BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. Kepempinan Transaksional (X1), Kepemimpinan Transformasional (X2) dan

Transkripsi

1 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Setelah dilakukan pengolahan data, pengujian dan analisis terhadap variabel Kepempinan Transaksional (X1), Kepemimpinan Transformasional (X2) dan Employee Engagement (Y) PT. Bank Central Asia, Tbk.(BCA) pada bab sebelumnya, maka dapat ditarik simpulan berikut ini : 1. Gaya Kepemimpinan Transaksional dan gaya Kepemimpinan Transformasional memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Employee Engagement di Kantor Pusat BCA 2. Kedua variabel kepemimpinan yang digunakan dalam penelitian ini terbukti mampu menjelaskan 39,1 % variasi terhadap nilai Employee Engagement di lingkungan Kantor Pusat BCA. Sedangkan 60.9% lainnya dijelaskan oleh faktor lain yang tidak diikutsertakan di dalam penelitian ini. 3. Employee Engagement sedikit banyak telah terbentuk di lingkungan kerja Kantor Pusat BCA. Diketahui dari nilai mean tinggi dan tanggapan responden terhadap pertanyaan kuesioner yang berada pada rentang baik. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan telah merasakan kebutuhan dasar, kentribusi individual, teamwork dan pertumbuhan organik (4 dimensi employee engagement) telah terpenuhi terutama pada dimensi teamwork. 4. Gaya kepemimpinan yang diterapkan di Kantor Pusat BCA merupakan kombinasi dari gaya Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan 63

2 Transformasional. Hal ini juga diketahui dari selisih nilai mean yang tidak besar dan tanggapan responden terhadap pertanyaan kuesioner yang samasama berada pada rentang baik meskipun nilainya lebih tinggi untuk Kepemimpinan Transformasional. 5. Gaya Kepemimpinan Transformasional terbukti lebih dominan dalam mempengaruhi Employee Engagement di Kantor Pusat BCA dibandingkan dengan Gaya Kepemimpinan Transaksional. Artinya pemimpin dengan karakter idealis, menginspirasi, membuat iklim pembelajaran dan memiliki pertimbangan individual lebih banyak ditemui dan pada akhirnya mempengaruhi employee engagement di sana. 5.2 Saran Dari serangkaian penelitian yang telah dilakukan, berikut adalah beberapa saran yang kelak dapat dijadikan pandangan atau alternatif solusi bagi BCA untuk terus meningkatkan optimalitas pelaksanaan program Employee Engagement khususnya dari sisi perbaikan gaya kepemimpinan yang mendukung terciptanya atmosfer kerja di BCA, antara lain : 1. Memperbaiki kondisi dimana pemimpin masih menjanjikan bentuk penghargaan sebagai apresiasi kinerja karyawan (nilai pada dimensi contingent reward paling tinggi). Mengarahkan pada program-program yang membangkitkan kesadaran karyawan untuk berkinerja sebaik-baiknya bagi perusahaan adalah sebagai kebutuhan bukan kewajiban yaitu dengan meningkatkan sense of belonging karyawan. BCA telah memulai dengan 64

3 pembagian bonus dalam bentuk saham setiap sekali dalam setahun sejak tahun Program ini kemudian dapat didukung dengan pelatihan atau sosialisasi berkelanjutan mengenai pentingnya berkinerja baik guna menjaga kelangsungan perusahaan dengan menambahkan sebagai salah satu materi program e-leaarning yang sudah berjalan di BCA. 2. Mengoptimalkan penerapan gaya kepemimpimpinan dengan gaya Kepemimpinan Transformasional pada jajaran manajer di BCA dengan memperhatikan dimensi Individual Consideration dimana penilaian pada indikator ini masih rendah. Karyawan membutuhkan perhatian secara personal, diperlakukan tiap karyawan secara individu, diberikan pengarahan dan nasihat-nasihat secara pribadi. Metode coaching yang sudah dijalankan 2 kali dalam setahun ada baiknya didukung oleh adanya kesempatan komunikasi yang lebih intens antara karyawan dengan manajer meskipun dilakukan secara informal. Jajaran manajer diberikan informasi bagaimana dapat melakukan downward communication yang baik agar karyawan merasa nyaman bahkan untuk mengungkapkan kendala pribadinya. Agar para manajer dapat menunjukkan sikap terbuka siap menerima keluh kesah karyawan, merubah paradigma bahwa atasan harus selalu dilayani menjadi atasan yang siap melayani. Lebih jauh lagi, nilai-nilai ini dapat disisipkan kedalam corporate value agar kemudian dapat disosialisasikan dari jajaran manajer sampai ke tingkatan tertinggi sehingga dapat tercipta budaya melayaani dalam lingkungan kerja. 65

4 3. Sebagai tindak lanjut survey Employee Engagement, setiap manajer (champion) mengemban tanggungjawab mengkoordinasi dan memastikan efektifitas pelaksanaan action plan di unit kerjanya (FGD). Action plan ini yang kemudian diharapkan dalam pelaksanaannya akan membentuk kebiasaan baru dan atmosfer kerja dengan engagement diantara para karyawan menjadi terus meningkat. Saat ini masih banyak penyusunan dan pelaksanaan action plan yang disadari divisi Human Capital Management (HCM) belum sesuai dengan kaidah yang seharusnya. Sebaiknya perusahaan melalui HCM mengadakan pelatihan khusus bagi para manajer mengenai kaidah-kaidah penyusunan dan pelaksanaan action plan agar dalam hal ini champion menjadi orang yang paling expert dan dapat diandalkan dalam pelaksanaan action plan. Selain itu, dalam tahap awal pelaksanaan program ini (baru dimulai tahun 2011), tidak melepas sepenuhnya kepada unit kerja, melainkan membentuk tim yang memonitor dan memiliki data mengenai pelaksanaan action plan sampai unit kerja dirasakan dapat melaksanakannya secara mandiri. HCM juga harus memastikan bahwa para manajer telah engage terlebih dahulu, sebagaimana disampaikan oleh Soltis (2004) bahwa untuk menciptakan lingkungan kerja yang engagement -nya tinggi, manajer terlebih dahulu harus engage. Besarnya investasi yang telah dilakukan BCA dalam program Employee Engagement yang merupakan bagian dari strategi jangka panjang perusahaan ini membuat setiap faktor terkait menjadi penting untuk ditelusuri pengaruhnya untuk 66

5 kemudian dioptimalkan. Kepemimpinan merupakan pemegang kunci awal dalam serangkaian proses dalam pelaksanaan program ini. Setiap manajer menjadi role model dan memiliki pengaruh paling besar pada proses terbentuknya atmosfer kerja di setiap perusahaan. Sehingga menjadi sangat penting untuk membangun gaya kepemimpinan yang tepat pada jajaran pemimpin dan menciptakan human capital yang berkualitas secara berkelanjutan sebagai kekuatan baru, daya saing perusahaan sebagaimana yang telah menjadi tujuan BCA dengan ditetapkannya strategi relationship ini. Berikut ini beberapa saran bagi penelitian yang akan datang : 1. Menambahkan variabel bebas lainnya yang merupakan faktor pembentuk employee engagement, misalnya : workload, control atau recognition. 2. Dilakukan pada unit kerja lainnya yaitu cabang BCA yang tersebar, dengan demikian dapat juga dibandingkan variasi penerapan gaya kepemimpinan di tubuh BCA secara menyeluruh. 3. Dapat juga dilakukan pada jenis perusahaan dengan core business yang berbeda, seperti hotel, sekolah, perkebunan, dan lainnya. Perusahaan BUMN adalah objek yang baik untuk dipilih sehingga dapat dibandingkan perbedaan engagement yang terbentuk. 67