ANALISIS DAYA SAING INDUSTRI GALANGAN KAPAL NASIONAL DENGAN MENGGUNAKAN MODEL YARDSTRAT

Transkripsi

1 ANALISIS DAYA SAING INDUSTRI GALANGAN KAPAL NASIONAL DENGAN MENGGUNAKAN MODEL YARDSTRAT Buana Ma ruf Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT), Indonesia ABSTRAK Sebagai industri yang bersaing di pasar global, perkembangan daya saing industri galangan kapal nasional menjadi penting dicermati. Penelitian ini mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dominan pada daya saing galangan kapal nasional kelas menengah selama lima tahun terakhir, dengan melakukan survei (kuesioner) ke beberapa galangan kapal nasional tahun Hasilnya dibandingkan dengan hasil penelitian sejenis yang telah dilakukan pada tahun 2005, dan penilaian ahli. Nilai faktor internal dan eksternal yang diperoleh digunakan untuk menentukan alternatif strategi bisnis/korporat dengan menggunakan model YARDSTRAT. Hasil penelitian ini menunjukkan, galangan kapal nasional secara umum tetap sulit bersaing di pasar global/regional dan bahkan daya saingnya cenderung menurun. Pada bagian akhir, beberapa usulan alternatif strategi bisnis diberikan untuk menciptakan daya saing yang sustainable bagi galangan kapal nasional. Kata kunci : galangan kapal, faktor internal dan eksternal, strategi bisnis PENDAHULUAN Sebagai pendukung sektor transportasi laut, industri galangan kapal merupakan sektor industri yang memiliki peluang pasar yang terus menerus, baik untuk pengadaan dan peremajaan armada kapal maupun sebagai sarana perawatan dan perbaikannya. Bagi galangan kapal nasional, peluang ini semakin besar karena Indonesia adalah negara kepulauan, dimana terdapat sekitar 170 juta ton/tahun angkutan barang antar pulau, dan sekitar 330 juta ton/tahun angkutan ekspor/impor. Pemberdayaan industri pelayaran nasional melalui INPRES Nomor 5 Tahun 2005, yang mewajibkan muatan domestik diangkut dengan kapal berbendera Indonesia dan dioperasikan oleh perusahaan pelayaran nasional, juga memberi peluang untuk mengganti armada asing yang selama ini menguasai 46 persen. Untuk meningkatkan pangsa pelayaran nasional dari 54 persen menjadi 75 persen dan pelayaran ekspor/impor dari 3 persen menjadi 20 persen, dibutuhkan sekitar 75 s.d. 80 unit kapal setiap tahun selama 30 tahun. Di pasar ekspor, rata-rata kebutuhan bangunan kapal baru dunia yaitu sekitar 35 juta BRT pertahun, sementara kemampuan produksi hanya sekitar 18 juta BRT/tahun. Potensi tersebut sebagai dampak pertumbuhan volume angkutan rata-rata 2,3 persen pertahun, dan peremajaan armada dunia yang telah berusia 25 tahun ke atas sebesar 28,5 persen dari total kapasitas. Armada tanker juga terjadi booming hingga tahun , yang merupakan kurun waktu transisi pemberlakuan IMO mengenai ketentuan double hull. Pengurangan kapasitas galangan kapal di Jepang akibat tingginya upah, juga merupakan peluang di pasar global. Di era pasar global, peluang di pasar domestik tersebut juga merupakan peluang bagi galangan kapal asing, khususnya di bisnis bangunan baru. Hal ini merupakan ancaman bagi galangan kapal nasional, apalagi beberapa tahun terakhir galangan kapal di kawasan Asia Pasifik semakin berkembang, seperti: Malaysia, Thailand, Pilipina, dan

2 Vietnam. Pangsa pasar galangan kapal nasional selama ini hanya berkitar antara 0.35 hingga 0.50 persen dari total produksi dunia. Booming di pasar ekspor lima tahun terakhir tak mampu dimanfaatkan oleh galangan kapal nasional, kecuali galangan kapal PMA di Batam yang cenderung terus berkembang di wilayah ini. Persaingan pada galangan kapal biasanya terjadi menurut klasifikasi kapasitas, segmen pasar (tipe dan ukuran), dan wilayah yang menjadi target pasarnya. Menurut Schloot (1985), klasifikasi galangan kapal secara umum dibagi ke dalam empat kategori yaitu: small, medium, big, dan large, dengan batasan-batasan sebagaimana diberikan oleh Schloot (1985). Dari sekitar sekitar 240 perusahaan galangan kapal nasional, hanya terdapat sekitar 8 s.d. 10 perusahaan galangan kapal nasional yang dapat dikategorikan kelas menengah (termasuk 3 BUMN). Lainnya tergolong kecil dengan berkapasitas di bawah 1000 dwt. Di Batam terdapat cukup banyak galangan kelas menengah tapi hampir semuanya berstatus PMA (penanaman model asing). Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk menganalisis potensi daya saing galangan kapal nasional (khususnya kelas menengah) berdasarkan faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya, dan membandingkannya dengan hasil penelitian sejenis yang telah dilakukan tahun 2004/2005. Beberapa alternatif strategi daya saing juga akan dibahas dan membandingkannya dengan strategi-strategi yang dikembangkan industri galangan kapal di beberapa negara. METODOLOGI Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kondisi daya saing industri galangan kapal nasional di pasar global khususnya di kawasan Asia Pasifik selama lima tahun terakhir, berdasarkan faktor-faktor strategis internal dan eksternal beserta bobotnya (tingkat pengaruhnya) sesuai hasil penelitian sebelumnya yang telah dikembangkan menjadi sebuah model perumusan strategi galangan kapal yang disebut model Yardstrat. Hal ini dilakukan dengan mengumpulkan data primer melalui survei (kuesioner) kepada direksi dan para manajer secara individual di tiga galangan kapal nasional kelas menengah pada bulan September Kuesioner bertujuan untuk mendapatkan penilaian rating perusahaan (skala nilai 1 s.d. 4) terhadap faktor-faktor strategis internalnya dan rating (tingkat respon) perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Untuk menyamakan persepsi responden di dalam menjawab, kuesioner disertai penjelasan mengenai kondisi masingmasing rating pada setiap faktor. Nilai rating tersebut relatif terhadap pesaing-pesaing potensialnya, baik pada bisnis bangunan baru maupun pada bisnis reparasi kapal. Hasil kuesioner dari galangan tersebut dibandingkan dengan hasil kuesioner yang sama pada tahun Nilai (rating) rata-rata dari masing-masing faktor (nilai riil) digunakan di dalam melakukan internal factor evaluation (IFE) dan external factor evaluation (EFE). Nilai IFE dan EFE dari ketiga perusahaan tersebut pada tahun 2009 dibandingkan dengan nilai sejenis pada tahun Hasil ini juga dibandingkan dengan penilaian sejumlah praktisi galangan PMA di Batam, dan penilaian beberapa ahli mengenai galangan kapal nasional kelas menengah dibandingkan dengan galangan PMA di Batam dan China. Selanjutnya, nilai-nilai tersebut digunakan di dalam melakukan analisis strategi dengan menggunakan model Yardstrat. Model YARDSTRAT Pada galangan kapal kelas menengah, bisnis bangunan baru dan bisnis reparasi kapal bukan merupakan business unit yang terpisah, melainkan menyatu di dalam satu perusahaan., sehingga strategi korporat dan strategi bisnisnya merupakan satu kesatuan (Betz, 2001). Di pandang dari segi produk dan karakteristik bisnisnya, kedua bidang E-2-2

3 bisnis tersebut dapat saja memiliki tingkat pengaruh entitas (faktor -faktor strategis internal dan eksternal) yang berbeda. Pada penelitian sebelumnya, pengaruh dari 20 variabel internal dan 20 variabel eksternal, yang diekstraksi dari konsep-konsep competitive advantage, dan key environmental analysis, diidentifikasi melalui kuesioner kepada lebih dari 100 responden selektif yang tergolong stakeholder industri kapal nasional. Variabel-variabel internal mencakup tangible and intangible resources (Hall, 1992), sedangkan lingkungan eksternal mencakup lingkungan negara dan lingkungan industri (Grant, 1995). Hasil kuesioner ini diolah dan dianalisis dengan menggunakan metode Analisis Faktor (Hair, et al, 1998), yang hasilnya ditunjukkan pada Tabel 1 dan Tabel 2 (Ma ruf, et all, 2005). Tabel 1. Faktor-faktor internal dan eksternal bisnis bangunan baru Variabel Faktor Internal Bobot Variabel Faktor Eksternal Bobot Faktor 1: Manajemen Galangan I.01 Budaya perusahaan I.02 Organisasi dan manajemen I.03 Jaringan bisnis Faktor 1: Produk Antara E.01 Mutu material E.02 Harga material E.03 Penguasaan pemasok Faktor 2: Teknologi Proses I.04 Enjiniring dan database I.05 Fasilitas dan peralatan Faktor 3: Kinerja Produk I.06 Ketepatan waktu penyerahan I.07 Jaminan mutu Faktor 4: Harga Jual I.08 Harga produk 0.12 Faktor 2: Pasar Bangunan Baru E.04 Pasar lokal E.05 Pasar ekspor Faktor 3: Hambatan Global E.06 Hambatan pasar global E.07 Infrastruktur industri Faktor 4: Kebijakan Otoritas E.08 Suport pemerintah pada galangan E.09 Suport pemerintah pada pelayaran E.10 Dukungan bank Tabel 2. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Bisnis Reparasi Kapal Variabel Faktor Internal Bobot Variabel Faktor Eksternal Bobot Faktor 1: Harga Jual I.01 Harga produk I.02 Kompetensi karyawan Faktor 1: Produk Antara E.01 Harga material E.02 Mutu material Faktor 2: : Manajemen Galangan I.03 Budaya perusahaan I.04 Jaringan bisnis Faktor 3: Kinerja Produk I.05 Ketepatan waktu penyerahan I.06 Jaminan mutu Faktor 4: Lokasi Galangan I.07 Lokasi galangan 0.15 E.03 Mutu tenaga subkontraktor Faktor 2: Kebijakan Otoritas E.04 Dukungan bank E.05 Suport pemerintah pada galangan E.06 Suport pemerintah pada pelayaran Faktor 3: Pasar Reparasi E.07 Pasar lokal 0.16 Dari tabel di atas, faktor manajemen galangan (internal) dan faktor produk antara (eksternal) merupakan faktor yang paling domina n pada bisnis bangunan baru. Sedangkan pada bisnis reparasi kapal, faktor dominannya adalah faktor harga jual (internal) dan faktor produk antara (eksternal). Pembobotan tersebut didasarkan pada nilai ragam dan loading dalam faktornya (Ma ruf, et all, 2005). Hasil riset ini kemudian dikembangkan menjadi sebuah model formulasi strategi khusus untuk galangan kapal yang disebut YARDSTRAT seperti ditunjukkan pada Gambar 1. Model formulasi strategi tersebut terdiri dari tiga tahap, yaitu: E-2-3

4 Input:Stage (tahap input), terdiri dari tiga matriks, yaitu: Internal Factor Evaluation (IFE) matrix, External Factor Evaluation (EFE) matrix, dan Competitive Profile (CP) matrix. Input-nya bersumber dari New Building Environment (NBE) sub-model, dan Ship Repair Environment (SRE) sub-model. Matching Stage (tahap analisis), terdiri dari lima jenis matriks, yaitu: SWOT matrix, Strategic Position And Action Evaluation (SPACE) matrix, Shipyard Business (SB) matrix, Internal External (IE) matrix, dan Grand Strategy (GS) matrix. Decision Stage (tahap pengambilan keputusan), terdiri dari satu jenis matriks yaitu Quantitative Strategic Planning (QSP) matrix, masing-masing untuk new building (NB) dan ship repair (SR). Gambar 1. Model YARDSTRAT (Shipyard Strategy Formulation Model) NBE sub-model dan SRE sub-model diperoleh dari hasil penelitian faktor-faktor entitas bisnis yang berpengaruh dominan pada daya saing bisnis bangunan baru dan bisnis reparasi pada perusahaan galangan kapal nasional (Ma ruf, 2007). Kedua submodel ini kemudian digunakan sebagai input pada input stage, dan juga dikembangkan menjadi sebuah model formulasi strategi bisnis yang disebut Shipyard Business (SB) matrix. Metode ini digunakan sebagai salah satu metode formulasi pada tahap analisis (Ma ruf, et al, 2006). Hasil posisi strategis perusahaan yang diperoleh pada tahap input, kemudian dianalisis dengan menggunakan lima jenis matriks pada tahap analisis (matching stage). Hasil dari tahap ini dianalisis lagi pada tahap pengambilan keputusan (decision stage) dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning (QSP) matrix. Hasil akhir dari model ini adalah usulan strategi-strategi bisnis untuk menciptakan daya saing yang berkesinambungan bagi perusahaan yang dianalisis. Model-model tersebut di atas terutama berlaku untuk galangan kapal nasional kelas menengah, dan galangan kapal sejenis di luar negeri yang memiliki karakteristik bisnis yang relatif sama. Penggunaan program aplikasi ini pada galangan kapal dengan karakteristik bisnis yang berbeda dimungkinkan dengan menyesuaikan faktor-faktor dan bobotnya. Matriks-matriks lainnya dalam model YARDSTRAT merupakan metodemetode formulasi yang diadopsi dari model formulasi strategi David (David, 2005), dan sejumlah referensi manajemen strategik lainnya. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA Identifikasi kondisi faktor internal dan eksternal perusahaan galangan nasional kapal kelas menengah dilakukan melalui survei di tiga perusahaan yang dinilai dapat E-2-4

5 mewakili galangan-galangan kapal nasional kelas menengah yang jumlahnya sekitar 9 s.d. 10 perusahaan. Dari ketiga perusahaan tersebut terdiri dari dua berstatus BUMN yaitu: PT Dok dan Perkapalan Surabaya (DPS) dan PT Industri Kapal Indonesia (IKI), dan satu swasta yaitu PT Dumas. Survei dilakukan dengan meminta jawaban dari direksi dan para manajer secara personal mengenai nilai rating (1 s.d. 4) terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dominan terhadap daya saing perusahaannya. Jumlah responden dari ketiga perusahaan tersebut ditunjukkan pada Tabel 3, dan rata-rata rating (nilai riil) yang didapatkan ditunjukkan pada Tabel 4 dan 5. No. Galangan Narasumber/ Responden Tabel 3. Jumlah responden galangan Jumlah Responden, Tahun PT DPS Direksi dan manajer PT IKI Direksi dan manajer PT Dumas Direksi dan manajer 2 2 Tabel 4. Usaha Bangunan Baru Tabel 5. Usaha Reparasi Kapal Berdasarkan hasil kuesioner yang didapatkan dari responden tersebut di atas, dilakukan perhitungan nilai faktor internal dengan menggunakan matriks IFE (internal factor evaluation), dan nilai faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE (external factor evaluation), dengan mengalikan bobot dari masing-masing faktor. Nilai IFE dan EFE ketiga galangan pada tahun 2005 dan 2009 ditunjukkan pada Tabel 6. Sebagai pembanding, kuesioner yang sama juga diberikan kepada beberapa ahli terkait untuk menilai kondisi faktor internal dan eksternal galangan kapal nasional, galangan kapal PMA di Batam, dan galangan kapal sekelas di China. Adapun rata-rata nilai IFE dan EFE dari tiga ahli terhadap ketiga kelompok galangan tersebut ditunjukkan pada Tabel 7. Walaupun kuesioner telah dilengkapi penjelasan tentang cakupan faktor dan batasan-batasan nilai sesuai kondisi aktual galangan, penilaian yang diberikan responden tidak terlepas dari subyektifitas (persepsi) mereka. Namun demikian, penilaian para responden (para manajemen) dalam satu galangan relatif sama. Jika nilai IFE dan EFE rata-rata dari ketiga galangan dibandingkan dengan nilai IFE dan EFE dari E-2-5

6 para ahli, penilaian (rating) oleh para praktisi (responden galangan) cenderung over estimate. Hal ini diperkuat oleh hasil penelitian bersama (joint research) dengan beberapa peneliti/akademisi di Jepang melalui program JSPS (Hamada, et all, 2003). Tabel 6. Perbandingan Nilai IFE dan EFE Menurut Persepsi Galangan Tabel 7. Perbandingan Nilai IFE dan EFE Menurut Persepsi Ahli Terlepas dari hal tersebut, kedua tabel di atas memberikan gambaran rata-rata kondisi internal dan eksternal galangan kapal nasional kelas menengah selama 5 tahun terakhir cenderung menurun. Tabel di atas juga menunjukkan kondisi bisnis reparasi masih lebih baik daripada bisnis bangunan baru. Hanya galangan 1 yang meningkat, dan hal ini juga terlihat dari kondisi aktual perolehan order dan kegiatan produksinya, dimana dengan total aset Rp109 miliar dan jumlah karyawan 568 orang, selama 5 tahun terakhir total pendapatannya mencapai Rp1,2 trilyun, yang bersumber dari bisnis bangunan baru 47 persen dan bisnis reparasi kapal 53 persen. Jika dibandingkan dengan kondisi terkini dari pesaingnya di Batam dan China sebagaimana yang digambarkan oleh responden independen/ahli, juga terlihat bahwa daya saing galangan kapal nasional masih lemah. Kondisi ini juga terlihat dari data perolehan order, dan aktivitas produksinya sesuai hasil pengamatan langsung penulis di beberapa galangan kapal nasional dan galangan PMA di Batam pada bulan Oktober Demikian halnya galangan kapal di China yang cenderung semakin maju dengan aktivitas produksi yang semakin padat, sesuai data-data sekunder yang diperoleh. Alternatif Strategi Daya Saing Pada model Yardstrat, terdapat 14 jenis strategi bisnis dan korporat yang digunakan, seperti halnya pada model formulasi strategi David (David, 2005). Strategistrategi tersebut terbagi ke dalam empat kelompok, yaitu: strategi intensif, strategi integrasi, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Strategi intensif digunakan pada perusahaan yang sedang tumbuh atau upaya meningkatkan pangsa pasar dan pendapatannya; strategi integrasi digunakan untuk mengontrol pemasok, pelanggan, dan pesaing; strategi diversifikasi dilakukan pada kondisi pertumbuhan pasar yang lambat dan/atau daya saing produk yang lemah; dan strategi defensif dilakukan pada kondisi posisi daya saing lemah, pendapatan menurun dan sumberdaya kurang produktif. Nilai IFE dan EFE galangan kapal nasional tahun 2005 dan 2009 berbeda, namun keduanya tetap memiliki nilai di bawah 3,0 baik pada bisnis bangunan baru maupun pada bisnis reparasi kapal. Nilai-nilai tersebut masih berada pada kuadran yang sama pada kelima matriks tahap analisis, sehingga alternatif-alternatif strategi bisnisnya tetap sama. Perbedaannya hanya pada pemilihan strategi pada functional level, dimana hal tersebut harus disesuaikan dengan kondisi riil atau nilai rating masing-masing faktor daya saing, dan kemampuan sumberdayanya. Alternatif-alternatif strategi bisnis yang dihasilkan dari masing-masing matriks ditunjukkan pada Tabel 8. E-2-6

7 Tabel 8. Alternatif Strategi Bisnis No. Tahun Alternatif Strategi Bangunan Baru 1. SWOT Matrix Backward Integration Joint Venture Merger 2. SB Matrix Backward Integration 3. SPACE Matrix Concentric Diversification Retrenchment Divestiture Liquidation 4. IE Matrix 5. GS Matrix Concentric Diversification Horizontal Diversification Conglomerate Diversification Retrenchment Divestiture Liquidation 6. QSPM Matrix Backward Integration Concentric Diversification Reparasi Kapal Concentric Diversification Divestiture Forward Integration Backward Integration Backward Integration Forward Integration Backward Integration Forward Integration Concentric Diversification Backward Integration Forward Integration Menurut hasil penelitian sebelumnya (Ma ruf, et all, 2006), alternatif -alternatif strategi yang diusulkan dari kelima matriks pertama dianalisis dengan menggunakan QSPM (quantitative strategic planning matrix), sehingga diperoleh urutan strategi seperti ditunjukkan pada QSPM (Tabel 8). Hasil tersebut relatif sama dengan alternatif strategi yang diusulkan pada SB (Shipyard Business) Matrix. Matriks ini dirancang secara khusus untuk galangan kapal (Ma ruf, et all, 2006). Galangan kapal memiliki karakteristik khusus (Bruce and Garrard, 1999), sehingga perlu metode formulasi strategi yang spesifik dan sesuai karakteristik bisnisnya (HBR, 1991). Dalam implementasinya, alternatif-alternatif strategi tersebut dapat dikombinasikan satu sama lain yang didasarkan pada kondisi dan kemampuan sumberdaya perusahaan. Tiga strategi pertama merupakan jenis strategi intensif yang sepenuhnya berada dalam kendali manajemen, demikian halnya strategi diversifikasi konsentrik. Strategi-strategi lainnya tergolong jenis strategi yang relatif sulit, butuh waktu dan berimplikasi luas, karena melibatkan pihak-pihak terkait di luar perusahaan. Bentuk implementasi dari masing-masing strategi tersebut adalah: Strategi market penetration Strategi ini dipakai untuk meningkatkan pangsa pasarnya, melalui pemasaran yang lebih agresif untuk produk-produk unggulan yang mampu memberikan skala ekonomi jangka panjang dan profit margin yang optimal. Bisnis reparasi perlu lebih E-2-7

8 diarahkan pada pelanggan-pelanggan kelas menengah ke atas pada zona-zona pemasarannya. Pada bisnis bangunan baru, perlu diarahkan pada kapal sederhana (simple vessels) seperti tongkang dan tipe kapal dengan tingkat teknologi menengah. Strategi market development) Strategi ini berorientasi pada upaya meraih peluang pasar ekspor dan mengantisipasi fluktuasi permintaan di dalam negeri, khususnya di bidang bangunan baru. Sedangkan pengembangan pasar reparasi perlu lebih diarahkan pada pelangganpelanggan baru yang potensial. Dengan demikian, secara bertahap perusahaan akan mampu melakukan seleksi order pada kapal-kapal yang mampu memberikan pendapatan dan perolehan laba yang optimal. Strategi product development Pengembangan produk kapal dapat diarahkan pada spesialisasi pada layanan bernilai tinggi atau peningkatan nilai tambah pada produk-produk yang ada dan tidak terlalu berdampak pada biaya produksi. Inovasi pada produk antara/bagian produk akhir harus mampu memberikan differensiasi dan nilai tambah kepada pelanggan (melebihi spesifikasi), atau mengembangkan ke tipe kapal lain yang potensial dan masih sesuai dengan kompetensi intinya. Strategi horizontal intergration Melakukan aliansi strategis dengan perusahaan sejenis/pemilik modal untuk memanfaatkan peluang pasar dan memperkuat daya saingnya di pasar global, khususnya di bisnis bangunan baru. Kemitraan tersebut dapat dilakukan melalui complementary or shared-supply (project-based) atau quasi-concentration (akuisisi), atau aliansi strategis dengan pihak lain/asing yang memiliki modal, pasar dan teknologi ( equity or non equity). Strategi backward integration Melakukan aliansi/kerjasama dengan pemasok bahan baku pokok yang terus menerus dibutuhkan (seperti: pelat, kawat las, pipa, komponen kapal, gas, cat, jasa terkait, dll). Hal ini diperlukan untuk menjaga kelancaran suplai material pokok dan mendapatkan harga khusus/bersaing, dimana faktor ini merupakan faktor eksternal yang memiliki bobot tertinggi di dalam menciptakan keunggulan daya saing. Strategi concentric diversification Mengoptimalkan faktor-faktor keunggulan perusahaan, dan mengantisipasi tantangan eksternal, khususnya di bisnis bangunan baru. Diversifikasi perlu diarahkan pada bidang konstruksi baja non-kapal dan produk-produk jasa yang masih dalam core competence perusahaan, memiliki prospek pasar yang cukup baik, seperti: konstruksi baja (crane, jembatan, off-shore, komponen konstruksi lainnya), disain/rancang bangun, dan jasa tenaga terampil/peralatan. Dalam implementasinya, alternatif-alternatif strategi tersebut perlu dijabarkan ke dalam bentuk strategi-strategi fungsional, yang disesuaikan dengan kondisi dan potensi (keunggulan dan kelemahan) masing-masing galangan, orientasi dan fokus pasarnya. Selain itu, galangan kapal nasional juga harus mampu merespon kondisi lingkungan eksternal, dan melakukan antisipasi terhadap tuntutan pasar dan kondisi para pesaingnya yang juga semakin berkembang. Sebagai industri yang bersaing di pasar global, dukungan pemerintah dan perbankan lokal juga mutlak diperlukan untuk menciptakan industry competitiveness dan national competitiveness. E-2-8

9 KESIMPULAN Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa, selama lima tahun terakhir secara umum daya saing galangan kapal nasional kelas menengah tidak meningkat, bahkan cenderung menurun. Booming order bangunan baru di pasar global/regional sulit dimanfaatkan oleh galangan kapal nasional. Kegiatan bangunan baru berada jauh di bawah kapasitas terpasangnya dan itupun hanya pesanan dalam negeri. Mereka hanya mampu bertahan dari kegiatan reparasi kapal. Dari hasil survei, hanya ada satu galangan kelas menengah yang memiliki aktifitas bangunan baru yang cukup padat, namun daya saing dan aktivitas produksinya masih jauh di bawah galangan kapal PMA di Batam dan China. Untuk meningkatkan daya saingnya, galangan kapal nasional perlu melakukan strategi intensif (khususnya strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar), dan strategi integratif (khususnya strategi intergrasi horizontal dan strategi integrasi backward dengan pemasok material pokok). Strategi-strategi tersebut harus ditunjang dengan strategi-strategi fungsional dengan prioritas pada perbaikan faktor-faktor daya saing yang masih memiliki rating rendah. Di sisi lain, dukungan pemerintah dan perbankan lokal juga perlu ditingkatkan untuk mendorong dan menciptakan daya saing yang sustainable bagi industri kapal nasional. DAFTAR PUSTAKA Betz, F. (2001) Executive Strategy, Strategic Management and Information Technology, John Wiley & Sons, Inc, New York. Schlott, H.,W. (1985) Shipyard Layout and Equipment, Lecture Notes, Department of Marine Technology, ITS, Surabaya. David, F.R. (2005) Strategic Management, Concepts and Cases, 9 th Edition, New Jersey: Prentice-Hall. Grant, R.M. (1991) The Resource -Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring: Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., Black, W.C. (1998 ) Multivariate Data Analysis, 5th Edition, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Hall, R. (1992) The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal, 13: Hamada, K., Myreska, Okumoto, Y., Tomita, Y., Shintaku, E., Kose, K., Diawati, L. (2003) Comparative Analysis of Shipbuilding among Japan and Southeast Asian Nations, Transactions of the West Japan Society of Naval Architects, 106:99-113, Fukuoka-Japan. Ma ruf, B. (2009) Strategic Analysis of the Indonesian Shipyards to Sustain in New Building Business, International Journal of Logistics and Transport, Thailand, 3/1, pp Ma ruf, B. (2008) Toward Sustainable Competitiveness of the National Shipbuilding Industry, Proc. International Conference on Marine Technology 2008, August 26-27, University of Indonesia, Jakarta. E-2-9

10 Ma ruf, B. (2007) A Systimatic Approach to Strategy Formulation for Medium-Sized Shipyards, Jurnal Manajemen Teknologi, ITB, Volume 6, Nomor 2, hal. 169:178. Ma ruf, B., Okumoto, Y., Widjaja, S. (2006) Environment-Based Strategic Management Model for Indonesia s Medium-Sized Shipyards, Journal of Ship Production, SNAME-USA, 22/4, pp Ma ruf, B., Suwignjo, P., Widjaja, S. (2005) Pengembangan Model Lingkungan Bisnis untuk Industri Kapal Nasional, Jurnal Manajemen Teknologi, ITB, 4/1, pp Pearce, J., Robinson, R. (2000) Strategic Management: Formulation, Implementation, Thompson, A.,A., Strickland, A.,J. (2001) Strategic Management, Concepts and Cases, 12 th Edition, McGraw-Hill, Singapore. Wheelen, T.L., and Hunger, J.D. (1994) Strategic Management and Business Policy, 4 th Edition, Addison-Wesley Publishing Company, USA. E-2-10