ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)

Transkripsi

1 ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang) SKRIPSI Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Negeri Semarang Oleh Kristianingsih Trihastuti NIM JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2011

2 PERSETUJUAN PEMBIMBING Skripsi ini telah disetujui oleh Pembimbing untuk diajukan ke sidang panitia ujian skripsi pada: Hari : Senin Tanggal : 26 September 2011 Pembimbing I Pembimbing II Dra. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si NIP NIP Mengetahui, Ketua Jurusan Manajemen Drs. Sugiharto, M.Si NIP ii

3 PENGESAHAN KELULUSAN Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang panitia ujian skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang pada: Hari : Rabu Tanggal : 5 Oktober 2011 Penguji Skripsi Drs. Martono, M.Si NIP Anggota I Anggota II Dra. Hj. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si NIP NIP Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi Drs. Martono, M.Si NIP iii

4 PERNYATAAN Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Apabila di kemudian hari terbukti skripsi ini adalah hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan yang berlaku. Semarang, 5 Oktober 2011 Kristianingsih Trihastuti NIM iv

5 MOTTO DAN PERSEMBAHAN MOTTO Hebat adalah melakukan satu hal yang biasa dengan cara yang tidak biasa (Booker T. Washington) Dalam kehidupan ini kita tidak dapat selalu melakukan hal yang besar, tetapi kita dapat melakukan banyak hal kecil dengan cinta yang besar (Mother Teresa) Skripsi ini kupersembahkan untuk: 1. Ibu, dan kakak-kakakku tercinta yang selalu memberikan doa, kasih sayang dan perhatian sampai saat ini. 2. Almamaterku. v

6 KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan hidayanya, sehingga penyelesaian skripsi dengan judul Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang) berjalan dengan lancar. Skripsi ini disusun dalam rangka menyelesaikan Studi Strata I yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjan Ekonomi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang. Penulis menyadari dengan keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki tentunya Skripsi ini tidak akan terwujud tanpa ada bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis sangat berterima kasih kepada yang terhormat : 1. Prof. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si, Rektor Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan kesempatan masuk kuliah di Universitas Negeri Semarang. 2. Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi dan penguji skripsi atas arahan dan bimbingan dalam penyelesaian skripsi ini. 3. Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen yang telah memberikan ijin penelitian dan kemudahan administrasi di Fakultas Ekonomi. 4. Dra. Suhermini, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi ini. vi

7 5. Prof.Dr. H. Achmad Slamet, M.Si, Dosen Pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi ini. 6. Para dosen Fakultas Ekonomi UNNES atas ilmu yang diberikan selama menempuh studi. 7. Seluruh direksi, staf dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian guna mengolah data-data sebagai bahan penyusunan skripsi. 8. Teman-teman Manajemen Angkatan 2006 atas bantuan dan dukungannya dalam penyusunan skripsi ini. 9. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Harapan penulis, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi diri penulis khususnya maupun pembaca pada umumnya. Semarang, Oktober 2011 Penulis vii

8 SARI Trihastuti, Kristianingsih Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang). Skipsi. Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I. Dra. Suhermini, M.Si. II. Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si Kata Kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat. Agar dapat menghadapi persaingan dan memenuhi tuntutan masyarakat, diperlukan pengelolaan strategik dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengembangan pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang, digunakannya Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja RSUD Tugurejo karena Balanced Scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif, yang tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard. Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus slovin dan diperoleh 96 responden pasien, dan 85 responden karyawan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dokumentasi, wawancara dan kuesioner. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif kuantatif. Hasil penelitian diperoleh pada tahun 2009 dan 2010 secara rata-rata kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya keborosan dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan sudah cukup baik. Simpulan dari penelitian ini yaitu secara keseluruhan kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 meningkat dibandingkan tahun Saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini adalah sebaiknya RSUD Tugurejo Semarang memperbanyak pelatihan dan pengembangan karyawan agar kepuasan karyawan dan kualitas pelayanan kepada pasien meningkat, sehingga pendapatan pelayanan kesehatan juga meningkat. viii

9 DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL... PERSETUJUAN PEMBIMBING... PERNYATAAN... PENGESAHAN KELULUSAN... MOTTO DAN PERSEMBAHAN... KATA PENGANTAR... SARI... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR BAGAN... DAFTAR LAMPIRAN... i ii iii iv v vi viii ix xiii xv xvi xvii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian... 7 BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Kinerja Sektor Publik Pengukuran Kinerja Sektor Publik Tujuan Pengukuran Kinerja ix

10 2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja Konsep Balanced Scorecard Sejarah Balanced Scorecard Pengertian Balanced Scorecard Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hubungan Antat Perspektif Keunggulan Balanced Scorecard Keterbatasan Balanced Scorecard Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard Tinjauan Penelitian Terdahulu Kerangka Berpikir BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Metode dan Jenis Penelitian Populasi dan sampel Variabel Penelitian Metode Pengumpulan Data x

11 3.5 Validitas dan Reliabilitas Metode Analisis Data BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Keuangan Rasio Ekonomi Rasio Efisiensi Rasio Efektivitas Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pelanggan Kepuasaan Pasien Profitabilitas Pasien Retensi Pasien Akuisisi pasien Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Proses Bisnis Internal Proses Inovasi Proses Operasi Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat Produktivitas Karyawan Retensi Karyawan Tingkat Kepuasaan Karyawan Hubungan Antara Keempat Perspektif dalam Penerapan Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang xi

12 BAB V PENUTUP 5.1 Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN xii

13 DAFTAR TABEL Tabel Halaman 1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang Mengukur Tema Keuangan Strategis Pembagian sampel pasien Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria Kepuasan Pasien Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun Pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan Tingkat Kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo Semarang xiii

14 4.11 Pengukuran kinerja perspektif proses internal bisnis RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan Tingkat produktivitas karyawan RSUD Tugurejo Semarang tahun Tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan Rekapitulasi pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang xiv

15 DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group) Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard Kerangka Berpikir Frekuensi responden terhadap jaminan Frekuensi responden terhadap daya tanggap Frekuensi responden terhadap empati Frekuensi responden terhadap keandalan Frekuensi responden terhadap bukti langsung Frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan Frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi Frekuensi responden terhadap pengakuan Frekuensi responden terhadap motivasi bekerja Frekuensi responden terhadap kondisi tempat kerja xv

16 DAFTAR BAGAN Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal xvi

17 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran Halaman 1 Kuesioner kepuasaan pasien Kuesioner kepuasaan karyawan Uji validitas dan reliabilitas kuesioner pasien Uji validitas dan reliabilitas kuesioner karyawan Rekapitulasi data hasil penelitian Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD Tugurejo Semarang Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang Rekapitulasi kunjungan pasien rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang Data karyawan RSUD Tugurejo Semarang Surat ijin penelitian Surat persetujuan penelitian xvii

18 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolok ukur yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional menurut Wardhani (2001:20) ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan. Kelebihannya adalah orientasi pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka pendek (Wardani, 2001:21). Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual 1

19 2 (sumber daya manusia) perusahaan, karena adanya beberapa kelemahan tersebut maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan, antara lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya, kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh konsumen. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable (berjangka panjang). Luis (2007:16) berpendapat bahwa Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Gasperz (2003:3) berpendapat bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan termasuk manajemen, proses bisnis internal demi memperoleh hasil finansial yang lebih baik. Rumah sakit umum daerah merupakan salah satu instansi pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi

20 3 masyarakat. Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan. Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat, adanya kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang mengenai sejarah sebagai rumah sakit yang dulu menangani penyakit kusta kemudian berubah menjadi rumah sakit umum adalah masih adanya sisa-sisa penyakit kusta yang masih tertinggal. Untuk menjawab kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang berupaya untuk lebih meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan melengkapi sarana dan prasarana penunjang agar masyarakat mempunyai kepercayaan terhadap RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum yang baik. RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum milik pemerintah Provinsi Jawa Tengah diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam meningkatkan perekonomian daerah. Namun beberapa tahun terakhir RSUD Tugurejo

21 4 Semarang mengalami fluktuasi dalam pencapaian realisasi pendapatan yang ditetapkan Pemda, hal ini dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang Thn Realisasi Target % Pencapaian Keterangan ,71% Tidak Terpenuhi ,91% Terpenuhi ,74% Terpenuhi ,10% Terpenuhi ,57% Tidak Terpenuhi ,51% Tidak Terpenuhi ,31% Tidak Terpenuhi ,596,000,000 86,84% Tidak Terpenuhi ,250,000, ,40% Terpenuhi Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang (diolah) Evaluasi kinerja RSUD Tugurejo Semarang akan menjadi penting untuk dilaksanakan pada saat ini, karena didalam menentukan kebijakan alokasi anggaran sebagai penyertaan modal Pemerintah Daerah pada perusahaan daerah yang berprinsip ekonomi, efisien dan efektif akan dapat terpenuhi apabila kinerja perusahaan tersebut dinilai baik sesuai dengan kriteria yang ditentukan. Di lihat dari tabel di atas RSUD Tugurejo Semarang belum dapat memenuhi target pendapatan yang telah ditetapkan pada tahun-tahun tertentu, hal ini dikarenakan RSUD Tugurejo Semarang masih mengalami beberapa kendala yaitu masih terdapat piutang askes dan piutang perorangan yang belum dibayar yang akhirnya dapat menurunkan kinerja RSUD Tugurejo Semarang

22 5 Tabel 1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun Pasien baru Total pasien Akuisisi Pasien ,73% ,79% ,27% ,37% ,37% ,90% ,02% ,09% ,52% Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang (diolah) Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan pada tahun tertentu, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang belum maksimal, karena sedikitnya pasien baru yang diperoleh. Motivasi dalam penelitian ini adalah akan melihat kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang dengan metode Balanced Scorecard. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan konsep mengenai sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard. 1.2 Perumusan Masalah Pengukuran kinerja perusahaan adalah salah satu faktor penunjang keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat diabaikan begitu saja, dengan mengetahui kinerja perusahaan akan diketahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga

23 6 dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuran-ukuran yang terfokus pada aspek keuangan, namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non keuangan, untuk itu penggunaan Balanced Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard tidak hanya melakukan penilaian kinerja dari aspek finansial saja melainkan juga dari aspek non finansial. Balanced Scorecard melibatkan empat aspek yaitu perspektif keuangan, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Berdasarkan uraian diatas, dapat diidentifikasi permasalahan sebagai berikut: 1. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 2. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 3. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang?

24 7 4. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan: 1. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 2. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 3. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 4. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat ganda, yaitu manfaat teoritis/akademis maupun praktis.

25 8 1. Manfaat secara teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan konseptual bagi perkembangan kajian ilmu manajemen khususnya mengenai penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. 2. Manfaat secara praktis a. Bagi rumah sakit Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk merumuskan strategi kedepan. b. Bagi peneliti Dapat memperluas pengetahuan di bidang manajemen khususnya mengenai pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. c. Bagi kalangan akademik dan pembaca Diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya mengenai penilaian kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

26 BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Kinerja Sektor Publik Pengukuran Kinerja Sektor Publik Larry D. Strout (1993) dalam Performance Measurement Guide seperti yang dikutip Maskur (2004:17) menyatakan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur penerapan pelaksanaan kegitan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses, maksudnya setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dalam pencapaian arah organisasi di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam visi dan misi organisasi. Penilaian kinerja menurut Slamet (2007:232) adalah proses evaluasi seberapa baik seorang pekerja mempekerjakan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kriteria kemudian mengkomunikasikannya. Definisi lain disampaikan oleh Mulyadi dan Setyawan (2001:353) bahwa penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik mengenai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo (2002:121) adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai 9

27 10 pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system. Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah proses evaluasi secara periodik efektivitas berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada di perusahaan dengan cara membandingkan kenyataan yang ada dengan satu set standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, kemudian mengkomunikasikannya dengan tujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian finansial dan non finansial Tujuan Pengukuran Kinerja Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353) adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Mulyadi (2001:416) berpendapat bahwa tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong perilaku yang

28 11 semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Tujuan sistem pengukuran kinerja secara umum menurut pendapat Mardiasmo (2002:122) adalah: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik. b. Untuk mengukur finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektivitas yang rasional Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah sebagai berikut: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

29 12 Manfaat pengukuran kinerja yang lain menurut pendapat Mardiasmo (2002:122) adalah: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward and punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati. e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah. h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. Penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353) dimanfaatkan oleh organisasi untuk: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian personel secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

30 13 c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan. Lynch dan Cross (Yuwono, dkk, 2006:29) menyatakan bahwa pengukuran kinerja perusahaan sangatlah bermanfaat baik itu untuk pihak internal maupun eksternal, yaitu: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja a. Informasi Finansial Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Mardiasmo (2002:123) berpendapat penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan.setelah dilakukan analisis

31 14 varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifikasi mana yang bertanggung jawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen yang paling bawah. b. Informasi Non Finansial Informasi non finansial dapat dijadikan tolok ukur lainnya. Informasi non finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Mardiasmo (2002:123) berpendapat teknik pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard, dengan Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Balanced Scorecard melibatkan empat aspek, perspektif finansial, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2.2 Konsep Balanced Scorecard Sejarah Balanced Scorecard Pada tahun 1990, Nolan Norton institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran

32 15 kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard Measures that Drive Performance dalam Harvard Business Review. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari dua kata kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) berpendapat bahwa pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.

33 16 Pengertian Balanced Scorecard menurut Sukardi (2003:8-14) merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal. Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dimana semua perspektif tersebut terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat Perspektif Keuangan (Financial Perspective) Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Lasdi (2002:14) berpendapat bahwa pengukuran

34 17 kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2000:119) membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut: a. Bertumbuh (Growth) Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti. b. Bertahan (Sustain) Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih

35 18 berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya memelihara supaya perusahaan berjalan dengan baik.

36 Menuai Strategi Unit Bisnis Bertahan Pertumbuhan 19 Tabel 2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis Bauran dan pertumbuhan pendapatan Tingkat pertumbuhan penjualan segmen. Persentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru Tema Strategis Penghematan biaya/peningkatan produktivitas Pendapatan/pekerja Pemanfaatan aktiva Investasi (persentase penjualan). Riset dan pengembangan (persentase penjualan) Pangsa pelanggan dan sasaran. Penjualan silang (cross selling). Persentase pendapatan dan aplikasi baru. Profitabilitas lini pelanggan dan produk Biaya perusahaan sendiri yang kompetitor. Tingkat penghematan biaya Beban tak langsung (persentase penjualan) Rasio modal kerja (siklus kas ke kas) ROE berdasarkan kategori aktiva kunci, Tingkat pemanfaatan aktiva Profitabilitas lini pelanggan dan produk. Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan Biaya unit (per unit output, per transaksi) Pengembalian (payback) Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:118, Erlangga, Jakarta Mulyadi (2001:16) mengatakan bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk setiap tahap dalam siklus kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan pemanfaatan aktiva investasi.

37 20 Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Hasil pengukuran ini mencerminkan seberapa besar sasaran-sasaran keuntungan yang berhubungan dengan keuntungan yang terukur, dan pertumbuhan usaha. Budiarti (2005:52) berpendapat bahwa ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pengukuran perspektif keuangan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002: ) yang merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama, yaitu: 1) Ekonomi : perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan moneter. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input resources yang digunakan dengan menghindari pengeluaran yang boros dan tidak produktif. 2) Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.

38 21 3) Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output Perspektif Pelanggan/Konsumen (Customer Perspective) Perspektif pelanggan pada Balanced Scorecard memungkinkan para manjer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Kaplan dan Norton (2000:60) menyatakan bahwa perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer perspective) yaitu: a. Core Measurement Group Kelompok ini terdiri dari: 1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai.

39 22 2) Tingkat perolehan konsumen (customer acquisition), mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya. 3) Kesetiaan pelanggan (customer retention), mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya. 4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. 5) Profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba. PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAAN PELANGGAN Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group) Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000:61, Erlangga, Jakarta

40 23 b. Customer Value Proposition Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan profitabilitas customer, menurut Kaplan dan Norton (2000:62) ada beberapa atribut tentang customer value proposition, diantaranya adalah: 1) Atribut produk/jasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan mutu. 2) Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan customer setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. 3) Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat customer tertarik pada perusahaan. Budiarti (2005:54) berpendapat bahwa perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process Perspective) Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif

41 24 proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan, jadi menurut Kaplan dan Norton (2000:63) seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Perspektif proses internal bisnis, menurut Kaplan dan Norton (2000:70) terdapat tiga tahap yang harus dilakukan, yang mana ketiga tahap tersebut adalah: a. Tahap inovasi atau penciptaan produk baru Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis, keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing individu projek. b. Tahap operasi Tahap ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu. c. Tahap purna jual Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer

42 25 mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolok ukur yang biasa digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi setiap pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar limbah berbau yang dihasilkan perusahaan. Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal Identifikasi Kebutuhan Pelanggan Proses Inovasi Proses Proses Operasional Pelayanan Identifikasi Pasar Desain Produk Menciptakan Produk Menyerahkan Produk Sumber : Kaplan dan Norton, 2000: 81 Erlangga, Jakarta Pelayanan Pelanggan Kepuasaan Pelanggan Penelitian ini hanya mengambil dua tahap, yaitu tahap operasi dan tahap inovasi karena penelitian ini pada perusahaan jasa. Pada perspektif proses bisnis internal menurut Kaplan dan Norton (2000:80) para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham, balanced scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective) Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan

43 26 dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan, selain itu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses internal bisnis. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Srimindarti (2004:60) adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton (2000:110) menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori dalam perspektif ini: a. Kapabilitas pekerja Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan. Saat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, serta memberikan usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan. b. Kapabilitas sistem informasi Motivasi dan keahlian pekerja saja tidak cukup dalam menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, tanpa adanya informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik. Kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pekerja atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

44 27 c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak. Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih, untuk itu perusahaan harus memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan, dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan. Kaplan dan Norton (2000: ) menyebutkan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu: a. Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service, oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan, untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

45 28 b. Retensi karyawan Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan, jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan. c. Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/jasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja Hubungan Antar Perspektif Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran masing - masing perspektif. Empat perspektif yang telah disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lain

46 29 yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi, dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan. Pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing masing perspektif memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan. Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan

47 30 yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan. Perspektif Keuangan Pengukuran Kinerja Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) Pelanggan Loyalitas pelanggan Pengiriman tepat waktu Proses Internal Bisnis Peningkatan Kualiatas Penurunan produksi Pembelajaran dan Pertumbuhan Keahlian Pekerja Gambar 2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard Sumber: Nanang Sasongko (BSC: learning and growth persepktive)

48 Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan konsep Balanced Scorecard menurut Mulyadi (2001:18-24) dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: 1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan. 2) Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

49 32 c. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur Keterbatasan Balanced Scorecard Kaplan dan Norton (2000:125) berpendapat bahwa Balanced Scorecard sebagai alat ukur untuk mengukur kinerja masih memiliki keterbatasan keterbatasan sebagai berikut: a. Problem perilaku yang mengekor pada hampir semua sistem pengukuran terdapat pula pada Balanced Scorecard tidak terbebas dari permainan yang dilakukan untuk mencapai target yang diinginkan. b. Menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar kompensasi. Manajemen sangat berpengaruh dalam membantu mengkaitkan perusahaan dengan strateginya, tetapi hal tersebut masih mengandung risiko. Pemilihan ukuran yang tepat pada Balanced Scorecard, ketersediaan data yang valid dan dapat dipercaya dan konsekuensi yang tidak diharapkan dan cara pencapaian target kinerja merupakan masalah yang masih harus diselesaikan.

50 33 c. Selain mempertanyakan sistem kompensasi, Balanced Scocard juga mempertanyakan bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi yang dikatakan sebagai croos fundamental Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut: a. Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama. b. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya tujuan strategis perusahaan. c. Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan, jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

51 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard Prinsip prinsip Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:130) setidaknya ada tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam pemilihan ukuran-ukuran yang digunakan yaitu: a. Adanya hubungan sebab-akibat (cause and effect relationship) Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan secara eksplisit strategi bisnis melalui hubungan sebab-akibat diantara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerjanya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. b. Adanya faktor pendorong kinerja (performance driver) Balanced Scorecard yang dibangun hendaknya mampu menginformasikan pencapaian atas sasaran yang harus dicapai beserta pemicu kinerjanya, sesuai strategi yang dijalankan perusahaan. Oleh karena itu, Balanced Scorcard harus memiliki ukuran hasil dan ukuran pendorong kinerja. c. Keterkaitan dengan masalah keuangan Balanced Scorecard harus tetap menitik beratkan kepada hasil, terutama yang bersifat keuangan seperti return on capital employed atau nilai tambah ekonomis.

52 Tinjauan Penelitian Terdahulu Ringkasan Penelitian Terdahulu N Peneliti o. 1. Ali Mutasowifin (2002) 2. Prasetyono, (2005) Judul Penelitian Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen terhadap pencapaian kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC(Survey pada RSUD di Jawa Tengah) Metode Penelitian Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur Penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Sampel dalam penelitian ini adalah 35 Kepala RSUD di Jawa Tengah, metode analisis menggunaka n uji analisis jalur Variabel Penelitian Perspektif Keanggotaan, Perspektif Keuangan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Informasi akuntansi manajemen, Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Hasil Penelitian Balanced Scorecard memberikan gambaran komprehensif pada kinerja koperasi Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen secara simultan berpengaruh terhadap kinerja dengan pendekatan BSC pada RSUD di Jawa Tengah 3. J. Peter Chingos dan Rocket Wong (2005) Implementing a hospital balanced scorecard Sampel di ambil dari pasien Maine Medical Center Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Penelitian ini menunjukkan bahwa balanced scorecard dapat diimplementasik an pada semua stakeholder. 4. John G. Watson dan Michael J. Fischer (2008) Implementing a balanced scorecard in a not-for-profit organization Sampel yang digunkan perusahaan non-profit (Pusat Rehabilitasi Cattaraugus County) Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam melaksanakan pendekatan balanced scorecard, pusat rehabilitasi telah menempatkan penekanan yang sama pada perspektif

53 36 5. Magdalena Nany, Lyna Raharjo,dan Kartika Winda Handini (2008) 6. Dessy Arfani Irawan (2009) Penerapan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja manajemen pada rumah sakit umum daerah Indramayu Pengukuran kinerja perbankan berdasarkan analisis balanced scorecard pada PT.Bank Mandiri (persero)tbk. Sampel penelitian yang diambil 35 pasien dan 40 karyawan dipilih secara acak dari populasinya. Uji validitas dan uji reliabilitas Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis deskriptif kuantitatif Persepktip keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan konsumen dan perspektif keuangan. Hasil pengukuran kinerja manajemen rumah sakit umum daerah indramayu dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa kinerja manajemen cenderung meningkat, yang terlihat dari peningkatan ROI, penurunan retensi pasien, peningkatan akuisisi pasien, peningkatan produktivitas, peningkatan profit margin, serta peningkatan produktivitas karyawan Penggunaan balanced scorecard dalam pengukuran atau evaluasi kinerja dapat diterapkan pada PT. Bank Mandiri Tbk karena parameter parameter yang diperlukan untuk analisis kinerja dari keempat perspektif telah dipenuhi.

54 37 7. Atik sulastri (2001) Penerapan balanced scorecard sebagai sistem penilaian kinerja pada rumah rumah sakit islam Surakarta Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis data pendekatan komperatif Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dan proses pembelajaran dan pertumbuhan Penerapan Balanced Scorecard pada kinerja rumah sakit adalah cukup baik. 2.4 Kerangka Berpikir Pengukuran kinerja perusahaan merupakan hal yang sangat vital bagi perusahaan, dengan mengukur kinerja perusahaan dapat mengetahui bagaimana kinerja perusahaan tersebut. Informasi kinerja tersebut dapat digunakan sebagai bahan penentuan strategi di masa depan, namun selama ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya dengan cara tradisional yaitu dengan hanya diukur dari segi finansial saja, tetapi juga harus diukur dari segi konsumen, pelanggan dan lain sebagainya. Pengukuran dari aspek keuangan saja memiliki kelemahan yaitu tidak dapat mengukur harta tak tampak termasuk harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Kaplan dan Norton menegaskan bahwa kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan tidak mampu sepenuhnya menentukan perusahaan kearah yang lebih baik. Oleh karena itu Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang dapat mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional. Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja dari segi keuangan saja tetapi juga dari segi non keuangan. Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yang saling

55 38 melengkapi dan mempunyai hubungan sebab akibat, dengan menggunakan Balanced Scorecard, manajer tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir. Hal ini karena Balanced Scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja suatu perusahaan tetapi juga merupakan suatu bentuk usaha manajemen yang strategis pada seluruh tingkatan organisasi, dengan kata lain metode ini merupakan usaha organisasi. Keempat perspektif Balanced Scorecard meliputi : a. Perspektif keuangan Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah rasio ekonomi, rasio efisiensi, dan rasio efektivitas. b. Perspektif pelanggan Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif pelanggan adalah Customer Satifaction (mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atau pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit (Customer Porfitability) mengukur seberapa besar pendapatan yang didapat rumah sakit dari penawaran jasanya, Customer Retention (mengukur seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen), dan Customer Acquisition (mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru). c. Perspektif proses bisnis internal Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah proses operasi dan proses inovasi.

56 39 d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktifitas karyawan. Hasil dari penilaian keempat perspektif tersebut mencerminkan kinerja manajemen perusahaan. Visi dan Misi Perusahaan Menggunakan Alat Ukur Kinerja Manajemen BSC Tolok Ukur Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Rasio Ekonomis 2. Rasio Efisiensi 3. Rasio Efektivitas 1. Customer Satifaction 2. Customer Porfitability 3. Customer Retention 4. Customer Acquisition 1. Proses Operasi 2. Proses Inovasi 1. Kepuasaan Karyawan 2. Retensi Karyawan 3. Produktivitas Karyawan Kinerja Manajemen Perusahaan Gambar 2.3 Kerangka Berpikir

57 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Metode dan Jenis Penelitian Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain data primer dan sekunder, yang merupakan data yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. a. Data primer menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti hasil pengisian wawancara atau pengisian kuesioner. Data primer dalam penelitian ini berupa penyebaran kuesioner kepada karyawan dan pasien. b. Data sekunder menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pengambil data primer maupun oleh pihak lain. Data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah: a. Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang b. Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan c. Data karyawan d. Gambaran umum perusahaan 3.2 Populasi dan Sampel Populasi menurut Suharsimi (2006:108) adalah keseluruhan objek penelitian, sedangkan sampel menurut Suharsimi (2006:109) adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. 40

58 41 Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap yang meliputi kelas VIP, Kelas Utama, Kelas I, Kelas II, Kelas III dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Ukuran sampel dan populasi dapat ditentukan dengan menggunakan rumus slovin yang dikutip dalam Umar (2001:74), yaitu: Keterangan: n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi e = Prosentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel dapat ditolerir, yaitu 10%. Sampel yang digunakan dalam penelitian yaitu: a. Pasien Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental, menurut Sugiyono (2007:67) yaitu teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/incidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui cocok sebagai sumber data. Alasan dipilih teknik ini karena pasien RSUD Tugurejo Semarang datang silih berganti setiap harinya sehingga teknik pengambilan sampel yang berencana sulit dilakukan. Supaya masing-masing kelas terwakili maka digunakan teknik

59 42 pengambilan Proportionate Stratified Random Sampling. Pasien yang dipandang cocok sebagai sumber data yaitu pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang, alasan dipilihnya pasien rawat inap adalah karena intensitasnya dengan segenap aktivitas rumah sakit, sehingga diasumsikan dapat mewakili semua persepsi pasien terhadap kualitas pelayanan kesehatan secara keseluruhan. Ukuran sampel ditentukan sebagai berikut: Ukuran sampel pasien ditentukan sebesar 96 responden. Pengambilan sampel dilakukan dengan pembagian tiap kelas maka ditentukan ukuran sampel pasien sebesar 96 responden. Pembagian sampel pasien yaitu: Tabel 3.1 Pembagian sampel pasien Kelas Perhitungan Jumlah VIP 13/247 x 96 = 5,05 5 Utama 28/247 x 96 = 10,88 11 I 25/247 x 96 = 9,71 10 II 63/247 x 96 = 24,48 24 III 118/247 x 96 = 45,86 46 Total responden 96

60 43 b. Karyawan Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana (simple random sampling) menurut Sugiyono (2007:64) yang memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada setiap elemen polulasi untuk dipilih sebagai sampel. Ukuran sampelnya ditentukan sebagai berikut: n = n = n = n = 84,98 Ukuran sampel karyawan ditentukan sebesar 85 karyawan. 3.3 Variabel Penelitian Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan definisi operasional pada masing-masing perspektif tersebut adalah: a. Kinerja Perspektif Keuangan Kinerja perspektif keuangan adalah kinerja yang digunakan untuk mengambil apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan, karena dalam penelitian ini dilakukan pada sektor publik, maka dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang

61 44 dikembangkan oleh Mardiasmo (2002: ). Instrumen tersebut terdiri dari 3E yaitu: 1) Rasio ekonomis Rasio ekonomis yaitu rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan. Suatu kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika mampu menghilangkan atau mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu. Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran institusi dengan anggaran institusi yang telah ditetapkan. 2) Rasio efisiensi Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima. Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran dalam rangka memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan. 3) Rasio efektivitas Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini adalah dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang ditetapkan.

62 45 b. Kinerja Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini dianggap penting dewasa ini, mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan pelanggan lama dan merebut pelanggan baru. Perhitungan kinerja yang dipakai dalam perspektif pelanggan adalah: 1) Kepuasan pelanggan Kepuasaan pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa jauh kepuasan pasien atau pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survey terhadap kepuasaan pasien, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien/keluarga pasien. 2) Profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan jasa dengan total pendapatan. 3) Retensi pelanggan Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar institusi dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pasien lama dengan total pasien.

63 46 4) Akuisisi pelanggan Akuisisi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Pengukurannya dengan membandingkan antara pasien baru dengan total pasien. c. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer atau karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer. Dalam hal ini berfokus pada 2 proses bisnis utama yaitu: 1) Proses inovasi, merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Pengukurannya dengan mengukur persentase jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total jasa. 2) Proses operasi, yang lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pengukurannya melalui: a) Jumlah kunjungan rawat jalan Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Tugurejo Semarang.

64 47 b) Jumlah kunjungan rawat inap 1. ALOS (Average Lenght of Stay) ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya seorang pasien di rawat inap di rumah sakit, pengukurannya dengan membandingkan antara jumlah hari perawatan dengan jumlah pasien yang keluar baik hidup maupun mati. 2. BOR (Bed Occupancy Ratio) BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini untuk memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit idealnya 60-85% 3. TOI (Turn Over Internal) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

65 48 4. BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai kali. 5. GDR (Gross Death Rate) GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. 6. NDR (Net Death Rate) NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. d. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini bertujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya dengan melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan. Unttuk mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrumen yang juga dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000: ) yaitu mengukur tingkat produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasaan karyawan.

66 49 1) Tingkat produktivitas karyawan, Tingkat produktivitas karyawan merupakan hasil dari pengaruh agregrat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukurannya dengan membandingkan laba operasi dengan jumlah karyawan. 2) Tingkat retensi karyawan Tingkat retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan unuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya, dihitung dengan menggunakan perhitungan perputaran karyawan kunci. Pengukurannya dengan membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan total jumlah karyawan untuk tahun berjalan. 3) Tingkat kepuasan karyawan Tingkat kepuasaan karyawan digunakan untuk mengukur seberapa jauh karyawan merasa puas terhadap perusahaan. Pengukurannya dengan menggunakan survey kepuasaan karyawan. 3.4 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini: a. Metode Dokumentasi Metode dokumentasi menurut Suharsimi (2002:206) adalah mencari data mengenai hal hal atau variabel yang berupa catatan surat kabar, majalah dan sebagainya yaitu dengan cara mempelajari literaturliteratur yang relevan. Metode dokumentasi dalam penelitian ini

67 50 digunakan untuk memperoleh data berupa informasi laporan keuangan, data pasien dan data karyawan RSUD Tugurejo Semarang. b. Metode Wawancara Wawancara merupakan bagian dari teknik komunikasi. Metode wawancara digunakan untuk mengumpulkan data yang digunakan untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dari dokumentasi. c. Metode Kuesioner Metode kuesioner menurut Suharsimi (2002:206) yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan kepada responden untuk dijawabnya. Pengajuan kuesioner untuk mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan pelanggan dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. 3.5 Validitas dan Reliabilitas Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner, dilakukan pengujian terhadap butir-butir pertanyaan pada masing-masing faktor yang menentukan kepuasan pasien/keluarga pasien dan kepuasan karyawan terhadap RSUD Tugurejo Semarang. a. Uji Validitas Validitas menurut Umar (2001:85) adalah derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur, sedangkan menurut Suharsimi (2006:144) validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahan suatu instrumen.

68 51 Instrumen yang valid atau tepat dapat digunakan untuk mengukur obyek yang diukur. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur suatu data agar tidak menyimpang dari gambaran variabel yang dimaksud agar tercapai kevalidannya. Cara yang dipakai untuk menguji tingkat kevalidan adalah dengan validitas internal, yaitu untuk menguji apakah terdapat kesesuaian antara bagian instrumen secara keseluruhan. Untuk mengukur validitas yaitu dengan menggunakan analisis butir, artinya menghitung korelasi antara masing-masing butir dengan skor total (skor yang ada) dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment yang dikemukakan oleh Pearson. Rumus product moment yang digunakan adalah: N r xy = XY X Y N X X N Y 2 Y (Suharsimi, 2006: 275) Untuk menentukan valid tidaknya instrumen dengan cara mengkonsultasikan hasil perhitungan korelasi dengan harga r pada taraf kepercayaan 5%. Apabila r hitung > r tabel, maka instrumen dinyatakan valid dan layak digunakan untuk mengambil data. Untuk mengetahui tingkat kevalidan instrumen penelitian ini digunakan uji validitas dengan menggunakan program SPSS 17 yang dilakukan terhadap kuesioner dengan 14 butir pertanyaan untuk kuesioner kepuasaan pasien dan 15 butir pertanyaan untuk kuesioner kepuasaan karyawan melalui sampel uji coba validitas instrumen

69 52 sebanyak 30 orang. Nilai r tabel Product Moment untuk N= 30 dengan df=2 taraf kepercayaan 5% yaitu sebesar 0,361. Hasil pengujian validitas menunjukkan seluruh butir pertanyaan dalam kuesioner dinyatakan valid, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien Indikator Item r hitung r tabel Kesimpulan Valid Jaminan Valid Valid Valid Daya Tanggap Valid Valid Empati Valid Valid Keandalan Valid Valid Valid Bukti Langsung Valid Valid Valid Sumber : Data diolah 2011

70 53 Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan Indikator Item r hitung r tabel Kesimpulan Keterlibatan dalam Valid pengambilan keputusan Valid Motivasi dalam bekerja Akses untuk memperoleh informasi Pengakuan Kondisi fisik tempat kerja Kepuasaan karyawan secara keseluruhan Sumber: Data diolah Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid ,361 Valid Berdasakan hasil pengujian validitas terhadap instrumen penelitian dengan menggunakan program SPSS 17 sebagaimana terangkum dalam tabel di atas diketahui bahwa masing-masing item pertanyaan memiliki koefisien r hitung yang lebih besar dari nilai r tabel Produk Moment yaitu 0,361, dengan demikian maka dapat dikatakan bahwa seluruh butir kuesioner dalam variabel penelitian valid dan dapat digunakan untuk pengumpulan data penelitian. b. Uji Reliabilitas Reliabilitas menurut Umar (2001:85) adalah suatu derajat ketetapan, ketelitian atau keakuran yang ditunjukan oleh instrumen pengukuran, sedangkan reliabilitas menurut Suharsimi (2006:154) menunjukkan pada satu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat

71 54 dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benarbenar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reliabilitas dalam penelitian ini, pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain. Uji reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan program SPSS 17 dengan memilih menu analyze, kemudian pilih submenu scale, lalu pilih reliability analysis. Hasil analisis tersebut akan diperoleh melalui cronbach s alpha, menurut Nunnally (1967) dalam Ghozali (2006:42) dinyatakan bahwa suatu konstruk atau variable dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60. berikut: Hasil reliabilitas pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien Indikator Cronbach Alpha (α) Nilai minimum Cronbach Alpha (α) yang disyaratkan Keterangan Jaminan Reliabel Daya Tanggap Reliabel Empati Reliabel Keandalan Reliabel Bukti Reliabel Langsung Sumber: Data diolah 2011

72 55 Tabel 3.5 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan Indikator Cronbach Alpha (α) Nilai minimum Cronbach Alpha (α) yang disyaratkan Keterangan Keterlibatan dalam pengambilan keputusan Reliabel Motivasi dalam bekerja Reliabel Akses untuk Reliabel memperoleh informasi Pengakuan Reliabel Kondisi fisik tempat Reliabel kerja Total kepuasaan 0.6 Reliabel karyawan Sumber: Data diolah Metode Analisis Data Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif kuantatif, yaitu analisis yang datanya dapat dihitung untuk menghasilkan penafsiran kuantitatif yang meliputi pengukuran kinerja masing-masing perspektif. Setelah data diolah, kemudian dilakukan analisis untuk mendapatkan suatu kesimpulan dari permasalahan yang ada. Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan rumah sakit terhadap masing-masing perspektif balanced scorecard, sasaran dan ukuran hasil kriteria Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan organisasi. Kinnear dalam Hermanto (2009:59) berpendapat bahwa semakin penting suatu perspektif maka semakin besar bobot yang diberikan. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakan

73 56 metode Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif balanced scorecard berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi dengan pihak manajemen atau ahli. Langkah-langkah dalam pemberian bobot masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah: a. Melakukan perbandingan antara suatu unsur (perspektif, sasaran dan ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (tabel 3). perbandingan ini dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1-5. Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan unsur pembandingnya. Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan unsur pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk

74 57 saran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. b. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 kebalikan dari nilai 4. c. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur tiap baris dan tiap kolom kemudian menjumlahkan hasilnya. d. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Adapun perhitungan nilai bobot dalam Balanced Scorecard : Bobot A j = x 100% Tabel 3.6 Matriks Perbandingan Berpasangan Perspektif/inisiatif strategi A1 A2 A3 Aj Bobot A1 A12 A13 A1j A2 A21 A23 A2j A3 A31 A32 A3j Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij Sumber: Yudi Hermanto, 2009:34, IPB, Bogor Dari hasil perhitungan tersebut diperoleh bobot masing-masing perspektif adalah 25%. Keempat perspektif memiliki bobot yang sama karena dianggap memiliki tingkat kepentingan atau pengaruh bagi perusahaan.

75 58 Setelah dilakukan pembobotan kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian terhadap target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam Balanced Scorecard sebagai berikut : Pencapaian = ( ) x 100% Setelah menghitung tingkat persentase pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masingmasing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan cara mengalihkan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Salterio dalam Maskur (2004:36) berpendapat bahwa hasil pengukuran total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut menunjukkan kinerja organisasi yang dicapai, dengan skala sebagai berikut: 0 14,2 28,5 42,8 57,1 71,4 85,7 100 STB TB KB C B SB SSB Hasil pengukuran total yang didapat nantinya akan dibandingkan dengan skala 100, setelah dibandingkan jika hasil yang didapat kurang dari 14,2 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut sangat kurang baik, jika hasil yang didapat berada di antara 14,3 28,5 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut tidak baik, jika diantara 28,6 42,8 maka menunjukkan kinerja perusahaan kurang baik, jika hasil yang didapat berada diantara 42,9-57,1

76 59 menunjukkan kinerja perusahaan sudah cukup baik, sedangkan jika hasil yang didapat berada diantara 57,2 71,4 maka menunjukkan kinerja perusahaan sudah baik, jika berada diantara 71,5 85,7 maka kinerja perusahaan sudah sangat baik, sedangkan jika hasil menunjukkan 85,8-100 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut sudah sangat sangat baik. Adapun rumus-rumus yang digunakan untuk mengukur kinerja masing-masing perspektif sebagai berikut: b. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan Rasio keuangan yang dihitung adalah: 1) Rasio Ekonomis Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio ekonomis adalah: = x 100% 2) Rasio Efisiensi Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio efisiensi adalah: = x 100% 3) Rasio Efektivitas Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio efektivitas adalah: = x 100%

77 60 c. Perspektif Pelanggan 1) Kepuasaan pelanggan Kepuasaan pelanggan diukur dari data primer yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien untuk mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atas pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, jumlah sampel yang diambil 96 responde. Analisis kepuasaan pasien menggunakan analisis deskriptif persentase. Analisis deskriptif persentase adalah menyajikan data yang dikumpulkan dalam suatu penelitian (dalam bentuk tabel frekuensi atau grafik) atau distribusi frekuensi. Analisis deskriptif persentase merupakan analisis data awal untuk mengetahui distribusi jawaban yang tercermin dari skor responden sehingga diketahui rata-rata skor minimal, skor maksimal dan jarak skor terendah dengan akor tertinggi responden. Untuk skor dari tiap jawaban yang diberikan responden, peneliti menentukkan sebagai berikut: a. Untuk jawaban sangat puas responden di beri skor 5 b. Untuk jawaban puas responden di beri skor 4 c. Untuk jawaban cukup puas responden di beri skor 3 d. Untuk jawaban tidak puas responden di beri skor 2 e. Untuk jawaban sangat tidak puas responden di beri skor 1

78 61 Menghitung persentase dengan rumus : Keterangan: DP : Deskriptif persentase (%) n : skor empiric N: skor ideal atau jumlah total niali responden (Rahman dan Muhsin, 2004:36) Selanjutnya skor yang diperoleh (dalam persentase) dengan analisis deskriptif persentase dikonsultasikan dengan tabel criteria sebagai berikut: Persentase tinggi : (5:5) x 100% = 100% Persentase rendah : (1:5) x 100% = 20% Rentang : 100% - 20% = 80% Panjang kelas interval : 80% : 5 = 16% Tabel 3.7 Kriteria Kepuasan Pasien Interval tersentase Kriteria 84,00%<% 100% Sangat puas 68,00%<% 84,00% puas 52,00%<% 68,00% Cukup puas 36,00%<% 52,00% Tidak puas 20,00%<% 36,00% Sangat tidak puas Sumber: data diolah tahun ) Profitabilitas Pelanggan : Mengukur seberapa besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Rumus yang digunakan untuk menghitung profitabilitas pelanggan adalah: Profitabilitas Pelanggan = x 100%

79 62 3) Retensi Pelanggan : Mengukur seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Rumus yang digunakan untuk menghitung retensi pelanggan adalah: Retensi Pelanggan = x 100% 4) Akuisisi Pelanggan : Mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Rumus yang digunakan untuk menghitung akuisisi pelanggan adalah: Akuisisi Pelanggan = x 100% d. Perspektif Proses Bisnis Internal 1) Proses Inovasi Rumus yang digunakan untuk menghitung proses inovasi adalah: = x 100% 2) Proses Operasi a) Jumlah kunjungan rawat jalan Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Tugurejo Semarang. b) Jumlah kunjungan rawat inap 1. Average Lenght Of Stay (ALOS) Rumus yang digunakan untuk mengukur ALOS adalah = ( ) x 100%

80 63 2. Bed Occupancy Ratio (BOR) Rumus yang digunakan untuk mengukur BOR adalah: = ( ) x 100% 3. Turn Over Interval (TOI) Rumus yang digunakan untuk mengukur TOI adalah: = ( ) ( ) x 100% 4. Bed Turn Over (BTO) Rumus yang digunakan untuk mengukur BTO adalah: = ( ) x 100% 5. Gross Death Rate (GDR) Rumus yang digunakan untuk mengukur GDR adalah: = ( ) x 100% 6. Net Death Rate (NDR) Rumus yang digunakan untuk mengukur NDR adalah: = 48 x 100% e. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1) Tingkat Produktivitas Karyawan Hal ini untuk mengetahui produktivas karyawan dalam periode tertentu. = x 100%

81 64 2) Tingkat Retensi Karyawan Hal ini dihitung dengan menggunakan perhitungan perputaran karyawan kunci. = x 100% 3) Tingkat Kepuasaan Karyawan Kepuasaan karyawan diukur dengan data primer, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada karyawan baik medis maupun non medis, untuk mengukur seberapa jauh kepuasaan karyawan terhadap rumah sakit dilihat dari keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan atas hasil kerja yang baik, akses untuk memperoleh informasi, dukungan atasan, dorongan untuk bekerja kreatif dan kepuasaan total karyawan terhadap rumah sakit. Jumlah sampel yang diambil adalah sebanyak 85 karyawan.

82 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja RSUD Tugurejo Semarang dengan pendekatan Balanced Scorecard yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dengan Balanced Scorecard memungkinkan bagi para manajer perusahaan untuk mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapat aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan. 4.1 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Keuangan RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit pemerintah dalam mengukur kinerja perspektif keuangan menggunakan tolok ukur value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo yang terdiri dari 3E yaitu rasio ekonomi, rasio efisiensi dan rasio efektivitas Rasio Ekonomi Rasio ekonomi digunakan untuk mengetahui seberapa cermat institusi mengelola anggaran yang tersedia dan tidak ada pemborosan. Kegiatan operasional dikatakan ekonomis bila mampu menghilangkan atau mengurangi munculnya biaya-biaya yang tidak perlu. 65

83 66 Tabel 4.1 Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Thn Anggaran yang ditetapkan Pengeluaran institusi Belanja Belanja Belanja Belanja operasional& Belanja modal operasional& administrasi administrasi pemeliharaan pemeliharaan Belanja modal Rasio ekonomi 2009 Rp Rp Rp Rp Rp Rp Total Rp2,911,077,000 Rp1,905,543,706 65,46% 2010 Rp Rp Rp Rp Rp Rp Total Rp7,271,575,000 Rp6,895,895,558 94,83% Sumber: data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan tabel 4.1 di atas, terlihat bahwa pengeluaran institusi untuk belanja administrasi pada tahun 2009 sebesar Rp dan pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi Rp , dan selalu berada dibawah anggaran yang ditetapkan untuk belanja adminstrasi yaitu sebesar Rp pada tahun 2009 dan pada tahun 2010 sebesar , begitu juga dengan realisasi belanja operasional dan pemeliharaan, serta belanja modal yang berada dibawah anggaran untuk belanja operasional dan pemeliharaan serta belanja modal, hal ini mengidikasikan realisasi pengeluaran institusi tidak melebihi anggaran yang ditetapkan. Nilai rasio ekonomi RSUD Tugurejo tahun 2009 sebesar 65,46%, namun pada tahun 2010 mengalami kenaikan sebesar 29,37% menjadi 94,83%; hal ini menunjukkan bahwa kinerja rasio ekonomi semakin baik walaupun belum maksimal, hal ini dikarena dalam prinsip penganggaran pencapaian anggaran belanja yang kurang dari 100% menunjukkan bahwa penyusunan perencanaan pelaksanaan anggaran kurang cermat. Suatu instansi dikatakan berhasil melaksanakan tugas pokok dan fungsinya apabila dapat menyerap 100% anggaran pemerintah, maka pihak RSUD Tugurejo perlu mengkaji ulang dalam hal penganggaran yang ditetapkan agar tidak terlalu besar maupun terlau kecil untuk pengeluaran selanjutnya.

84 Rasio Efisiensi Tingkat Rasio efisiensi digunakan untuk melihat seberapa efisien intitusi mengelola pengeluaran untuk memperoleh pendapatan. Kinerja RSUD Tugurejo Semarang dikatakan efisien apabila rasio yang dicapai adalah <100%. Semakin kecil nilai rasio efisiensi maka semakin bagus kinerja RSUD Tugurejo Semarang. Tabel 4.2 Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Tahun Pengeluaran untuk memperoleh pendapatan Belanja pegawai Belanja barang&jasa Belanja modal 2009 Rp Rp Rp Total Rp Rp Rp Rp Total Rp Sumber: data sekunder diolah, 2010 Realisasi Pendapatan Rasio Efisiensi Rp ,93% Rp ,86% Berdasarkan tabel 4.2 di atas terlihat bahwa nilai rasio efisiensi pada tahun 2009 sebesar 11,93%, namun pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 12,86%, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo semarang baik karena nilai rasio efisiensi kurang dari 100%, ini berarti RSUD Tugurejo Semarang telah berhasil menggunakan dana secara efisien, tetapi kinerja rasio efisiensi pada tahun 2010 menurun dibandingkan pada tahun Rasio Efektivitas Kemampuan rumah sakit dalam melaksanakan tugas dikatakan efektif jika rasio yang dicapai minimal mencapai 100%. Semakin tinggi nilai rasio efektivitas yang dicapai menggambarkan kemampuan RSUD Tugurejo semakin baik.

85 68 Tabel 4.3 Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Tahun Realisasi Pendapatan Target Pendapatan Rasio Efektivitas 2009 Rp 37,665,785,590 Rp 43,596,000, % 2010 Rp 50,748,633,806 Rp. 47,250,000, % Sumber: data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan tabel 4.3 di atas terlihat bahwa pada tahun 2009 realisasi pendapatan kurang dari target pendapatan yang ingin dicapai karena realisasi pendapatan hanya sebesar Rp sedangkan target pendapatan yang ingin dicapai sebesar Rp , dan nilai rasio efektivitas pada tahun 2009 sebesar 86,84%, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang kurang baik, karena nilai rasio yang diperoleh kurang dari 100%. Pada tahun 2010 RSUD Tugurejo Semarang berhasil memenuhi target pendapatan yang ingin dicapai, target pendapatan tahun 2010 sebesar Rp dan realisasi pendapatan yang dicapai sebesar Rp , nilai rasio efektivitas pada tahun 2010 sebesar 107,40%, hal ini mengindikasikan bahwa kinerja RSUD Tugurejo semakin baik, karena nilai rasio yang diperoleh melebihi 100% dan realisasi pendapatan RSUD Tugurejo sudah melebihi target pendapatan yang diinginkan.

86 69 Tabel 4.4 Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 Bobot Realisasi Target Pencapaian Bobot skor Tahun Tolok ukur perspektif (a) (b) Target (a):(b) ( c) ((a:b)xc) Rasio Ekonomi (33,33%) 65.46% 100% 65.46% 8.33% 5.45% Rasio Efisiensi 25% 2009 (33,33%) 11.93% 100% 11.93% 8.33% 0.99% Rasio Efektivitas (33,33%) 86.84% 100% 86.84% 8.33% 7.23% 72.90% 25% 13.68% Rasio Ekonomi (33,33%) 94.83% 100% 94.83% 8.33% 7.90% Rasio Efisiensi 25% 2010 (33,33%) 12.86% 100% 12.86% 8.33% 1.07% Rasio Efektivitas (33,33%) % 100% % 8.33% 8.95% 72.07% 25% 17.92% Sumber: Data sekunder diolah, 2011 Berdasarkan tiga indikator dalam perspektif keuangan yang terdiri dari rasio ekonomi, rasio efisiensi, rasio efektivitas RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 masing-masing memperoleh skor 5,45%; 0,99%; 7,23% maka secara keseluruhan perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang mendapat skor 13,68%. Pada tahun 2010 kinerja RSUD Tugurejo Semarang dalam perspektif keuangannya masing-masing memperoleh skor 7,90%; 1,07%; 8,95% maka secara keseluruhan mendapat skor 17,92%. Secara keseluruhan skor yang dicapai pada tahun 2010 lebih tinggi dibandingkan tahun 2009, ini berarti kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 semakin baik dibandingkan tahun Hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Sulatri (2003) pada Rumah Sakit Islam Surakarta yang menyatakan bahwa kinerja keuangan pada rumah sakit tersebut semakin baik.

87 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Pelanggan Kinerja rumah sakit pada perspektif pelanggan dengan tolok ukur kepuasan pasien, profitabilitas pasien, retensi pasien dan akuisisi pasien Kepuasan Pasien Kepuasan pasien diukur melalui penyebaran kuesioner kepada pasien sebanyak 96 responden untuk mengetahui seberapa besar kepuasan pasien atas pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh gambaran bahwa Rumah sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang memperoleh indeks kepuasan pasien sebesar 70%, hal ini menunjukkan bahwa RSUD Tugurejo Semarang mampu memberikan pelayanan kepada pasien dengan baik. Kemampuan rumah sakit dalam menyikapi pelayanan pada dimensi jaminan, daya tanggap, empati, keandalan dan bukti langsung, dari kelima aspek tersebut rumah sakit lebih memprioritaskan pada dimensi empati. Lebih jelasnya dapat dilihat dari penjelasaan berikut. a. Jaminan Analisis terhadap butir-butir soal dimensi jaminan menggambarkan bahwa aspek jaminan dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.1 berikut.

88 71 60,00% Jaminan 55,90% 40,00% 29,51% 20,00% 0,35% 13,89% 0,35% 0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas Gambar 4.1 frekuensi responden terhadap jaminan Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.1 menunjukkan respon terhadap indikator kepuasan pelanggan pada dimensi jaminan yaitu skor terendah sebanyak 0,35% atau 1 orang menyatakan sangat tidak puas dan skor tertinggi sebanyak 55,90% atau 161 orang menyatakan cukup puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 57%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa cukup puas atas pelayanan dimensi jaminan, hal ini mengandung arti bahwa respon pasien terhadap kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki staf dengan rasa percaya diri, bebas dari bahaya risiko dan keragu-raguan sudah baik, hal ini akan mendukung kinerja pelayanan rumah sakit dan menambah kepercayaan pasien pada pihak rumah sakit. b. Daya tanggap Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi daya tanggap menggambarkan bahwa aspek daya tanggap dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.2 berikut

89 72 40,00% Daya Tanggap 38,89% 38,54% 30,00% 20,00% 15,63% 10,00% 1,74% 5,21% 0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas Gambar 4.2 frekuensi responden terhadap daya tanggap Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.2 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi daya tanggap yaitu skor terendah sebanyak 1,74% atau 5 orang menyatakan sangat tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 38,89% atau 112 orang menyatakan cukup puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 66%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa cukup puas atas pelayanan dimensi daya tanggap, hal ini mengandung arti bahwa kemampuan karyawan rumah sakit dalam membantu dan memberikan pelayanan yang cepat, tepat sesuai dengan yang diinginkan oleh pasien sudah baik. RSUD Tugurejo Semarang diharapkan mampu memenuhi keinginan pasien agar tidak menimbulkan kerugian pada rumah sakit karena tidak mampu memenuhi keinginan pasien dalam hal pelayanan yang cepat dan tepat. c. Empati Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi empati menggambarkan bahwa aspek empati dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.3 berikut

90 73 60,00% Empati 50,00% 40,00% 25,00% 22,40% 20,00% 0,00% 2,60% 0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas Gambar 4.3 frekuensi responden terhadap empati Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.3 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi empati yaitu skor terendah sebanyak 2,6% atau 5 orang menyatakan sangat tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 50% atau 96 orang menyatakan puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 78%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi empati, hal ini mengandung arti bahwa respon pasien terhadap sikap karyawan dalam memberikan perhatian secara individual kepada pasien dan mengerti kebutuhan pasien, serta kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi. d. Keandalan Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi keandalan menggambarkan bahwa aspek keandalan dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.4 berikut.

91 74 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% Sangat Tidak Puas 3,13% Keandalan 36,98% 49,48% 10,42% Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas Gambar 4.4 frekuensi responden terhadap keandalan Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.4 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi keandalan yaitu skor terendah sebanyak 3,13% atau 6 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 49,48% atau 95 orang menyatakan puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 73%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi keandalan. Dimensi keandalan yang baik mengandung arti bahwa respon pasien terhadap kemampuan rumah sakit dalam memberikan jasa yang tepat pada pasien secara baik. Kondisi ini harus selalu diperhatikan oleh rumah sakit sebagai sumber informasi dan sebagai wahana untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien. e. Bukti Langsung Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi bukti langsung menggambarkan bahwa aspek bukti langsung dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.5 berikut.

92 75 40,00% Bukti Langsung 37,24% 39,84% 30,00% 21,88% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% 1,04% Sangat Tidak Puas Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas Gambar 4.5 frekuensi responden terhadap bukti langsung Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.5 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi bukti langsung yaitu skor terendah sebanyak 1,04% atau 4 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 39,84% atau 153 orang menyatakan puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 77%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi bukti langsung, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi bukti langsung akan mendukung kinerja pelayananan rumah sakit. Dimensi bukti langsung yang baik mengandung arti bahwa respon pasien terhadap penampilan fisik, peralatan dan penampilan kerja produk rumah sakit sudah baik. Kondisi ini sebaiknya selalu diperhatikan oleh pihak rumah sakit untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien Profitabilitas Pasien Profitabilitas pasien digunakan untuk mengukur seberapa besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Semakin tinggi nilai profitabilitas menunjukkan profitabilitas penawaran jasa semakin baik.

93 76 Tabel 4.5 Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun Tahun Pendapatan Pelayanan Profitabilitas Total Pendapatan Kesehatan Pasien 2009 Rp Rp ,64% 2010 Rp Rp ,88% Sumber: data sekunder diolah, 2011 Berdasarkan tabel 4.5 di atas terlihat pada tahun 2009 pendapatan pelayanan kesehatan sebesar Rp dan total pendapatan yang diperoleh rumah sakit sebesar Rp maka diperoleh profitabilitas pasien sebesar 99,64% hal ini mengindikasikan bahwa hampir 100% total pendapatan berasal dari pendapatan pelayanan kesehatan, yang berarti penawaran jasa yang dilakukan oleh RSUD Tugurejo Semarang baik. Pada tahun 2010 pendapatan pelayanan kesehatan sebesar Rp dan total pendapatan Rp maka diperoleh profitabilitas pasien sebesar 99,88%, hal ini mengindikasikan penawaran jasa yang dilakukan RSUD Tugurejo semakin baik, hal ini berarti kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RSUD Tugurejo semakin baik Retensi Pasien Retensi pasien menunjukkan seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Semakin tinggi tingkat retensi pasien menunjukkan bahwa semakin bagus kinerja rumah sakit dalam mempertahankan hubungan dengan pasien. Tabel 4.6 Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun Tahun Pasien Lama Total Pasien Retensi Pasien ,18% ,48% Sumber: Data sekunder diolah, 2011

94 77 Berdasarkan tabel 4.6 di atas terlihat bahwa retensi pasien pada RSUD Tugurejo Semarang mengalami kenaikan, pada tahun 2009 nilai retensi pasien sebesar 70,18% dan pada tahun 2010 nilai retensi pasien naik menjadi 71,48%. Nilai retensi pasien tahun 2010 yang lebih tinggi dibandingkan tahun 2009 mengindikasi bahwa rumah sakit sudah maksimal dalam mempertahankan kepercayaan pasien terhadap rumah sakit Akuisisi Pasien Akuisisi pasien menunjukkan seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Semakin besar tingkat akuisisi pasien menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit semakin baik baik. Tabel 4.7 tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun Tahun Pasien Baru Total Pasien Akuisisi pasien ,09% ,52% Sumber: Data sekunder di olah, 2011 Berdasarkan tabel 4.7 di atas terlihat bahwa akuisisi pasien pada RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan, pada tahun 2009 nilai akuisisi pasien sebesar 30,09% dan pada tahun 2010 mengalami penurunan menjadi 28,52%, semakin menurunnya nilai akuisisi pasien mengindikasikan bahwa kinerja rumah sakit dalam menarik pasien baru masih kurang baik hal ini dikarenakan pada tahun 2010 RSUD Tugurejo Semarang belum menawarkan jasa baru (tidak terdapat proses inovasi).

95 78 Tabel 4.8 pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 Tahun Bobot Realisasi Target Pencapaian Bobot skor Tolok ukur perspektif (a) (b) Target (a):(b) ( c) ((a:b)xc) Kepuasan pasien (25%) 70% 80% 87.50% 6.25% 5.47% Profitabilitas Pasien (25%) 99.64% 100% 86.84% 6.25% 5.43% 25% 2009 Retensi Pasien (25%) 70.18% 70% % 6.25% 6.27% Akuisisi Pasien (25%) 30.09% 50% 60.18% 6.25% 3.76% 83.69% 25% 20.92% Kepuasan pasien (25%) 70% 80% 87.50% 6.25% 5.47% Profitabilitas Pasien (25%) 99.88% 100% % 6.25% 6.71% 25% 2010 Retensi Pasien (25%) 71.48% 70% % 6.25% 6.38% Akuisisi Pasien (25%) 28.52% 50% 57.04% 6.25% 3.57% 88.51% 25% 22.13% Sumber: Data sekunder diolah, 2011 Pencapaian skor untuk kinerja RSUD Tugurejo Semarang dari empat indikator pada perspektif pelanggan tahun 2009 sebesar 20,92% sedangkan pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 22,13%, dari keempat indikator diatas terdapat 1 indikator yang masih jauh dari target yaitu akuisisi pasien, bahkan pada tahun 2010 skor indikator akuisisi pasien mengalami penurunan sebesar 1,57% dibandingkan tahun Secara keseluruhan skor yang dicapai perspektif pelanggan mengalami kenaikan, walaupun tidak secara signifikan, untuk meningkatkan kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo semarang harus meningkatkan pelayanan kepada pasien agar dapat mempertahankan pasien lama dan menambah jumlah pasien baru. Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Magdalena Nany (2008) pada Rumah Sakit Umum

96 79 Daerah Indramayu yang menyatakan bahwa kinerja perspektif pelanggan pada rumah sakit tersebut semakin baik. 4.3 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal terdiri dari proses inovasi dan operasi, dalam proses operasi terdapat instrumen tingkat kunjungan rawat jalan, tingkat kunjungan rawat inap, sedangkan untuk kunjungan rawat inap digunakan instrumen yang dianjurkan oleh Depkes RI tahun 1995 yaitu Average Legth Of Stay (ALOS), Bed Occupancy Rate (BOR), Turn Over Internal (TOI), Bed Turn Over Rate (BTO), Gross Death Rate (GDR), dan Net Death Rate (NDR) Proses Inovasi Pada tahap ini rumah sakit mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa kini dan masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Pengukurannya dengan mengukur persentase jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total pendapatan jasa. Pada tahun 2009 dan 2010 pada RSUD Tugurejo Semarang tidak terdapat penawaran jasa baru sehingga tidak ada proses inovasi yang dilakukan Proses Operasi a. Tingkat Kunjungan Rawat jalan Tingkat kunjungan rawat jalan dimaksudkan untuk mengetahui pemanfaatan rumah sakit dan berapa beban kerja yang harus ditanggung oleh RSUD Tugurejo Semarang. Tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo

97 80 Semarang dilihat dari jumlah kunjungan rawat jalan, yaitu jumlah kunjungan pasien untuk berobat selama hari buka klinik RSUD Tugurejo Semarang. Tabel 4.9 Tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 Tahun Jumlah kunjungan rawat jalan Persentase kenaikan/ penurunan Kenaikan 14,21% Sumber: Data sekunder diolah, 2011 Berdasarkan tabel 4.9 di atas pencapaian tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 yang mengalami kenaikan sebesar 14,21%, hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit sudah dapat membina komunikasi yang lebih baik yaitu dengan cara komunikasi check up bukan untuk rawat inap sehingga kepercayaan masyarakat terhadap RSUD Tugurejo Semarang meningkat. b. Tingkat Kunjungan Rawat Inap Pengukuran yang digunakan untuk mengetahui tingkat kunjungan rawat inap adalah dengan menggunakan indikator-indikator kinerja rumah sakit yaitu ALOS,BOR,TOI,BTO,GDR dan NDR. Tabel 4.10 Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo Semarang Ukuran Angka standar Rata-rata ALOS 5-7 hari 5,48 5,28 5,38 BOR 60% - 85% 73,53% 81,30% 78,42% TOI 1-3 hari 1,73 hari 1,10 hari 1,42 hari BTO kali 55,90x 61,96x 58,93x GDR <40 permil 18,88 permil 17,42 permil 18,15 permil NDR <25 permil 12,81 permil 12,29 permil 12,55 permil Sumber: Data sekunder diolah, 2010

98 81 1) ALOS (Average Length of Stay) ALOS (Average Length of Stay) merupakan rata-rata lamanya seorang pasien dirawat, dihitung dari perbandingan jumlah lamanya hari perawatan pasien dengan jumlah pasien yang keluar hidup maupun mati. Tujuan ALOS ini adalah untuk mengukur efisiensi pelayanan rumah sakit, angka standar untuk ALOS adalah 5-7 hari. Berdasarkan tabel 4.10 di atas nilai ALOS pada tahun 2009 sebesar 5,48 hari, dan pada tahun 2010 mengalami penurunan menjadi 5,28 hari. Semakin menurunnya nilai ALOS menunjukkan mutu pelayanan rumah sakit semakin baik. Lamanya pasien di rawat di rumah sakit memberikan gambaran baik tidaknya pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit kepada pasien, dari perhitungan diketahui bahwa rata-rata pasien dirawat di RSUD Tugurejo adalah 5,38 hari (5-6 hari) menunjukkan bahwa RSUD Tugurejo dapat dengan cepat menangani pasien atau dengan kata lain mutu pelayanan RSUD Tugurejo baik. 2) BOR (Bed Occupancy Rate) BOR (Bed Occupancy Rate) menunjukkan persentase tempat tidur yang dihuni terhadap tempat tidur yang tersedia. Indikator ini menggambarkan tinggi rendahnya pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Angka ideal adalah antara 60%-85%. Berdasarkan tabel 4.10 tingkat BOR tahun 2009 sebesar 73,53%, pada tahun 2010 tingkat BOR naik menjadi 81,30%. Nilai rata BOR pada RSUD Tugurejo semarang sebesar 78,42%, angka ini termasuk ideal karena berada

99 82 pada rentang 60%-85% sesuai standar yang ditetapkan Depkes RI. Nilai BOR yang ideal mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat tidak melebihi kapasitas tempat tidur yang tersedia, pada RSUD Tugurejo Semarang kapasitas tempat tidur masih terpenuhi. 3) TOI (Turn Over Internal) TOI (Turn Over Internal) menunjukkan interval pemakaian tempat tidur, indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Angka standar tempat tidur kosong hanya dalam waktu 1-3 hari, dan perhitungan yang digunakan adalah tempat tidur kosong dikali jumlah hari dibagi jumlah pasien keluar (hidup atau mati). Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan pada tahun 2009 tingkat TOI sebesar 1,73 hari, sedangkan pada tahun 2010 turun menjadi 1,10 hari, hal ini mengindikasikan bahwa tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur menurun, walaupun masih dalam angka standar ideal yang ditetapkan yaitu 1-3 hari. Nilai TOI yang ideal mengindikasikan bahwa tempat tidur yang tersedia sesuai dengan jumlah pasien rawat inap. 4) BTO (Bed Turn Over) BTO (Bed Turn Over) menunjukkan frekuensi pemakaian tempat tidur, berapa kali dalam satuan waktu tertentu (biasanya satu tahun) tempat tidur rumah sakit terpakai. Indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi dari rata-rata pemakaian tempat tidur. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat BTO mencapai angka 55,90 kali, di tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi

100 83 61,96 kali, hal ini mengindikasikan bahwa tingkat efisiensi dari rata-rata berada diatas angka standar yang ditetapkan yaitu sebesar kali. Hal ini menunjukkan bahwa jumlah pasien rawat inap di RSUD Tugurejo Semarang mengalami peningkatan. 5) GDR (Gross Death rate) GDR (Gross Death rate) menunjukkan perbandingan antara pasien mati dengan jumlah tiap-tiap 100 pasien keluar, semakin rendah GDR maka semakin baik kinerja komponen ini. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat GDR sebesar 18,88 sedangkan pada tahun 2010 menjadi 17,42, hal ini menunjukkan bahwa pihak RSUD Tugurejo Semarang telah bekerja secara optimal mungkin dalam menangani pasiennya. 6) NDR (Net Death Rate) NDR (Net Death Rate) menunjukkan perbandingan antara pasien mati >48 jam atau setelah dua hari dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar. Semakin kecil nilai NDR maka semakin baik perawatan dan pencegahan yang dilakukan pihak rumah sakit. Nilai NDR yang diharapkan masih dapat ditolerir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita keluar. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat NDR sebesar 12,81 permil, pada tahun 2010 tingkat NDR mengalami penurunan menjadi 12,29 permil. Penurunan ini menunjukkan bahwa perawatan dan pencegahan yang dilakukan oleh pihak RSUD Tugurejo Semarang cukup baik, karena jumlah kematian yang lebih dari dua hari atau

101 84 48 jam dirawat mengalami penurunan, jadi bias dikatakan mutu pelayanan RSUd Tugurejo semarang pada pasien rawat inap semakin baik. Tabel 4.11 pengukuran kinerja perspektif proses internal bisnis RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 Tahun Bobot perspektif 25% 25% Bobot Realisasi Target Pencapaian Bobot skor ukuran Tolok ukur Target (a) (b) hasil (a):(b) ( c) ((a:b)xc) 33% Proses Inovasi (100%) 0 80% 80% 8.25% 0 Tingkat kunjungan rawat jalan (50%) 1.08% 11.79% 9.2% 8.38% 0.77% ALOS (8,33%) 5.48hari 6hari % 1.39% 1.52% 67% BOR (8,33%) 73.53% 72% 97.92% 1.39% 1.36% TOI (8,33%) 1.73hari 3hari % 1.39% 2.41% BTO (8,33%) 55.9kali 52kali 93.02% 1.39% 1.29% GDR (8,33%) 18.88permil 11permil 58.26% 1.39% 0.81% NDR (8,33%) 12.81permil 5permil 39.03% 1.39% 0.54% 82.54% 25% 8.71% 33% Proses Inovasi (100%) 0 80% 80% 8.25% 0 Tingkat kunjungan 14.21% 11.79% % 8.38% 10.10% rawat jalan (50%) ALOS (8,33%) 5.28hari 6hari % 1.39% 1.58% 67% BOR (8,33%) 81.30% 72% 88.56% 1.39% 1.23% TOI (8,33%) 1.1hari 3hari % 1.39% 3.79% BTO (8,33%) 61.96kali 52kali 83.93% 1.39% 1.17% GDR (8,33%) 17.42permil 11permil 63.15% 1.39% 0.88% NDR (8,33%) 12.29permil 5permil 40.68% 1.39% 0.57% 108% 25% 19.31% Sumber: Data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan delapan indikator dalam perspektif proses bisnis internal RSU Tugurejo semarang yang terdiri dari proses inovasi, tingkat kunjungan rawat jalan, ALOS, BOR, TOI, BTO, GDR, dan NDR. Pada tahun 2009 tingkat kunjungan rawat jalan belum maksimal karena belum mencapai target yang diinginkan hal ini dikarenakan sedikitnya jumlah kunjungan pasien yang berobat selama klinik dibuka. Pencapaian skor ALOS sebesar 1,52%, pertumbuhan ALOS menunjukkan bahwa perhatian RSUD Tugurejo

102 85 Semarang sangat baik kepada pasien rawat inap. Pencapaian skor BOR sebesar 1,36%, belum tercapainya target BOR menunjukkan bahwa pihak rumah sakit belum menyediakan fasilitas tempat tidur yang sesuai. Pencapaian skor TOI sebesar 2,41%, sudah melebihi target hal ini disebabkan banyaknya jumlah pasien rawat inap. Pencapaian skor BTO sebesar 1,29%, belum tercapainya target BTO menunjukkan bahwa fasilitas yang diberikan rumah sakit kurang maksimal. Pencapaian skor GDR sebesar 0,81% menunjukkan bahwa rumah sakit belum mencapai target yang ditetapkan hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit belum bekerja optimal dalam menangani pasiennya. Pencapaian skor NDR sebesar 0,54% menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit terhadap pasien rawat inap belum optimal. Secara keseluruhan pada tahun 2009 mendapat skor 8,71%. Pada tahun 2010 tingkat kunjungan rawat jalan berhasil mencapai target, hal ini mengindikasikan bahwa pihak rumah sakit berhasil menambah kepercayaan masyarakat untuk berobat jalan ke RSUD Tugurejo Semarang. Pencapaian skor ALOS sebesar 1,58%, telah mencapai target dan lebih baik dibandingkan tahun 2009 hal ini mengindikasikan perhatian RSUD Tugurejo kepada pasiennya semakin baik. Pencapaian skor BOR sebesar 1,23%, belum tercapainya target BOR, bahkan skor yang diperoleh menurun dibandingkan tahun 2009 hal ini menunjukkan bahwa pihak rumah sakit masih belum menyediakan fasilitas tempat tidur yang sesuai. Pencapaian skor TOI sebesar 3,79%, sudah melebihi target, bahkan meningkat dibandingkan tahun 2009 hal ini disebabkan jumlah pasien rawat inap yang semakin meningkat.

103 86 Pencapaian skor BTO sebesar 1,17%, belum tercapainya target BTO menunjukkan bahwa fasilitas yang diberikan rumah sakit kurang maksimal. Pencapaian skor GDR sebesar 0,88% menunjukkan bahwa rumah sakit belum mencapai target yang ditetapkan hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit belum bekerja optimal dalam menangani pasiennya. Pencapaian skor NDR sebesar 0,57% menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit terhadap pasien rawat inap belum optimal. Secara keseluruhan pada tahun 2010 perspektif proses bisnis internal memperoleh skor sebesar 19,31%, skor yang diperoleh mengalami kenaikan dibandingkan pada tahun 2009, hal ini mengindikasikan kinerja rumah sakit semakin baik dibandingkan tahun sebelumnya, untuk mempertahankan kinerja yang sudah baik ini pihak rumah sakit harus tetap meningkatkan pelayanannya serta menciptakan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh J. Peter Chingos (2005) pada Maine Medical Center yang menyatakan bahwa kinerja perspektif proses bisnis internal rumah sakit tersebut sudah baik. 4.4 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Kinerja rumah sakit pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di RSUD Tugurejo Semarang dilakukan dengan menggunakan pengukuran tingkat produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasan karyawan Tingkat Produktivitas Karyawan Tingkat produktivitas karyawan digunakan untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya

104 87 dengan membandingkan antara pendapatan pelayanan kesehatan dengan jumlah karyawan. Semakin tinggi nilai produktivitas karyawan maka semakin bagus kinerjanya. Tabel 4.12 tingkat produktivitas karayawan RSUD Tugurejo Semarang tahun Tahun Pertumbuhan Pendapatan Jumlah Produktivitas produktivitas pelayanan kesehatan karyawan karyawan karyawan 2009 Rp Rp , % 2010 Rp Rp , % Keterangan: produktivitas karyawan tahun2008 sebesar Rp ,22 Sumber: data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan tabel 4.12 di atas terlihat bahwa tingkat produktivitas karyawan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 sebesar 6,48% dan pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 16,18%, hal ini menunjukkan bahwa semakin bagus kinerja karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang artinya kinerja karyawan sangat baik dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Rata-rata produktivitas karyawan sebesar Rp , Retensi Karyawan Tingkat retensi karyawan digunakan untuk mengetahui seberapa besar perputaran karyawan dan tingkat retensi karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara jumlah karyawan yang keluar dengan total jumlah karyawan dalam tahun yang berjalan. Semakin sedikit karyawan yang mengundurkan diri maka semakin baik tingkat perputaran karyawan.

105 88 Tabel 4.13 tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang tahun Tahun Jumlah Jumlah Retensi karyawan keluar karyawan karyawan ,51% ,29% Sumber: data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan tabel 4.13 di atas terlihat bahwa tingkat retensi karyawan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 sebesar 0,51% dan mengalami penurunan pada tahun 2010 menjad 0,29%, hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran karyawan semakin baik Tingkat Kepuasan Karyawan Tingkat kepuasan karyawan digunakan untuk mengukur seberapa jauh karyawan merasa puas terhadap perusahaan. Pengukurannya dengan menggunakan survey kepuasan karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang yang dilakukan dengan membagikan kuesioner pada 85 responden. Berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh gambaran bahwa indeks kepuasan karyawan adalah sebesar 68% hal ini berarti RSUD Tugurejo Semarang mampu memberikan timbal balik kepada karyawan dengan baik, dengan demikian kemampuan rumah sakit dalam menyikapi kepuasan karayawan pada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan kreatif dan inovatif serta dukungan dari atasan baik pula, dari kelima aspek tersebut rumah sakit lebih memprioritaskan pada dimensi kondisi tempat kerja, lebih jelasnya dapat dilihat dari penjelasan berikut.

106 89 a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan menggambarkan bahwa aspek keterlibatan dalam pengambilan keputusan dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.6 berikut 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% pengambilan keputusan 7,65% Sangat Tidak Puas Tidak Puas 47,06% Cukup Puas 39,41% Puas 5,88% Sangat Puas Gambar 4.6 frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.6 menunjukkan respon karyawan pada indikator kepuasan karyawan pada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan skor terendah sebesar 5,88% atau sebesar 10 orang sangat puas, dan skor tertinggi sebanyak 47,06% atau 80 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap pengambilan keputusan sebesar 68,7% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan sudah baik, dengan memberikan perhatikan yang besar kepada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

107 90 b. Akses untuk memperoleh informasi Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi akses untuk memperoleh informasi menggambarkan bahwa aspek untuk memperoleh informasi dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat respoden terlihat pada gambar 4.7 berikut memperoleh informasi 80,00% 61,76% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 0,00% 4,71% Sangat Tidak Puas Tidak Puas Cukup Puas 24,71% Puas 8,82% Sangat Puas Gambar 4.7 frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.7 menunjukkan bahwa skor terendah sebanyak 4,71% atau 8 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 61,76% atau 105 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap akses untuk memperoleh informasi sebesar 67,5% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi akses untuk memperoleh informasi sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi akses untuk memperoleh informasi yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

108 91 c. Pengakuan atas hasil yang baik Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi pengakuan atas hasil yang baik menggambarkan bahwa aspek ini dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.8 berikut 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 0,00% 3,53% Sangat Tidak Puas Tidak Puas Pengakuan 69,41% Cukup Puas 21,18% Puas 5,88% Sangat Puas Gambar 4.8 frekuensi responden terhadap pengakuan Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.8 menunjukkan bahwa skor terendah 3,53% atau 6 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebesar 69,41% atau 118 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap pengakuan atas hasil yang baik sebesar 65,9% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi pengakuan atas hasil kerja yang baik sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi pengakuan atas hasil kerja yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

109 92 d. Motivasi bekerja Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi motivasi bekerja menggambarkan bahwa aspek ini dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.9 berikut 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% Sangat Tidak Puas motivasi bekerja 5,88% 51,76% 39,41% 2,94% Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas Gambar 4.9 frekuensi responden terhadap motivasi dalam bekerja Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.9 menunjukkan bahwa skor terendah sebesar 2,94% atau 5 orang menyatakan sangat puas, dan skor tertinggi sebesar 51,76% atau 88 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap motivasi dalam bekerja sebesar 67,9% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi motivasi dalam bekerja sudah cukup baik, rata-rata karyawan berpendapat cukup puas atas motivasi dalam bekerja yang diberikan oleh RSUD Tugurejo Semarang. e. Kondisi fisik tempat kerja Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi kondisi fisik tempat kerja menggambarkan bahwa aspek kondisi tempat kerja dapat menentukan tingkat