BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 8 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Business Process Improvement Business Process Improvement atau BPI, sebagai salah satu metode dalam menjalankan Continuous Improvement, didefinisikan sebagai kerangka sistematis yang dibangun untuk membantu organisasi dalam membuat kemajuan yang signifikan dalam pelaksanaan proses bisnisnya. BPI memberikan suatu sistem yang akan membantu dalam proses penyederhanaan (streamlining) proses-proses bisnis, dengan memberi jaminan bahwa pelanggan internal dan eksternal dari organisasi, akan mendapatkan output yang lebih baik dari sebelumya. (Harrington, 1991). 2.2 Manfaat Business Process Improvement Dengan adanya proses bisnis yang jelas dan terstruktur, maka manfaat yang akan didapat perusahaan adalah (Harrington, 1991) : 1. Eliminasi kesalahan-kesalahan 2. Maksimasi penggunaan asset 3. Minimalisasi waktu tunggu (delay) 4. Memberikan pemahaman dan memudahkan penggunaan

2 9 5. Dekat dengan pelanggan internal maupun eksternal 6. Kemampuan adaptif terhadap keinginan pelanggan 7. Memberikan perusahaan keuntungan yang kompetitif 8. Menghilangkan kelebihan-kelebihan pengeluaran 2.3 Sasaran Utama Business Process Improvement Perbaikan proses bisnis ini memiliki sasaran-sasaran utama sebagai berikut (Harrington, 1991) : 1. Membuat proses efektif, yaitu mengeluarkan hasil yang diinginkan 2. Membuat proses efesien, yaitu meminimasi sumber daya 3. Membuat proses adaptif, yaitu dapat beradaptasi terhadap perubahan kebutuhan pelanggan maupun kebutuhan bisnis 2.4 Dasar Pemilihan Bisnis Proses untuk Diperbaiki Pemilihan proses bisnis untuk diperbaiki merupakan sesuatu hal yang sangat kritis dalam perbaikan proses bisnis. Pada umumnya, dipilihnya suatu proses untuk diperbaiki adalah sebagai berikut (Harrington, 1991) : 1. Adanya keluhan-keluhan atau masalah-masalah dari pelanggan 2. Proses-proses berbiaya tinggi 3. Proses dengan waktu siklus panjang 4. Adanya cara atau proses yang lebih baik 5. Tersedianya teknologi baru 6. Aturan manajemen untuk menerapkan metode baru

3 Fase-fase pada Business Process Improvement Fase-fase perbaikan yang digunakan disini berdasarkan pada konsep Business Process Improvement oleh Harrington, 1991, yang terdiri dari : 1. Mengorganisir Perbaikan Mengorganisir perbaikan ini tujuannya adalah menjamin kesuksesan dengan cara membangun kepemimpinan, pemahaman, dan komitmen. Aktifitasnya antara lain adalah ; a. Mendefinisikan proses bisnis kritis b. Pemilihan process owner c. Mendefinisikan batas-batas awal perbaikan d. Pembentukan dan pelatihan tim perbaikan proses e. Mengembangkan model perbaikan f. Menetapkan ukuran-ukuran keberhasilan 2. Pemahaman Proses Pemahaman proses ini tujuannya adalah memahami seluruh dimensi dari proses bisnis yang sedang berlangsung. Aktifitasnya antara lain adalah : a. Membuat bagan aliran proses b. Relationship dengan sebuah proses yang berjalan c. Melakukan analisa waktu proses d. Pengaturan proses dan prosedur

4 11 3. Penyederhanaan Proses Penyederhanaan proses ini bertujuan memperbaiki efesiensi, efektifitas, dan adaptabilitas dari proses bisnis. Aktifitasnya antara lain adalah : a. Menyederhanakan proses b. Pemilihan proses yang dikehendaki c. Mengurangi birokrasi d. Upgrading peralatan e. Standarisasi proses f. Mengurangi waktu proses 4. Implementasi, Pengukuran, dan Kontrol Tujuannya adalah mengimplementasikan suatu sistem untuk mengontrol jalannnya proses perbaikan. Aktifitasnya antara lain adalah : a. Mengembangkan pengukuran proses dan target yang dicapai b. Menyediakan sistem umpan balik c. Melakukan pemeriksaan proses secara berkala 5. Perbaikan Berkelanjutan Tujuan dari perbaikan berkelanjutan ini adalah mengimplementasikan proses perbaikan selanjutnya. Aktifitasnya antara lain adalah :

5 12 a. Mengevaluasi dampak perubahan terhadap bisnis dan pelanggan b. Mengkualifikasi proses c. Mencari dan menghilangkan masalah proses d. Studi banding proses e. Melihat kembali kualifikasi secara berkala 2.6 Metode dalam Fase-fase Business Process Improvement Untuk mencapai tujuan peningkatan pelayanan kepada customer, ada beberapa tahapan dan metode yang harus dilewati, yaitu ( Harrington, 1991) : Streamlining Streamlining yaitu inisialisasi perubahan proses kerja sehingga tercipta proses baru yang lebih sederhana dengan pencapaian tujuan yang sama dan tetap. Ada beberapa cara atau tools yang bisa ditempuh untuk melakukan streamlining terhadap business process yang sudah ada diperusahaan, yaitu : 1. Bureaucracy elimination (eliminasi birokrasi), yaitu menghilangkan tugas administrasi, penggunaan kertas kerja yang tidak perlu. 2. Duplication elimination (eliminasi duplikasi), yaitu menghilangkan suatu kegiatan serupa yang terjadi pada suatu bagian dari proses yang berbeda. 3. Value- Added assesment (evaluasi nilai tambah), yaitu mengevaluasi setiap kegiatan dalam proses bisnis untuk menentukan kontribusinya pada kebutuhan pelanggan. 4. Simplification, yaitu mengurangi kompleksitas suatu proses.

6 13 5. Process cycle time reduction (pengurangan perputaran waktu proses), yaitu menentukan cara untuk mengurangi waktu siklus dan meminimasi ongkos penyimpanan. 6. Error proofing (pencegahan kesalahan), yaitu membuat kondisi sehingga sulit untuk membuat kesalahan. 7. Upgrading, yaitu membuat tingkat efektifitas lebih tinggi dalam meningkatkan performansi dalam proses bisnis. 8. Simple language (penyederhanaan bahasa), yaitu mengurangi kompleksitas terhadap cara-cara penulisan dan berbicara, membuat dokumen lebih mudah untuk dimengerti oleh pemakainya. 9. Standarization, yaitu memilih salah satu cara pembakuan dalam melakukan aktifitas. 10. Supplier Partnership (peningkatan kualitas input), yaitu meningkatkan kualitas input, karena output proses mempunyai ketergantungan yang tinggi terhadap kualitas input proses yang diterima. 11. Big picture improvement (pengembangan secara global), yaitu teknik yang digunakan jika kesepuluh peralatan penyederhanaan diatas tidak memberikan hasil yang diinginkan. Hal ini didesain untuk membantu pihak manajemen mencari cara kreatif untuk mengubah proses secara drastis. 12. Automation and / or Mechanization (otomatisasi dan / atau mekanisasi), yaitu penerapan peralatan dan komputer pada pekerjaan yang membosankan dan rutin, sehingga kegiatan tersebut dikurangi untuk membebaskan pekerja dalam melakukan lebih banyak kegiatan kreatif.

7 Peta Proses Bisnis Peta proses bisnis ini tak ubahnya seperti peta dunia yang menggambarkan dunia secara gloabal sampai suatu lokasi di daerah tertentu dengan koordinat tertentu. Peta yang baik dan benar akan membawa kita kepada tujuan dengan tepat dan cepat, tanpa perlu membuang waktu untuk banyak bertanya dan sesat. Dalam organisasi dan bisnis, peta proses bisnis akan membawa kita kepada keunggulan kompetitif karena kita bisa meraih better, faster, cheaper and safer. Apa itu peta proses bisnis? Peta bisnis proses adalah diagram yang mengidentifikasi secara jelas langkah-langkah yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proses. Peta ini memberikan deskripsi bagaimana suatu proses dilakukan. Ibarat buku manual, maka peta inipun menjadi user guide bagi organisasi kita. Tidak hanya itu, peta proses bisnis dapat menyediakan informasi lain yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proses seperti apa inputnya, outputnya, ukuran kinerjanya, siapa yang melakukannya dan berapa informasi yang kita perlukan. Ada banyak cara menggambarkan peta proses. Pada umumnya peta proses digambarkan dengan menggunakan tanda panah (arrow), dan lambang (icon). Bahkan masih banyak yang kita temui peta ini hanya digambarkan dalam bentuk diagram alir ( flow-chart) yang terlalu minimalis. Memang kita perlu mencari bentuk yang pas karena terlalu minim atau terlalu banyak informasipun tidak baik. Memang peta proses ini banyak digunakan tapi tidak banyak dipelajari sebagai input untuk perbaikan. Bagaimanapun caranya, sebaiknya ada 2 jenis peta yang perlu kita buat : As-Is dan To-Be. Yang pertama kita gunakan untuk menggambarkan peta proses saat

8 15 ini. Berdasarkan peta As-Is ini kita analisa untuk melakukan perbaikan proses. Target proses yang baru digambarkan dengan peta To-Be. Ada kata-kata bijak yang mengatakan Those who asume they know the process, without having mapped it, will probably find surprises when they map the process. Jadi jika kita merasa kita adalah orang yang paling tahu mengenai suatu proses, cobalah memetakan proses tersebut. Barangkali kita akan terkejut karena ada cukup banyak hal yang luput dari pengamatan dan pengetahuan kita selama ini. 2.8 Metode Pemetaan Proses Bisnis Salah satu metode yang digunakan dalam pemetaan proses bisnis ini adalah dengan metode CLEAR. CLEAR selain bermakna jelas, juga merupakan singkatan dari Core Processes, Leveling from global into details, Evaluation metric, Arrangement, dan Relevant record Pemetaan Proses Bisnis dengan CLEAR ( C ) C menyatakan bahwa proses yang kita petakan adalah proses yang utama (core processes) saja. Asumsinya adalah peta proses dalam suatu organisasi tidak mungkin jika dilakukan oleh beberapa orang saja atau beberapa unit tertentu saja. Oleh karena itu prinsip yang dipegang adalah : a. Peta proses bisnis dimulai dari proses global (top-down), yang menjadi proses Utama perusahaan dalam mencapai misinya. b. Secara kontinyu, proses global dirinci kedalam sub proses yang lebih detail.

9 16 Berikut ini contoh faktor aspek pertama ini ; Gambar 2.1 Core Processes. Proses penciptaan nilai di perusahaan dalam contoh ini terdiri dari 3 proses utama ; pengadaan, produksi dan delivery. Dalam hal ini kita perlu lihat hanya proses apa yang memberikan nilai bagi pelanggan kita, baru kemudian kita dapat mengidentifikasi fungsi apa saja yang terlibat dalam masing-masing proses. Dalam contoh ini, proses pengadaaan melibatkan beberapa fungsi perusahaan seperti logistik, keuangan, quality assurance. Begitu pula dengan proses produksi dan delivery. Selanjutnya untuk mengetahui lebih lanjut mengenai proses demi proses, maka kita perlu menerjemahkan setiap proses menjadi proses yang lebih rendah. Dalam tahap ini maka masing-masing fungsi akan tampak lebih nyata perannya. Jika perusahaan atau organisasi sudah berjalan, maka pada tahap ini masing-masing fungsi

10 17 dapat berkoordinasi dan mengkonfirmasi kontribusi masing-masing pada proses yang lebih besar. Demikian seterusnya sampai kita tidak dapat lagi memecah subproses menjadi proses yang lebih rinci lagi. Pada level terendah itulah kita temukan yang namanya SOP (standard operational procedure). Jadi SOP adalah proses bisnis yang paling kecil. Karena sifatnya sudah sangat detail, beberapa perusahaan menyebutnya dengan Work Instruction (WI). Boleh jadi penamaan ini berbeda, tetapi secara konsep istilah-istilah tersebut menjadi bagian dari proses bisnis Pemetaan Proses Bisnis dengan CLEAR ( L ) Sejalan dengan komponen pertama yang mengharuskan kita melihat proses bisnis relatif terhadap suatu sudut pandang (proses utamanya), komponen yang kedua adalah yaitu L, menggambarkan posisi relatif itu akan level atau layer pemetaan. Setiap proses utama pasti dapat dijabarkan lebih lanjut kedalam sub proses. Penjabaran suatu proses bisnis membutuhkan satu level peta yang lebih rendah. Penjabaran suatu sub proses membutuhkan satu level yang lebih rendah lagi. Dengan demikian, ukuran perusahaan sangat menentukan jumlah level peta proses bisnis. Melanjutkan contoh sebelumnya, proses pengadaan (sebutlah level 1), jika dijabarkan lebih lanjut kita dapat mengidentifikasi sub proses menerima permintaan, membuat dan mengirimkan PO (purchase order), menerima barang, memverifikasi tagihan dan membayar pemasok. Begitu pula dengan proses produksi dan delivery. Selanjutnya proses menerima permintaan (level 2) pun dapat dijabarkan ke level 3 dan seterusnya.

11 18 Berikut ini contoh faktor aspek kedua ini ; Gambar 2.2 Leveling from global into details Pemetaan Proses Bisnis dengan CLEAR ( E ) Setelah proses utama (core processes) dipetakan, sub proses yang lebih detail juga dipetakan dalam level yang berbeda, maka tahap berikutnya dari CLEAR adalah menentukan Evaluation metric (ukuran keberhasilan). Istilah ukuran keberhasilan ini boleh diidentikan dengan istilah KPI (Key Performance Indicator), walaupun ada pendapat KPI hanya menyangkut proses-proses yang penting saja (Key Processes). Ukuran keberhasilan suatu proses bersifat mutlak diperlukan karena biasaya ukuran ini dikaitkan dengan hasil akhir dari suatu proses. Ketika kita membutuhkan informasi lebih jauh mengapa suatu indikator kinerja tidak tercapai, maka begitu

12 19 banyak upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan data yang berserakan atau bahkan data yang baru. Mengapa demikian?, karena proses-proses yang menghasilkan output dengan kinerja yang dimaksud tidak pernah diukur. Oleh karena itu ukuran kinerjanya harus ditempelkan pada setiap proses mulai dari proses global sampai proses yang paling kecil. Berikut ini contoh faktor aspek ketiga ini ; Gambar 2.3 Evaluation metric. Untuk contoh sebelumnya, maka setiap sub proses pengadaan dapat kita tentukan apa saja ukuran keberhasilannya. Dengan demikian, mudah bagi operator atau manajemen untuk menilai apakah suatu proses baik atau tidak. Kita lihat sub proses Menerima permintaan, indikator keberhasilannya boleh akurasi order atau

13 20 waktu konfirmasi, tapi mungkin tidak diukur dengan biaya. Untuk proses Membayar vendor, ukuran keberhasilannya dapat dilihat dari akurasi pembayaran dan lama waktu pembayaran. Begitu juga dengan sub proses yang lain. Kalau setiap proses memiliki ukuran semacam ini dan itu merupakan turunan dari proses yang lebih besar, ketika manajemen menemukan fenomena waktu delivery meningkat, dengan mudah manajemen dapat menelusuri pada proses mana yang dapat menyumbangkan keterlambatan atau waktu yang paling lama. Sebenarnya tidak ada panduan tentang ukuran apa saja yang harus ditempelkan pada suatu proses. Pada prinsipnya ukuran diberikan sesuai dengan kebutuhannya. Oleh karena itu perusahaan yang berbeda boleh jadi memilik ukuran keberhasilan yang berbeda untuk proses yang sama. Paling tidak dapat mengambil 4 kategori besar dalam menentukan keberhasilan : kualitas, waktu, biaya dan keamanan agar kita dapat membuat proses bisnis kita selalu better, faster, cheaper, dan safer Pemetaan Proses Bisnis dengan CLEAR ( A ) Aspek lainnya yang tidak kalah penting dalam pemetaan proses bisnis adalah masalah format bagaimana sebaiknya peta proses bisnis dibuat. Oleh karena itu perlu adanya pengaturan (Arrangement) penggambaran peta proses bisnis. Jika mengacu pada estándar internasional semacam BPMN (Business Process Modeling Notation), format yang diharapkan adalah menggunakan swimlane. Hal lain yang perlu distandarkan adalah penamaan (wording). Standarnya adalah menggunakan kata kerja atau kata kerja yang dibendakan.

14 21 Format swimlane memang dianggap paling jelas dalam menggambarkan proses bisnis. Dengan format swimlane, proses bisnis dikelompokkan dalam sebuah pool yang merepresentasikan pelaku dari proses (operator atau unit). Baris (row) melambangkan pool dan diurutkan seperti lajur-lajur dikolam renang. Urutan pengerjaan proses juga dapat dilihat dengan adanya arah panah antar proses baik dalam pool yang sama atau pool yang berbeda. Dengan demikian dapat dengan jelas diketahui masing-masing operator atau unit dalam melakukan perannya. Berikut ini contoh faktor aspek keempat ini ; Gambar 2.4 Arrangement. Mengenai wording, usahakan setiap proses diberi nama dengan kata kerja misalnya menerima permintaan, membuat dan mengirimkan PO, dan menerima

15 22 barang. Alternatifnya adalah menggunakan kata kerja yang dibendakan seperti penerimaan barang, pembuatan dan pengiriman PO dan sejenisnya. Jadi kita tidak boleh menamakan proses dengan kata lain seperti gudang (fasilitas), pelanggan (orang), pemasaran (unit) dan sebagainya. Dengan cara ini diharapkan siapapun yang membaca proses bisnis akan memiliki pemahaman yang sama. Untuk memanfaatkan kolom yang masih kosong, kita dapat menggunakannya untuk menggambarkan tahapan proses seperti perencanaan, pelaksanaan, evaluasi, Bisa juga kita kelompokkan prosesnya menjadi tahap I, tahap II dan seterusnya. Pada prinsipnya kolom digunakan untuk mencegah proses digambarkan bolak-balik dari kiri ke kanan sehingga membingungkan. Tidak heran jika memang ada konvensi bahwa urutan proses digambarkan dari kiki ke kanan, atas ke bawah. Walaupun tidak mutlaj sifatnya, tapi banyak dijadikan pegangan dalam pemetaan proses bisni Pemetaan Proses Bisnis dengan CLEAR ( R ) Aspek terakhir dari CLEAR adalah R yang berarti Relevant Information (Informasi yang relevan). Informasi minimal yang dibutuhkan adalah : a. Who (ditunjukkan oleh pool) b. What (ditunjukkan oleh proses) c. When (ditunjukkan oleh kolom) Contoh yang sudah disampaikan sebelumnya sebenarnya memperlihatkan aspek terakhir ini. Informasi lainnya juga dapat ditambahkan sesuai dengan kebutuhan. Sebagai contoh ukuran keberhasilan dapat dicantumkan dalam peta secara eksplisit.

16 23 Yang perlu diingat bahwa peta jangan sampai terlalu banyak informasi sehingga akan menjadi sulit untuk dibaca. Berikut ini contoh faktor aspek kelima ini ; Gambar 2.5 Relevant Information. 2.9 Manajemen Operasi Definisi Manajemen Operasi Ada beberapa definisi manajemen operasi, antara lain ; a. Kumpulan aktifitas untuk menciptakan nilai dalam suatu produk baik yang benbentuk barang maupun jasa, dengan cara mengubah input menjadi output [Heizer and Render, 9th ed].

17 24 b. Perancangan, pengoperasian dan perbaikan suatu sistem yang menciptakan dan mengantarkan produk dan jasa utama dari sebuah perusahaan [Chase et al, 11th ed] c. Aktifitas manajemen [Plan-Do-Check (evaluation)-action (Improvement)] yang terkait dengan proses penciptaan nilai pada suatu produk dengan cara yang efektif dan efesien [Mursyid Hasanbasri, 2010] Komponen-Komponen Pembentuk Manajemen Operasi Untuk memahami pengertian manajemen operasi lebih jauh, kita dapat melihat komponen-komponen pembentuknya seperti pada gambar beikut : Gambar 2.6 Komponen Pembentuk Manajemen Operasi a. Aktifitas Manajemen Kita dapat menggunakan pengertian yang lebih praktis dari manajemen yaitu siklus manajemen yaitu siklus merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi,

18 25 dan melakukan perbaikan. Pengertian umum manajemen yang mengandung kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengendalikan lebih tepat jika digunakan dalam konteks organisasi secara menyeluruh. b. Konsep IPO Input-Process-Output (IPO) menjadi inti dari aktifitas manajemen. Setiap proses pasti memiliki input dan output. Input dapat berupa material, bahan baku, komponen, bahan bakar, uang, tenaga kerja, jam orang, waktu atau sumber daya lainnya. Output merupakan hasil dari proses yang dicirikan dengan adanya nilai yang bertambah dari input yang diterima. Proses dikatakan baik jika mampu memberikan nilai tambah pada input yang diterima. Terlepas apakah hasil aktifitas evaluasi terhadap proses menyatakan baik atau tidak, adanya indikator proses menjadi pemicu aktifitas perbaikan. Hasilnya diharapkan setiap proses dapat menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih murah, dan atau lebih aman. c. Indikator Proses Indikator proses diturunkan dari tipikal kebutuhan industri : Quality, menyatakan kualitas yang dapat diterjemahkan sebagai upaya membuat produk dengan lebih baik dari kondisi sebelumnya atau lebih baik dalam pemenuhan spesifikasi.

19 26 Cost, menyatakan ukuran biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu proses. Suatu proses makin baik apabila memerlukan biaya yang lebih murah dengan output yang sama. Delivery / Responsif, menyatakan kecepatan perusahaan mengantarkan barang dan jasanya kepada pelanggan. Suatu proses makin baik jika dapat melakukannya lebih cepat. Termasuk kedalam pengertian responsif adalah fleksibilitas perusahaan dalam membuat barang dan jasa yang dibutuhkan pelanggan. Safety, menyatakan tingkat keamanan dan keselamatan kerja bagi karyawan dan belakangan diperluas hingga keamanan yang berdampak proses bagi lingkungan. Proses yang lebih aman harus terus diupayakan dalam perbaikan proses. d. Efesiensi dan Efektifitas Efesiensi adalah ukuran tingkat penggunaan sumber daya dalam suatu proses. Semakin hemat/sedikit penggunaan sumber daya, maka prosesnya dikatakan semakin efesien. Proses yang efesien ditandai dengan perbaikan proses sehingga menjadi lebih murah dan lebih cepat. Efektifitas adalah ukuran tingkat pemenuhan output atau tujuan proses. Semakin tinggi pencapaian target atau tujuan proses maka dikatakan proses tersebut semakin efektif. Proses yang efektif ditandai dengan perbaikan proses sehingga menjadi lebih baik dan lebih aman.

20 Ruang Lingkup Manajemen Operasi Beberapa hal yang membatasi ruang lingkup manajemen operasi tersebut adalah : a. Manajemen Operasi merupakan satu dari fungsi manajemen (functional manajemen) dalam perusahaan. Selain pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, maka operasi adalah satu fungsi yang sangat penting dalam menjalankan suatu perusahaan. b. Konsep proses dalam pengertian manajemen operasi pada dasarnya mencakup semua proses mulai dari proses global/utama hingga subproses terkecil yang dapat dijumpai dalam perusahaan. Walaupun hierarkinya boleh jadi sangat panjang, level yang dianalisa hanya melibatkan beberapa level saja sesuai kebutuhan. Yang perlu menjadi perhatian adalah level terbesar dari analisa proses adalah level dimana unit dalam perusahaan berinteraksi denga pihak lain seperti pemasok dan pelanggan. Lebih dari itu, kajiannya sudah memasuki topik manajemen rantai pasok (Supply Chain Management). Gambar 2.7 Supply Chain Management

21 28 Dengan demikian, ruang lingkup analisa dalam manajemen operasi adalah keseluruhan proses yang terdapat dalam suatu perusahaan. Dan sudah menjadi konvensi bahwa menggambar pemasok dari sebelah kiri perusahaan, sementara pelanggan disebelah kanannya. Pola ini mengikuti pola penggambaran IPO (Input-Process-Output). Oleh karena itu dalam pembahasan manajemen rantai pasok, yang disebut sebagai integrasi vertikal adalah integrasi dari hulu (pemasok) hingga ke hilir (pelanggan), yang secara gambar mengkuti garis horizontal Manajemen Rantai Suplai Definisi Manajemen Rantai Suplai (Supply Chain Management) Manajemen Ranati Suplai (Supply Chain Management) adalah sebuah proses payung, dimana produk diciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah rantai suplai (supply chain) merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan yang mempertahankan organisasi dan rekan bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi dalam menyampaikan kepada konsumen (Kalakota, 2000, h197). Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai suplai adalah untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan (Chopra, 2001, h5). Rantai suplai yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai suplai tersebut.

22 Komponen Rantai Suplai Menurut Turban, Rainer, Porter (2004, h321), terdapat 3 macam komponen rantai suplai, yaitu : a. Rantai Suplai Hulu (Upstream Supply Chain) Bagian Upstream (hulu) supply chain meliputi aktifitas dari suatu perusahaan manufaktur dengan penyalurannya (yang mana dapat manufaktur, assembler, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada penyalur mereka (para penyalur, second-trier). Hubungan para penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan tanaman). Didalam upstream supply chain, aktifitas yang utama adalah pengadaan. b. Manajemen Internal Rantai Suplai (Internal Supply Chain Management) Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses pemasukan barang ke gudang yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan masuk ke dalam organisasi. Didalam rantai suplai internal, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi, pengendalian persediaan. c. Segmen Rantai Suplai Hilir (Downstream Supply Chain Segment) Downstream (arah muara) supply chain meliputi semua aktifitas yang melibatkan pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Didalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sales-service.

23 Permasalahan Manajemen Rantai Suplai Manajemen rantai suplai harus memasukkan problema dibawah ; a. Distribusi Konfigurasi Jaringan : jumlah dan lokasi supplier, fasilitas produksi, pusat distribusi (distribution centre), gudang dan pelanggan. b. Strategi Pelanggan : meliputi sentralisasi atau desentralisasi, pengapalan langsung, berlabuh silang, strategi menarik atau mendorong, logistik orang ketiga. c. Informasi : sistem terintegrasi dan proses melalui rantai suplai untuk membagi informasi berharga, termasuk permintaan sinyal, perkiraan, inventaris dan transportasi dan sebagainya. d. Manajemen Inventaris: kuantitas dan lokasi dari inventaris termasuk barang mentah, proses kerja, dan barang jadi. e. Aliran Dana : mengatur syarat pembayaran dan metodologi untuk menukar dana melewati entitas didalam rantai suplai. Eksekusi rantai suplai adalah mengatur dan koordinasi pergerakan material, informasi dan dana diantara rantai suplai tersebut. Alurnya sendiri dua arah Aktifitas / Fungsi Manajemen rantai suplai adalah pendekatan antar fungsi (cross-functional) untuk mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus

24 31 mengurangi kepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen, sementara mengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai suplai menuju ke pembuatan konsep rantai suplai. Tujuan dari manajemen rantai suplai ialah meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi diantara rekanan rantai suplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan percepatan inventori. Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan perencanaan kapasitas, dan pengembangan rantai suplai. Beberapa model telah diajukan untuk memahami aktifitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai suplai yang dipromosikan oleh Majelis Manajemen Rantai Suplai. Model lain adalah SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain Forum (GSCF). Aktifitas rantai suplai bisa dikelompokan ke tingkat strategi, taktis dan operasional : a. Strategis : Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuram gudang, pusat distribusi dan fasilitas. Rekanan strategis dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur komunikasi untuk informasi amat penting dan

25 32 peningkatan operasional seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga. Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru bisa di integrasikan secara optimal ke rantai suplai manajemen muatan. Keputusan, dimana membuat dan apa yang dibuat atau dibeli Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi pasokan/suplai. b. Taktis : Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya. Pengambilan keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi dan kualitas dari inventori. Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadualan, dan definis proses perencanaan. Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan. Benchmarking atau pencarían jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari cara terbaik di seluruh perusahaan. Gaji berdasarkan pencapaian. c. Operasional : Produksi harian dan perencanaan distrubusi, ternasuk semua hal di rantai suplai.

26 33 Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktur di rantai suplai. Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok. Operasi Inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima. Operasi Produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi (finished goods). Operasi Outbound, termasuk aktifitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan. Pemastian Perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai suplai, termasuk semua pemasol, fasilitas manufaktur, pusat distribusi dan pelanggan lain. d. Arus Material dan Informasi Tujuan dalam rantai suplai ialah memastikan material terus mengalir dari sumber ke konsumen akhir. Bagian-bagian (parts) yang bergerak didalam rantai suplai haruslah berjalan secepat mungkin. Dan dengan tujuan mencegah terjadinya penumpukan inventori di satu lokal, arus ini haruslah diatur sedemikian rupa agar bagian-bagian tersebut bergerak dalam koordinasi yang teratur. Istilah yang sering digunakan ialah synchronous (Knill, 1992)

27 34 tujuannya selalu berlanjut, arus synchronous. Berlanjut artinya tidak ada interupsi, tidak ada bola yang jatuh, tidak ada akumulasi yang tidak diperlukan. Dan synchronous berarti semuanya berjalan seperti balet. Bagianbagian dan komponen-komponen dikirim tepat waktu dalam sekuensi yang seharusnya, sama persis sampai titik yang mereka butuhkan. Terkadang sangat susah untuk melihat sifat arus akhir ke akhir dalam rantai suplai yang ada. Efek negatif dari kesulitan ini termasuk penumpukan inventori dan respon yang tidak jelas pada permintaan konsumen akhir. Jadi, strategi manajemen membutuhkan peninjauan yang holistik pada hubungan suplai. Teknologi informasi memungkinkan pembagian cepat dari data permintaan dan penawaran. Dengan membagi informasi di seluruh rantai suplai ke konsumen akhir, kita bisa membuat sebuah rantai permintaan, diarahkan pada penyediaan nilai konsumen yang lebih. Tujuannya adalah mengintegrasikan data permintaan dan suplai jadi gambaran yang akurasinya sudah meningkat dapat diambil terkait sifat dari proses bisnis, pasar dan konsumen akhir. Integrasi ini sendiri memungkinkan peningkatan keunggulan kompetitif. Jadi dengan adanya integrasi dalam rantai suplai ini akan meningkatkan ketergantungan dan inventori minimum.