ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD Studi Kasus Pada Rumah Sakit Palang Biru, Kutoarjo SKRIPSI

Transkripsi

1 ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD Studi Kasus Pada Rumah Sakit Palang Biru, Kutoarjo SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoreh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi Oleh: Anita Lolo NIM : PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2017

2 ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD Studi Kasus Pada Rumah Sakit Palang Biru, Kutoarjo SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoreh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi Oleh: Anita Lolo NIM : PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2017 i

3 PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

4 PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

5 MOTTO dan PERSEMBAHAN Segala perkara dapat kutanggung di dalam DIA yang memberikan kekuatan kepadaku (filipi 4:13) Skripsi ini kupersembahkan untuk: Kongregasi Suster-Suster Amalkasih Darah Mulia (ADM) Bapak,Ibu, dan saudara-saudariku tercinta Sahabat dan teman-temanku iv

6 PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

7 PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

8 KATA PENGANTAR Puji dan syukur kepada Tuhan Yesus karena atas berkat dan rahmat-nya yang telah dilimpahkan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi yang berjudul ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD disusun untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Sanata Dharma. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini tidak lepas dari dukungan dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada: 1. Tuhan Yesus yang mendampingi, melindungi, dan menyertaiku selalu. Syukur atas rencana indah dan banyak kemudahan yang Engkau berikan kepadaku. 2. Bapak Yohanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D. selaku rektor Universitas Sanata Dharma. 3. Bapak Drs. YP. Supardiyono, M.Si., Akt selaku Ketua Program Studi Akuntansi Universitas Sanata Dharma. 4. Bapak Gabriel Anto Listianto, M.S.A, Akt selaku dosen pembimbing yang telah memberikan banyak masukan dan bimbingannya dalam penyusunan skripsi ini. 5. Dr. Iwan selaku Direktur utama Rumah Sakit Palang Biru yang telah memberikan ijin untuk melaksanakan penelitian di Rumah Sakit Palang Biru. v

9 6. Sr. Bernadine, ADM serta seluruh karyawan Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo yang telah mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 7. Suster Provinsial Kongregasi Amalkasih Darah Mulia dan Dewannya, yang telah memberikan kesempatan, kepercayaan, berkat, dan doanya kepada penulis untuk menimba pengetahuan di program studi Akuntansi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. 8. Para suster komunitas Kotabaru yang telah memberikan dukungan, semangat, kepercayaan, berkat dan doanya, sehingga penulis dapat menyelesaikan studi dengan baik. 9. Para suster Amalkasih yang telah memberikan dukungan, doa, dan cinta yang tulus sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas perutusan ini. 10. Orang tua dan sanak saudara yang senantiasa mendoakan. 11. Teman-teman satu angkatan dan teman-teman seperjuangan MPT yang telah berjuang bersama. 12. Serta semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca. Yogyakarta, 31 Juli 2017 Anita Lolo viii

10 DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL... i HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING... ii HALAMAN PENGESAHAN... iii HALAMAN PERSEMBAHAN... iv HALAMAN KATA PENGANTAR... v HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS... vii HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI... viii HALAMAN DAFTAR ISI... ix HALAMAN DAFTAR TABEL... xii HALAMAN DAFTAR GAMBAR... xiv HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN... xv ABSTRAK... xvi ABSTRACT... xvii BAB I PENDAHULUAN... 1 A. Latar Belakang Masalah... 1 B. Rumusan Masalah... 3 C. Tujuan Masalah... 3 D. Manfaat Penulisan... 3 E. Sistematika Penulisan... 4 ix

11 BAB II LANDASAN TEORI... 6 A. Rumah Sakit... 6 B. Kinerja... 6 C. Balanced Scorecard D. Penelitian Sebelumnya BAB III METODE PENELTIAN A. Jenis Penelitian B. Tempat dan Waktu Penelitian C. Subjek dan Objek Penelitian D. Teknik Pengumpulan Data E. Data yang Dibutuhkan F. Populasi dan Sampel G. Teknik Pengujian Instrumen H. Teknik Analisis Data BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Palang Biru B. Profil Rumah Sakit Palang Biru C. Visi, Misi, Falsafah Rumah Sakit Biru D. Struktur Organisasi Rumah Sakit Palang Biru E. Personalia F. Fasilitas Pelayanan G. Tugas Pokok Kepala Bagian x

12 BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Hasil Pengujian Instrumen Penelitian B. Analisis Data C. Penilaian Kinerja RSPB Kutoarjo secara keseluruhan berdasarkan metode Balanced Scorecard D. Pembahasan BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan B. Keterbatasan Penelitian C. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN xi

13 DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan Tabel 2.2 Kriteria Tingkat Efisiensi Kinerja Keuangan Tabel 2.3 Kriteria Tingkat Efektifitas Kinerja Keuangan Tabel 2.4 Skala Likert Positif (Kuesioner Pasien) Tabel 2.5 Skala Likert Negatif (Kuesioner Pasien) Tabel 2.6 Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Pasien) Tabel 2.7 Kriteria Penilaian Rata-rata Responden Kepuasan Pelanggan Tabel 2.8 Skala Likert Positif (Kuesioner Karyawan) Tabel 2.9 Skala Likert Negatif (Kuesioner Karyawan) Tabel 2.10 Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Karyawan) Tabel 2.11 Kriteria Penilaian Rata-rata Responden Kepuasan Karyawan Tabel 4.1 Data Ketenagakerjaan di Rumah Sakit Palang Biru Tabel 5.1 Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan Tabel 5.2 Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tabel 5.3 Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas Tabel 5.4 Rasio Ekonomis RSPB Kutoarjo Tahun Tabel 5.5 Rasio Efisiensi RSPB Kutoarjo Tahun Tabel 5.6 Rasio Efektifitas RSPB Kutoarjo Tahun Tabel 5.7 Hasil Kuesioner terhadap Pelayanan Jasa yang Diberikan xii

14 Tabel 5.8 Hasil Kuesioner terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan Tabel 5.9 Hasil Kuesioner terhadap Fasilitas yang Memadai Tabel 5.10 Hasil Kuesioner terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Tabel 5.11 Distribusi Kepuasan Pelanggan Tabel 5.12 Retensi Pasien RSPB Kutoarjo Tahun Tabel 5.13 Akusisi Pasien RSPB Kutoarjo Tahun Tabel 5.14 Trend Kunjungan Rawat Jalan dari Tahun Tabel 5.15 Indikator Pemanfaatan Rawat Inap Tahun Tabel 5.16 Kinerja Rawat Inap RSPB Kutoarjo Tahun Tabel 5.17 Hasil Kuesioner terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja Tabel 5.18 Hasil Kuesioner terhadap Pengembangan Karyawan Tabel 5.19 Hasil Kuesioner terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Tabel 5.20 Hasil Kuesioner terhadap Kapabilitas Sistem Informasi Tabel 5.21 Distribusi Kepuasan Karyawan xiii

15 DAFTAR GAMBAR Gambar 1 Skema Pengukuran Kinerja Gambar 2 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Genetik Gambar 3 Struktur Organisasi RSPB Kutoarjo xiv

16 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran I Pedoman Wawancara Lampiran II Kuesioner Untuk Pasien Lampiran III Kuesioner Untuk Karyawan Lampiran IV Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan Lampiran V Skor Data Penilaian Kepuasan karyawan Lampiran VI Output Pengujian Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pelanggan Lampiran VII Output Pengujian Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karyawan Lampiran VIII Jawaban Izin Penelitian xv

17 ABSTRAK ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus di RSPB Kutoarjo) Anita Lolo NIM: Universitas Sanata Dharma Yogyakarta 2017 Tujuan penelitian ini adalah untuk analisis kinerja Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo. Selama ini pengukuran kinerja sektor publik masih bersifat internal dan lebih berfokus pada tujuan jangka pendek (keuangan). Oleh karena itu, pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard menawarkan solusi pengukuran kinerja yang lebih menyeluruh dalam suatu organisasi. Jenis penelitian ini adalah studi kasus. Teknik pengumpulan data menggunakan dokumentasi, kuesioner, dan wawancara. Teknik analisis data yang digunakan adalah rasio-rasio keuangan untuk perspektif keuangan, tingkat kepuasan dan rasio retensi dan akuisisi untuk perspektif pelanggan, tingkat kepuasan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal menggunakan analisis deskriptif. Hasil analisis data adalah sebagai berikut: 1) perspektif kuangan rumah sakit dikategorikan ekonomis, rasio efisiensi dikategorikan efisien, dan rasio efektifitas dikategorikan sangat efektif, 2) perspektif pelanggan untuk kepuasan sangat tinggi sedangkan retensi dan akuisisi tergolong cukup baik. 3) pada perspektif proses bisnis internal menunjukkan kondisi kurang baik, 4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan kondisi baik. Kata Kunci: kinerja, rumah sakit, balanced scorecard xvi

18 ABSTRACT PERFORMANCE ANALYSIS OF A HOSPITAL BASED ON BALANCED SCORECARD APPROACH ( A Case Study at RSPB Kutoarjo) Anita Lolo NIM: Sanata Dharma University Yogyakarta 2017 The purpose of this research is to analyze the performance of Kutoarjo State Hospital based on Balanced Scorecard method. Nowadays, performance measurement in public sector is still more focused on internal business and short term goals (financial). Therefore, measurement of performance using Balanced Scorecard offers a solution for more comprehensive performance measurement in an organization. This research is a case study. The data gathering techniques are documentation, questionnaires, interview, and observation. Data analysis technique is financial ratio analysis for financial perspective, the level of customer s satisfication and retention and acquisition ratios to analyze customer perspective, the level of employee s satisfaction to analyze learning and growth perspective. The business process internal perspective is analyzed using descriptive analysis. The results showed that: 1) financial performance was economical, efficient, and greatly effective, 2) the customer s satisfaction was highly, however for the retention and acquisition ratios were considered good enough, 3) business process internal was considered unperformance, 4) from learning and growth was considered satisfying performance. Key words: performance, hospital, balanced scorecard xvii

19 BAB I PENDAHULUAN A. LatarBelakangMasalah Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit menyatakan bahwa penyelenggaraan rumah sakit bertujuan untuk mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan. Rumah sakit yang merupakan institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat dengan karakteristik tersendiri yang dipengaruhi oleh perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan, kemajuan teknologi dan kehidupan sosial ekonomi masyarakat, harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih bermutu dan terjangkau oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang setinggitingginya. Rumah sakit dituntut untuk senantiasa meningkatkan kinerja dalam pengorganisasiannya sehingga tujuan yang direncanakan dapat tercapai.untuk mengukur suatu kinerja maka diperlukan suatu pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan untuk dapat menilai kinerja yang telah dilakukan oleh rumah sakit serta dapat mengevaluasi dan menilai segala aktivitas yang telah dilakukan. Pengukuran kinerja tradisional yang selama ini digunakan hanya berfokus pada segi keuangan saja dengan beranggapan bahwa segi keuangan mudah untuk diukur. Pengukuran kinerja yang hanya dilakukan pada sisi keuangan saja tidak cukup untuk menilai kinerja rumah sakit secara keseluruhan karena hanya mampu mengukur kinerja jangka pendek. Saat ini, kinerja tidak hanya diukur dari sisi keuangan saja tetapi juga dari sisi non keuangan sehingga terjadi keseimbangan diantara keduanya 1

20 2 keuangan sehingga terjadi keseimbangan diantara keduanya. Metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit baik dari sisi keuangan maupun dari sisi non keuangan adalah dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan pertama kali oleh Robert Kaplan dan Norton pada tahun Balanced Scorecard mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi rumah sakit. Pendekatan tersebut berdasarkan pada empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses intenal bisnis dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan. Dengan menggunakan metode balanced scorecard, rumah sakit dapat melakukan evaluasi dan perbaikan kualitas dengan tidak hanya berpatokan pada sisi keuangan saja tetapi juga dari sisi non keuangan. Aurora (2010) dalam penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa kinerja RSUD dikatakan cukup baik dengan menggunakan Balanced Scorecard. Penerapan Balanced Scorecard dimungkinkan karena rumah sakit telah memformulasikan visi, misi dan strateginya dengan baik. Penelitian ini memaparkan bahwa pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard dinilai lebih akurat karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan saja tetapi juga kinerja non keuangan.

21 3 Pramadhany dan Raharjo (2010) tentang penerapan metode Balanced Scorecard sebagai tolok ukur penilaian kinerja pada organisasi nirlaba. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Rumah Sakit Bhayangkara dinilai masih perlu memperhatikan beberapa aspek kinerja dari keempat perspektif Balanced Scorecard terutama pada pertumbuhan pendapatan dan akuisisi pelanggan yang dinilai masih berada pada tingkat kurang. Dari latar belakang di atas maka peneliti tertarik untuk melakukan analisis kinerja rumah sakit dengan menggunakan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo yang dilakukan dalam upaya meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, penulis menyusun rumusan masalah, Bagaimana kinerja Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo dengan menggunakan metode balanced scorecard? C. Tujuan Penelitian Mengetahui kinerja Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo menggunakan metode balanced scorecard. D. Manfaat Penulisan Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi: 1. Bagi Rumah Sakit Hasil penelitian ini dapat membantu rumah sakit untuk mengetahui kinerja yang telah terjadi selama ini, sehingga membantu manajemen untuk

22 4 mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan yang ada untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. 2. Bagi Universitas Sanata Dharma Hasil penelitian ini dapat menambah informasi dan pengetahuan tentang penerapan balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja, khususnya di rumah sakit. 3. Bagi penulis Penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan tentang analisis kinerja menggunakan balanced scorecard. E. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan dalam penelitian ini dibagi dalam 6 (enam) bab yang berupa: 1. BAB I: PENDAHULUAN Bab ini membahas mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistematika penulisan. 2. BAB II: TINJAUAN PUSTAKA Bab ini membahas mengenai dasar-dasar teori yang melandasi penelitian. 3. BAB III: METODE PENELITIAN Bab ini menjelaskan gambaran umum mengenai jenis penelitian, obyek dan subyek penelitian, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data, metode pengambilan sampel, pengujian instrument penelitian dan teknik analisis data.

23 5 4. BAB IV: GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Bab ini menjelaskan gambaran umum Rumah Sakit Palang biru Kutoarjo yang terdiri dari sejarah, visi, misi, sumber daya manusia, pelayanan yang tersedia, dan struktur organisasi. 5. BAB V: ANALISIS DATA dan PEMBAHASAN Bab ini berisi tentang hasil penelitian dan analisis data yang diperoleh dari Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo dengan metode dan teknik yang sesuai dengan teori-teori yang sudah ada serta pembahasannya. 6. BAB VI: PENUTUP Bab ini berisi tentang kesimpulan yang didapat dari analisis data, keterbatasan dalam penelitian serta saran yang berguna bagi Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo.

24 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Rumah Sakit 1. Definisi Rumah sakit Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 bab 1 pasal 1 Tentang Rumah Sakit yang dimaksud Rumah Sakit adalah Institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. 2. Tujuan Rumah Sakit Rumah Sakit bertujuan mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan, memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat, lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit, meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit, memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya manusia rumah sakit dan rumah sakit. B. Kinerja 1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen Robbins), 2008 dalam Rai, 2008). Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran strategik, standar, kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2007). 6

25 7 Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan jasa; kualitas jasa yakni seberapa baik jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan; hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Mahsun, 2006:5). Rencana Strategis Pengukuran Kinerja Implementasi Evaluasi Kinerja Gambar 1: Skema Pengukuran Kinerja Sumber: BPKP Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik Organisasi sektor publik adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyedia barang/jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hukum. Cakupan organisasi sektor publik antara satu negara dengan negara yang lain sering tidak sama, dan bahkan sering berubah-ubah, tergantung pada kejadian historis dan suasana politik yang berkembang. Khusus untuk Negara Indonesia, yang termasuk sektor publik antara lain meliputi: pemerintahan pusat, pemerintahan daerah, perubahan dimana

26 8 pemerintah memiliki saham (BUMN dan BUMD), organisasi bidang pendidikan, kesehatan, dan organisasi masa (Mahsun, 2006:13). Konsep pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik adalah bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah, pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan, dan mewujudkan pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi sektor publik dalam pemberian pelayanan publik. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi pelanggan (Mardiasmo, 2002:121). 3. Tujuan Sistem pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan bagian penting bagi proses pengendalian manajemen bagi sektor publik. Menurut Mahmudi (2017) terdapat enam tujuan dalam pengukuran kinerja sektor publik yaitu:

27 9 a. Untuk mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. b. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. c. Memperbaiki kinerja pada periode berikutnya. d. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan reward dan punishment. e. Memotivasi pegawai. f. Menciptakan akuntabilitas publik. 4. Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja sektor publik menurut Lynch dan Cross (1993) adalah: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). d. Membuat suatu tujuan strategi yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku tersebut.

28 10 5. Kendala dalam Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja pada sektor swasta bertumpu pada aspek finansial karena tujuannya adalah mencari laba sehingga mudah diukur karena bersifat kuantitatif dan nyata. Namun, kondisi ini berbeda dengan organisasi sektor publik, dimana penilaian keberhasilan organisasi sektor publik dalam menjalankan fungsinya adalah kepuasan yang dirasakan oleh masyarakat atas penyediaan barang dan jasa yang bersifat kualitatif. Mahsun (2006) membuat beberapa kendala yang dihadapi dalam pengukuran kinerja organisasi sektor publik, yaitu: a. Tujuan organisasi bukan memaksimalkan laba. Tujuan organisasi sektor publik adalah peningkatan pelayanan publik dan penyediaan barang publik. b. Sifat output adalah kualitatif,intangible dan indirect Output yang dihasilkan dari kegiatan organisasi publik pada umumnya bersifat kualitatif, tidak berwujud dan tidak langsung dirasakan pada saat itu sehingga kinerja organisasi lebih sulit diukur. c. Antara input dan output tidak mempunyai hubungan secara langsung (discretionary cost centre). Dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban, organisasi sektor publik merupakan sebuah entitas yang harus diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban (responsibility centre). Di sisi lain, karakteristik input (biaya) yang terjadi sebagian besar tidak dapat ditelusuri secara langsung dengan

29 11 outputnya, sebagaimana sifat biaya kebijakan (discretionary cost). Hal ini menyebabkan sulitnya ditetapkan standar tolok ukur kinerja. d. Tidak beroperasi berdasarkan market force sehingga memerlukan instrumen pengganti mekanisme pasar. Organisasi sektor publik tidak beroperasi sebagaimana adanya market competition sehingga tidak semua output yang dihasilkan tersedia di pasar. Oleh karena itu tidak ada pembanding yang independen maka dalam pengukuran kinerja diperlukan instrumen pengganti mekanisme pasar. e. Berhubungan dengan kepuasan pelanggan (masyarakat). Organisasi sektor publik menyediakan jasa pelayanan bagi masyarakat yang sangat heterogen, dengan demikian mengukur kepuasan masyarakat yang mempunyai kebutuhan dan harapan yang beraneka ragam adalah pekerjaan yang tidak mudah. C. Balanced Scorecard Balanced Scorecardpertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992). Balanced Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya, kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan perbaikan. Balanced Scorecard juga memungkinkan para manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu membuat perubahanperubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Balanced Scorecard tidak

30 12 hanya memotret kinerja masa lampau tetapi juga masa kini dan masa depan serta menjaga keseimbangan yang satu dengan yang lainnya. Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari kurang lebih empat perspektif: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan serta bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian, operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. 1. Pengertian Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu: kartu skor (scorecard) yang berarti kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang (balanced) dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka

31 13 pendek dan kinerja jangka panjang serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern. Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Suwardi dan Prima (2007), Balanced Scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja (performance managemnet tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. 2. Perspektif Dalam Balanced Scorecard Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam balancedscorecard, yaitu: a. Perspektif keuangan Kinerja perspektif keuangan merupakan kinerja yang digunakan untuk mengetahui apakah strategi perusahaan, implementasi serta pelaksanaannya akan membawa perbaikan perusahaan. Dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukur value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002).

32 14 Mengukur perspektif keuangan menggunakan indikator sebagai berikut: 1) Rasio Ekonomis Rasio Ekonomi adalah rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran dan kecermatan dalam pengelolaan serta menghindari pemborosan. Kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika dapat mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu. Jika realisasi belanja lebih besar daripada anggarannya, maka kinerja manajemen tidak ekonomis dan sebaliknya jika realisasi belanja lebih kecil daripada anggarannya disebut ekonomis atau manajemen dapat melakukan penghematan belanja operasional. Pengukuran rasio ekonomis menurut Mahsun (2010) dilakukan dengan cara membandingkan target anggaran dan realisasi belanja. Realisasi Belanja Operasional Rasio Ekonomis = X 100% Anggaran Belanja Operasional Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria tingkat kinerja keuangan pada tabel berikut:

33 15 Tabel 2.1 Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan Presentase Kinerja Keuangan Kurang dari 100% Sama dengan 100% Lebih dari 100% Sumber: Mahsun (2006) Kriteria Ekonomis Ekonomis berimbang Tidak ekonomis 2) Rasio Efisiensi Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input. Semakin besar output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi suatu organisasi. Rasio ini menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima. Menurut Mahsun (2009:187) untuk mengukur tingkat efisiensi dapat dihitung dengan rumus di bawah ini: Realisasi Belanja Rasio Efisiensi = X 100% Realisasi Pendapatan Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria tingkat efisiensi kinerja keuangan pada tabel berikut:

34 16 Tabel 2.2 Kriteria Tingkat Efisiensi Kinerja Keuangan Presentase Kinerja Keuangan Lebih dari 100% Sama dengan 100% Kurang dari 100% Sumber: Mahsun(2006) Kriteria Tidak efisien Efisien berimbang Efisien 3) Rasio Efektifitas Efektifitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannya. Efektifitas tidak menyatakan tentang seberapa besar biaya yang telah dikeluarkan untuk mencapai tujuan. Biaya bisa terjadi melebihi apa yang telah dianggarkan. Efektifitas hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan telah mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini, efektifitas diukur dengan antara realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang telah ditetapkan manajemen. Menurut Mahsun (2009:187 )untuk mengukur tingkat efektifitas dapat dihitung dengan rumus di bawah ini: Realisasi Pendapatan Rasio Efektifitas = X 100% Anggaran Pendapatan Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria tingkat efektifitas kinerja keuangan pada tabel berikut:

35 17 Tabel 2.3 Kriteria Tingkat Efektifitas Kinerja Keuangan Presentase Kinerja Keuangan Kurang dari 100% Sama dengan 100% Lebih dari 100% Sumber: Mahsun (2006) Kriteria Tidak efektif Efektif berimbang Efektif Di dalam balanced scorecard, pengukuran finansial mempuyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada tiga perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. b. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran (Kaplan dan Norton, 1996:63-73), yaitu: 1) Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a) Pangsa pasar (market share): pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal ini diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang dijual. b) Retensi pelanggan (customer): menunjukkan tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelangan.

36 18 c) Akuisisi pelanggan (customeracquisition): pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction): pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion. 2) Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proportion didasarkan pada atribut (Kaplan dan Norton, 1996:73): a) Product/Service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa: mutu, harga dan waktu. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. b) Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. c) Image and reputation, menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Untuk melihat tingkat kepuasan, Zeithaml dan Berry (1996) telah mengembangkan sebuah instrumen yang dinamakan Service Quality (servqual) yang terbukti mampu mengukur tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan yang mereka terima ke dalam 5 dimensi yaitu:

37 19 1. Wujud fisik (tangibles) adalah penampilan fisik seperti: tempat pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan. 2. Keandalan (reliability) yaitu kemampuan untuk memberi pelayanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan. 3. Daya tanggap (responsiveness) adalah kemampuan pegawai untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. 4. Jaminan (assurance) adalah pengetahuan dan keramahan pegawai yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan organisasi. 5. Empati (emphaty) adalah ketersediaan pegawai perusahaan untuk peduli, memberikan perhatian pribadi kepada pelanggan dan kenyamanan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik dan memahami kebutuhan pelanggan. Menurut Sugiyono (2001) pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan adalah: 1. Kepuasan Pelanggan Pengukuran kepuasan pasien ini dilakukan dengan survey menggunakan kuesioner. Mengukur kepuasan pasien dengan menghitung banyaknya responden yang menjawab sangat setuju, setuju, ragu-ragu, tidak setuju, dan

38 20 sangat tidak setuju pada indikator yang terdapat pada kuesioner melalui pernyataan yang telah ditentukan. Setelah itu, kuesioner pasien diberi skor pada jawaban responden sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Skor yang diberikan sesuai dengan pernyataan yang bersifat negatif dan positif. Tabel 2.4. Skala Likert Positif (Kuesioner Pasien) NO Jawaban Responden Skor 1 Sangat Setuju 5 2 Setuju 4 3 Ragu-ragu 3 4 Tidak setuju 2 5 Sangat tidak setuju 1 Tabel 2.5. Skala Likert negatif (Kuesioner Pasien) NO Jawaban Responden Skor 1 Sangat Setuju 1 2 Setuju 2 3 Ragu-ragu 3 4 Tidak setuju 4 5 Sangat tidak setuju 5 Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan pasien (Sugiyono,2001) yaitu: a. Pelayanan Jasa yang diberikan Rumah Sakit Strategi ini diukur dengan menggunakan empat ukuran, yaitu pengobatan yang memuaskan selama menjalani perawatan di RS, keramahan semua karyawan rumah sakit,

39 21 kenyamanan saat berada di dalam rumah sakit, serta sistem layanan administrasi dan keuangan yang mudah. b. Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan Strategi ini diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu pemeriksaan yang rutin oleh dokter, kecepatan pelayanan yang diberikan perawat, serta pemberian obat dan makanan yang selalu tepat waktu. c. Fasilitas yang Memadai Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran yaitu fasilitas yang bagus dan memadai. d. Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran yaitu ketrampilan perawat dalam mengurus pasien, serta tanggapan memuaskan dari dokter/perawat atas keluhan pasien. Tabel 2.6. Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Pasien) No Indikator Pernyataan dalam kuesioner 1 Pelayanan Jasa yang Pernyataan 1,2,3,8 diberikan 2 Kecepatan dan Ketepatan Pernyataan 4,5,6,7 Waktu Pelayanan 3 Fasilitas yang Memadai Pernyataan 9 4 Ketrampilan Dokter dan Perawat Pernyataan 10,11

40 22 Kemudian data jawaban responden diolah dengan cara mengalikan setiap jumlah responden dengan bobot yang sudah ditentukan dengan tabel nilai sebagai berikut: Responden yang menjawab sangat setuju (5) Responden yang menjawab setuju (4) Responden yang menjawab ragu-ragu (3) Responden yang menjawab tidak setuju (2) Responden yang menjawab sangat tidak setuju (1) Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui terlebih dahulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan rumus sebagai berikut: Y = Skor tertinggi likert x jumlah responden (Angka Tertinggi 5) X = Skor terendah likert x jumlah responden (Angka Terendah 1) Kemudian menghitung total skor responden diperoleh, maka penilaian interpretasi responden terhadap indikator yang telah ditentukan adalah hasil nilai yang dihasilkan dengan menggunakan rumus Index %. Rumus Index % = Total Skor / Y x 100 Setelah hasil perhitungan dengan rumus index didapat, tentukan kategori responden dari kuesioner ke dalam tabel berikut:

41 23 Tabel 2.7. Kriteria Penilaian Rata-rata Responden untuk Kepuasan Pelanggan. Responden Kategori 0% - 19,9% Sangat Tidak Setuju 29% - 39,99% Tidak Setuju 40% - 59,99% Ragu-Ragu 60% - 79,99% Setuju 80% - 100% Sangat Setuju Sumber: Sugiyono ( Retensi Pasien Untuk mengukur tingkat dimana rumah sakit mempertahankan hubungan dengan pasien lama/konsumen tetap, yaitu: Jumlah Pasien Lama Retensi Pasien = X 100% Total Kunjungan Tingkat retensi pasien dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami peningkatan, dinilai cukup baik apabila mengalami fluktuasi dan dinilai kurang baik apabila mengalami penurunan selama periode penelitian (Sugiyono, 2001). 3. Akuisisi Pasien Untuk mengukur seberapa besar rumah sakit berhasil menarik pasien dan pengunjung baru, yaitu: Jumlah Pasien Baru Akuisisi Pasien = X 100% Total Kunjungan

42 24 Tingkat akuisisi pelanggan dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami peningkatan, dinilai cukup baik apabila mengalami fluktuasi dan dinilai kurang baik apabila mengalami penurunan selama periode penelitian (Sugiyono,2001). c. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996:96) membagi proses bisnis internal ke dalam: 1) Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan lain dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Apabila jasa yang ditawarkan lebih dari standar klasifikasi rumah sakit tersebut maka dapat dikatakan sebagai inovasi. 2) Proses Operasi Pada proses ini, yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis lebih menitik beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan. Untuk tingkat pelayanan diukur dengan menggunakan standar kinerja pelayanan rumah sakit. Tahap operasinya adalah: a) Jumlah kunjungan rawat jalan Data diolah dari jumlah kunjungan rawat jalan.

43 25 b) Jumlah kunjungan rawat inap Indikator yang akan menunjukkan kualitas pelayanan suatu rumah sakit sebagai berikut: (1) ALOS (Average Length of Stay) ALOS menurut Departemen Kesehatan RI (2005) adalah ratarata lamanya pasien rawat inap di rumah sakit, pengukurannya: ALOS = Jumlah Hari Perawatan Pasien Keluar Jumlah pasien keluar (hidup + mati) Standar ideal pada indikator ALOS berdasarkan Ditjen Bina Yanmed adalah 6 9 hari. (2) BOR (Bed Occupancy Ratio) BOR menurut Departemen Kesehatan RI (2005) adalah ratarata presentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu, pengukuranya: Jumlah Hari Perawatan Rumah Sakit BOR = X 100% (Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari dalam satuan waktu) Standar ideal pada indikator BOR berdasarkan Ditjen Bina Yanmed adalah 60 85%.

44 26 (3) TOI (Turn Over Internal) TOI menurut Departemen Kesehatan RI (2005) adalah ratarata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. TOI = (Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari) - Hari perawatan RS Jumlah Pasien Keluar (Hidup +Mati) Standar ideal pada indikator TOI berdasarkan Ditjen Bina Yanmed adalah 1 3 hari. (4) BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Departemen Kesehatan RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. BTO = Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati) Jumlah Tempat Tidur Standar ideal pada indikator BTO berdasarkan Ditjen Bina Yanmed adalah kali.

45 27 (5) GDR (Gross Death Rate) GDR menurut Departemen Kesehatan RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap penderita keluar. Jumlah pasien mati seluruhnya GDR = X 1000 Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati) Standar ideal pada indikator GDR berdasarkan Ditjen Bina Yanmed, adalah: Tidak lebih dari 45 per 1000 pasien keluar. (6) NDR (Net Death Rate) NDR menurut Departemen Kesehatan RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Jumlah pasien mati 48 jam NDR = X 1000 Jumlah Pasien Keluar Standar ideal pada indikator NDR berdasarkan Ditjen Bina Yanmed adalah Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar. c) Pelayanan Purna Jual Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal karena pelayanan purna jual yang akan berpengaruh pada tingkat kepuasan pelanggan.

46 28 Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Identifikasi Kebutuhan pelanggan Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangunan Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpenuhi Gambar 2: Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Genetik Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996 d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowlwdge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur (Kaplan dan Norton, 1996:127): 1) Employee Capabilities Perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Information System Capabilitas Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3) Motivation, Empowerment, and Alignment

47 29 Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial anderror sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak sengaja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masingmasing. Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum yaitu: a) Kepuasan Pekerja Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekerja dengan survei. Unsur-unsur dalam suatu survei kepuasan pekerja meliputi (Kaplan dan Norton,1996:112): (1) Keterlibatan dalam pengambilan keputusan (2) Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik (3) Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik (4) Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif (5) Tingkat dukungan dari fungsi staff (6) Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan

48 30 b) Retensi Pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Retensi pekerja umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci (Kaplan dan Norton, 1996:113). c) Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut (Kaplan dan Norton, 1996:113). Pengukuran kepuasan karyawan ini dilakukan dengan survei menggunakan kuesioner. Mengukur kepuasan karyawan dengan menghitung banyaknya responden yang menjawab sangat setuju, setuju, ragu-ragu, tidak setuju, dan sangat tidak setuju pada indikator yang terdapat pada kuesioner melalui pernyataan yang telah ditentukan. Setelah itu, kuesioner pasien diberi skor pada jawaban responden sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Skor yang diberikan sesuai dengan pernyataan yang bersifat negatif dan positif.

49 31 Tabel 2.8. Skala Likert Positif (Kuesioner Karyawan) NO Jawaban Responden Skor 1 Sangat Setuju 5 2 Setuju 4 3 Ragu-ragu 3 4 Tidak setuju 2 5 Sangat tidak setuju 1 Tabel 2.9. Skala Likert negatif (Kuesioner Karyawan) NO Jawaban Responden Skor 1 Sangat Setuju 1 2 Setuju 2 3 Ragu-ragu 3 4 Tidak setuju 4 5 Sangat tidak setuju 5 Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan (Sugiyono,2001) yaitu: (a) Peningkatan Kepuasan Kerja Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu kepuasan karyawan bekerja. (b) Pengembangan Karyawan Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan. (c) Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran, yaitu keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, peningkatan ketanggapan terhadap kebutuhan pegawai,

50 32 pemberian motivasi kepada karyawan, serta pemberian penghargaan kepada karyawan berprestasi. (d) Kapabilitas Sistem Infomasi Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran strategik, yaitu karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan. Tabel Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Karyawan) No Indikator Pernyataan dalam kuesioner 1 Peningkatan Kepuasan Pernyataan 2,3 Kerja 2 Pengembangan Karyawan Pernyataan 4,7 3 Penciptaan Iklim yang Pernyataan 1,5,6,8 Mendorong Motivasi 4 Kapabilitas Sistem Informasi Pernyataan 9,10 Kemudian data jawaban responden diolah dengan cara mengalikan setiap jumlah responden dengan bobot yang sudah ditentukan dengan tabel nilai sebagai berikut: Responden yang menjawab sangat setuju (5) Responden yang menjawab setuju (4) Responden yang menjawab ragu-ragu (3) Responden yang menjawab tidak setuju (2) Responden yang menjawab sangat tidak setuju (1) Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui terlebih dahulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan rumus sebagai berikut:

51 33 Y = Skor tertinggi likert x jumlah responden (Angka Tertinggi 5) X = Skor terendah likert x jumlah responden (Angka Terendah 1) Kemudian menghitung total skor responden diperoleh, maka penilaian interpretasi responden terhadap indikator yang telah ditentukan adalah hasil nilai yang dihasilkan dengan menggunakan rumus Index %. Rumus Index % = Total Skor / Y x 100 Setelah hasil perhitungan dengan rumus index didapat, tentukan kategori responden dari kuesioner ke dalam tabel berikut: Tabel Kriteria Penilaian Rata-rata Responden untuk Kepuasan Karyawan. Responden Kategori 0% - 19,9% Sangat Tidak Setuju 29% - 39,99% Tidak Setuju 40% - 59,99% Ragu-Ragu 60% - 79,99% Setuju 80% - 100% Sangat Setuju Sumber: Sugiyono (2001) 3. Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi(2001:18), keunggulan Balance Scorecard adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

52 34 a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, kemudian meluas ketiga perspektif antara lain pelanggan(customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. d. Terukur Keterukuran sasaran yang dihasilkan oleh sistem perencanaan stretegik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran yang dihasilkan oleh sistem tersebut. D. Penelitian Sebelumnya Prihananto (2006) melakukan penelitian pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati, menyimpulkan bahwa perspektif keuangan mengalami peningkatan, perspektif pelanggan mampu mempertahankan dan menarik minat pelanggan setiap tahunnya serta mampu memuaskan pelanggan. Tolok ukur yang

53 35 digunakan untuk mengukur perspektif pelanggan adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan akuisisi pelanggan. Pada perspektif bisnis internal dengan menggunakan indikator proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual rumah sakit dinilai kurang baik karena belum memenuhi target yang ditetapkan, rumah sakit mampu memberikan fasilitas pelayanan yang baik tetapi pelayanan pencegahan dan kecepatan kurang memadai dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mampu mempertahankan dan memuaskan karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Andranik(2008) menunjukkan bahwa instrument kinerja yang ada dalam Balanced Scorecard dapat diterapkan dalam rumah sakit, khususnya pada rumah sakit pemerintah. Hasil analisis kinerja yang dinilai pada keempat perspektif melalui pendekatan konsep Balanced Scorecard di RSUD Ahmad Yani Kota Metro pada tahun menunjukkan bahwa keempat perspektif menunjukkan kinerja yang baik, hal tersebut terlihat dari hasil yang dicapai oleh perspektif tersebut. Penelitian dilakukan dengan membandingkan data sekunder yang ada seperti data realisasi keuangan, data pengukuran kinerja tradisional yang kemudian dibandingkan dengan target yang sudah ditentukan sebelumnya kemudian datadata tersebut dikelompokkan ke dalam perspektif yang ada dan dicari hubungan dari setiap indikator tersebut. Penelitian lain yang dilakukan oleh Magdalena,dkk(2008) menyebutkan bahwa dalam perspektif keuangan, menunjukkan bahwa tingkat Return On Investment (ROI) cenderung meningkat, namun pertumbuhan

54 36 pendapatan cenderung menurun. Penurunan pendapatan yang tidak segera ditangani pada akhirnya akan menurunkan jumlah laba bersih ROI. Dalam perspektif pelanggan, balanced scorecard menunjukkan bahwa retensi pasien cenderung menurun dan akuisisi pasien cenderung meningkat, namum para pasien merasa belum puas terhadap pelayanan yang diberikan rumah sakit. Dalam perspektif bisnis internal, menunjukkan bahwa produktifitas dan profit margin cenderung meningkat. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, menunjukkan bahwa produktifitas karyawan cenderung meningkat. Woro (2010) melakukan penelitian pada RSJD Dr Amino Gondohutomo Semarang menyatakan bahwa dalam perspektif keuangan, tingkat rasio ekonomi dalam 3 tahun terakhir cukup baik karena selisih antara anggaran belanja yang ditetapkan PEMDA terhadap realisasi anggarannya. Dalam perspektif pelanggan, terdapat penurunan pada tingkat kepuasan konsumen yaitu ALOS (Average Length of Stay) tahun 2006 sebesar 23,08 hari menurun menjadi 21 hari di tahun Penurunan juga terjadi pada tingkat profitabilitas konsumen di tahun Dalam perspektif proses bisnis internal, kunjungan rawat jalan di tahun 2007 meningkat. Tingkat kunjungan rawat inap yang diukur dari tingkat BOR (Bed Occupancy Rate), TOI (Turn OverInternal), BTO (Bed Turn Over Rate), GDR (Gross Death Rate), dan NDR (Net Death Rate) dinilai baik. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur melalui tingkat produktifitas mengalami