FORMULASI STRATEGI PT. X DALAM MEMPERTAHANKAN MARKET SHARE PADA INDUSTRI MI INSTAN BINSAR H SILITONGA

Transkripsi

1 FORMULASI STRATEGI PT. X DALAM MEMPERTAHANKAN MARKET SHARE PADA INDUSTRI MI INSTAN BINSAR H SILITONGA SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

2 ABSTRACT Binsar H Silitonga. A strategic formulation of X Company in keeping of Market Share in Instant Noodle Industry. advised by Komar Sumantadinata (Chief) and Budi Suharjo (Member). The purpose of this study generally is to arrange a company s strategic formulation in order to face the competition in instant noodle industry. Specifically, this study is aimed (a) to identify the external and internal factors for the company, (b) to analyze the company s competition level, and (c) to create an accurate strategic alternative for the company to keep the share market in Instant Noodle Industry. This research is taken in X company, located in Karawang District, West Java from June to August The method which is used in this research is Qualitative-Quantitative Descriptive Method, means that the collecting of data is done to answer the exist problem with the case study as the form of the research. The primary data is taken from the questionnaires and interview with the Director, Operational Director, Finance Director and a staff as the representative of the experts as the respondent for the expert judgment and the secondary data is taken from the company s annual report, study references, and the literatures from the company, related institution and the similar type companies as the comparison. The available data is analyzed by using the suitable analysis tools. They are Descriptive Analysis, PEST Analysis, Industry Environment Analysis, Functional Analysis, Internal and External Analysis, IE Matrix, and SWOT Matrix. The result of the industry competition analysis which has done shows a description entirely that the Instant Noodle Industry has the middle or average competition intention category and can reach economic profit or enough over normal return level which means that it can only give the uniqueness of a product, the availability of the comparative profit in production, and the marketing which cannot be easily imitated by the other companies. The position of the X company today is on Hold and Maintain with the strategy which can be developed on this position is market penetration strategy and product development. It s supported by the SWOT matrix with the eight developed strategic alternatives. They are the development of X product by adopting the information technology, increasing the export trades, re-increasing the promotion intensively and continuously, focusing on segmentation, targeting and positioning, optimizing the available distribution networks equally, and optimizing the west Indonesia regions market, increasing the value of the product, doing niche marketing and intensifying below the line promotion, forward integrating with the distributors which are the sister company. Key words : Instant Noodle Industry, Market share, Strategic

3 RINGKASAN Binsar H Silitonga. Formulasi Strategi PT. X dalam Mempertahankan Market Share Persaingan Industri Mi Instan. Dibimbing oleh Komar Sumantadinata sebagai Ketua dan Budi Suharjo sebagai Anggota Perkembangan industri mi instan menunjukkan adanya persaingan yang bergitu ketat. Hal ini disebabkan produk mi instan saat ini telah digemari penduduk Indonesia dari semua kalangan. Dengan demikian, perusahaan dituntut kemampuan adaptasi yang tinggi agar perusahaan tetap bertahan dan mampu memenangkan persaingan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat merumuskan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan dan kondisi kompetisi yang ketat. Tujuan kajian ini secara umum adalah untuk menyusun formulasi strategi bersaing perusahaan dalam mempertahankan market share pada industri mi instan. Secara khusus, kajian ini bertujuan untuk a) mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor internal bagi perusahaan, b) menganalisis posisi bersaing perusahaan dan c) merumuskan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan untuk mempertahankan market share pada industri mi instan. Penelitian ini dilaksanakan di PT X di yang berlokasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat dari bulan Juni - Agustus Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu dilakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dan bentuk penelitian adalah studi kasus. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner dan wawancara dengan Direktur Utama, Direktur Operasional, Direktur Keuangan dan 1 orang mewakili pakar sebagai responden untuk expert judgement dan data sekunder diperoleh dari laporan tahunan perusahaan, bahan pustaka, serta literatur dari perusahaan dan instansi yang terkait serta perusahaan sejenis sebagai studi banding. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan alat analisis yang sesuai, yaitu analisis deskriptif, analisis PEST, analisis lingkungan industry, analisis fungsional, analisis internal dan eksternal, matriks IE dan matriks SWOT. Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal terdiri dari enam peluang, yaitu kebijakan sertifikasi halal, masih rendahnya konsumsi mi instan per kapita masyarakat Indonesia, peluang dan kemudahan ekspor, globalisasi dan AFTA dan enam ancaman diantaranya; perkembangan kondisi perekonomian Indonesia yang tidak stabil, strategi promosi pesaing yang intensif dan provokatif, peningkatan kapasitas produksi oleh pesaing, strategi produk dan harga pesaing, loyalitas konsumen pada produk market leader dan jaringan pesaing yang luas. Disisi lain, hasil identifikasi faktor internal bagi perusahaan diperoleh kekuatan sebagai berikut : citra merek baik, diferensiasi rasa mi intan inovatif, penetapan harga yang bersaing, mutu produk terjamin, aksesibilitas bahan baku baik dan lokasi perusahaan strategis dan diperoleh faktor kelemahan sebagai berikut : keterbatasan modal, Kegiatan promosi kurang intensif dan berkesinambungan, Brand awareness dan Brand loyality terhadap merek produk PT X masih lemah, jaringan distribusi belum optimal, segmentasi, target dan posisi pasar produk PT X belum fokus dan jelas, ketersediaan produk di pasar belum optimal

4 Hasil analisis persaingan industri yang dilakukan memberikan gambaran secara menyeluruh bahwa industri mi instan memiliki intensitas persaingan kategori sedang dengan skor sebesar 2,808. Perusahaan yang berada dalam industri mi instan kategori sedang dapat memperoleh laba ekonomi atau tingkat pengembalian di atas normal yang cukup berarti hanya sampai dapat memberikan keunikan dalam produk, adanya keuntungan komparatif dalam produksi, distribusi dan pemasaran yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan-perusahaan lain. Posisi PT. X pada saat ini adalah pada sel V, yaitu pada posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dengan strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hal ini didukung oleh matrik SWOT dengan delapan alternatif strategi yang dikembangkan, yaitu pengembangan produk PT X mengadopsi teknologi informasi, meningkatkan penjualan ekspor, meningkatkan kembali promosi secara intensif dan berkesinambungan, memfokuskan segmentasi, target dan posisi pasar, mengoptimaikan jaringan distribusi yang ada agar lebih merata dan mengoptimaikan pasar wilayah Indonesia timur, meningkatkan keunggulan mutu produk, Melakukan niche marketing dan mengintensifkan promosi below the line, Integrasi ke depan dengan distributor yang juga sister company. Kata kunci : Formulasi strategi, Industri mi instan, Market share

5 FORMULASI STRATEGI PT. X DALAM MEMPERTAHANKAN MARKET SHARE PADA INDUSTRI MI INSTAN BINSAR H SILITONGA Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

6 Judul Tugas Akhir : Formulasi Strategi PT. X dalam Mempertahankan Market Share pada Industri Mi Instan Nama Mahasiswa : Binsar H. Silitonga Nomor Pokok : F Program Studi : Magister Industri Kecil Menengah Menyetujui, Komisi Pembimbing Prof. Dr. Ir. Komar Sumantadinata, MSc Ketua Dr. Ir. Budi Suharjo, MS. Anggota Mengetahui, Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah Dekan Sekolah Pascasarjana Prof.Dr.Ir.H.Musa Hubeis MS,Dipl.Ing.DEA. Dr. Ir. Dahrul Syah, MSc Tanggal Ujian :... Tanggal Lulus :...

7 SURAT PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul : FORMULASI STRATEGI PT. X DALAM MEMPERTAHANKAN MARKET SHARE PADA INDUSTRI MI INSTAN merupakan hasil gagasan dan hasil kajian saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya. Bogor, Mei 2011 Binsar H. Silitonga F

8 PRAKATA Puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmatnya, sehingga tugas akhir yang berjudul FORMULASI STRATEGI PT. X DALAM MEMPERTAHANKAN MARKET SHARE PADA INDUSTRI MI INSTAN berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulisan ini kiranya tidak dapat selesai tanpa bantuan dan dorongan dari beberapa pihak, oleh karena itu melalui prakata ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang setulusnya kepada : 1. Prof. Dr. Ir. Komar Sumantadinata, MSc, selaku pembimbing utama yang telah memberikan dorongan, bimbingan, motivasi dan pengarahan selama kegiatan kajian dan penulisan Tugas Akhir ini. 2. Dr. Ir. Budi Suharjo, MS, selaku pembimbing anggota yang juga telah memberikan pengarahan dan bimbingan selama penulis melakukan kajian dan penulisan Tugas Akhir ini. 3. Dr. Ir. Ma mun Sarma, MS., MEc selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan yang sangat berarti guna kesempurnaan Tugas Akhir ini. 4. Dr. Sapta Rahardja, selaku ketua program studi/mayor MPI yang secara khusus telah memberikan dorongan, bimbingan, motivasi dan pengarahan selama kegiatan kajian dan penulisan tugas akhir ini. 5. Seluruh dosen pengajar dan staf, serta karyawan PS. MPI, SPs IPB yang telah banyak membantu selama kuliah berlangsung. 6. Keluarga yang dengan tulus mendorong dengan doa dan pengorbanan yang tiada henti baik moril maupun materil sejak masa studi di MPI hingga penyelesaian tugas akhir ini. 7. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu atas kerja sama dan informasi yang telah diberikan kepada penulis. Penulis berharap bahwa tugas akhir ini dapat memberikan dukungan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak luput dari berbagai

9 kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan bagi perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang. Bogor, Mei 2011 Penulis

10 DAFTAR ISI Halaman PRAKATA... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... v vi vii viii I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA Gambaran Umum Mi Instan Gambaran Umum Industri Mi Instan Tinjauan Teoritis a. Manajemen Strategik b. Proses Manajemen Strategik Tipe Strategi Tinjauan Penelitian yang Relevan III METODE PENELITIAN Penentuan Lokasi Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengambilan responden Analisis Data a. Analisis PEST b. Analisis Lingkungan Industri c. Analisis Fungsional d. Matriks EFE dan IFE e. Matriks IE f. Matriks SWOT IV HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Persaingan Industri Identifikasi Peluang dan Ancaman Formulasi Strategi Perusahaan Alternatif Strategi Perusahaan... 75

11 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 88

12 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Konsumsi mi instan, mi basah, mi kering dan bihun rata-rata per minggu penduduk Indonesia pada Tahun Market share merek mi instan Syarat mutu mi instan Matriks SWOT Tipologi Strategi Miles dan Snow Jenis dan Sumber Data Kuantitatif Jenis dan Sumber Data Kualitatif Alat bantu untuk analisis PEST Alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri Alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan analisis fungsional Penilaian bobot faktor strategi internal Penilaian bobot faktor strategi eksternal Matriks EFE Matriks IFE Identifikasi kekuatan dan kelemahan PT X Rekapitulasi hasil analisa persaingan industri Mi Instan Rekapitulasi hasil tingkat persaingan anatar kompetitor dalam industri Rekapitulasi hasil ancaman produk substitusi Rekapitulasi hasil ancaman pendatang baru Rekapitulasi hasil kekuatan tawar menawar pembeli Rekapitulasi hasil kekuatan tawar menawar pemasok Identifikasi peluang dan ancaman PT X Matriks IFE PT X Matriks EFE PT X Matriks SWOT PT X... 75

13 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Tingkat strategi dalam perusahaan Matriks Internal-Eksternal (IE Matriks) Matriks IE PT X... 72

14 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Kuesioner Pembobotan Faktor internal responden Pembobotan Faktor internal responden Pembobotan Faktor internal responden Pembobotan Faktor internal responden Pembobotan Faktor eksternal responden Pembobotan Faktor eksternal responden Pembobotan Faktor eksternal responden Pembobotan Faktor eksternal responden Rekapitulasi pembobotan faktor internal dan eksternal Matriks IFE lingkungan usaha mi instan produk X Matriks EFE lingkungan usaha mi instan produk X

15 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Ciri-ciri yang semakin menonjol dalam dunia bisnis di Indonesia belakangan ini adalah kompleksitas, persaingan, perubahan dan ketidakpastian. Keadaan tersebut menimbulkan persaingan yang tajam antar perusahaan, baik karena pesaing yang semakin bertambah, volume produk yang semakin meningkat maupun bertambah pesatnya perkembangan teknologi yang mampu mempengaruhi pasar. Persaingan produk mi instan di Indonesia begitu ketat, hal ini dapat terjadi karena masyarakat Indonesia merupakan pasar yang potensial, kondisi ini meningkatkan persaingan antar produsen mi instan semakin ketat. Akibat ketatnya persaingan yang terjadi banyak perusahaan mi instan pada akhirnya menutup usahanya. Hal ini dapat terjadi karena pendapatan yang diperoleh tidak sesuai dengan biaya yang dikeluarkan. Namun sebaliknya, adapula yang tetap bertahan dan bahkan kian menguat salah satunya adalah Indomie. Di dalam bisnisnya perusahaan menghadapi persaingan yang cukup berat, produk mi instan Indomie bersaing dengan produk-produk mi instan lainnya seperti Mi Sedap, Mi Gaga, Mi ABC. Suatu perusahaan akan terus berusaha untuk meningkatkan nilai penjualan untuk dapat terus berkembang, mempertahankan posisinya dari ancaman para pesaing dan juga untuk meningkatkan pendapatan. Hal ini biasanya dicapai dengan cara meningkatkan pangsa pasar perusahaan, yaitu dengan menambah jumlah konsumen. Akan tetapi, menarik konsumen bukanlah hal yang mudah, karena perusahaan harus melakukan upaya pemasaran yang terpadu dengan memanfaatkan sumber daya yang ada. Titik tolak kegiatan suatu industri pangan yang salah satu diantaranya adalah industri mi instan, harus mempertimbangkan kebutuhan dan permintaan konsumen terhadap produk tersebut. Konsumen akan selalu menuntut produk yang aman, berkualitas, praktis untuk dikonsumsi, rasa dan warna serta harga yang sesuai. Maka perusahaan harus dapat mempengaruhi konsumen untuk melakukan keputusan pembelian atas produknya, dengan

16 2 penentuan atribut produk yang tepat untuk mempengaruhi konsumen dalam melakukan keputusan pembelian. Selain itu, pola konsumsi pangan masyarakat yang berubah seiring dengan perubahan pola atau gaya hidup juga mempengaruhi tingkat persaingan usaha. Pergeseran pola konsumsi masyarakat ini ternyata berdampak positif terhadap industri makanan instan, terutama industri mi instan. Sebagai ilustrasi, pada tahun , konsumsi mi instan ratarata jumlahnya paling tinggi (97,56%) dibandingkan makanan lain yang sejenis, seperti mi basah (0,04%), mi kering (1,21%) dan bihun (1,19%). Perbandingan tingkat konsumsi per penduduk tersebut dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Konsumsi mi instant, mi basah, mi kering dan bihun rata-rata per minggu penduduk Indonesia Tahun Jenis Persentase (%) Makanan Rataan Mi instan 96,27 97,21 96,91 98,20 98,63 98,14 97,56 Mi basah 0,06 0,03 0,04 0,04 0,03 0,01 0,04 Mi kering 1,68 1,08 1,59 1,14 0,90 0,85 1,21 Bihun 1,99 1,68 1,46 0,62 0,44 1,00 1,19 Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Sumber : BPS, 2008 (diolah) Besarnya tingkat konsumsi masyarakat terhadap mi instan disebabkan adanya perubahan pola konsumsi, dimana mi menjadi bagian dari pergeseran peran makanan pokok pengganti nasi. Penyebab lain peningkatan konsumsi mi instan adalah cita rasanya dapat diterima dibandingkan jenis makanan sereal dan cracker. Saat ini terdapat banyak produk mi instan dengan berbagai merek yang beredar di pasar. Contohnya, yaitu Indomie, Mi Sedaap, Sarimie, Salamie, Super-mie yang beredar di pasaran dengan berbagai jenis, mutu, ukuran, dan harga yang berbeda (Darmawan, 2004). Persaingan yang ketat terjadi di antara merek-merek baru yang berusaha merebut pangsa pasar dengan merek-merek yang memang sudah

17 3 lama dikenal oleh konsumen. Masing-masing berlomba menawarkan mi instan dengan berbagai macam rasa tambahan seperti rasa soto ayam, mi kari ayam, mi goreng dengan berbagai rasa khas daerah (mi goreng jawa) dan sebagainya. Banyaknya produk yang ditawarkan di pasar dengan spesifikasi yang relatif sama ini menyebabkan tingkat persaingan yang ketat diantara berbagai produk di pasaran. Sebagai ilustrasi, hasil survey tim monitoring Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) yang dimulai pada Mei 2002 hingga Mei 2004 menunjukkan bahwa struktur pasar mi instan bersifat oligopoli. Tercatat sebanyak 17 produsen yang bermain pada industri mi instan nasional. Namun dari jumlah produsen sebanyak l7 perusahaan tersebut, sekitar 88 persen pangsa pasar dikuasai Indofood yang memiliki lebih dari l0 merek dengan jumlah varian sebanyak 150 lebih jenis mi instan (Ma'arif, 2004). Sesungguhnya, market share dikuasai Indofood sebesar 88%, sehingga sekitar l2 persen diperebutkan oleh merek-merek mi instan lainnya. Diantaranya terdapat PT ABC Indonesia (President, mie ABC, Selera Rakyat), PT Unilever (Mie&Me), PT Jakaranatama (GaGa Mie), selanjutnya PT Supmi Sakti (Maggi Mie), PT Nissin Mas (Nissin Mie, Cup Noodles), PT Sentrafood Indonusa Corporation (Salam Mie), PT Delifood Sentosa (Mie Duo, Mie Gelas), PT Tiga Pilar Sejahtera (Superior, Haha Mie) dan PT Olagafood Sukses Mandiri (Alhami). Perkembangan industri mi instan menunjukkan adanya persaingan yang bergitu ketat jika dilihat dari market share tersebut. Selain itu, produk mi instan saat ini telah digemari penduduk Indonesia dari semua kalangan. Dengan demikian, perusahaan dituntut kemampuan adaptasi yang tinggi agar perusahaan tetap bertahan dan mampu memenangkan persaingan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat merumuskan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan dan kondisi kompetisi yang ketat. 1.2 Perumusan Masalah Sejak mengawali bisnisnya pada tahun 2000, PT X senantiasa berhadapan dengan berbagai macam rintangan dan hambatan. Di pasar

18 4 domestik, PT X menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dan persaingan meningkat seiring dengan penambahan perusahaan yang memproduksi mi instan. Disamping itu, situasi politik dan ekonomi Indonesia yang langsung maupun tidak langsung ikut mempengaruhi kinerja perusahaan. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan menuntut adanya perumusan manajemen strategis. Hal ini didasarkan atas keyakinan bahwa organisasi harus terus menerus memantau kondisi internal dan eksternal serta kecenderungannya, sehingga perubahan dapat secara berkala dilakukan berdasarkan kebutuhan. Berdasarkan kondisi umum PT X dalam persaingan market share dari tahun ke tahun mengalami penurunan. Pada tahun 2002 (1,0%), tahun 2003 (0,5%), tahun 2004 (0,5%) dan tahun 2005 sudah tidak termasuk 10 peringkat terbesar sampai saat ini. Secara lengkap data market share dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Market share merek-merek mi instan No Merek Pangsa Pasar (%) Indomie 68,8 75,5 72,5 66,3 64,3 65,3 2 Sedaap 13,4 22,4 22,9 3 Supermi 10,2 10,1 11,5 7,1 4,5 3,4 4 Gaga 100 2,5 2,0 2,6 5 Sarimi 5,7 3,7 3,5 2,2 1,9 1,0 6 Alhami 2,1 1,9 1,0 7 Kare 0,7 8 ABC 2,5 1,1 1,0 0,6 0,7 0,6 9 Alhami 100 1,9 1,4 0,5 10 Gagamie 4,4 1,8 0,3 11 Mie 100 2,3 4,2 2,4 12 Salam Mie 1,0 0,5 0,5 13 CNI Mie Sehati 0,4 14 Pop Mie 0,3 0,6 15 Nissin 0,3 16 Miduo 0,3 17 Mie & Me 0,2 18 Mie Sakura 0,2 Sumber : diolah dari data Majalah Marketing, 2007.

19 5 Menurut Porter (2007), keunggulan bersaing mampu menghasilkan laba yang tinggi secara berkelanjutan sangat ditentukan dari strategi bersaing yang dipilih perusahaan. Empat faktor utama yang dipertimbangkan dalam perumusan strategi bersaing yang menentukan batas-batas yang dapat diraih perusahaan, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah profil internal dari kekayaannya dan keterampilan perusahaan terhadap pesaing. Kekuatan dan kelemahan yang dipadukan dengan nilai-nilai budaya perusahaan merupakan faktor internal bagi perusahaan. Peluang dan ancaman perusahaan menentukan lingkungan persaingan, dengan risiko serta imbalan potensial yang melingkupinya. Faktor eksternal ditentukan oleh lingkungan industri dan lingkungannya yang lebih luas. Keempat faktor tersebut menjadi pertimbangan dalam menentukan tujuan, kebijakan dan strategi realitis yang akan diterapkan untuk dapat bersaing dalam industri. Dengan pertimbangan empat faktor tersebut, strategi bersaing yang baik dan tepat akan sangat membantu PT X yang telah berhasil merebut kurang lebih 1,42 persen pangsa pasar mi instan nasional dari Indofood (CIC, 2002). Untuk menciptakan keunggulan bersaing sehingga menghasilkan laba yang lebih tinggi secara berkelanjutan dapat dilakukan analisis strategi bersaing perusahaan. Faktor lain yang juga penting dalam menentukan strategi bersaing yang tepat adalah posisi persaingan perusahaan terhadap pesaingnya. Penelitian ini akan menjawab hal-hal sebagai berikut : a. Faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal apa saja yang dapat menentukan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan bagi PT X? b. Bagaimana posisi bersaing perusahaan dibandingkan pesaing utamanya (market leader)? c. Alternatif strategi perusahaan apa yang dapat dipergunaka dalam mempertahankan market share pada industri mi instan?

20 6 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah : a. Mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor internal bagi perusahaan. b. Menganalisis posisi bersaing PT X. c. Merumuskan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan untuk mempertahankan market share pada industri mi instan. 1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi semua pihak yang terkait pengembangan industri mi instan dalam merencanakan strategi bersaing untuk mempertahankan pasar yang sudah ada dan mengetahui kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal perusahaan. Selain itu, hasil kajian ini juga diharapkan berguna sebagai referensi bagi semua pihak yang melaksanakan kegiatan penelitian strategi industri mi instan. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian difokuskan pada analisis kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal meliputi pemasaran dan distribusi, manajemen, produksi dan operasi, permodalan dan keuangan, serta pengembangan sumber daya manusia (SDM). Sedangkan kondisi eksternal meliputi lingkungan industri dan lingkungan makro (politik, ekonomi, lingkungan, sosial dan budaya) perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini dalam merencanakan strategi PT X dalam mempertahankan market share. Penelitian ini dibatasi pada bahasan analisis tentang formulasi strategi pada PT X dan tidak membahas tahap implementasi dan evaluasi pada strategi yang telah diformulasikan.

21 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Gambaran Umum Mi Instan Mi dapat digolongkan ke dalam beberapa kelompok, yaitu mi basah (boiled noodle), mi kering (steam and fried noodle), mi mentah (raw chinese noodle) serta mi instan (instant noodle). Mi instan tersedia dalam kemasan polictilen dan kemasan polysteren yang lebih dikenal sebagai Styrofoam (bentuk cangkir maupun mangkok). Makanan mi instan didefinisikan sebagai produk makanan yang terbuat dari tepung terigu yang ditambah dengan bumbu-bumbu pembentuk citarasa (flavouring). Dalam penyajiannya, mi instan biasa dimakan mentah ataupun dimasak terlebih dahulu (CIC, 2002). Sedangkan menurut Standar Nasional Indonesia (SNI) No yang dikeluarkan oleh Pusat Standarisasi Departemen Industri Indonesia, mi instan adalah produk makanan kering yang dibuat dari tepung terigu berbentuk khas mi dan siap dihidangkan setelah dimasak atau diseduh dengan air mendidih paling lama empat menit. Kelompok mi instan dapat dibagi menjadi mi yang telah diperkaya atau dicampur dengan bumbu penyedap yang terpisah kemasannya dan mi dalam kemasan styrofoam yang dilengkapi dengan bumbu, sayuran, udang atau daging kering yang terpisah. Dengan semakin berkembangnya teknologi, maka pembuatan mi tidak lagi terbatas hanya dari bahan baku utama tepung terigu saja. Pada saat ini, mi dapat dibuat dari tepung beras yang disebut bihun, dari pati kacang hijau yang disebut so un, serta yang terbuat dari tepung terigu dan beras disebut shomein. Mi instan terdiri dari tiga bahan utama, yaitu tepung terigu, minyak sayur dan bumbu penyedap (seasoning). Secara garis besar, proses produksi mi instan terdiri dari lima tahapan, yaitu pembuatan adonan, penguntaian, pengukusan, pemotongan dan penggorengan. Untuk menjaga standar mutu mi instan yang diperdagangkan, ditetapkan syarat minimal mutu mi instan yang harus dipenuhi oleh setiap produsen. Standar yang dibuat tersebut selain untuk melindungi konsumen dari segi kesehatan dan keselamatan,

22 8 juga dimaksudkan untuk melindungi produsen, mendukung perkembangan industri dan menunjang ekspor non migas. Selain syarat mutu, produsen juga harus memenuhi syarat penandaan label dan syarat pengemasan. Dimana mi instan harus dikemas dalam wadah tertutup rapat, tidak mempengaruhi atau dipengaruhi isi, aman selama penyimpanan dan pengangkutan. Syarat mutu mi instan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Syarat mutu mi instan No. Uraian Satuan Persyaratan 1 Keadaan (rasa, bau dan warna) - Normal 2 Benda-benda asing - Tidak boleh ada 3 Uji kematangan Menit Maksimal 4 4 Air Persen Maksimal 8 5 Protein persen Minimal 8 6 Derajat keasaman ml N NaOH Maksimal gr contoh 7 Bahan tambahan makanan Sesuai SNI M dan peraturan Menkes No. 8 Cemaran logam Timbale (Pb) Tembaga (Cu) Raksa (Hg) Seng (Zn) mg/kg mg/kg mg/kg mg/kg Maksimal 1,0 Maksimal 10,0 Maksimal 0,05 Maksimal 40,0 9 Arsen mg/kg Maksimal 1 10 Cemaran mikroba a. Angka Lempeng Total b. E.coli c. Kapang koloni/gr APM/grk koloni/gr Sumber : CIC, 2002 Maksimal 1,0 x 10 6 < 3 Maksimal 1,0 x Gambaran Umum Industri Mi Instan Industri mi instan di Indonesia dimulai dengan berdirinya PT. Lima Satu Sankyu pada bulan April tahun 1968, yang merupakan perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan domestik dengan Sankyu Shakushin Kabushiki, Jepang, yang pada akhirnya menjadi PT. Supermi Indonesia, dengan produk mi instan merek Supermi. Dengan demikian,

23 9 keberadaan industri mi instan Indonesia diawali oleh munculnya PT. Supermi Indonesia, sebagai perintis industri mi kering di Indonesia. Supermi telah menjadi merek umum untuk mi instan bagi masyarakat Indonesia sampai dengan akhir tahun 80-an. Pada tahun 1970, pasar mi instan diawali dengan berdirinya PT. Sanmaru Food Manufacturing, yang memproduksi mi instan merek Indomie. Kemudian dilanjutkan dengan pembangunan PT. Sarimi Asli Jaya pada tahun 1982 yang memproduksi mi instan dengan merek Sarimi. Selanjutnya industri ini mengalami perkembangan yang pesat dengan didirikannya PT. Sampurna Pangan Indonesia tahun 1972, PT Khong Ghuan Biskuit tahun 1976, PT Pandu Sari tahun 1977, PT. Asia Megah Food Manufacturing tahun 1980, PT. Supmi Sakti serta beberapa produsen pendatang baru lainnya. Sejak saat itu pasar mi instan ditandai dengan kondisi persaingan yang ketat, terutama setelah Salim Grup bersama Jangkar Jati Grup pada tahun 1984 mendirikan PT. Indofood Interna Corporation, yang merupakan cikal bakal dari Indofood Grup yang beroperasi di bawah bendera PT. Indofood Sukses Makmur. Sejak itu, Indofood dengan merek Indomie, Supermie, dan Sarimie semakin menguasai pasar mi instan di Indonesia (CIC, 2002). Struktur industri mi instan di Indonesia adalah struktur pasar oligopoli, yaitu terdiri dari beberapa produsen yang sangat peka terhadap kompetitor dan hambatan untuk memasuki industri yang bersangkutan. Hal ini disebabkan oleh kendala penyediaan bahan baku yang tergantung pada impor gandum dan pabrik pengolah gandum yang kapasitasnya masih kurang mencukupi. Adanya deregulasi di sektor terigu, sebagai bahan baku utama mi instan menjadi salah satu pemicu mengapa bisnis mi instan ini sangat diminati oleh para produsen. Sejak kran impor tepung terigu dibolehkan masuk ke Indonesia, otomatis terigu-terigu murah dari mancanegara dapat beredar di tanah air. Jika sebelumnya terigu hanya dapat dibeli dari PT. Bogasari Fluor Mills, tapi kini dapat diperoleh di pasar bebas. Saat ini, di pasar domestik beredar lebih dari l00 merek mi instan.

24 10 Persaingan diantara perusahaan menjadi sengit lantaran setiap perusahaan umumnya memproduksi lebih dari dua merek. Saat ini PT. Indofood Sukses Makmur (ISM) masih menguasai 88 persen market share mi instan dan semakin berhasil meraih brand equity dan menjadi household brand yang memudahkan Indofood meluncurkan produk baru maupun menguasai pasar. Dengan mengeluarkan Indomie, Supermie, Sarimie, Sakura; Pop mie, Super cup, Top mie, Chatz Mie, serta mie Selera Nusantara, Indofood menguasai industri ini dari hulu ke hilir. Sebagai pelopor munculnya industri mi instan nasional, Indofood memiliki sistem distribusi yang sangat baik. Perusahaan ini mampu untuk mendistribusikan semua produknya secara merata karena sebelumnya Indofood telah memiliki jalur dan jaringan distribusi yang kuat di seluruh tanah air. Selain itu, Indofood juga memiliki sistem promosi serta tim riset dan pengembangan yang sangat kuat. Dengan 88 persen market share dikuasai Indofood, maka sisanya diperebutkan oleh merek-merek mi instan lainnya. Dengan peluang pasar yang masih sangat lebar, apalagi ada segmen yang belum tergarap seperti pasar menengah ke atas, maka banyak perusahaan-perusahaan pesaing Indofood baik pemain lama maupun pemain baru dalam industri mi instan, bergerak agresif dan saling melancarkan strategi meluncurkan produk baru atau mendiferensiasikan produk yang sudah ada. Selain disesaki berbagai merek, produsen juga kreatif membuat aneka kemasan yang intinya tetap menyajikan kecepatan dan kemudahan dalam penyajian. Misalnya PT. Delifood Sentosa meluncurkan mi gelas dan Indofood meluncurkan Top Mie dan Pop Mie. Ciri dari kemasan itu, mi cukup diberikan dengan air panas, langsung dapat disantap tanpa perlu lagi dimasak. Grup Wings membuat kejutan pada paruh tahun 2003, sebelumnya perusahaan consumer goods yang terkenal sebagai produsen toiletries, deterjen kini mulai masuk ke industri mi instan. Dengan meluncurkan mi Sedaap, perusahaan ini langsung menantang Indofood. Betapa serius dan

25 11 beraninya Grup Wings ini terlihat dengan iklannya di layar kaca yang begitu gencar ditayangkan hampir di semua stasiun televisi swasta. Sebagai ilustrasi, berdasarkan hasil riset CIC (2000) menunjukkan bahwa peringkat pertama sepuluh besar pemain pasar mi instan nasional masih dipegang oleh merek Indomie yang menjual 3,972 miliar bungkus atau menguasai pasar sebesar 34,0 persen. Disusul oleh Supermie 2,979 miliar bungkus (25,2 persen), Sarimie 2,880 miliar (bungkus 24,7 persen), ABC 301 juta bungkus (2,6 persen), Gaga 300 juta bungkus (2,6 persen), Salam Mie berada diposisi keenam dengan 279 juta bungkus (2,4 persen), Maggi 220 juta bungkus (1,9 persen), Nissin 180 juta (1,5 persen), President 123 juta bungkus (1,1 persen) dan Sakura di posisi kesepuluh dengan penjualan sebesar 99 juta bungkus atau mencapai 0,9 persen. Pada awal tahun 2003, grup wingsfood meluncurkan produk mi instan dengan merek dagang mi sedaap dan tanggapan masyarakat terhadap merek mi instan yang masih baru ini sangat baik. Menurut data yang dikeluarkan majalah SWA (2004), pangsa pasar Indomie di tahun 2002 masih sebesar 90%, namun sejak hadirnya Mi Sedaap di pasar mie instan pangsa pasar Indomie terus merosot hingga 78%. Bagi Indofood kehadiran para pemain baru tidak menyurutkan langkah untuk terus melakukan ekspansi. Untuk mereduksi biaya transportasi, Indofood membuat l7 pabrik di setiap kota yang pasarnya gemuk seperti Jakarta, Surabaya dan Medan. Hal ini dilakukan sekaligus menahan langkah lawan, Indofood juga tak lupa melakukan diversifikasi produk yang inovatif dalam bentuk kemasan dan brand baru seperti Top Mie dan pop Mie dalam kemasan styrofoam. Selain itu, juga meluncurkan merek pasto, My Noodles, pop Bihun, hingga Chatz Mie, Sakura dan Nissin Mas. Bahkan dua merek terakhir dijual dengan harga Rp 400 per bungkus ketika diluncurkan. Suatu langkah untuk mengganjal pesaingnya yang menjual dengan harga miring. Konsep produk yang juga cukup laris juga Selera Nusantara, dimana rasa yang dibuat disesuaikan dengan masakan khas propinsi setempat. Setelah sisi produk dibenahi, Indofood juga mempertajam jalur distribusi. Caranya dengan

26 12 mendirikan outlet khusus yang menjual 100 persen produk Indofood dengan konsep Warung Barokah dan Tokcer. Sebagai ilustrasi pada tahun , pasar mi instan di Indonesia masih berorientasi pada pasar domestik dan tercatat sebanyak sembilan produsen telah mengeksplorasi pasar luar negeri dengan mengekspor ke berbagai negara, perusahaan-perusahaan tersebut adalah PT Indofood, PT Supmi Sakti (100% untuk orientasi ekspor), kemudian PT Jakaranatama Food Industri, PT ABC President Enterprise, PT Nissin Mas, PT Radiance Food Indonesia, PT Saritama Tunggal, PT Sentrafood Indonusa Corporation dan PT Olagafood. 2.3 Tinjauan Teoritis a. Manajemen Strategik David (2006) menyatakan bahwa manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) menyebutkan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses sehingga senantiasa berkesinambungan dan karena lingkungan organisasi senantiasa berubah maka organisasi pun harus terus menerus dimodifikasi untuk memastikan bahwa yang diinginkan tercapai. Manajemen strategik terdiri dari tiga proses, yaitu pembuatan strategi, yang meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan perusahaan, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. Proses berikutnya adalah penerapan strategi, meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan. Proses yang ketiga adalah evaluasi atau pengontrolan strategi, mencakup usaha-usaha seluruh hasil dari

27 13 pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan bila diperlukan (Wahyudi, 1996). Manajemen strategi dapat dibagi menjadi beberapa tingkatan sesuai dengan tingkatan dalam struktur organisasi, yaitu strategi korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, strategi bisnis yang terdiri dari satu unit bisnis dan strategi fungsional yang terdiri dari unitunit pendukung. Strategi bisnis menitikberatkan pada pembuatan keputusan-keputusan strategik yang melibatkan posisi bersaing dari sebuah produk atau pangsa pasar tertentu pada sebuah divisi. Divisidivisi yang menerapkan strategi ini dikenal dengan Strategic Business Unit (SBU). David (2006) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, yaitu : 1. Strategi tingkat perusahaan (corporate strategy). Strategi perusahaan menggambarkan arah yang menyeluruh bagi suatu perusahaan dalam pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha, untuk mencapai keseimbangan produk atau jasa yang dihasilkan. Strategi pada tingkat perusahaan biasanya dibuat sebagai arahan dasar (acuan pokok) berbagai strategi pada unit usaha dan strategi fungsional yang disusun. 2. Strategi tingkat unit bisnis (business strategy). Strategi bisnis menekankan pada usaha peningkatan daya saing perusahaan dalam suatu industri. atau segmen pasar. 3. Strategi tingkat fungsional (functional strategy). Strategi fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajemen fungsi, seperti produksi, pemasaran, keuangan, litbang dan sumber daya manusia. Proses manajemen strategik dapat diuraikan sebagai suatu pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengkoordinasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara

28 14 yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu (David, 2006). Untuk lebih sederhananya maka Gambar 1 berikut menunjukan perbedaan tingkatan tersebut. Strategi Perusahaan Kantor Pusat Perusahaan Strategi bisnis Strategi Fungsional Divisi A - Litbang - SDM - Keuangan - Produksi - Pemasaran - Penjualan Divisi B - Litbang - SDM - Keuangan - Produksi - Pemasaran - Penjualan Gambar 1. Tingkatan Strategi Dalam Perusahaan Sumber : Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) b. Proses Manajemen Strategik Manajemen strategik diartikan sebagai suatu proses yang mengandung beberapa implikasi penting, yaitu (1) suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen yang lainnya, (2) perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan, (3) perlunya umpan balik dari pelembagaan, tinjau ulang (review), dan evaluasi terhadap tahap-tahap awal proses ini dan (4) perlunya memandang proses ini sebagai suatu sistem yang dinamik (Pearce dan Robinson, 1997). Dalam menyusun strategi bisnis untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan persaingan, langkah awal yang perlu dilakukan adalah penetapan visi dan misi organisasi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi adalah pernyataan tentang sasaran-sasaran strategik perusahaan, tujuan utama strategi dan bagian-bagian identitas perusahaan yang penting. Pada umumnya pernyataan misi mencakup pernyataan bisnis yang dianut oleh perusahaan, landasan yang

29 15 digunakan perusahaan dalam mencari keunggulan bersaing dalam bisnisnya, untuk kepentingan siapa perusahaan dioperasikan dan kriteria yang digunakan untuk menilai kerja perusahaan. Setelah mengetahui misi perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum, operasi dan industri. Sedangkan faktor internal terdiri dari kuantitas dan kualitas keuangan, tenaga kerja dan sumberdaya yang dimiliki serta kekuatan dan kelemahan dari manajemen, struktur organisasi, pemasaran dan produksi. David (2006) mengatakan bahwa ada tiga tahapan yang harus dilalui dalam proses perumusan strategi perusahaan, yaitu tahap input, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan. Tahap input merangkum informasi-informasi yang diperlukan dalam formulasi strategi dengan melakukan evaluasi faktor internal (IFE) dan evaluasi faktor eksternal (EFE) perusahaan. Tahap selanjutnya adalah analisis matriks I-E untuk melihat kondisi dan posisi perusahaan saat ini. Langkah selanjutnya adalah analisis matriks SWOT untuk memilih alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Analisis SWOT terdiri dari Strength (kekuatan), yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumberdaya keuangan, citra perusahaan, kepemimpinan pasar. Weaknees (kelemahan), yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, seperti keterampilan pemasaran dan citra merek. Opportunities (peluang), yaitu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang seperti segmen pasar yang tadinya terabaikan. Threats (ancaman), yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan

30 16 dalam lingkungan perusahaan, seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar dan sebagainya. 1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IFE-EFE) Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah yang ringkas dalam melakukan penilaian internal adalah dengan menggunakan matriks IFE. Sedangkan untuk mengarahkan perumusan strategi yang merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan digunakan matriks EFE (David, 2006). Matriks IFE dan EFE diolah dengan menggunakan beberapa langkah, yaitu identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, penentuan bobot setiap variabel dan penentuan peringkat (rating)(rangkuti, 2006). 2. Analisis Persaingan Industri Analisis persaingan industri (lima kekuatan Porter) bertujuan untuk menganalisis kondisi persaingan industri yang dihadapi oleh perusahaan. Adapun data tentang intensitas persaingan industri pemasaran mi instan dinilai dengan menggunakan Sematic Differensial Scale yang bernilai 1 (paling rendah) sampai empat (paling tinggi). Semakin tinggi penilaian kekuatan bersaing tersebut semakin tinggi. Penilaian terhadap intansitas persaingan industri diukur dengan melakukan penilaian terhadap intensitas lima kekuatan bersaing yang masing-masing dinilai berdasarkan indikator sebagai berikut : 1) ancaman pendatang baru, 2) tingkat persaingan dalam industri, 3) kekuatan tawar menawar pemasok, 4) ancaman produk substitusi dan 5) kekuatan tawar menawar pembeli. Adapun pembobotan setiap variabel dalam analisa persaingan industri ditentukan dengan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1996). Nilai diberikan pada perbandingan

31 17 berpasangan antara 2 faktor (vertikal-horizontal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap persaingan di dalam industri mi instan di Indonesia. Untuk penentukan bobot setiap faktor digunakan langkah-langkah yang sama dalam analisis lingkungan internal-eksternal. Kriteria total nilai variabel dalam analisis persaingan industri ditentukan dengan kategori sebagai berikut : rendah (1,0-2,0), sedang (>2,0-3,0) dan tinggi (>3,0-4,0). Intensitas persaingan rendah diartikan dengan tekanan persaingan yang longgar yang memungkinkan perusahaan tidak efisien sekalipun untuk dapat bertahan. Laba ekonomi yang berada di atas normal bahkan dalam jangka panjang. Perusahaan adalah industri itu sendiri. Untuk memaksimalkan keuntungan, monopoli dapat menentukan harga industri dan keluaran secara bersamaan. Intensitas persaingan sedang diartikan dengan adanya perolehan laba ekonomi atau tingkat pengembalian di atas normal yang cukup berarti hanya sampai sejauh mana perusahaan dapat memberikan keunikan yang bernilai dalam barang atau jasa dan adanya keuntungan komparatif dalam produksi, distribusi atau pemasaran yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaanperusahaan lain. Intensitas persaingan tinggi adalah persaingan yang paling ketat dimana persaingan harga yang menyebar menekan laba perusahaan sampai ke tingkat sekedar mempertahankan investasi yang diperlukan. Untuk memperoleh keuntungan, perusahaanperusahaan harus melakukan efiesensi biaya. 3. Matriks Internal Eksternal (I E Matriks) Gabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal - Eksternal (IE) yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriksmatriks IFE dan EFE (Gambar 2). Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail. Diagram

32 18 tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : a. Strategi pertumbuhan (growth strategy) yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 4) b. Stability Strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang sudah ditetapkan (3, 5 dan 7) c. Retrechment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan (sel 6, 8 dan 9) Total Skor Evaluasi Faktor Internal 4.0 Kuat 3.0 Sedang 2.0 Lemah 1.0 Total Skor Evaluasi Faktor Eksternal Tinggi 3.0 Menengah 2.0 I Pertumbuhan IV Pertumbuhan II Pertumbuhan V Stabilitas III Stabilitas VI Penciutan Rendah VII Stabilitas VIII Penciutan IX Likuidasi 1.0 Gambar 2. Matriks Internal Eksternal (IE Matriks) Sumber : Strategic Management, David (2001) 4. Matriks SWOT Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis strategi dengan analisis SWOT, yaitu analisis kekuatan-kelemahan dan peluang ancaman (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Analisis SWOT merupakan identifikasi bersifat sistematik dari faktor-faktor kekuatan dan kelemahan organisasi, peluang dan ancaman lingkungan luar, serta strategi yang menyajikan

33 19 kombinasi terbaik di antara kesempatannya. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi (Tabel 4) sebagai berikut : a) Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b) Strategi S-T Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c) Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d) Strategi W-T Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Terdapat 8 tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S O. 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W O. 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S T. 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W T.

34 20 Tabel 4. Matriks SWOT OPPORTUNITIES O Daftar 5-10 faktorfaktor Peluang STRENGTH S Daftar 5-10 faktorfaktor kekuatan STRATEGI S O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang WEAKNESS W Daftar 5-10 faktorfaktor kelemahan STRATEGI W O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang THREATS T Daftar 5-10 faktorfaktor Ancaman Sumber : Rangkuti, STRATEGI S T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI W T Meminimalkan Kelemahan dan menghindari ancaman 2.4 Tipe Strategi Setiap perusahaan memiliki tipe strategi masing-masing di dalam menjalankan usahanya. Wheelen dan Hunger (2002) mengungkapkan pengertian tipe strategis, sebagai berikut : A Strategic type is a category of firms based on a common strategic orientation and a combination of structure, culture, and processes consistennt with that strategy. Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam suatu industri atau kelompok strategis, menggambarkan berbagai pesaing untuk memprediksi tujuan merupakan suatu hal yang penting. Menurut Miles dan Snow (1978) dalam Wheelen dan Hunger (2002), perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum sebagai salah satu dari empat tipe dasar strategis. Setiap tipe memiliki strategi utama untuk menghadapi lingkungan dan memiliki kombinasi struktur, budaya serta proses yang konsisten dengan strategi utama tersebut. Perbedan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-perusahaan yang menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut dalam waktu yang lama.

35 21 Miles dan Snow (1978) dalam Jabnoun, et.al (2003) menyarankan bahwa organisasi membangun pola perilaku yang sistematis dan dapat diidentifkasi terhadap adaptasi lingkungan. Elemen utama adaptasi dan hubungan diantara adalah terkonseptualisasi oleh apa yang disebut sebuah adaptive cycle sepanjang waktu. Siklus mewujudkan strategi bisnis yang berbeda, merepresentasikan respon organisasi pada lingkungan persaingan. Mengklasifikasikan perusahaan dengan pola-pola keputusan adaptif pada defender, prospektor, analyzer dan reaktor. Adapun keempat tipe strategi ini dapat dilihat pada Tabel 5 dan dijelaskan sebagai berikut : a. Defender Strategi defender meneliti pada stabilitas pasar dan menawarkan serta mencoba untuk melindungi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang potensial. Defender mencoba membagi-bagi dan memperbaiki ceruk pasar ke dalam industri dimana pesaing menemukanya sulit untuk penetrasi. Persaingan utamanya pada basis harga, kualitas, distribusi, dan jasa serta konsentrasi pada efisiensi operasi dan kontrol biaya yang ketat untuk memelihara persaingan. Struktur dan proses mereka terformalisasi dan terdesentralisasi (Stathakopoulos, 1998 dalam Jabnoun, et.al, 2003). Organisasi melakukan hal ini melalui tindakan ekonomis yang standar, seperti misalnya bersaing dengan harga atau menghasilkan atau menghasilkan produk berkualitas tinggi. b. Prospektor Prospektor adalah hampir kebalikan dari defender. Kekuatan perusahaan adalah menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi lebih penting dari pada keuntungan besar. Strategi prospektor berfokus pada inovasi produk dan peluang pasar. Perusahaanperusahaan yang mengadopsi strategi ini cenderung untuk menekankan pada kreatifitas dan fleksibilitas di atas efisiensi dalam perintah untuk merespon secara cepat pada perubahan kondisi pasar dan mengambil keuntungan dari peluang pasar baru.