The Balanced Scorecard. Dra. Siti Mirhani MM.Ak Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

Transkripsi

1 The Balanced Scorecard Dra. Siti Mirhani MM.Ak Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Pendahuluan Balanced Scorecard sebagai suatu alternatif dalam mengukur kinerja, selain mempertimbangkan faktor financial juga faktor non financial. Dengan empat perspektif, yaitu customer, internal, learning and growth dan financial diharapkan dapat memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen. Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam applikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan.kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup; pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang customized high-quality dengan cost yang minimal kemampuan meningkatkan skills dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu. Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar. Dalam proses pengembangannya Balanced Scorecard meliputi langkah-langkah sebagai berikut : Pada langkah pertama yaitu persiapan dimana suatu organisasi harus menentukan dan mendefinisikan unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang

2 akan dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri. Langkah penentuan dan pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai apa yang sedang dan akan dikerjakan organisasi. Langkah selanjutnya, memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan tolok ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja. Selanjutnya mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard system serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-aktivitas perusahaan sehari-hari. Langkah terakhir mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses alokasi sumber daya. Balanced scorecard system mempunyai peranan bagi manajemen sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu manajemen mengemban dan menjalankan misinya, balanced scorecard berfungsi untuk mentransformasikan strategi-strategi perusahaan kedalam sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan sistem manajemen sehingga balanced scorecard system meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi-strategi perusahaan. Balanced scorecard juga membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan dimasa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama didalam industri yang kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat. Walaupun Balanced Scorecard ini masih mempertahankan ukuran financial untuk menilai keberhasilan manajemen, namun Balance Scorecard mampu untuk menggali hasil keuangan dan secara bersamaan dapat memonitor kemajuan dari kemampuan intangible assets yang diperlukan dalam pertumbuhan yang akan datang. Balance Scorecard akan menggunakan ukuran keuangan untuk kinerja masa lalunya untuk menaksir the driver dari kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan dan ukuran dari Balance Scorecard diambil dari visi dan strategi perusahaan yang diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran tangible. Ukuran terebut akan menyajikan keseimbangan antara ukuran eksternal (pemegang saham dan pelanggan) dan ukuran internal (bisnis, inovasi, learning and growth). Executive perusahaan akan dapat menaksir unit bisnisnya yang akan menciptakan nilai sekarang dan pelanggan dimasa yang akan datang untuk mencapai kemampuan intenal dan investasi dalam uang, sistem dan prosedur yang penting untuk menyempurnakan kinerja dimasa yang akan datang. Pada umumnya para manager sadar bahwa alat ukuran kinerja yang efektif harus merupakan bagian integral dari proses manajemen, namun mereka tidak pernah berfikir bahwa alat ukur tersebut merupakan bagian dari strategi perusahaan dan sistem pengukuran kinerja yang diterapkan akan mempengaruhi perilakunya dalam pengambilan keputusan. Mereka menginginkan perlu diciptakannya suatu sistem pengukuran yang seimbang antar pengukuran yang bersifat financial dan pengukuran operational. Pembahasan

3 Fokus dari Balanced Scorecard adalah untuk meningkatkan proses manajemen dalam : 1. Klarifikasi dan translasi dari visi dan strategi 2. Komunikasi dan hubungan tujuan dan ukuran strategi 3. Rencana set target dan aliansi inisiatif strategi 4. Mencapai dan mempelajari strategi feedback. Balance Scorecard melakukan penilaian dalam penaksiran kinerja perusahaan dengan 4 perspektif yaitu : I. financial II. customer III. internal business processes IV. learning and growth, yang merupakan drivers dalam pencapaian keberhasilan di masa yang akan datang. Balanced Scorecard merupakan sistem yang dipakai untuk pengukuran kinerja perusahaan yang mampu menyediakan informasi bagi manajemen dan pemegang saham untuk memberikan jawaban atas empat pertanyaan pokok, yaitu : 1. Bagaimana pandangan pemegang saham atas kinerja perusahaan? (financial perspective) 2. Bagaimana pandangan customers terhadap perusahaan? (customers perspective). 3. Apa yang dapat dunggulkan perusahaan (internal perspective). 4. Dapatkah manajemen melakukan perbaikan dan menciptakan value secara berkesinambungan? (learning and growth perspective). Sistem pengukuran yang menyajikan informasi dari empat perspektif yang berbeda tersebut dapat memaksimalkan informasi yang diperlukan oleh top management. Keempat perspektif tersebut harus diberikan cakupan yang seimbang (balanced) dan terjadinya suboptimalisasi pada satu perspektif harus dihindarkan. I. Financial Perspective. Berdasarkan pengukuran kinerja keuangan ini dapat menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. Dari sudut pandang secara financial ini berkaitan dengan masalah profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham yaitu untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan (to suvive) yang diukur dengan arus kas (cash flow) dan memperoleh keberhasilan perusahaan (to succed) yang diukur dengan pertumbuhan pendapatan operasi per divisi serta memperoleh kesejahteraan/kemakmuran perusahaan (to prosper) yang diukur dengan peningkatan market share per produk dan return on eqyuity. Dengan kata lain dalam perspektif keuangan ini sistem ukuran untuk bisnis adalah keuangan (financial) yang merupakan peran yang penting dalam kesuksesan pertumbuhan sehubungan dengan profit biasanya diukur dengan return on investment (ROI), operating income and cash budget, return on capital employed atau value added. Sasaran financial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan berbeda tergantung pada masing-masing stage of a business s life cycle. Stage tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalam life cycle perusahaan yaitu : 1. Growth Perusahaan yang terletak pada growth stage, sasaran financial secara keseluruhan adalah peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada segmen pasar, customers dan area yang ditargetkan. 2. Sustain Perusahaan yang terletak pada sustain stage, yang menjadi sasaran financial adalah profitability. Operating income, gross margin, return on investment, return

4 on capital employee adalah ukuran-ukuran yang sering dipakai perusahaan - perusahaan pada stage ini 3. Harvest Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest stage, sasaran financial-nya adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan. Strategi dalam perspektif keuangan ini bertemakan antara lain ; Revenue Growth : mengembangkan produk dan jasa untuk mencapai pasar dan pelanggan baru melalui penawaran value added yang tinggi dan harga baru. Cost reduction/ productivity improvement : merendahkan direct cost dan mengurangi indirect cost dan menggunakan resources bersama-sama dengan unit bisnis lain. Asset utilization/ investment strategy : mengurangi working capital untuk mendukung volume dan bisnis mix, menggunakan resources yang langka dengan efisien, menciptakan bisnis baru untuk kapasitas yang tidak terpakai, menyempurnakan penggunaan assets. II. Customers Perspective Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan corporate-nya dengan memfokuskan kepada customers. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi customers adalah salah satu misi manajemen dan telah menjadi prioritas utama perusahaan. Dalam balanced scorecard, untuk tujuan mengukur kepuasan customers manajemen diharapkan menerjemahkan misi umumnya ke dalam ukuran yang spesifik, misalnya; time, quality, performance and service, and cost. Tolok ukur yang digunakan hendaknya yang mencerminkan key-factors, yaitu ; a. Market share. b. Customer retention. c. Customer acquisition. d. Customer satisfaction. e. Customer profitability. Pengukuran key - factors tersebut merupakan chain of relationships (pada gambar 1)

5 Gambar 1 : The Customer Perspective - Core Measures Market Share Customer Acquisition Customer Profitability Customer Retention Customer Satisfaction A. Market Share : Ukuran market share adalah kelompok customer yang menjadi target atau segmen pasar yang terspesifikasi. Kelompok industri, statistik pemerintah atau sumber publik lainnya sering menyediakan data mengenai total market size, selain mengukur segmen pasar, perusahaan diharapkan melakukan pengukuran second market sharenya, yaitu account share (customer wallet). Pengukuran yang dapat dilakukan meliputi segment by segment, yaitu berapa segmen pasar yang telah dicapai atas produk yang ditawarkan kepada customer, sedangkan share of wallet-nya, yaitu prosentase atas total transaksi keuangan yang dilakukan customers. B. Customer Retention : Cara yang dapat ditempuh meningkatkan market share dimulai dengan mempertahankan customers yang ada, disamping itu perusahaan wajib melakukan pengukuran terhadap customer loyalty. C. Customer Acquisition : Customer acquisition dapat diukur dengan berapa jumlah customer baru atau total sales dibanding dengan customers baru pada masing-masing segmen. D. Customer Satisfaction : Customer satisfaction merupakan ukuran menilai seberapa jauh perusahaan telah memberikan pelayanan yang baik kepada customers-nya. Beberapa riset akhirakhir ini memperlihatkan dengan score yang cukup pada customer satisfaction tidak cukup menjamin pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas, retention dan profitabilitas, dan hanya dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan mempengaruhi perilaku customers untuk melakukan pembelian kembali. Oleh karena itu survei perlu dilakukan untuk mengetahui berapa besar tingkat kepuasan customers terhadap pelayanan yang telah diberikan. E. Customer Profitability : Perusahaan perlu meningkatkan kepuasan customer-nya, sehingga customers tidak mempunyai pikiran untuk menyeberang ke perusahaan lain. Hal tersebut akan menciptakan profitable customers.

6 III. Internal-Business-Perspective Dalam perspektif ini, para eksekutif, untiuk tujuan pengembangan perusahaannnya harus mengidentifikasi proses internal yang kritikal, yaitu; proses yang mempengaruhi customers dan shareholders satisfaction. Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan pendekatan balanced scorecard pada perspektif ini yaitu, pendekatan tradisional lebih menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih memfokuskan pada variance reports, sebaliknya pada pendekatan balanced scorecard, penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan pada customers and financial objectives. Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan pada tiga tahapan proses bisnis perusahaan, yaitu (Gambar 2 ) ; The Internal - Business - Process Perspective - The Generic Value Chain Model Innovation Operation Postsale Service Process Process Process Custo mers Need Identi fied Identify the Market Create the produc ts/ Servic e Offerin g Build Product/ Services Deliver The Product/ Services Service The Custom ers Custom ers Need Statisfi ed 1. Innovation Proses inovasi dimulai dari mengindentifikasikan keinginan pelanggan yang ada dan menciptakan produk atau jasa yang diinginkan pelanggan tersebut dan kemudian indentifikasi bentuk pasar baru, pelanggan baru dan menciptakan produk atau jasa yang diinginkan untuk memuaskan pelanggan baru. Dalam proses inovasi ini terdapat long wave of value yang terdiri dari indentifikasi besar dari pasar, bentuk kesukaan pelanggan dan target harga untuk produk dan jasa tersebut lalu perusahaan melakukan research and development yang radikal untuk produk atau jasa baru yang menghasilkan nilai bagi pelanggan dan menyajikan applied research untuk mengeksploitasikan teknologi bagi produk atau jasa yang baru serta mengadakan usaha pengembangan produk atau jasa baru ke pasar. 2. Operation Proses operasi merupakan short wave dari penciptaan nilai dalam perusahaan. Dimulai dari menerima order dari pelanggan dan menyelesaikannya dengan memberikan produk atau jasa kepada langganan dengan efisien, konsisten dan timely delivery untuk produk atau jasa yang ada. 3. Postsale service. Postsale service yang meliputi garansi dan aktivitas perbaikan, perlakuan terhadap defect dan return, proses pembayaran seperti administrasi kredit card serta proses collection and invoicing. Pada perusahaan dengan penjualan kredit yang besar akan memerlukan aplikasi dari ukuran cost, quality dan cycle time untuk billingnya yang merupakan solusi dari proses yang diperdebatkan. IV. Learning and growth Perspective

7 Dalam persaingan yang global, perbaikan yang berkesinambungan atas produk, proses yang ada dan kemampuan menciptakan produk baru perlu dilakukan perusahaan. Kemampuan untuk melakukan inovasi, perbaikan dan learning akan mempengaruhi value bagi perusahaan. Melalui penciptaan produk baru, memberikan nilai lebih bagi customers dan melakukan efisiensi secara berkesinambungan, perusahaan dapat melakukan penetrasi ke dalam pasar yang lebih luas sehingga dapat meningkatkan revenues dan margin, growth dan selanjutnya akan meningkatkan value bagi pemegang saham. Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif ini, yaitu; 1. Employee capabilities 2. Information system capabilities 3. Motivation, empowerment and alignment 1. Employee Capabilities. Saat ini telah banyak perusahaan-perusahaan dalam pekejaan-pekerjaan rutin dan pemrosesan transaksi telah dilakukan secara otomatis (compute-controlled), sehingga untuk menilai kontribusi karyawan menjadi relatif lebih sulit, namun halhal yang berkaitan dengan perbaikan atas proses dan peningkatan customers satisfaction timbul dari front time employee. Ukuran-ukuran yang mungkin dapat dipakai untuk mengukur karyawan, yaitu ; (Gambar -3); 1. Employee Satisfaction 2. Employee retention 3. Employee productivity

8 Gambar 3 : The Learning and Growth Measurement Framework Core Measurement Result Employee Retention Employee Productivity Employee Satisfaction Enablers Staff Competencies Technology Infrastructure Climate for Action Employee satisfaction : merupakan moral pegawai dam tingkat kepuasannya secara keseluruhan. Elemen dari employee satisfaction ini meliputi antara lain ; terlibat dalam keputusan pengakuan terhadap pekerjaan yangbaik akses untuk informasi yang cukup terhadap tugas yang baik dorongan yang aktif untuk menciptakan inisiatif mendukung fungsi staff puas terhadap perusahaan secara keseluruhan. Employee retention : merupakan persentase dari key staff turn over yang mengukur pegawai yang memberi nilai kepada perusahaan yaitu pegawai yang loyal, mempunyai pengetahuan dan sensitif terhadap keinginan pelanggan, mempunyai minat jangka panjang terhadap perusahaan akan ditahan dalam perusahaan agar dilakukan investigasi untuk menghindari kehilangan intelectual capital dari bisnis. Employee productivity : merupakan pengaruh yang agregat terhadap pencapaian skill pegawai dan moral, inovasi, penyempurnaan proses internal dan memuaskan pelanggan 2. Information System Capabilities Motivasi dan skills karyawan sangat diperlukan untuk mencapai sasaran customers satisfaction dan internal-business-process, disamping itu informasi yang akurat

9 dan tepat waktu mengenai customers, internal processes dan financial mutlak diperlukan. 3. Motivation, Empowerment and Alignment Skill karyawan dan informasi yang diperlukan telah tersedia, namun jika tidak disertai dengan motivasi untuk take action, maka skill dan informasi tersebut tidak ada manfaatnya, oleh karena itu motivasi karyawan perlu dilakukan pengukuran. Ukuran yang dapat digunakan, antar lain; a. The number of suggestion per emplyee, yaitu mengukur seberapa besar partisipasi per karyawan dalam pencapaian prestasi perusahaan. b. The rate of improvement, yaitu seberapa besar partisipasi per karyawan dalam melakukan perbaikan (melalui Total Quality Management or Total Quality Control) untuk tujuan peningkatan efisiensi operasi perusahaan. Banyak perusahaan yang sudah menggabungkan ukuran keuangan (financial) dengan non keuangan. Hubungan sebab akibat akan dapat terlihat dalam skema dibawah ini :

10 Financial Roce Customer Customer loyalty Internal/Business Process On time Delivery Learning and Growth Process Quality Process Cycle time Employee Skills Roce (return on capital employee) merupakan ukuran keuangan. Driver dari ukuran ini akan diulang dan memperluas penjualan dari pelanggan sekarang yang akan menghasilkan tingkat loyalitas pelanggan yang tinggi. Untuk mencapai loyalitas tersebut diperlukan ODT (on delivery time) yang mempunyai nilai yang tinggi bagi pelanggan, jadi ODT termasuk kedalam perspektif pelanggan dalam balancescorecard. Untuk menyempurnakan ODT diperlukan cycle time yang pendek dalam proses operasi dan kualitas proses internal yang tinggi yang merupakan perspektif proses internal bisnis. Hal trsebut akan dicapai dengan menyempurnakan skill pegawai yang merupakan perspekti learning and growth. Dalam persaingan global dan teknologi yang sekarang menganggap bahwa ukuran keuangan merupakan pedoman yang lemah terhadap suksesnya perusahaan dan diajurkan untuk memfokus terhadap penyempurnaan customer satisfaction, quality, cycle times, employee skills dan motivation. Secara umum bila perusahaan menghilangkan waste, defect dan berhenti melakukan rewaork, reschedulling, engineering change orders, expediting dan menaikkan integrasi antara supplier, operasi internal dan pelanggan, maka mereka akan dapat menghasilkan kuantitas output yang sama dan dengan demand yang lebih rendah. Hal tersebut akan mempunyai dampak menaikkan fixed cost karena mengurangi demand akan menciptakan kapasitas yang

11 tidak terpakai tetapi terdapat pengurangan biaya yang besar. Penyempurnaan hasil keuangan tidak secara otomatis menghasilkan menyempurnakan program dalam kualitas dan pengurangan cycle times, karena itu hal tersebut harus dibarengi dengan mengidentifikasi cara menaikkan penjualan yang ada, kemampuan untuk memasarkan produk baru untuk pelanggan baru dan segmen pasar baru. Balanced scorecard tetap menekankan hasil keuangan yang mempunyai huungan dengan tujuan keuangan dengan tanpa merusak fokus dalam penyempurnaan ukuran keuangan jangka pendek. Perspektif pegawai sehubungan dengan balanced scorecard adalah berkaitan dengan perspektif learning dan growth dan mempunyai integrasi yang penuh terhadap rantai dari hubungan sebab yang akan menjelaskan strategi unit bisnis. Balanced scorecard merupakan strategi unit bisnis yang mengidentifikasikan aktivitas melalui seluruh value chain, inovasi, operasi, marketing, distribusi, penjualan dan jasa. Agar balanced scorecard diantara strategi unit bisnisnya dapat tujuan misi dan strateginya maka unit organisasi tersebut sebaiknya tidak terlalu luas karena hal tersebut sulit untuk diintegrasikan bila unit organisasi tersebut terlalu luas.perusahaan yang menjalankan strategi atas dasar core competencies atau kemampuan yang unik akan mengidentifikasikan kompetensi dan kemampuan perspektif proses bisnis internalnya dan untuk perspektif pelanggannya ia akan menseleksi pelanggan dan segmen pasar sehubungan dengan kompetensi dan kemampuan perusahaan dalam memberikan nilai pada pelanggan. Balanced scorecard merupakan dasar implementasi mekanisme strategi bukan perumusan strategi. Balanced Scorecard akan membagi elemen dalam strategi yang didistribusikan melalui keempat perspektif adalah sebagai berikut : I. Financial 1. Aggressive growth 2. Maintain overall margins II. Customer 1. Customer loyalty 2. Complete product-line-offering III. Internal Business Process 1. Build the brand 2. Fashion leader 3. Quality product 4. Superior shopping experiance IV. Learning and Growth 1. Strategic skill 2. Personal growth Ada 4 langkah yang harus dilalui untuk menggunakan Balanced Scorecard dalam perencanaan strategi jangka panjang yang terintegrasi dan proses budget operasional antara lain 1. Set stretch targets. Target yang ditetapkan harus mencerminkan discontinuity dalam kinerja unit bisnis. Bila target tersebut telah dicapai maka dimplementasikan dalam marketing untuk inovasi dan untuk jasa pelanggan yang diikuti oleh profit yang besar. Sebagai driver kinerja Balanced sorecard akan membantu manajer untuk mengindentifikasi driver utama yang dapat memicu ukuran kinerja hasil, dalam faktor operasional seperti strategi investasi, market research, inovasi produk dan jasa, reskilled employees dan penggunaan sistem informasi yang akan menciptakan target keuangan yang ambisius yang akan dicapai serta pelanggan. 2. Identify and rationalize strategic initiative. Dalam Balanced scorecard inisiatif akan terfokus untuk mencapai tujuan organisasi, ukuran dan target yang menyempurnakan channel kreativitas meliputi

12 program ukuran yang hilang, penyempurnaan program yang kontinu dihubungkan dengan rate of change metrics dan inisiatif strategi seperti reengineering dan program transformasi yang dihubungkan dengan penyempurnaan yang radikal dalm kinerja kunci dari driver. 3. Identify critical cross-business initiative. Perusahaan dapat menggunakan Balanced sorecard untuk mendorong fungsi corporate level sehingga semakin efisien dan terfokus pada pelanggan dan dapat mengidentifikasi inisiatif yang akan memberikan keuntungan kepada strategi unit bisnis. 4. Link to annual resources allocations and budgets. Strategi dijalankan dengan menghubungkan 3 atau 5 tahun rencana strategi ke discreationary expense dan kinerja budget untuk tahun mendatang dan kemudian menelusurinya kembali ke unit bisnis sesuai dengan perjalanan strategi KESIMPULAN Dalam aplikasinya, balanced scorecard diciptakan untuk menetapkan goals dan selanjutnya mengukur pencapaian goals tersebut, sehingga sistem ini dapat membantu perusahaan dalam menetapkan strategi yang akan dipakai. Balanced Scorecard bukan merupakan suatu pola yang dapat diaplikasikan pada semua perusahaan secara umum. Situasi pasar, produk/jasa dan kompetisi yang berbeda akan menyebabkan penatapan, scorecard yang berbeda. Perusahaan seharusnya menciptakan scorecard yang disesuaikan dengan misi, teknologi serta budaya masing-masing perusahaan. Sistem baru ini lebih dari sekedar alat ukur kinerja, karena sistem manajemen ini dapat menumbuhkan motivasi untuk perbaikan dalam pengembangan produk, proses, customers dan lainnya. Dengan mengkombinasikan empat perspektif, yaitu financial, customers, internal process dan learning and growth, balanced scorecard akan membantu manajemen dalam hal pembuatan dan pengambilan keputusan, dengan lebih melihat masa depan dibanding kejadian yang telah terjadi. DAFTAR KEPUSTAKAAN 1. Roberts S. Kaplan and David P. Norton; The Balanced Scorecard (Translating Strategy into Action); Harvard Business School Press; Roberts S. Kaplan and David P. Norton; The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, ; Harvard Business Review (January- February 1992) 3. Roberts S. Kaplan and David P. Norton ; Putting The Balanced Scorecard to Work, ; Harvard Business Review (September-October 1993) 4. Roberts S. Kaplan, Implementing the Balanced Scorecard FMC Corporation ; An Interview with Larry D. Brady, ; Harvard Business Review (September-October 1993) 5. FASB; SFAC No.1; 1986.