PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENGUKUR KINERJA MANAJEMEN PADA PT MATAHARI DEPARTMENT STORE TBK

Transkripsi

1 PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENGUKUR KINERJA MANAJEMEN PADA PT MATAHARI DEPARTMENT STORE TBK Nindy Livia Luciawanty Ari Christianti Fakultas Bisnis Universitas Kristen Duta Wacana Jl. Dr. Wihidin Sudiro Husodo 5-25, Yogyakarta, ABSTRACT This study aims to determine the performance of PT. Matahari Department Store using the Balanced Scorecard. This measurement is looking at the business unit from four perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning- growth. The analysis showed that: 1) In Financial perspective, which seen from the growth of revenue, ROI (Return on Investments), and profit margin shows the performance of PT. Matahari Department Store is good; 2) In The customer perspective reflects a good employee performance against customer service with the MCC (Matahari Club Card) card services and VOC (Voice Of Customer); 3) In Internal business perspective from the company's innovation and after sales service, the overall performance of the company's management has shown good results; 4) In Learning and growth perspective about the level of employee satisfaction showed good results by the awards given by companies to employees s performance through Customer Service All-Star and training to employees Keywords: balanced scorecard, performance PENDAHULUAN Kaplan dan Norton (1996) dalam tulisannya menyebutkan If you can t measure it, you can t manage it. Artinya, bahwa Anda tidak dapat mengelola apapun yang tidak terukur. Bila hal ini dikaitkan dengan bisnis, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan dalam menjalankan strateginya membutuhkan suatu pengukuran kinerja yang berguna untuk menilai berhasil atau tidaknya strategi yang digunakan bagi perusahaan. Dengan demikian, penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapanya dalam kurun waktu tertentu. Adapun penilaian kinerja yang umum dilakukan oleh perusahaan adalah pengukuran yang hanya bersumber dari informasi keuangan. Keuntungan dari pengukuran kinerja ini adalah sangat mudah dilakukan. Akan tetapi, pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan tradisional tersebut juga mempunyai beberapa kelemahan, yaitu ketidakmampuan mengukur kekayaan-kekayaan perusahaan yang sifatnya tidak berwujud (intangible assets) maupun kekayaan intelektual (sumber daya manusia). Balanced Scorecard yang merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan 51

2 JRAK, Volume 7, No.1, Februari 2011 yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Melalui Balanced Scorecard kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam pengukuran kinerja yang hanya berorientasi pada aspek keuangan dapat diantisipasi. Hal ini karena dalam Balanced Scorecard dilakukan pengukuran pada perspektif keuangan, perspektif pelanggaan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Adapun perbedaan yang terdapat dalam pengukuran kinerja berdasarkan laporan keuangan dan Balanced Scorecard adalah digunakannya informasi non keuangan sebagai alat ukur kinerja selain informasi keuangan perusahaan. Dengan demikian, pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard tidak menekankan pada pencapaian tujuan jangka pendek saja melainkan juga mengukur penyebabpenyebab terjadinya perubahan di dalam perusahaan. Penelitian ini akan mengukur kinerja dari Matahari Department Store dengan instrumen Balanced Scorecard. Pemilihan Matahari Department Store dikarenakan Matahari Department Store memiliki komitmen dalam memberikan kualitas, kinerja, tanggung jawab serta daya tarik menjadi tempat pilihan belanja bagi keluarga Indonesia. Selain itu, Matahari Department Store merupakan department store yang pertama kali didirikan yaitu pada tahun 1958 dan sampai saat ini memiliki 95 gerai di seluruh Indonesia. KAJIAN LITERATUR Balanced Scorecard Pengukuran Kinerja Sebagai Sistem Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran kinerja finansial masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Metode pengukuran ini dikemukakan oleh Robert S. Kaplan dari Harvard Bussiness School dan David C. Norton, Presiden Renaissance Solution Inc. Kaplan dengan metodenya mencoba melakukan pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek yakni keuangan, konsumen, proses bisnis internal, dan proses belajar dan berkembang. Keempat aspek tersebut merupakan uraian dan upaya menerjemahkan visi dan strategi perusahaan dalam terminologi operasional. Pengukuran balanced scorecard muncul sebagai gagasan untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan non keuangan. Melalui balanced scorecard memungkinkan bagi para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit-unit bisnis melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingankepentingan di masa yang akan datang. Selain itu, dapat diukur pula apa yang telah perusahaan investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem prosedur demi perbaikan kinerja di masa yang akan dating dan menilai intangible assets seperti loyalitas pelanggan. Keunggulan Balanced Scorecard Mulyadi (2001) menjelaskan beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Komprehensif berarti bahwa balanced scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan dengan menambah perspektif customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan yang menghasilkan manfaat sebagai berikut: 1) menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang; 2) memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Koheren berarti balanced scorecard memotivasi personel 52

3 untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Seimbang berarti keempat perspektif yang ada di dalam balanced scorecard mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pembelajaran-pertumbuhan sebagai internal focus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai external focus. Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur dalam balanced scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. Sasaran strategis yang sulit diukur adalah customer, proses bisnis intern, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Adapun keempat keunggulan Balanced Scorecard di atas dapat digambarkan dalam tabel 1 berikut ini, Tabel 1 Keunggulan Balanced Scorecard Manajemen Tradisional Balanced Scorecard Sistem manajemen stratejik dalam manajemen tradisional Hanya berfokus pada perspektif keuangan Tidak koheren Sumber: Mulyadi, (2001:19). Sistem manajemen stratejik dalam manajemen kontemporer Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan Koheren, terukur, seimbang Berdasarkan pada tabel 1 keunggulan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa melalui balanced scorecard, suatu unit bisnis tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana suatu unit usaha menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan datang, bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internalnya serta berinvestasi pada sumber daya manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan, implementasi dan keputusannya sudah memberikan perbaikan melalui prosentase rata-rata pertumbuhan pendapatan dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yang terdiri dari tahap pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain), dan tahap penuaian (harvest). Dalam Tahap Bertumbuh (Growth), 53

4 JRAK, Volume 7, No.1, Februari 2011 Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup. Pada tahap ini, perusahaan akan menghasilkan produk dan/atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Adapun tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Dalam Tahap Bertahan (Sustain), situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Dalam Tahap Penuaian (Harvest), perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada tahap bertahan (sustain). Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar namun cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Perspektif Pelanggan Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya, dan rencana jangka panjang perusahaan. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen dalam Balanced Scorecard yaitu Kelompok Pengukuran Inti Konsumen dan Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama Ditinjau dari kelompok pengukuran inti konsumen, ukuran mencakup: 1) pangsa pasar, yaitu mmengukur pangsa pasar yang bisa dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. 2) Kemampuan meraih konsumen baru, yaitu diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan dari pelanggan baru di segmen yang ada (akuisisi). 3) Kemampuan mempertahankan pelanggan. Dalam hal ini penemuan riset pada rantai keuntungan jasa menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini. 4) Tingkat kepuasan konsumen. Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melakukan bisnis. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang memuaskan barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. 5) Tingkat profitabilitas pelanggan, ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan keuntungan. Hal ini mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana berbagai usaha akusisi masih harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru. Semetara itu ditianjau dari kelompok pengukuran diluar kelompok utama, ukuran utama mecakup 1) Atribut produk atau jasa. Atribut produk atau jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen 54

5 berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan produsen yang menerapkan produk, bentuk, dan jasa yang khusus. 2) Hubungan pelanggan. Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. 3) Citra dan reputasi. Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktorfaktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting, karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham. Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan mendesain kemudian mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen. Setelah itu, perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. Secara umum masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Pertama, inovasi sebagai penciptaan nilai, dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Selanjutnya, perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. Kedua, proses operasi merupakan penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya permintaan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Terkahir, layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu people, system, dan organizational procedure (Norton dan Kaplan, 1996). Ditinjau dari aspek orang (people), tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan 55

6 JRAK, Volume 7, No.1, Februari 2011 telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan), dan produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. Sementara itu, retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya. Selanjutnya, produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. Ditinjau dari sistem, motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ditinjau dari organizational procedure, prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak. METODA PENELITIAN Data dan Sampel Data primer merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari sumber asli. Dalam penelitian ini data yang dikumpulkan diperoleh dari hasil wawancara dan hasil kuesioner yang dilakukan oleh karyawan. Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung melalui media perantara atau diperoleh dan dicatat oleh pihak lain, dalam hal ini diambil dari perusahaan dan dari hasil penelitian lainnya antara lain: dokumen perusahaan, studi kepustakaan dan lainlain. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah wawacara, kuesioner, dokumentasi, dan studi pustaka. Wawancara, yaitu dengan mengadakan tanya jawab langsung kepada pihakpihak yang berkompeten di perusahaan. Kuesioner, yaitu melalui penyebaran kuesioner untuk dapat mengetahui seberapa tingkat kepuasan karyawan dan pelanggan. Dokumentasi, yaitu berupa data laporan keuangan (neraca dan laporan laba rugi), serta data yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Studi pustaka, yaitu merupakan teknik pengumpulan data berdasarkan sumber-sumber yang diperoleh dari literatur yang membahas mengenai pengukuran kinerja Balanced Scorecard. Objek penelitian yang diteliti adalah PT. Matahari Department Tbk yang didalamnya mengukur kondisi keuangan perusahaan, jumlah jasa/produk yang ditawarkan, proses layanan jasa/produk dan hal lain yang berhubungan dengan perusahaan 56

7 serta karyawan dan konsumen yang bersangkutan, untuk mengukur tingkat kepuasan karyawan dan konsumen. Dari perspektif pelanggan dan karyawan, peneliti mengambil salah satu gerai PT. Matahari Departement Store Tbk sebagai sampel yaitu Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro. Pada perspektif pelanggan, digunakan Kuesioner Tentang Kepuasan Konsumen. Begitu juga dengan pengukuran pada perspektif proses bisnis dan pembelajaran-pertumbuhan, masing-masing diukur dengan menggunakan kuesioner. Selanjutnya, dalam perspektif keuangan, diukur dengan menggunakan teknik analisis data sesuai data sekunder yang telah dikumpulkan (non sampling). Metode pengambilan sampel dalam penelitian ini yaitu simple random sampling, dimana dilakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan perusahaan, konsumen yaitu responden yang pernah datang ke MDS II dengan metode purposive sampling. Karena jumlah populasi karyawan Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro telah diketahui, maka ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan Rumus Slovin. Rumus Slovin adalah salah satu cara menentukan besaran sampel. Berikut adalah rumusannya : N = N 1 + N. e 2 Keterangan: n = ukuran sampel N = ukuran populasi e² = prosentase kelonggaran ketidaktelitian karena pengambilan sampel yang masih ditolerir, yaitu 10%. Jumlah karyawan tetap MDS II adalah 110 karyawan. Dari jumlah populasi yang ada, dengan tingkat kelonggaran ketidaktelitian sebesar 10%, maka dengan menggunakan Rumus Slovin diperoleh jumlah sampel sebesar 52 karyawan, yang perhitungannya sebagai berikut: N = (0,1) 2 = 52 karyawan Dalam hal ini, yang menjadi pertimbangan dipilihnya karyawan tetap sebagai sampel penelitian adalah karena karyawan tetap merupakan karyawan yang lebih memiliki frekuensi keberadaan yang lebih lama di perusahaan, sehingga lebih mengenal dan memahami sistem kerja di Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro. Selanjutnya, untuk penentuan jumlah sampel konsumen, penulis mengambil jumlah 100 konsumen yang datang ke Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro. Pengujian Instrumen Penelitian Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan konsumen. Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner tersebut. Uji validitas dilihat dari hasil corrected item (r) > r tabel, maka pernyataan dinyatakan valid apabila corrected item (r) < r tabel, maka pernyataan dinyatakan tidak valid. Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Suatu konstruk atau variable dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alfa > 0.60 (Ghozali, 2006:41). Selanjutnya, 57

8 JRAK, Volume 7, No.1, Februari 2011 perhitungan bobot penilaian kuesioner kepuasan karyawan menggunakan skala Likert. Skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Analisis Presentase Analisis ini digunakan untuk menganalisis data yang diperoleh dari responden dalam bentuk persentase sehingga akan mempermudah dalam pembacaan data untuk dijadikan sebagai kesimpulan. Selain itu, analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui persentase jawaban terbesar yang diberikan responden melalui pernyataan kuesioner yang dibagikan. Rumus analisis persentase adalah sebagai berikut: A P = x 100% N Keterangan : P = Nilai Persentase A = Jumlah rata-rata score responden secara keseluruhan N = Jumlah batas nilai score terbesar secara keseluruhan Pengukuran Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi, pelaksanaan dan strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur. Beberapa pengukuran dari perspektif keuangan dalam penelitian ini menggunakan periode 2008 sampai dengan 2010 sebagai berikut. Pengkuran perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan. Dalam bisnis, pendapatan adalah jumlah uang yang diterima oleh perusahaan dari aktivitasnya, kebanyakan dari penjualan produk dan/atau jasa kepada pelanggan. Bagi investor, pendapatan kurang penting dibanding keuntungan, yang merupakan jumlah uang yang diterima setelah dikurangi pengeluaran. Pertumbuhan pendapatan merupakan indikator penting dari penerimaan pasar dari produk dan jasa perusahaan tersebut. Pertumbuhan pendapatan yang konsisten, dan juga pertumbuhan keuntungan, dianggap penting bagi perusahaan yang dijual ke publik melalui saham untuk menarik investor. Adapun rumus pertumbuhan pendapatan adalah sebagai berikut, Pertumbuhan Y, t Y, t-1 Pendapatan = x 100% Y, t-1 Keterangan: Y, t = Pendapatan Tahun Berjalan; Y, t-1 = Pendapatan Tahun Lalu. Pengkuran perspektif keuangan kedua adalah Profit Margin. Rasio profit margin menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba dari setiap rupiah penjualan tertentu yang dilakukan. Berikut ini disajikan perhitungan rasio profit margin, Laba Bersih Profit Margin = x 100% Penjualan Pengkuran perspektif keuangan ketiga adalah Return On Investment (ROI). Tujuan perhitungan rasio ini adalah untuk mengetahui sampai seberapa jauh aset yang digunakan dapat menghasilkan laba. Aktiva operasi adalah aktiva yang dipakai untuk menghasilkan laba usaha tersebut. 58

9 Dengan kata lain, aset yang dihitung disini hanya asset yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian laba usaha. Laba Bersih ROI = x 100% Total Aktiva Perspektif Pelanggan Bagian ini merupakan sumber pendapatan perusahaan yang merupakan salah satu komitmen dari sasaran keuangan perusahaan. Perusahaan harus dapat menciptakan, menyajikan, dan mengetahui keinginan konsumen atas suatu produk atau jasa. Suatu produk akan semakin bernilai tinggi apabila kinerja semakin mendekati atau bahkan melebihi daripada apa yang diharapkan dan dipersiapkan oleh konsumen. Menurut Yuwono, dkk (2006), tolak ukur yang digunakan untuk mengukur perspektif pelanggan terdiri dari kemampuan untuk mempertahankan pelanggan lama (Consumer Retention) dan kemampuan untuk memperoleh pelanggan baru (Consumer Acquisition) dan tingkat kepuasan konsumen (Consumer Satisfaction). Selanjutnya, Rangkuty (2006) mengemukakan dimensi kualitas pelayanan konsumen meliputi, Reliability (komitmen dan kesungguhan), Competence (ketrampilan dalam penguasaan tugas), Credibilty (penampilan tata ruang), Responsibiility (sikap tanggap dan peduli), Courtesy (sikap ramah dan penampilan), Accesibilty (kemudahan untuk menemui dan menghubungi karyawan), Understanding (mengenali konsumen dan masalahnya), dan Communication (kemampuan dalan menyampaikan pesan atau informasi). Perspektif Proses Bisnis Intern Ukuran pada perspektif proses bisnis intern meliputi inovasi dan proses operasi, layanan purna jual, dan ukuran kinerja proses bisnis. Inovasi dan proses operasi adalah pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa yang dikembangkan dan proses operasi apa yang dijalankan pada tahun tersebut. Layanan purna jual adalah pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan, layanan apa yang diberikan perusahaan terhadap produk/jasa yang telah dibayar oleh pelanggan. Selain itu, digunakan juga kuesioner yang diberikan pada karyawan untuk melihat apakah ukuran kinerja yang digunakan dapat mengembangkan proses bisnis. Tolak ukur yang digunakan meliputi Tingkat Kesalahan Layanan, Peningkatan Penggunaan Teknologi Informasi, dan Peningkatan Penggunaan Teknologi Informasi Tingkat kesalahan layanan, dalam hal ini dilakukan untuk mengetahui seberapa sering karyawan melakukan kesalahan dalam memberikan pelayanan kepada konsumen. Semakin rendah tingkat kesalahan maka semakin tinggi kepuasan konsumen pada perusahaan tersebut. Peningkatan penggunaan teknologi informasi, dalam hal ini teknologi informasi diharapkan akan memberikan pelayanan yang lebih berkualitas sehingga akan memperlancar aktivitas di seluruh bagian perusahaan. Perjanjian kerja sama dengan pihak ketiga, diharapkan semakin banyak kerja sama yang dilakukan suatu perusahaan dengan pihak ketiga akan dapat mempercepat waktu proses aktivitas. Pengujian perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan melihat jawaban-jawaban atas kuesioner yang telah diisi dengan bobot penilaian. Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam 59

10 JRAK, Volume 7, No.1, Februari 2011 perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Berdasarkan hasil uji validitas dapat disimpulkan bahwa semua item-item instrumen penelitian dari semua variabel kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan dinyatakan valid karena semua item memiliki nilai r item-total yang lebih besar dari r tabel. Adapun kepuasan karyawan diukur dengan instrumen yang terdiri dari Reliability (Kesungguhan), Competence (kemampuan), Credibility (Kepercayaan), Responsivenes (Tanggung jawab), Courtesy (Kesopanan), Accesibilty (kemudahan), Understanding (pengertian), dan Communication (komunikasi). Dari hasil analisis didapat nilai Alpha dari semua variable untuk kepuasan pelanggan yaitu sebesar 0,941 dan kepuasan karyawan 0,861. Ini menunjukkan bahwa tiap instrumen memiliki nilai realibilitas yang memenuhi syarat dan dinyatakan reliabel, karena nilai Cronbach s Alpha berada di atas 0,60. Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja PT. Matahari Departement Store Tbk dengan menggunakan analisis Balanced Scorecard. Menggunakan konsep Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996) akan dilakukan pengukuran empat perspektif yang saling terkait yang terdiri dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini adalah hasil analisnya, Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi, pelaksanaan dan strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur. Tabel 2 menyajikan pertumbuhan penjualan perioda 2008 sampai dengan Berdasarkan tabel 2, pertumbuhan pendapatan mengalami kenaikan drastis. Tahun 2009, presentase kenaikan pendapatan sebesar 5333,08%. Selanjutnya tahun 2010 prosentase kenaikan pendapatan menjadi sebesar 560,65%. Kenaikan ini disebabkan adanya pengalihan aset Unit Bisnis Matahari Departement Store oleh PT. Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) ke PT. Pacific Utama Tbk pada bulan oktober 2009, dimana MPPA dan Pacific Utama masih bernaung dalam grup yang sama yaitu Group Lippo (Prayogi, W. 2009). Tabel 2 Pertumbuhan Penjualan Tahun Tahun Pendapatan Bersih Presentase 2008 Rp Rp ,08% 2010 Rp ,65% Sumber : Data sekunder diolah, 2011 Tabel 3 menyajikan perkembangan ROI dan Profit Margin. Dari tabel 3 terlihat bahwa nilai ROI mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai dengan Walaupun, di tahun 2009 nilai ROI bertanda negatif. Nilai ROI yang 60

11 tinggi di tahun 2010 menunjukkan kemampuan manajemen perseroan dalam mengoptimalkan aset yang digunakan untuk menghasilkan keuntungan semakin tinggi dan ini memberikan pengaruh positif. Tabel 3. ROI dan Profit Margin Tahun 2009 dan 2010 Ukuran Tahun (%) Rata-rata ROI -1,20 11,50 5,15 Profit Margin -2,96 15,26 6,15 Sumber : Data sekunder diolah, 2011 Pada Profit margin didapatkan presentase yang bernilai negatif di tahun 2009, hal ini disebabkan karena perusahaan mengalami kerugian pada tahun tersebut. Namun demikian, terlihat adanya tren naik yaitu 18,22% pada tahun Penyebab perusahaan mengalami kerugian dan kenaikan keuntungan pada tahun 2009 dan 2010 adalah adanya keberhasilan pengalihan aset Unit Bisnis Matahari Departement Store oleh PT. Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) ke PT. Pacific Utama Tbk pada bulan oktober Perspektif Pelanggan Berdasarkan analisis pada perspektif ini diperoleh penilaian pada range baik terhadap delapan (8) aspek yaitu : Reliability, Competence, Credibility, Responsivenes, Courtesy, Accesibilty, Understanding, Communication. Rata-rata skor hasil perhitungan berjumlah 370. Hal ini mencerminkan kinerja karyawan yang baik terhadap pelayanan customer sehingga mengakibatkan bertahannya pelanggan lama dan bertambahnya pelanggan baru. Hal ini juga dipicu oleh adanya Customer Relationship Management (CRM) yang mengeluarkan kartu keanggotaan yaitu Matahari Club Card (MCC) serta standar pelayanan Matahari yang wajib dikuasai oleh setiap pramuniaga. Melalui kartu MCC, Matahari memberikan berbagai penawaran yang menarik perhatian pelanggan. Mulai dari penawaran diskon khusus produk yang dijual di MDS sampai pada diskon dan penawaran istimewa di hotel-hotel, restoran dan café yang bekerja sama dengan MDS. Matahari juga menyediakan kotak suara konsumen atau yang disebut Voice Of Customer (VOC) yang diperuntukkan bagi pelanggan yang ingin memberikan kritik, saran dan masukan bagi Matahari Departement Store. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada hasil rekapitulasi kuesioner, semua skor yang diberikan oleh responden pada setiap aspek diberi penilaian setuju dengan rata-rata total skor 201. Hal ini mencakup rendahnya tingkat kesalahan layanan yang menandakan telah dikuasainya standar layanan yang diterapkan Matahari kepada karyawannya dan bagian/divisi yang ada telah bekerja dengan baik. Selanjutnya, pada aspek kecepatan pelayanan yang dikerjakan oleh karyawan dalam melayani customer serta penggunaan dan peningkatan sistem informasi/ TI di Matahari yang dipahami dengan baik oleh karyawan serta membantu proses bekerja sehingga lebih efisien dan efektif dalam mengerjakan pekerjaan. Pada bagian perjanjian kerja sama dengan pihak ketiga, karyawan menyatakan setuju terhadap semakin banyak kerja sama dengan pihak ketiga atau pemasok lokal akan memper- 61

12 JRAK, Volume 7, No.1, Februari 2011 cepat waktu proses aktivitas dan akan mengurangi tingkat kesalahan dalam memberikan pelayanan kepada customer. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada perspektif ini dilakukan penelitian terhadap proses pembelajaran dan pertumbuhan karyawan. Pada Hasil rekapitulasi kuesioner menunjukkan setiap bagian yang mendapat rata-rata penilaian baik. Hal ini dilihat dari beberapa aspek yang telah dinilai. Pertama, puasnya keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan di perusahaan. Kedua, penghargaan dalam pekerjaan seperti customer service all stars yaitu penghargaaan yang diberikan oleh Matahari Departement Store setiap bulannya kepada 10 karyawan yang memiliki banyak point dalam melayani konsumen. Dengan demikian, karyawan menjadi lebih termotivasi. Ketiga, dorongan Matahari kepada karyawan untuk lebih aktif dalam bekerja dengan menggunakan sistem Performance Management, Perseroan mengadakan program Financial Reward yang meliputi kenaikan gaji, bonus dan insentif; serta Recognition Reward yang memberikan sentuhan personal melalui ucapan selamat atas promosi, penghargaan tahun pelayanan (service year reward) aktif untuk bekerja kreatif. Hal ini meningkatkan akses dalam bekerja. Selain itu, Matahari juga memiliki Ikatan Karyawan Matahari (IKM) yang tujuan membangun hubungan yang baik dengan karyawan dalam proses kerja. Keempat, Pada bagian Pelatihan/ pengembangan, karyawan merasa puas dengan adanya pelatihan dan pengembangan karyawan. Matahari Departement Store melalui Department Training and Development, memberikan berbagai macam pelatihan intensif diantaranya lokakarya/ workshop, training dan seminar. Kelima, karyawan memberikan nilai baik terhadap kepuasan secara keseluruhan pada Matahari sebagai tempat bekerja. Kebijakankebijakan manajemen menunjukkan dedikasi Perseroan dalam meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas karyawannya melalui dukungan yang terus-menerus pada pengembangan karir dan komunikasi menuju pembangunan dan pengembangan hubungan industrial yang erat berdasarkan sikap saling menghormati. Dengan demikian, jika perseroan ingin menerapkan konsep balanced scorecard sebagai alat ukur perencanaan strategik, maka perusahaan tidak perlu meniadakan pengukuran yang sudah ada. Karena pengukuran yang ada sudah cukup baik, perseroan hanya perlu mempertahankan strategi-strategi yang sudah ada agar tetap konsisten di pasar menengah. KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard yang telah dilakukan, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan. Pertama, hasil pengukuran pada perspektif keuangan MDS, yaitu pertumbuhan pendapatan, ROI dan profit margin diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dikatakan baik jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Kedua, hasil pengukuran pada perspektif pelanggan mencerminkan kinerja karyawan yang baik terhadap pelayanan customer termasuk layanan kartu MCC dan VOC. Ketiga, hasil pengukuran Perspektif Internal Bisnis, yaitu inovasi perusahaan dan layanan purna jual, secara keseluruhan kinerja perusahaan menunjukkan hasil yang baik. Keempat, hasil pengukuran perpektif pembelajaran dan pertumbuhan mengenai tingkat kepuasan karyawan menunjukkan hasil yang baik pula. Perusahaan selalu memberikan penghargaan kepada karyawan 62

13 yang berprestasi. Contohnya adalah Customer Service All Star. Selain itu, perusahaan juga memberikan pelatihan kepada karyawan. Keterbatasan Pada perspektif keuangan, penulis memakai data keuangan PT. Matahari Departement Store Tbk selaku MDS Pusat, sedangkan untuk penelitian pada karyawan dan customer, penulis memakai data MDS Cabang Mal Malioboro. Hal ini dikarenakan penulis kesulitan mendapatkan akses untuk meneliti data keuangan MDS Mal Maliboro. Saran Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan yang diperoleh, saran-saran diajukan bagi manajemen MDS. Pertama, perusahaan harus mempertahankan kualitas pelayanan yang diberikan kepada customer sehingga dapat menimbulkan kepuasan yang mengakibatkan customer lebih loyalitas menjadi pelanggan MDS. Kedua, melalui proses internal bisnis, perusahaan harus mempertahankan dan meningkatkan kinerja yang telah dicapai. Dengan tetap dipertahankannya training oleh perusahaan kepada para karyawan sehingga meningkatkan kualitas SDM yang handal dalam bekerja mencapai tujuan perusahaan dalam memaksimalkan laba. Ketiga, tetap mempertahankan image Matahari yang telah terkenal di mata customer dengan adanya diskon di setiap event. DAFTAR REFERENSI Kaplan, R.S. dan Norton, D. P Translating Strategy into Action The Balance Scorecard, Harvard Business Press. Ghozali, I Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbitan Universitas Diponegoro. Mulyadi Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Melipatgandakan Kinerja Laporan Keuangan Perusahaan. Cetakan pertama. Jakarta: Salemba Empat. PT. Matahari Departement Store Tbk Laporan Tahunan Jakarta. PT. Matahari Departement Store Tbk Laporan Tahunan Jakarta. Prayogi, W Matahari Pisahkan Bisnis Departement Store di Akhir 2009, Prayogi, W Matahari Restrukturisasi Aset Pacific Utama Rp. 430 Miliar, Rangkuty, F Measuring Customer Satisfaction. Jakarta: Gramedia. Yowono, S Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Cetakan kedua. Jakarta: PT. Gramedia. 63