BAB 2 LANDASAN TEORI. Menurut Anonymous 1 ( diakses pada

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pusat Terapi Menurut Anonymous 1 ( diakses pada tanggal 24 Juni 2008), pada kasus anak-anak, pusat terapi juga dikenal dengan istilah klinik tumbuh kembang. Beragam terapi ditawarkan, seperti terapi wicara (speech therapy), terapi edukasi/remedial (baca-tulis-hitung dasar), terapi okupasi (motorik), terapi multimodal (gabungan terapi), terapi musik. Berdasarkan pendekatan yang digunakan, kita juga mengenal adanya terapi ABA ( Loovas ), Sensory Integration (SI), Floor Time, dsb. Sebenarnya pusat terapi tidak hanya untuk anak, tetapi juga ada yang disediakan untuk orang dewasa, misalnya fisioterapi dan terapi okupasi. 2.2 Klinik Menurut Anonymous2 ( diakses pada tanggal 24 Juni 2008), klinik adalah fasilitas kesehatan pribadi atau umum yang menyediakan layanan kesehatan untuk pasien rawat jalan atau klien-klien dalam sebuah komunitas. 2.3 Anak Berkebutuhan Khusus (ABK) Menurut Anonymous3 ( =profile&pro=52 diakses pada tanggal 23 Juli 2008 ), Anak dengan kebutuhan khusus adalah anak yang secara signifikan (bermakna) mengalami kelainan/penyimpangan (fisik, mental-intelektual, sosial, emosional) dalam proses pertumbuhan/

2 9 perkembangannya dibandingkan dengan anak-anak lain seusianya sehingga mereka memerlukan pelayanan pendidikan khusus. 2.4 Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2005, p7), manajemen mengacu pada proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan kerja secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Pengertian efisien menurut Robbins dan Coulter (2005, p7) adalah mendapatkan output yang maksimal dari jumlah input yang minimal. Sedangkan, pengertian efisien menurut Robbins dan Coulter (2005, p7) adalah menyelesaikan aktifitas yang membuat organisasi mencapai tujuannya. Menurut Robbins dan Coulter (2005, p7), terdapat empat jenis fungsi management adalah sebagai berikut : 1. Perencanaan (planning) mencakup proses merumuskan sasaran, menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dan menyusun rencana guna mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. 2. Mengorganisasikan (organizing) mencakup proses menentukan tugas mana yang harus dikerjakan, siapa yang mengerjakan, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa dan pada tingkat mana pengambilan keputusan diambil. 3. Kepemimpinan (leading) mencakup proses memotivasi karyawan, mengarahkan, menyeleksi saluran komunikasi yang paling efektif dan memecahkan suatu masalah.

3 10 4. Pengawasan (controlling) mencakup kegiatan memantau aktivitas-aktivitas yang ada untuk memastikan bahwa semua mencapai apa yang telah direncanakan dan mengoreksi penyimpangan-penyimpangan yang signifikan. 2.5 Manajemen Strategis Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (2005, p5) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Menurut David (2005, pp5-6) manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi Proses Manajemen Strategis Menurut David (2005,p6-8), proses manajemen Strategis terdiri atas tiga tahap: 1. Formulasi strategi Proses formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi Implementasi strategi mengisyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

4 11 daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan (memobilisasi karyawan untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan). 3. Evaluasi strategi Tiga aktivitas yang menjadi dasar evaluasi strategi adalah: 1) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini. 2) Mengukur kinerja 3) Mengambil tindakan korektif Alternatif strategi Alternatif strategi menurut David diantaranya adalah : 1. Strategi Integrasi Menurut David (2005, p228) strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Strategi Integrasi terdiri dari : 1.1 Integrasi ke Depan Menurut David (2005,p228) integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. 1.2 Integrasi ke Belakang Menurut David (2005, p230), integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak memenuhi kebutuhan perusahaan.

5 Integrasi Horizontal Menurut David (2005, p232), integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. 2. Strategi Intensif Menurut David (2005, p233), perusahaan membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Menurut David startegi intensif terdiri dari : 2.1 Penetrasi Pasar Menurut David (2005, p233), strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. 2.2 Pengembangan Pasar Menurut David (2005,p 234), pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. 2.3 Pengembangan Produk Menurut David (2005, p235), pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.

6 13 3. Strategi Diversifikasi Menurut David (2005,p236), ada tiga tipe umum strategi diversifikasi (diversification strategies) yaitu : konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda. Strategi diversifikasi terdiri dari : 3.1 Diversifikasi Konsentrik Menurut David (2005,p237), menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. 3.2 Diversifikasi Horizontal Menurut David (2005, p238), menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. 3.3 Diversifikasi Konglomerat Menurut David (2005,p239), menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. 4. Strategi Defensif Menurut David strategi defensif terdiri dari : 4. 1 Retrenchment Menurut David (2005, p241), retrenchment terjadi ketika suatu organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan atau laba yang menurun. Reterenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat

7 14 tipis, menutup pabrik tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran Divestasi Menurut David (2005, p244), menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut Likuidasi Menurut David (2005, p246), menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang. Jadi, pada dasarnya 12 alternatif strategi ini dapat dibagi ke dalam 4 kelompok yakni startegi integrasi yang berfokus pada peningkatan kontrol atas pemasok dan atau distributor, strategi intensif yang berfokus pada peningkatan penjualan, strategi diversifikasi yang berfokus pada pengembangan usaha/produk lain untuk meraih keuntungan, dan strategi defensif yang berfokus dalam menangani usaha yang sudah tidak menguntungkan Analisis Eksternal Menurut David (2005, p102) audit eksternal atau analisis industri yang kadang disebut environmental scanning menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat

8 15 memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Menurut David (2005, p102), tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Istilah terbatas, ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Menurut David (2005, p102), kekuatan eksternal dapat dibagi kedalam lima kategori besar, yaitu : (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan kompetitif Analisis Internal Menurut David (2005, p158), audit internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Menurut David (2005, pp ), kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Menurut David (2005, p159), kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies).

9 Analisis Struktural Industri Menurut Porter (1993, p5) di sini industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan (close substitution). Gambar 2.1 : Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter (1993, p4) Menurut Porter lima kekuatan persaingan terdiri dari : 1. Ancaman pendatang baru. Menurut Porter (1993, p6) pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga-harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Menurut Porter (1993, p7) ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing

10 17 yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Menurut Porter (1993, pp7-12 ) ada enam sumber utama rintangan masuk : a. Skala Ekonomis (Economics of Sale). Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk (atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. b. Diferensiasi Produk. Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian disaat awal (start-up losses) dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. Investasi sedemikian untuk membina nama merek khususnya sangat riskan karena investasi ini tidak mempunyai nilai sisa jika usaha masuk tersebut gagal.

11 18 c. Kebutuhan Modal. Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. Modal mungkin bukan hanya diperlukan untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti kredit pelanggan, persediaan, atau untuk menutup kerugian di saat awal. d. Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost). Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bila mana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya, dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan rekayasa penjual, desain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan. e. Akses ke Saluran Distribusi. Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran produksi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerjasama perklan, dan sebagainya, yang akan mengurangi laba. f. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala.

12 19 Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala maksudnya adalah bahwa terdapat faktor-faktor lain terlepas dari faktor keuangan yang dapat mempengaruhi keunggulan suatu perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala yang dihadapi industri terdiri dari : i. Teknologi produk milik sendiri : pengetahuan produk atau karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau kerahasiaan. ii. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : perusahaan yang telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan dan/atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah daripada yang sekarang ada. iii. Lokasi yang menguntungkan : Perusahan-perusahaan yang telah mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya. iv. Subsidi Pemerintah : subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan lama dalam bisnis-bisnis tertentu. v. Kurva belajar atau pengalaman : pada beberapa bisnis, ada kecenderungan bahwa biaya satuan (unit costs) akan menurun sejalan dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perusahaan. Biaya menurun karena pekerja menyempurnakan metode mereka dan menjadi lebih

13 20 efisien (kurva pengalaman yang klasik), penyempurnaan tata letak, dikembangkannya peralatan dan proses khusus, prestasi yang lebih baik didapat dari peralatan, perubahan rancangan produk, membuat produksi lebih mudah, teknik-teknik untuk pengukuran dan pengendalian operasi bertambah baik, dan seterusnya. Pengalaman adalah sekedar sebutan untuk jenis tertentu perubahan teknologi dan bisa berlaku tidak hanya pada produksi tetapi juga pada fungsi-fungsi distribusi, logistik, dan lain-lain. Seperti halnya skala ekonomis, biaya yang menurun dengan bertambahnya pengalaman tidaklah berkaitan dengan keseluruhan perusahaan melainkan dari operasi-operasi atau fungsi-fungsi tertentu yang membentuk perusahaan. Pengalaman dapat menurunkan biaya dibidang pemasaran, distribusi dan bidang-bidang lain selain juga dibidang produksi atau pada operasi-operasi dalam bidang produksi, dan tiap-tiap komponen biaya harus diteliti untuk mengetahui pengaruh dari pengalaman tiap komponen tersebut. g. Kebijakan Pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku. Menurut Porter (1993, pp13-16) selain menghadapi rintangan masuk, pendatang baru juga menghadapi reaksi dari perusahaan yang ada. Reaksi dari perusahaan yang ada ini meliputi : a. Tindakan perlawanan yang diperkirakan.

14 21 Perkiraan para calon pendatang baru mengenai reaksi para pesaing yang telah ada juga akan mempengaruhi kemungkinan masuknya pesaing baru. Keadaan-keadaan yang mengisyaratkan kemungkinan yang kuat akan timbulnya penolakan terhadap masuknya pendatang baru dan karenanya akan merintangi usaha ini adalah sebagai berikut : i. Sejarah perlawanan keras terhadap pendatang baru ii. Perusahaan yang telah mapan dengan sumberdaya yang besar untuk menyerang balik iii. Perusahaan yang telah mapan dengan komitmen yang besar kepada industri dan telah menanamkan kekayaan yang sangat tidak likuid di dalamnya. iv. Pertumbuhan industri yang lambat, yang membatasi kemampuan industri untuk menyerap perusahaan baru tanpa menekan prestasi penjualan dan keuangan perusahaan-perusahaan yang telah mapan. b. Harga penghalang masuk Struktur harga yang berlaku (serta persyaratan yang berkaitan seperti mutu produk dan pelayanan) yang persis menyeimbangkan ganjaran potensial dari masuknya pendatang baru c. Sifat-sifat hambatan masuk. Ada beberapa sifat hambatan masuk lainnya yang sangat penting dari sudut pandang strategis, diantaranya adalah : i. Hambatan masuk dapat dan memang berubah bila kondisi-kondisi yang diuraikan diatas berubah

15 22 ii. Meskipun hambatan masuk kadang-kadang berubah karena alasan-alasan yang sebagian besar berada di luar kendali perusahaan iii. Beberapa perusahaan mungkin memiliki sumberdaya atau keahlian yang memungkinkan mereka untuk mengatasi hambatan masuk ke dalam industri secara lebih murah dibandingkan dengan kebanyakan perusahaan lain. d. Pengalaman dan skala sebagai hambatan masuk: Walaupun keduanya seringkali terjadi secara bersama-sama, skala ekonomis dan pengalaman mempunyai sifat yang sangat berbeda sebagai hambatan masuk. Beberapa keterbatasan skala ekonomis sebagai hambatan masuk, dari sudut pandang strategis perusahaan muka lama, adalah sebagai berikut : i. Skala besar dan karenanya biaya yang lebih rendah mungkin akan mengorbankan hambatan-hambatan masuk lain yang secara potensial ada nilainya seperti diferensiasi produk atau kemampuan untuk mengembangkan teknologi swacipta dengan cepat. ii. Perubahan teknologi dapat merugikan perusahaan skala besar jika fasilitas yang dirancang untuk mencapai skala ekonomis juga lebih khusus dan kurang fleksibel untuk menerapkan teknologi baru. iii. Komitmen untuk mencapai skala ekonomis dengan menggunakan teknologi yang ada dapat mengaburkan persepsi mengenai kemungkinan teknologi baru atau mengenai cara-cara baru yang lain untuk bersaing yang kurang tergantung pada skala. Pengalaman merupakan hambatan masuk yang lebih halus daripada skala, karena sekedar kurva pengalaman saja tidak menjamin adanya hambatan masuk.

16 23 Prasyarat penting lainnya adalah bahwa pengalaman harus bersifat rahasia, dan tidak tersedia bagi pesaing dan calon pendatang baru melalui (1) peniruan, (2) pembajakan karyawan pesaing, atau (3) pembelian mesin-mesin mutakhir dari pemasok peralatan atau pembelian pengetahuan dari konsultan atau perusahaan lain. Keterbatasan dari kurva pengalaman sebagai hambatan masuk adalah sebagai berikut : i. Hambatan masuk dapat dihilangkan oleh inovasi produk atau proses yang membawa kepada teknologi yang baru dan karenanya menciptakan kurva pengalaman yang sama sekali baru. Pendatang baru dapat melampaui pemimpin industri dan bertengger pada kurva pengalaman yang baru, sukar dijangkau oleh pemimpin industri. ii. Mengejar biaya rendah melalui pengalaman mungkin harus mengorbankan hambatan bernilai lainnya, seperti diferensiasi produk yang dilakukan melalui pengembangan citra teknologi. iii. Jika lebih dari satu perusahaan kuat membangun strategi berdasarkan kurva pengalaman, konsekuensi terhadap satu atau lebih di antara mereka dapat fatal. Pada saat tinggal satu saja pesaing yang menganut strategi tersebut, pertumbuhan industri mungkin telah berhenti dan prospek untuk memperoleh manfaat kurva pengalaman menjadi hilang. iv. Usaha yang agresif untuk menurunkan biaya melalui pengalaman dapat mengalihkan perhatian dari pengembangan pasar di wilayah lain atau dapat mengaburkan persepsi teknologi baru yang menghilangkan manfaat pengalaman lama.

17 24 2. Ancaman produk pengganti. Menurut Porter (1993, p21) semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Menurut Porter (1993, p21) mengenali produk-produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Menurut Porter (1993, p22) Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang : a. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri. b. Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 3. Kekuatan tawar-menawar pembeli Menurut Porter (1993, p22) pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam suatu industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Menurut Porter (1993, pp22-23) kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi berikut: a. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual.

18 25 Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari satu pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis pembeli. Pembeli jumlah besar khususnya merupakan kekuatan yang ampuh jika biaya tetap yang besar menjadi ciri industri. b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. Dalam hal ini pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif. Bilamana produk yang dijual oleh industri yang bersangkutan hanyalah merupakan bagian kecil saja dari biaya pembeli, pembeli biasanya jauh lebih tidak peka harga. c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya. d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. Biaya pengalihan, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, mengikat pembeli pada penjual tertentu. Sebaliknya, posisi membeli menjadi kuat jika penjualah yang menghadapi biaya pengalihan. e. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang rendah menimbulkan rangsangan yang besar untuk menekan biaya. Tetapi, pembeli yang labanya tinggi, umumnya kurang peka harga dan mungkin mempunyai pandangan jangka panjang untuk memelihara kesehatan para pemasok mereka. f. Pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik.

19 26 Jika pembeli sudah terintegrasi sebagian atau menunjukan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi balik, mereka dalam posisi untuk menuntut konsesi-konsesi. g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli umumnya akan kurang peka harga. h. Pembeli mempunyai informasi yang lengkap. Bila pembeli mempunyai informasi lengkap tentang permintaan, harga pasar yang aktual dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada bilamana informasi yang mereka miliki tidak lengkap. 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Menurut Porter (1993, p24) pemasok dapat menggunakan kekuatan tawarmenawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Menurut Porter (1993, p25) biasanya kita selalu berpikir bahwa pemasok adalah hanya perusahaan lain, tetapi tenaga kerja haruslah juga dipandang sebagai pemasok, bahkan merupakan pemasok yang mempunyai kekuatan besar pada banyak industri. Menurut Porter (1993, p25) kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut : a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.

20 27 Pemasok yang menjual kepada pembeli yang lebih terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakan pengaruh yang besar dalam hal harga, mutu dan syarat-syarat penjualan. b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. Kekuatan dari pemasok yang besar sekalipun dapat berkurang jika mereka bersaing dengan produk pengganti. c. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan pemasok untuk memaksakan kekuatannya. d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. Input seperti ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk pembeli. Ini meningkatkan kekuatan pemasok. Hal ini khususnya berlaku dimana input tidak dapat disimpan, sehingga memungkinkan pembeli menimbun persediaan. e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. Diferensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli mengurangi kesempatan mereka untuk memperbandingkan satu pemasok dengan yang lainnya. f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. Hal ini mengurangi kemampuan industri untuk mendapatkan syarat pembelian yang lebih baik.

21 28 5. Persaingan diantara para pesaing yang ada Menurut Porter (1993, p16) rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Menurut Porter (1993, pp16-19) faktor struktural yang saling berinteraksi dalam persaingan terdiri dari : a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan akan persaingan menjadi besar dan beberapa perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa diketahui lawan. Bahkan bilamana hanya terdapat sedikit perusahaan, jika mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan sumberdaya, akan tercipta ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung dan mempunyai sumberdaya untuk pertarungan yang lama dan keras. Di pihak lain, bilamana industri sangat terkonsentrasi atau didominasi oleh satu atau beberapa perusahaan saja, maka kekuatan relatif hanya sedikit saja, dan para pemimpin pasar dapat memaksakan disiplin selain juga memainkan peran koordinatif dalam industri melalui cara-cara seperti kepeloporan harga. b. Pertumbuhan industri yang lamban. Pertumbuhan industri yang lamban mengubah persaingan menjadi ajang perebutan bagian pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. Persaingan bagian pasar jauh lebih tidak stabil daripada situasi dalam industri di mana

22 29 pertumbuhannya cepat yang menjamin bahwa perusahaan dapat meningkatkan hasil semata-mata hanya dengan mengikuti kecepatan pertumbuhan industri, dan di mana seluruh sumberdaya keuangan dan manajerial dapat digunakan dengan melakukan perluasan mengikuti perkembangan industri. c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat bilamana terjadi kapasitas berlebih. d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan Bilamana produk atau jasa dipandang sebagai komoditas atau hampir seperti komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar Bilamana skala ekonomis memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri, khususnya bila terdapat risiko penambahan kapasitas yang berkelompok. f. Pesaing yang beragam Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal-usul, kepribadian serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang berbeda dan strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan mengalami kesulitan untuk menerka keinginan pihak lain secara akurat dan bersepakat untuk membuat aturan main dalam industri. Pemilihan strategi yang tepat bagi suatu pesaing bisa salah untuk yang lain.

23 30 g. Taruhan strategis yang besar Persaingan dalam suatu industri menjadi makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai sukses di situ. h. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomis, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Sumbersumber utama hambatan pengunduran diri adalah seperti berikut : i. Harta khusus : Harta yang sangat khusus untuk bisnis atau lokasi tertentu mempunyai nilai tunai yang rendah atau biaya yang tinggi untuk dialihkan atau dikonversikan. ii. Biaya tetap pengunduran diri : ini meliputi persetujuan dengan tenaga kerja, biaya pemindahan, pemeliharaan kemampuan untuk suku cadang, dan lainlain. iii. Tata hubungan strategis : tata hubungan antar unit usaha dengan unit lain dalam perusahaan dalam artian citra, kemampuan pemasaran, akses ke pasar dana, fasilitas bersama, dan lain-lain. Ini menyebabkan perusahaan secara strategis sangat berkepentingan untuk tetap berada dalam bisnis tersebut. iv. Hambatan emosional : ketidaksediaan manajemen untuk membuat pertimbangan-pertimbangan ekonomis dalam keputusan untuk keluar dari bisnis yang disebabkan oleh keterikatannya dengan bisnis tertentu, kesetiaan kepada karyawan, kecemasan akan masa depan karienya, kebanggaan, dan alasan-alasan lain.

24 31 v. Pembatasan oleh pemerintah dan sosial : ini meliputi larangan atau pencegahan dari pemerintah untuk mengundurkan diri dari bisnis karena kekuatiran akan kehilangan kesempatan kerja dan akibat-akibat ekonomis regional. Menurut Porter (1993,p5), lima kekuatan persaingan ini mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Persaingan dalam artian yang lebih luas ini dapat disebut sebagai persaingan yang diperluas (extended rivalry). Menurut Porter (1993,p5) kelima kekuatan persaingan di atas secara bersamasama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan atau kekuatan-kekutan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi Tahap Perencanaan Strategis Menurut Rangkuti (2000, p21) proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu : 1. Tahap pengumpulan data 2. Tahap analisis 3. Tahap pengambilan keputusan

25 32 Tabel 2.1 : Kerangka Formulasi Strategis Evaluasi Faktor Eksternal Matriks TOWS 1. TAHAP PENGUMPULAN DATA Evaluasi Faktor Internal 2. TAHAP ANALISIS Matriks BCG Matriks Matriks Internal Space Eksternal 3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Sumber : Rangkuti (2000, p21) 1. Tahap Pengumpulan Data Matriks Profil Kompetitif Matriks Grand Strategy Menurut Rangkuti (2000, p22) tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Menurut Rangkuti (2000, pp22-28) model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu : a. Matriks Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) : i. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). ii. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2,mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. iii. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

26 33 berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. iv. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). v. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. vi. Jumlahkan skor pembobotan (pada klom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. b. Matriks Faktor Strategi Internal Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah :

27 34 i. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. ii. Beri bobot masing-masingfaktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.) iii. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (oustanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. iv. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). v. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. vi. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk

28 35 membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. c. Matriks Profil Kompetitif Matrik profil kompetitif digunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Nilai rating dimulai dari 1, jika kondisi perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Selanjutnya, untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang dipergunakan. 2. Tahap Analisis Menurut Rangkuti (2000, p30) setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya kita menggunakanbeberapa model sekaligus, agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat. Menurut Rangkuti (2000, p31-47) model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut : a. Matriks TOWS atau Matrik SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

29 36 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi. Tabel 2.2 : Matrik SWOT IFAS Stengths (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal Weakness (W) Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan EFAS Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktorfaktor peluang eksternal Threats (T) Tentukan 5-10 faktorfaktor peluang eksternal Sumber : Rangkuti (2000, p31) i. Strategi SO Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. internal Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

30 37 ii. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. iii. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. iv. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. b. Matrik BCG Metode pendekatan yang paling banyakdipakai untuk analisis korporat adalah BCG Growth/ Share Matrix, yang diciptakan pertamakali oleh Boston Consulting Group (BCG). Tujuannya : i. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash flow-nya. ii. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya. iii. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan. iv. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash flow jangka panjang. v. Mengukur kinerja produk dipasaran.

31 38 Cara penggunaan Matrik BCG : 1. Mengidentifikasi unit analisis : Gambar 2.2 : Diagram BCG s Growth Share Matrix Sumber : Rangkuti (2000, p36) Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar tertentu, serta dapat digunakan untuk menganalisis strategi unit bisnis, korporat maupun nasional. 2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis : Data penjualan tahuanan tiap produk Catatan penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang sama) Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk 3. Menghitung pangsa pasar relatif Yaitu dengan cara membagi penjualan tahunan produk tertentu terhadap total penjualan kompetitor : Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari pada kompetitor utama.

32 39 Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari pada kompetitor utama. Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasarlebih besar dari kompetitor utama. 4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG: a. Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan market growth rate (persentase pertumbuhan penjualan) dan posisi relatif dengan pesaing (market share).market growth rate adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan peningkatan persentase dalam nilai/ volume penjualan dua tahun terakhir. b. Market growth rate merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing yang paling dominan. c. Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative strength dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business s respective market. d. Apabila kita ingin mengetahui posisi relatif antara masing-masing SBU (Strategic Business Unit), maka SBU tersebut dapat dibuatkan plotnya dalam matrik BCG. Tetapi masing-masing SBU tersebut harus dihitung besarnya terlebih dahulu dalam bentuk pie diagram. Masing-masing lingkaran mewakili satu bisnis unit. Luas lingkaran mewakili proporsi tingkat pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh masing-masing bisnis

33 40 unit. Secara keseluruhan hal ini dapat memberikan gambaran kekuatan masing-masing bisnis unit di dalam menghasilkan pendapatan. 5. Rumusan setiap kuadran : Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitif dibedakan berdasarkan market share antara 1,0 dan 1,5, sehingga posisi tergolong tinggi (High) disebut pemimpin (leader). Selanjutnya, setelah semua bisnis tersebuatkan plotnya dalam matriks BCG, pengaruhnya dapat dilihat dalam strategi tingkat koporat secara keseluruhan. i. Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Persaingan Tinggi (The Stars) Bisnis pada posisi ini menghadapi pertumbuhan pasar yang sangan cepat dengan pangsa pasar yang sangat besar. Stars merupakan kemungkinan jangka panjang terbaik (growth and profitability). Bisnis ini memerlukan investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang tumbuh. ii. Pertumbuhan Rendah/ Posisi Persaingan Tinggi (Cash Cows) Pada posisi ini, pasar dalam kondisi telah dewasa, tingkat pertumbuhannya relatif rendah. Hal ini disebabkan karena posisinya relatif kuat. Karena itu, perusahaan itu disarankan untuk mengadakan investasi pada Star/Question Mark. iii. Pertumbuhan Rendah/ Posisi Persaingan Rendah (The Dogs) Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi pangsa pasar yang sangat rendah, yang terjadi pada pertumbuhan yang lamban. Cash flow yang rendah

34 41 dan sering negatif disebabkan oleh posisi kompetisi yang lemah. Jika perusahaan memerlukan investasi untuk mempertahankan pangsa pasar Dogs, mungkin lebih baik baginya untuk melaksanakan divest dan investasi direlokasikan untuk membiyai Question Mark/Stars. iv. Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Persaingan Rendah (Question Mark) Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi masalah pangsa pasar yang rendah dan terjadi justru dalam kondisi pertumbuhan yang tinggi. Kondisi ini seolah-olah memberi kesan bahwa cash flow lemah. Investasi sangat diperlukan dan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan menciptakan kondisi ke arah Stars, tetapi hal ini sangat berbahaya. c. Matrik Internal Eksternal Menurut Rangkuti (2000, p42) Matriks Internal Eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh srategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

35 42 Gambar 2.3 : Diagram Model untuk Strategi Korporat Sumber : Rangkuti (2000, p42) Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: i. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). ii. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah diterapkan. iii. Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

36 43 d. Matriks SPACE Menurut Rangkuti (2000, p46) setelah menggunakan model analisis Matriks IE, perusahaan itu dapat menggunakan Matriks Space untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah agar perusahaan itu dapat melihat posisi dan arah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan Matrik SPACE, analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis vektor yang bersifat positip baik Kekuatan Keuangan (KU) maupun Kekuatan Industri (KI). Hal ini menunjukan bahwa perusahaan itu secara finansial relatif cukup kuat sehingga dia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar. e. Matrik Grand Strategy Menurut Rangkuti (2000,p46-47) ide dasar dari strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral di dalam proses penentuan : i. Penentuan tujuan utama grand strategy ii. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan profitabilitas.

37 44 Gambar 2.4 :Diagram Penentuan Matrik Grand Strategy Sumber: Rangkuti (2000, p47) Menetapkan Prioritas Menurut Saaty (1993, p84) langkah pertama dalam menetapkan prioritas elemen-elemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat perbandingan berpasangan, yaitu elemen-elemen dibandingkan berpasangan terhadap suatu kriteria yang ditentukan. Untuk pembandingan berpasangan ini matriks lebih disukai. Matriks merupakan alat yang sederhana dan bisa dipakai, dan memberi kerangka untuk konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan jalan membuat segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan. Ancangan matriks ini secara unik mencerminkan dwi segi prioritas : mendominasi dan didominasi. Menurut Saaty (1993, p5) untuk mengisi matriks banding berpasangan, kita menggunakan bilangan untuk menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen di atas

38 45 yang lainnya, berkenaan dengan sifat tersebut. Tabel di bawah ini memuat skala banding berpasangan. Skala itu mendefinisikan dan menjelaskan nilai 1 sampai dengan 9 yang ditetapkan bagi pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen yang sejenis di setiap tingkat hierarki terhadap suatu kriteria yang berada setingkat di atasnya. Pengalaman telah membuktikan bahwa skala dengan sembilan satuan dapat diterima dan mencerminkan derajat sampai mana kita mampu membedakan intensitas tata hubungan antar elemen. Bila memakai skala itu dalam konteks sosial, psikologis atau politis, utarakan lebih dahulu pertimbangan verbalnya, lalu terjemahkan ini menjadi nilai-nilai numerik. Tabel 2.3 : Skala Banding Berpasangan Intensitas Definisi Penjelasan Pentingnya 1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen 5 Elemen yang satu esensial atau sangat penting ketimbang elemen yang lainnya 7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yang lainnya 9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen yang lainnya 2,4,6,8 Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber : Saaty (1993, pp85-86) atas yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya. Satu elemen dengan kuat disokong, dan dominannya telah terlihat dalam praktik. Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegas tertinggi yang menguatkan. Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan.

39 46 C A1 A2 A7 A1 1 A2 1 1 A7 1 Gambar 2.5 : Contoh Matriks Pembandingan Berpasangan Sumber : Saaty (1993, p84) Menurut Saaty (1993, pp88-89) elemen yang dikolom kiri, selalu dibandingkan dengan elemen-elemen yang ada pada baris puncak, dan nilainya diberikan pada elemen dalam kolom, sewaktu dibandingkan dengan elemen dalam baris. Jika elemen dalam kolom itu dianggap kurang menguntungkan, pertimbangan (penilaian) kita merupakan suatu pecahan. Nilai kebalikannya dimasukkan dalam kedudukan dimana elemen kedua, ketika ia tampil dalam kolom, dibandingkan dengan elemen pertama tadi, ketika ia tampil dalam baris. Berikutnya, kita ingin mensintesis berbagai pertimbangan kita untuk memperoleh suatu taksiran menyeluruh dari prioritas relatif suatu hal dikaitkan dengan kriterianya. Untuk itu, kita pertama-tama menjumlahkan nilai-nilai dalam setiap kolom. Lalu kita membagi setiap entri dalam setiap kolom dengan jumlah kolom tersebut untuk memperoleh matriks yang dinormalisasi, yang memungkinkan pembanding antar elemen yang bermakna. Terakhir, kita merata-ratakan sepanjang baris dengan menjumlahkan semua nilai dalam setiap baris dari matriks yang dinormalisasi itu, dan