekuatan dan kelemahan dari manajemen, struktur organisasi, pemasaran dan produksi. David (2006) mengatakan bahwa ada tiga tahapan yang harus dilalui dalam proses perumusan strategi perusahaan, yaitu tahap input, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan. Tahap input merangkum informasi-informasi yang diperlukan dalam formulasi strategi dengan melakukan evaluasi faktor internal (IFE) dan evaluasi faktor eksternal (EFE) perusahaan. Tahap selanjutnya adalah analisis matriks I-E untuk melihat kondisi dan posisi perusahaan saat ini. Langkah selanjutnya adalah analisis matriks SWOT untuk memilih alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Analisis SWOT terdiri dari Strength (kekuatan), yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumberdaya keuangan, citra perusahaan, kepemimpinan pasar. Weaknees (kelemahan), yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, seperti keterampilan pemasaran dan citra merek. Opportunities (peluang), yaitu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang seperti segmen pasar yang tadinya terabaikan. Threats (ancaman), yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan

10 16 dalam lingkungan perusahaan, seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar dan sebagainya. 1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IFE-EFE) Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah yang ringkas dalam melakukan penilaian internal adalah dengan menggunakan matriks IFE. Sedangkan untuk mengarahkan perumusan strategi yang merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan digunakan matriks EFE (David, 2006). Matriks IFE dan EFE diolah dengan menggunakan beberapa langkah, yaitu identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, penentuan bobot setiap variabel dan penentuan peringkat (rating)(rangkuti, 2006). 2. Analisis Persaingan Industri Analisis persaingan industri (lima kekuatan Porter) bertujuan untuk menganalisis kondisi persaingan industri yang dihadapi oleh perusahaan. Adapun data tentang intensitas persaingan industri pemasaran mi instan dinilai dengan menggunakan Sematic Differensial Scale yang bernilai 1 (paling rendah) sampai empat (paling tinggi). Semakin tinggi penilaian kekuatan bersaing tersebut semakin tinggi. Penilaian terhadap intansitas persaingan industri diukur dengan melakukan penilaian terhadap intensitas lima kekuatan bersaing yang masing-masing dinilai berdasarkan indikator sebagai berikut : 1) ancaman pendatang baru, 2) tingkat persaingan dalam industri, 3) kekuatan tawar menawar pemasok, 4) ancaman produk substitusi dan 5) kekuatan tawar menawar pembeli. Adapun pembobotan setiap variabel dalam analisa persaingan industri ditentukan dengan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1996). Nilai diberikan pada perbandingan

11 17 berpasangan antara 2 faktor (vertikal-horizontal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap persaingan di dalam industri mi instan di Indonesia. Untuk penentukan bobot setiap faktor digunakan langkah-langkah yang sama dalam analisis lingkungan internal-eksternal. Kriteria total nilai variabel dalam analisis persaingan industri ditentukan dengan kategori sebagai berikut : rendah (1,0-2,0), sedang (>2,0-3,0) dan tinggi (>3,0-4,0). Intensitas persaingan rendah diartikan dengan tekanan persaingan yang longgar yang memungkinkan perusahaan tidak efisien sekalipun untuk dapat bertahan. Laba ekonomi yang berada di atas normal bahkan dalam jangka panjang. Perusahaan adalah industri itu sendiri. Untuk memaksimalkan keuntungan, monopoli dapat menentukan harga industri dan keluaran secara bersamaan. Intensitas persaingan sedang diartikan dengan adanya perolehan laba ekonomi atau tingkat pengembalian di atas normal yang cukup berarti hanya sampai sejauh mana perusahaan dapat memberikan keunikan yang bernilai dalam barang atau jasa dan adanya keuntungan komparatif dalam produksi, distribusi atau pemasaran yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaanperusahaan lain. Intensitas persaingan tinggi adalah persaingan yang paling ketat dimana persaingan harga yang menyebar menekan laba perusahaan sampai ke tingkat sekedar mempertahankan investasi yang diperlukan. Untuk memperoleh keuntungan, perusahaanperusahaan harus melakukan efiesensi biaya. 3. Matriks Internal Eksternal (I E Matriks) Gabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal - Eksternal (IE) yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriksmatriks IFE dan EFE (Gambar 2). Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail. Diagram

12 18 tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : a. Strategi pertumbuhan (growth strategy) yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 4) b. Stability Strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang sudah ditetapkan (3, 5 dan 7) c. Retrechment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan (sel 6, 8 dan 9) Total Skor Evaluasi Faktor Internal 4.0 Kuat 3.0 Sedang 2.0 Lemah 1.0 Total Skor Evaluasi Faktor Eksternal Tinggi 3.0 Menengah 2.0 I Pertumbuhan IV Pertumbuhan II Pertumbuhan V Stabilitas III Stabilitas VI Penciutan Rendah VII Stabilitas VIII Penciutan IX Likuidasi 1.0 Gambar 2. Matriks Internal Eksternal (IE Matriks) Sumber : Strategic Management, David (2001) 4. Matriks SWOT Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis strategi dengan analisis SWOT, yaitu analisis kekuatan-kelemahan dan peluang ancaman (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Analisis SWOT merupakan identifikasi bersifat sistematik dari faktor-faktor kekuatan dan kelemahan organisasi, peluang dan ancaman lingkungan luar, serta strategi yang menyajikan

13 19 kombinasi terbaik di antara kesempatannya. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi (Tabel 4) sebagai berikut : a) Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b) Strategi S-T Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c) Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d) Strategi W-T Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Terdapat 8 tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S O. 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W O. 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S T. 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W T.

14 20 Tabel 4. Matriks SWOT OPPORTUNITIES O Daftar 5-10 faktorfaktor Peluang STRENGTH S Daftar 5-10 faktorfaktor kekuatan STRATEGI S O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang WEAKNESS W Daftar 5-10 faktorfaktor kelemahan STRATEGI W O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang THREATS T Daftar 5-10 faktorfaktor Ancaman Sumber : Rangkuti, STRATEGI S T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI W T Meminimalkan Kelemahan dan menghindari ancaman 2.4 Tipe Strategi Setiap perusahaan memiliki tipe strategi masing-masing di dalam menjalankan usahanya. Wheelen dan Hunger (2002) mengungkapkan pengertian tipe strategis, sebagai berikut : A Strategic type is a category of firms based on a common strategic orientation and a combination of structure, culture, and processes consistennt with that strategy. Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam suatu industri atau kelompok strategis, menggambarkan berbagai pesaing untuk memprediksi tujuan merupakan suatu hal yang penting. Menurut Miles dan Snow (1978) dalam Wheelen dan Hunger (2002), perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum sebagai salah satu dari empat tipe dasar strategis. Setiap tipe memiliki strategi utama untuk menghadapi lingkungan dan memiliki kombinasi struktur, budaya serta proses yang konsisten dengan strategi utama tersebut. Perbedan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-perusahaan yang menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut dalam waktu yang lama.

15 21 Miles dan Snow (1978) dalam Jabnoun, et.al (2003) menyarankan bahwa organisasi membangun pola perilaku yang sistematis dan dapat diidentifkasi terhadap adaptasi lingkungan. Elemen utama adaptasi dan hubungan diantara adalah terkonseptualisasi oleh apa yang disebut sebuah adaptive cycle sepanjang waktu. Siklus mewujudkan strategi bisnis yang berbeda, merepresentasikan respon organisasi pada lingkungan persaingan. Mengklasifikasikan perusahaan dengan pola-pola keputusan adaptif pada defender, prospektor, analyzer dan reaktor. Adapun keempat tipe strategi ini dapat dilihat pada Tabel 5 dan dijelaskan sebagai berikut : a. Defender Strategi defender meneliti pada stabilitas pasar dan menawarkan serta mencoba untuk melindungi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang potensial. Defender mencoba membagi-bagi dan memperbaiki ceruk pasar ke dalam industri dimana pesaing menemukanya sulit untuk penetrasi. Persaingan utamanya pada basis harga, kualitas, distribusi, dan jasa serta konsentrasi pada efisiensi operasi dan kontrol biaya yang ketat untuk memelihara persaingan. Struktur dan proses mereka terformalisasi dan terdesentralisasi (Stathakopoulos, 1998 dalam Jabnoun, et.al, 2003). Organisasi melakukan hal ini melalui tindakan ekonomis yang standar, seperti misalnya bersaing dengan harga atau menghasilkan atau menghasilkan produk berkualitas tinggi. b. Prospektor Prospektor adalah hampir kebalikan dari defender. Kekuatan perusahaan adalah menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi lebih penting dari pada keuntungan besar. Strategi prospektor berfokus pada inovasi produk dan peluang pasar. Perusahaanperusahaan yang mengadopsi strategi ini cenderung untuk menekankan pada kreatifitas dan fleksibilitas di atas efisiensi dalam perintah untuk merespon secara cepat pada perubahan kondisi pasar dan mengambil keuntungan dari peluang pasar baru.

16 22 Struktur organisasi dari perusahaan prospektor adalah informal dan terdesentralisasi untuk lebih fleksibilitas dan respon lebih cepat pada perubahan lingkungan (Stathakopolous, 1998 dalam Jabnoun, et.al, 2003). Prospektor cenderung untuk memiliki sistem kontrol terdesentralisasi dan untuk menggunakan ukuran ad hoc (Miles dan Snow, 1978 dalam Jabnoun, et.al, 2003) c. Analyzer Analyzer mencoba mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut di atas, dengan meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi yang digunakan adalah hanya akan bergerak ke produk baru atau pasar baru, setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospektor. Analyzer hidup dari imitasi, mengambil alih ide-ide yang sukses dari prospektor dan kemudian menirunya. Analyzer cenderung untuk beroperasi dalam paling sedikit dua wilayah pasar produk yang berbeda, yaitu satu stabil, ditekankan pada efisiensi dan satu variabel, yang lain ditekankan pada inovasi. Struktur organisasinya adalah komplek, merefleksikan pasar yang sangat luas operasinya dengan mengkombinasikan karakteritik dari organisasi mekanistik dan organik. d. Reaktor Reaktor mewakili strategi sisa. Nama tersebut dimaksudkan untuk menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara tidak benar. Pada umumnya, reaktor memberikan tanggapan secara tidak benar. Pada umumnya, berprestasi buruk, dan akibatnya segan mengikat diri secara agresif pada strategi tertentu untuk masa datang. Reaktor secara sederhana bereaksi pada perubahan lingkungan dan membuat strategik menyesuaikan hanya kapan tekanan datang. Karakteristik kurang strategi koheren dan tidak dapat untuk merespon secara cepat pada perubahan lingkungan.

17 23 Tabel 5. Tipologi Strategik Miles dan Snow STRATEGI TUJUAN LINGKUNGAN KARAKTERISTIK STRUKTURAL Defender Stabilitas dan efisiensi Stabil Kontrol ketat, pembagian kerja yang ekstansif; formalisasi tinggi; Analyzer Stabilitas dan efisiensi Perubahan terpusat Kontrol cukup terpusat; kontrol ketat atas aktivitas yang ada; kontrol agak lepas untuk usaha baru Prospektor Fleksibilitas Dinamis Struktur lepas; pembagian kerja rendah; formalisasi rendah; desentralisasi. Sumber : Robbins, Tinjauan Penelitian yang Relevan Rasjiddin (2008) dalam penelitiannya yang berjudul Formulasi Strategi Bersaing PT Yanagi Histalaraya dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan Bisnis. Penelitian ini bertujuan untuk : (1) Mengkaji kinerja PT. Yanagi Histalaraya (2) Menganalisa faktor - faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja PT. Yanagi Histalaraya (3) Merumuskan berbagai alternatif strategi bisnis bagi PT. Yanagi Histalaraya dalam meningkatkan kinerjanya (4) Merekomendasikan alternatif strategi bisnis prioritas terpilih bagi PT. Yanagi Histalaraya. Adapun alat analisis yang digunakan adalah (1) Analisis deskriptif dan fungsional yang bertujuan untuk mendeskripsikan visi dan misi perusahaan, dan gambaran kondisi internal perusahaan seperti manajemen, pemasaran, produksi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Analisis deskriptif dan fungsional dilakukan untuk memperoleh gambaran umum keadaan perusahaan sebagai langkah awal untuk melakukan analisis yang lebih dalam (2) Analisis Internal - Eksternal (IE) untuk mendapatkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi sehingga dapat diketahui posisi perusahaan dalam matriks IE (3) Matriks SWOT untuk memperoleh berbagai rekomendasi strategi yang sesuai dengan keadaan

18 24 internal dan eksternal perusahaan (4) Analisis QSPM untuk memperoleh prioritas alternatif strategi bisnis perusahaan untuk diimplementasikan. Hasil evaluasi faktor eksternal perusahaan menunjukkan bahwa PT. Yanagi Histalaraya memiliki sejumlah peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan untuk tetap eksis di industri perikanan, yaitu armada perikanan nelayan yang semakin meningkat dan berkembang, semakin terbukanya pasar di era globalisasi, konsistensi pemerintah dalam mendorong masuknya investor, perkembangan teknologi yang semakin pesat, usaha perikanan terbukti tahan terhadap krisis ekonomi, kebutuhan akan ikan terus meningkat, produk ikan mampu bersaing di pasar internasional, peluang diversifikasi untuk produk olahan ikan serta pasarnya masih sangat besar, kebijakan pemerintah mendukung produksi dan pemasaran hasil perikanan, mulai stabilnya nilai rupiah terhadap mata uang asing, fasilitas pelabuhan perikanan semakin meningkat, persyaratan mutu yang semakin tinggi. Selain memiliki peluang, perusahaan juga dihadapkan pada ancaman yang dapat menghancurkan bisnisnya. Ancaman tersebut antara lain kondisi politik, hukum dan keamanan yang kurang kondusif, kebijakan pajak dan tarif yang merugikan perusahaan, isu lingkungan yang tidak adil, masuknya perusahaan perikanan baru, illegal fishing masih banyak terjadi, potensi konflik nelayan, penggunaan pengawet pada produk perikanan, meningkatnya tarif dasar listrik, air, dan BBM, tingginya tingkat suku bunga, sistem ijon di kalangan nelayan, serta kondisi alam yang sulit dikendalikan. Dari matriks IE, diperoleh posisi PT. Yanagi Histalaraya berada pada kuadran IV dengan koordinat (3,773 ; 2,988). Posisi tersebut dikendalikan oleh strategi grow and build dengan strategi yang umum dilakukan adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan, yaitu strategi penetrasi dan pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, strategi CSR, strategi unggul mutu, strategi unggul biaya, strategi integrasi kebelakang, strategi peningkatan kompetensi SDM, serta strategi pengembangan kelembagaan

19 25 nelayan. Berdasarkan analisis QSPM diperoleh bahwa strategi penetrasi dan pengembangan pasar merupakan strategi prioritas yang sebaiknya dilaksanakan perusahaan saat ini. Beberapa faktor strategi internal yang dianggap menarik oleh perusahaan dalam memilih strategi ini adalah kualitas produk yang sudah sesuai dengan standar mutu, jaringan pemasaran dan distribusi yang baik, citra perusahaan, pengalaman perusahaan, kebutuhan akan ikan yang terus meningkat, serta masih besarnya peluang diversifikasi untuk produk olahan ikan. Wahyudin (2002) dalam penelitiannya yang berjudul Formulasi Strategi PT Indofood Sukses Makmur, TBK Divisi Noodles Unit Bisnis Padalarang, Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi posisi bersaing Perusahaan dalam industri makanan khususnya mi instan saat ini, serta memformulasikan strategi yang dapat diterapkan oteh perusahaan dalam persaingan industri mi instan yang semakin kompetitif, Adapun tahapan yang dilakukan dalam analisis data adalah: l) Analisis deskriprif untuk memperoleh gambaran umum perusahaan, 2) Analisis matriks IFE-EFE, untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal, 3) Analisis matriks IE yang digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan, 4) Analisis dengan menggunakan matriks SWOT yang digunakan untuk mendapatkan alternative strategi bagi perusahaan. Dari hasil perhitungan matriks IFE 3,32 dan EFE 2,70 dipasangkan pada matriks IE, maka didapat posisi perusahaan pada posisi stabilitas, yaitu pada kuadran IV, yang artinya perusahaan memiliki kemampuan internal kuat dan kemampuan eksternal sedang dan perusahaan paling baik dikendalikan strategi Grow and Build. Strategi Grow and Build untuk mencapai pertumbuhan baik dalam penjualan, aset, profit atau kombinasi dari ketiganya, hal ini dapat dicapai dengan strategi intensif atau strategi terintegrasi. Maruhum (2008) dalam penelitian mengenai Analisis Perilaku Konsumen terhadap Atribut Produk Mi Instan dan Kaitan Strategi Pemasarannya. Perkembangan industri mi instan yang semakin pesat juga

20 26 menyebabkan timbulnya persaingan yang semakin ketat antar produk mie instan di pasar yang cukup luas. Hal ini membutuhkan suatu kajian terhadap strategi pemasaran yang jelas dan terencana agar produk mi instan tersebut dapat menjadi suatu bagian yang memberi keuntungan bagi produsennya. Tujuan penelitian diarahkan untuk (a) mengidentifikasi karakteristik konsumen dan perilaku konsumsi dari konsumen mi instan merek NISSINMI dan merek lainnya serta alasan mengkonsumsi mi instan (b) mengidentifikasi hubungan karakteristik konsumen mi instan merek NISSINMI dengan pola konsumsi dari konsumen mi instan (c) melakukan analisis sikap konsumen terhadap berbagai atribut produk mi instan dan identifikasi brand awareness berbagai produk mi instan dan (d) Perumusan strategi pemasaran produk mi instan merek NISSINMI. Strategi pemasaran produk mie instan dapat dilakukan melalui (1) strategi produk dalam bentuk penyebarluasan informasi mengenai keunggulan produk, memperluas variasi rasa serta mempertimbangan penambahan zat gizi, (2) strategi harga dalam bentuk trade promo atau diskon harga bagi penjual pada jumlah pembelian tertentu, (3) strategi distribusi dalam bentuk pelaksanaan program distibusi mandiri dan (4) strategi promosi dalam bentuk pelaksanaan floor display, trade sampling, free sampling dan demo masak. Dalam aktualisasi pelaksanaan strategi pemasaran, keempat hal tersebut tidak dilaksanakan secara terpisah tetapi merupakan bauran atau gabungan strategi yang diarahkan bagi peningkatan penjualan atau penerimaan produk oleh konsumen.