STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT

Transkripsi

1 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT Oleh: NIA YAMESA A PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT DISUSUN OLEH NIA YAMESA A Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Kelulusan Pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Pertanian Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

3 Judul : Nama : NRP : STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT Nia Yamesa A Menyetujui, Dosen Pembimbing Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP Tanggal Kelulusan :

4 RINGKASAN NIA YAMESA. Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Ayam Ras Petelur Pada Perusahaan AAPS Kecamatan Guguak, Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat. Dibawah bimbingan NETTI TINAPRILLA. Pembangunan Peternakan merupakan salah satu aspek penting dalam pembangunan pertanian, terutama pada saat terjadinya krisis ekonomi dan moneter. Peran sub sektor peternakan terhadap pembangunan pertanian cukup signifikan, dimana industri perunggasan merupakan pemicu utama perkembangan usaha di sub sektor peternakan. Industri perunggasan memiliki nilai strategis khususnya dalam penyediaan protein hewani untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri dan peluang ekspor, disamping peranannya dalam memanfaatkan peluang kesempatan kerja. Sumbangan produk domestik bruto (PDB) sub sektor peternakan terhadap pertanian adalah sebesar 12 persen (atas dasar harga berlaku), sedangkan untuk sektor pertanian terhadap PDB nasional adalah 17 persen pada tahun Salah satu produk peternakan yang memiliki peran penting adalah telur. Konsumsi telur di Indonesia selalu meningkat dari tahun ke tahun sehingga produksi telur pun meningkat, Kondisi ini menunjukkan bahwa permintaan masyarakat Indonesia terhadap telur selalu mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. AAPS merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri perunggasan di Sumatera Barat. AAPS memulai usaha telur ayam ras petelur pada tahun Dari sekian banyak kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang ada, baru sebagian yang telah teridentifikasi. Untuk itu diperlukan penelitian lebih lanjut mengenai berbagai faktor-faktor kunci yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman usaha telur ayam ras petelur yang akan menghasilkan formula yang cocok untuk mengembangkan usaha telur ayam ras petelur yang dijalankan oleh perusahaan AAPS ini. Data yang dikumpulkan mencakup data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan dilapang, wawancara dan kuisioner kepada pihak perusahaan. Data sekunder diperoleh dari hasil riset atau penelitian terdahulu, makalah-makalah seminar, artikel-artikel dan literature yang relevan dengan perkmasalahan yang dianalisis. Sebagai data penunjang dikumpulkan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis yang dilakukan terdiri dari analisis kualitatif (factor-faktor internal dan eksternal perusahaan) dan analisis kuantitatif untuk perumusan strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap pemasukan digunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation), tahap pemaduan dilakukan dengan matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats), dan tahap pengambilan keputusan menggunakan QSPM (Quantitative Strategy Position Matrix) AAPS merupakan perusahaan agribisnis yang bergerak dalam peternakan ayam ras petelur. AAPS berdiri pada tahun 2002 dengan skala usaha yang relative kecil, yakni dengan modal awal Rp ,00. Pemiliknya adalah sepasang

5 suami istri yang berprofesi sebagai pegawai negeri sipil di Rumah Sakit Umum Suliki, yang juga berlokasi di Kabupaten 50 Kota. Selama tujuh tahun ini pemilik konsisten mengembangkan usahanya dengan menggunakan fasilitas kredit pada lembaga keuangan setempat. Hingga saat ini AAPS sudah memiliki tujuh kandang dengan jumlah ayam 6800 ekor. Selain itu pemilik juga sudah memiliki bangunan yang dapat difungsikan sebagai toko. Selama ini toko tersebut digunakan untuk tempat transaksi antara pemilik dengan pelanggan. Bangunan ini terdapat dipinggir jalan, sehinga memudahkan dalam penjualan telur. Untuk mengurangi biaya produksi pemilik juga sudah memiliki alat penggiling jagung. Untuk mendapatkan alternative strategi yang paling sesuai untuk kondisi peusahaan AAPS, tahap pertama yaitu identifikasi factor internal dan eksternal. Berdasarkaninformasi pada identifikasi dan eksternal tersebut, maka skor total analisis internal adalah menunjukan bahwa AAPS memiliki faktor internal yang tergolong rata-rata, kemampuan perusahaan memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan adalah sedang (rata-rata). Sedangkan berdasarkan hasil analisis factor eksternal, total skor analisis eksternal adalah hal ini berarti bahwa kondisi lingkungan eksternal perusahaan AAPS dalam merespon peluang dan ancaman berada dalam posisi tinggi. Total nilai yang dibobot pada matriks IFE dan EFE tersebut kemudian ditetapkan pada matrik I-E, sehingga dapat diketahui posisi usaha saat ini, kemudian baru dirumuskan alternatif strategi yang sesuai dengan posisi usaha di matriks IE. Posisi perusahaan saat ini berada pada kotak dikuadran II, yang menggambarkan perusahaan saat ini berada dalam kondisi internal rata-rata dan respon usaha terhadap factor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong tinggi. Inti strategi yang dapat diterapkan AAPS adalah strategi tumbuh dan kembangkan Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, kedepan, horizontal). Setelah mengetahui posisi usaha saat ini dan didapatkan inti strategi, maka langkah selanjutnya adalah memformulasikan strategi yang sesuai dengan mencocokan faktor-faktor strategis yang merupakan kekuatan,kelemahan, peluang, dan ancamanusaha menggunakan matriks SWOT. Dari empat strategi yang dihasilkan maka yang dapat digolongkan ke dalam strategi intensif (penetrasi pasar) adalah Peningkatan kapasitas produksi, Peningkatan Jumlah Karyawan, dan Pemanfaatan Teknologi Untuk Melakukan Promosi. Sedangkan yang dapat digolongkan ke strategi integratif adalah melakukan diverensiasi usaha dengan menjual pakan serta sarana produksi ternak lainnya ( backward strategy integrative).adapun strategi tersebut, berdasarkan tingkat prioritasnya adalah (1) Peningkatan kapasitas Produksi dengan skor 6,194. (2) Peningkatan Jumlah Karyawan dengan skor 5,453 (3) Melakukan diversifikasi usaha dengan skor 5,308 (4) Pemanfaatan teknologi untuk melakukan promosi dengan skor 4,089

6 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bukittinggi pada tanggal 11 Agustus 1984 sebagai anak sulung dari bapak H. Yulizar dan ibu Hj. Neti. Penulis menempuh pendidikan dasar dan menengah di TK Pertiwi, Payakumbuh ( ), SD Negeri 2 payakumbuh ( ), SLTP Negeri 1 Payakumbuh ( ), SMU Negeri 2 Payakumbuh ( ). Pada tahun 2002 penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada Program Studi Diploma III Manaemen Agribisnis,Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian. Pada tahun 2005 penulis memperoleh kesempatan untuk melanjutkan pendidikan S1 pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis menulis skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Ayam Ras Petelur, Pada Perusahaan AAPS, yang berlokasi di keamatan Guguak, Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat. Pada tahun 2008 penulis diterima pada PT. Bank Syariah Mandiri, Kantor Cabang Pembantu Payakumbuh, sebagai Customer Service.

7 PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT BELUM PERNAH DILAKUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR- BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN- BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH. Bogor, Januari 2010 Nia Yamesa A

8 i KATA PENGANTAR Pembangunan Peternakan merupakan salah satu aspek penting dalam pembangunan pertanian, terutama pada saat terjadinya krisis ekonomi dan moneter. Salah satu produk peternakan yang memiliki peran penting adalah telur. Konsumsi telur di Indonesia selalu meningkat dari tahun ke tahun sehingga produksi telur pun meningkat. AAPS merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri perunggasan di Sumatera Barat. AAPS memulai usaha telur ayam ras petelur pada tahun Dari sekian banyak kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang ada, baru sebagian yang telah teridentifikasi. Untuk itu diperlukan penelitian lebih lanjut mengenai berbagai faktor-faktor kunci akan menghasilkan formula yang cocok untuk mengembangkan usaha telur ayam ras petelur yang dijalankan oleh perusahaan AAPS ini. Penelitian ini diharapkan dapat menjawab permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan AAPS, saran-saran sangat penulis harapkan untuk menyempurnakan tulisan ini. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang memerlukan informasi mengenai usaha transplantasi karang hias. Bogor, Januari 2010 Penulis

9 ii UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan hidayah-nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang berjudul STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT Penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada orang-orang yang telah banyak memberikan dorongan, bantuan, dan bimbingan dalam penulisan tesis ini. 1. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen pembimbing akademik atas saran dan bimbingannya 2. Bapak Zulfahmi, pemilik AAPS yang n istri Ibu Mimi Susanti yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian, serta informasi-informasi yang tak sungkan beliau berikan. 3. Seluruh karyawan AAPS atas kerjasama, informasi dan penerimaan yang baik. 4. Semua pihak yang membantu yang tidak mungkin disebutkan satu persatu Bogor, Desember 2009 Penulis

10 iii DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... i iii vi viii ix BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaaan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian BAB II TINJAUAN PUSTAKA Tinjauan Komoditas Sejarah ayam Petelur Usaha Peternakan Ayam Petelur Telur Hasil Penelitian Terdahulu BAB III KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Konseptual Konsep Manajemen Konsep Strategi Manajemen Strategis Proses Manajemen Strategis Formulasi Strategis... 25

11 iv Menentukan Visi, Misi, dan Tujuan Analisis Lingkungan Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Faktor-Faktor Internal dan eksternal Perusahaan Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Prioritas Strategi Pengembangan Usaha BAB IV METODE PENELITIAN Lokasi dan waktu Penelitian Jenis dan sumber Data Metode Pengolahan dan analisis Data Analisis Internal Factor Evaluation (Matriks IFE) dan Eksternal Factor Evaluation (Matriks EFE) Matriks Internal-Eksternal (IE) Analisis SWOT Analisis Matriks QSP BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Umum Perusahaan Lokasi Perusahaan Struktur Organisasi Perusahaan Sumber Daya Perusahaan Sumber Daya Fisik Sumber Daya Manusia Sumber Daya Modal Unit Usaha Ayam Ras Petelur Deskripsi Proses Produksi Deskripsi Produk Deskripsi Pelanggan... 55

12 v BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK Analisis Faktor Eksternal Lingkungan Eksternal Makro Lingkungan Eksternal Industri (Mikro) Analisis Lingkungan Internal Sumber Daya Manusia Aspek Produksi dan Operasi Permodalan dan Keuangan Aspek Pemasaran Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang,dan Ancaman Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Tahap Masukan Analisis Matrks IFE Analisis Matriks EFE Matriks IE Analisis SWOT Prioritas Strategi Utama Ayam Ras Petelur pada AAPS BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 84

13 vi DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Produksi Telur di Indonesia Tahun Harga Rata-Rata Produk Ternak Segar Bulan Juni Tahun 2008 di Jawa Barat Konsumsi Telur Per Kapita Per Tahun Produksi Telur Ayam Buras, Ras, dan Itik di Indonesia Tahun Populasi Ayam Ras Petelur Tahun Produksi Telur Ayam Ras Petelur Tahun (Propinsi Sumatera Barat) Komposisi Zat Gizi Telur dalam 100 gram Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan (Metode Paired Comparison) Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan (Metode Paired Comparison) Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Jenis Peralatan yang Digunakan Perusahaan AAPS Jenis Pekerjaan, Jumlah, dan Tugas Karyawan AAPS Daftar Permintaan Telur Pelanggan Tetap AAPS dan Realisasi Permintaan,bulan Maret Daftar Harga Telur di Kabupaten Lima Puluh Kota Bulan Maret Daftar Permintaan Telur Pelanggan Tetap AAPS dan Realisasi Permintaan, Bulan Maret Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)... 74

14 vii DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Model Proses Manajemen Strategis Yang Komprehensif Model Lima Kekuatan Pesaing Porter Bagan Kerangka Pemikiran Operasional Matriks Internal Factor valuation (IFE) Matriks SWOT Struktur Organisasi Perusahaan AAPS Matriks Internal Eksternal Perusahaan AAPS Matriks SWOT pada Perusahaan AAPS... 78

15 ix DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Metode Pengambilan dan Pengolahan Data Pada Perusahaan AAPS Deskripsi Proses Produksi Pada AAPS Contoh Kuesioner Pemberian Rating dan Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan AAPS Pembobotan Faktor Internal (Responden 1) Pembobotan Faktor Eksternal (Responden 1) Pemberian Rating Untuk Faktor Internal (Responden 1) Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Internal (Responden 1) Pemberian rating Untuk Faktor Eksternal (Responden 1) Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Eksternal (Responden 1) Pembobotan Faktor Internal (Responden 2) Pembobotan Faktor Eksternal (Responden 2) Pemberian Rating Untuk Faktor Internal (Responden 2) Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Internal (Responden 2) Pemberian Rating Untuk Faktor Eksternal (Responden 2) Perkalian Bobot dan Rating untuk Faktor Eksternal (Responden 2) Rata Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal (Gabungan Responden 1 Respnden 2) Rata Rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal (Gabungan Responden 1 Respnden 2) Matriks QSP Perusahaan AAPS (Responden 1)

16 x 19. Matriks QSP Perusahaan AAPS (Responden 2) Matriks QSP Gabungan Responden 1 dan Responden

17 1 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sektor pertanian di Indonesia telah memberikan peran yang cukup besar dalam perekonomian secara keseluruhan. Akhir-akhir ini telah timbul kesadaran bahwa pertanian yang terintegrasi dalam suatu sistem agribisnis merupakan salah satu sektor tangguh yang mampu bertahan dalam kondisi krisis. Pertanian juga merupakan sumber mata pencaharian utama penduduk, sehingga sektor pertanian dapat dijadikan motor penggerak untuk meningkatkan pendapatan masyarakat, menciptakan kesempatan kerja dan berusaha, (Bahar, 2006) Krisis yang terjadi selama ini merupakan konsekuensi dari diposisikannya pertanian hanya sebagai pendukung dan bukan sebagai mesin penggerak perekonomian. Selama ini usaha pertanian dipandang sebagai kegiatan yang berorientasi pada peningkatan produksi yang tidak responsif terhadap kondisi pasar dan keragaannya lebih banyak dipengaruhi oleh keadaan alam dan bukan teknologi. Kondisi demikian menimbulkan citra pertanian sebagai sektor tradisional yang sulit untuk berkembang, hal ini tercipta secara struktural karena memang kondisi makro struktural (termasuk kebijakan ekonomi makro dan mikro) belum berpihak pada penguatan pertanian. Dengan adanya krisis ini juga yang ternyata membuat orang menjadi sadar bahwa pertanian tidak selayaknya hanya sekedar sebagai pendukung melainkan sebagai mesin penggerak perekonomian nasional. Buktinya, dalam masa krisis ini hampir semua sektor mengalami kontraksi, kecuali pertanian, (Solahudin dalam Bahar, 2006)

18 2 Pembangunan peternakan merupakan salah satu aspek penting dalam pembangunan pertanian, terutama pada saat terjadinya krisis ekonomi dan moneter, (Dinas Peternakan dan Kesehatan Hewan, 2003). Peran sub sektor peternakan terhadap pembangunan pertanian cukup signifikan, dimana industri perunggasan merupakan pemicu utama perkembangan usaha di sub sektor peternakan, (Departemen Pertanian, 2005). Industri perunggasan memiliki nilai strategis khususnya dalam penyediaan protein hewani untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri dan peluang ekspor, disamping peranannya dalam memanfaatkan peluang kesempatan kerja. Saat ini diperkirakan terdapat sekitar 2 juta tenaga kerja yang dapat diserap oleh industri perunggasan, disamping mampu memberikan lapangan pekerjaan bagi 80 ribu peternak yang tersebar di seluruh Indonesia. Sumbangan produk domestik bruto (PDB) sub sektor peternakan terhadap pertanian adalah sebesar 12 persen (atas dasar harga berlaku), sedangkan untuk sektor pertanian terhadap PDB nasional adalah 17 persen pada tahun 2004, (Departemen Pertanian, 2005). Beberapa pakar ekonomi menyatakan bahwa saat ini Indonesia sedang mengalami Revolusi Peternakan, dimana dalam beberapa dasawarsa terakhir terjadi lonjakan permintaan produk peternakan yang sangat tajam. Hal ini diindikasikan salah satunya oleh meningkatnya jumlah populasi ayam ras yang sangat signifikan sejak tahun 1970-an sampai sekarang. Fenomena ini terjadi akibat beberapa faktor, antara lain peningkatan jumlah penduduk, peningkatan pendapatan masyarakat, perbaikan tingkat pendidikan dan kesadaran gizi, urbanisasi serta arus globalisasi yang menyebabkan terjadinya perubahan gaya hidup dan pola konsumsi. Lonjakan permintaan produk peternakan unggas ini

19 3 merupakan peluang yang sangat baik untuk berkembangnya usaha dan industri perunggasan di dalam negeri, (Departemen Pertanian, 2005). Industri perunggasan di Indonesia berkembang sesuai dengan kemajuan perunggasan global yang mengarah kepada sasaran mencapai tingkat efisiensi usaha yang optimal, sehingga mampu bersaing dengan produk dari produk-produk unggas luar negeri. Produk unggas, yakni daging ayam dan telur, dapat menjadi lebih murah sehingga dapat menjangkau lebih luas masyarakat di Indonesia. Pembangunan industri perunggasan menghadapi tantangan yang cukup berat baik secara global maupun lokal karena dinamika lingkungan strategis di dalam negeri. Tantangan global ini mencakup kesiapan daya saing produk perunggasan, utamanya bila dikaitkan dengan lemahnya kinerja penyediaan bahan baku pakan, yang merupakan persen dari biaya produksi karena sebagian besar masih sangat tergantung dari impor, (Departemen Pertanian, 2005). Salah satu produk peternakan yang memiliki peran penting adalah telur; Menurut Rasyaf (2001), telur mengandung vitamin A, vitamin B kompleks, vitamin D, zat besi dan fosfor. Semua unsur ini sangat penting untuk meningkatkan pertumbuhan tubuh pada anak-anak dan remaja. Konsumsi telur di Indonesia selalu meningkat dari tahun ke tahun sehingga produksi telur pun meningkat (Tabel 1). Kondisi ini menunjukkan bahwa permintaan masyarakat Indonesia terhadap telur selalu mengalami peningkatan dari tahun ke tahun Tabel 1. Produksi Telur di Indonesia Tahun Tahun Produksi (ton) (*) Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009

20 4 Kebanyakan masyarakat memilih telur untuk memenuhi kebutuhan protein hewani keluarga, hal ini disebabkan telur banyak tersedia dan mudah ditemukan di pasar baik pedagang keliling, pasar tradisional, maupun pasar swalayan.selain itu juga memiliki harga yang relatif murah dibandingkan dengan sumber protein lainnya, (Widjaja K dan Abdullah S,2003). Perbandingan harga rata-rata komoditi ternak dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Harga Rata-Rata Produk Ternak Segar Bulan Juni Tahun 2008 di Jawa Barat Komoditi Satuan Rata-Rata (Rupiah) Produsen Grosir Konsumen Daging Ayam Broiler Kg (karkas) Daging Sapi Has Kg Daging Sapi Bistik Kg Daging SapiMurni Kg Hati Sapi Kg Daging Kambing/Domba Kg Telur Ayam Ras Kg Telur Ayam Buras Butir Telur Itik Butir Sumber: Dinas Peternakan Jawa Barat dalam Nazh, 2008 Keterangan/ Note: Konversi 16 butir telur ayam ras/itik/lainnnya/asin = 1 kg 25 butir ayam buras = 1 kg Untuk konsumsi rumah tangga, telur ayam ras merupakan jenis telur yang paling banyak digunakan masyarakat karena selain lebih murah harganya ukuran telur ayam ras juga lebih besar. Konsumen rumah tangga dan industri makanan umumnya memilih telur ayam yang berukuran besar karena dirasa lebih efisien sehingga pilihannya jatuh pada ayam ras, (Widjaja K dan Abdullah S,2003). Adapun perbandingan tingkat konsumsi berbagai jenis telur dapat dilihat pada Tabel 3

21 5 Tabel.3 Konsumsi Telur per Kapita per Tahun No Komoditi Tahun 2007 (kg) 2008 (kg) 1. Telur ayam ras / Layer egg Telur ayam buras/ Local chicken egg Telur Itik/ Duck egg Telur puyuh/ Quail egg Telur lainnya/ Other egg Telur asin / Salty Egg (butir) Sumber: Badan Pusat Statistik (Susenas 2007 dan 2008) Keterangan/ Note: Konversi 16 butir telur ayam ras/itik/lainnnya/asin = 1 kg Berdasarkan Tabel 3, dapat dilihat bahwa masyarakat Indonesia lebih memilih telur ayam ras petelur untuk dikonsumsi dibandingkan dengan jenis telur lain, yakni dengan angka 6.08 kg per kapita per tahun. Menurut Abidin (2003) dilihat dari sisi permintaan saat ini produksi telur ayam ras baru mampu mencukupi kebutuhan pasar dalam negeri sebesar 65 persen. Sisanya dipenuhi dari telur ayam kampung, itik dan puyuh. Iklim perdagangan global yang sudah mulai terasa saat ini, semakin memungkinkan produk telur ayam ras dari Indonesia masuk ke pasar luar negeri. Dengan melihat prospek tersebut, maka hal ini menunjukan bahwa tingkat konsumsi telur di Indonesia telah mengalami pergeseran, yang memperbesar pangsa pasar telur ayam ras. Ditinjau dari sisi penawaran dan permintaan terhadap komoditi telur, usaha peternakan ayam ras petelur memang sangat prospektif, baik dilihat dari pasar dalam negeri maupun luar negeri. Di sisi penawaran, kapasitas produksi peternakan ayam ras petelur di Indonesia masih belum mencapai kapasitas produksi yang sesungguhnya. Hal ini terlihat dari masih banyaknya perusahaan pembibitan, pakan ternak dan obat-obatan yang masih berproduksi di bawah

22 6 kapasitas terpasang, artinya prospek pengembangannya masih sangat terbuka, (Abidin, 2003). Perkembangan produksi telur ayam buras, telur ayam ras dan telur itik di Indonesia dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2006 dapat dilihat pada tabel 4. Tabel 4. Produksi Telur Ayam Buras, Ras, dan Itik di Indonesia Tahun Telur Ayam Telur Ayam Telur Itik Tahun Buras Ras Total (000 ekor/head) (000 ekor/head) (000 ekor/head) , , *) ,133.8 Sumber : Badan Pusat Statistik, 2006 Keterangan : *) Angka sementara Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa produksi telur terbanyak adalah jenis ayam ras petelur. Sedangkan untuk produksi telur itik dan telur ayam buras menduduki peringkat ke-2 dan ke-3 dari total keseluruhan produksi telur unggas di Indonesia. Usaha peternakan ayam ras petelur banyak dilakukan dalam bentuk polapola kemitraan, meskipun ada juga yang melakukan secara mandiri. (Departemen Pertanian, 2005). Pola kemitraan merupakan suatu kerja sama antara pengusaha dengan peternak dalam upaya pengelolaan usaha peternakan. Dalam kemitraan antara pihak pengusaha dengan peternak harus mempunya posisi yang sejajar agar tujuan kemitraan dapat tercapai, (Suharno dan Nazarudin, 1994). Beberapa pola kemitraan yang berlangsung adalah pola kemitraan inti-plasma, poultry shop, contract farming, dan sewa kandang, (Departemen Pertanian, 2005).

23 Perumusan Masalah Sumatera Barat merupakan salah satu daerah yang menjadikan peternakan sebagai alternatif untuk meningkatkan pendapatan masyarakat, seperti peternakan ayam dan peternakan sapi yang diandalkan sebagai salah satu usaha untuk mengentaskan kemiskinan, khususnya bagi masyarakat desa tertinggal, (Nofialdi, 1997). Potensi pengembangan peternakan di propinsi Sumatera Barat masih terbuka luas, karena Sumatera Barat dekat dengan Batam, Bintan, Malaysia, dan Singapura, karena semua wilayah tersebut merupakan daerah pertumbuhan dan menjadi pasar potensial bagi hasil-hasil peternakan seperti telur, daging ayam dan produk pertanian lainnya dari Sumatera Barat, (Durin, dalam Nofialdi, 1997). Khusus untuk komoditas ayam petelur, telah terjadi peningkatan populasi ayam petelur di Sumatera Barat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 5 Tabel.5. Populasi Ayam Ras Petelur Tahun (Propinsi Sumatera Barat). Tahun Populasi (Ekor) ,608, ,177, ,460, ,684, *) 7,397,866 Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009 Keterangan : *) Angka sementara Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa populasi ayam ras petelur di Sumatera Barat mengalami kenaikan terus menerus tiap tahunnya. Kenaikan yang terus menerus juga dialami oleh produksi telur ayam ras petelur, yang dapat dilihat pada Tabel 6

24 8 Tabel.6. Produksi Telur Ayam Ras Petelur Tahun (Propinsi Sumatera Barat). Tahun Produksi (Ton) , , , , *) 60,289 Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009 Keterangan : *) Angka sementara AAPS merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri perunggasan di Sumatera Barat. AAPS berdiri pada tahun 2002 dengan skala usaha relatif kecil, yakni dengan modal awal sebesar Rp ,-. Pada tahun 2005 perusahaan ini sudah berkembang dengan pertambahan kapasitas yakni tujuh kandang yang masing-masing memiliki kapasitas 1000 ekor ayam. AAPS berlokasi di km 18 dari pusat kota Payakumbuh, Jl. Tan Malaka, Tanjung Jati, Kecamatan Guguak, Kabupaten 50 Kota yang mana daerah ini merupakan sentral peternakan ayam ras di Sumatera Barat. Selain lokasi perusahaan yang merupakan daerah sentral peternakan, menurut Mirzah (1990) dalam Nofialdi (1997) Sumatera Barat sangat potensial memenuhi kebutuhan pakan ayam ras terutama untuk perluasan skala usaha dengan adanya Kepres No.22 tahun 1990, karena ketersediaan jumlah bahan-bahan sebagai pakan ternak ayam ras seperti Jagung, Dedak, Kopra dan Kedelai. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa AAPS memulai usaha telur ayam ras petelur pada tahun Pada saat itu industri peternakan ayam ras petelur di daerah tersebut sudah sangat berkembang, hal ini ditandai dengan terdapatnya beberapa perusahaan besar. Perusahaan-perusahaan besar tersebut dijadikan sebagai pemasok juga pihak yang menampung hasil produksi beberapa peternak setempat. Kondisi peternakan di daerah tersebut sangat potensial,hal ini

25 9 ditandai dengan jumlah permintaan yang belum tercukupi oleh banyaknya peternak di daerah tersebut. Ini tercatat sebagai peluang dalam usaha peternakan ayam ras petelur. Hal inilah yang mendasari pemilik AAPS bertahan dengan usahanya dan berniat untuk melakukan pengembangan usaha. Pengembangan tersebut juga didukung oleh beberapa kekuatan yang dimiliki oleh AAPS, yakni salah satunya adalah luasnya lahan yang dimiliki, namun belum dimanfaatkan. Selain dari peluang dan ancaman yang disebutkan diatas juga terdapat beberapa tantangan besar bagi AAPS sebagai pendatang baru dengan kegiatan produksi yang berlangsung belum lama dan belum memberikan pengalaman yang cukup bagi perusahaan untuk mampu beroperasi secara efisien. Selain itu berbagai kelemahan lain yang belum mampu diatasi dengan baik diantaranya adalah sumberdaya manusia (tenaga kerja), baik kualitas maupun kuantitasnya yang kurang mendukung, sistem manajemen yang belum dilaksanakan dengan baik, fluktuasi harga, serta isu flu burung yang berdampak terhadap penurunan permintaan. Dari sekian banyak kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang ada, baru sebagian yang telah teridentifikasi. Untuk itu diperlukan penelitian lebih lanjut mengenai berbagai faktor-faktor kunci yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman usaha telur ayam ras petelur yang akan menghasilkan formula yang cocok untuk mengembangkan usaha telur ayam ras petelur yang dijalankan oleh perusahaan AAPS ini. Oleh karena itu dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut:

26 10 1. Apa saja faktor-faktor eksternal dan internal usaha telur ayam ras petelur pada perusahaan AAPS? 2. Bagaimanakah alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diaplikasikan pada Perusahaan AAPS? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dengan adanya penelitian ini adalah: 1. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal usaha telur ayam ras petelur pada perusahaan AAPS 2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diaplikasikan pada Perusahaan AAPS 1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi pihak lain dengan memberikan informasi mengenai keadaan usaha telur ayam ras petelur di daerah penelitian sehingga dapat membantu pihak yang berkepentingan dalam mengambil langkah-langkah yang tepat agar dapat mengembangkan usaha telur ayam ras petelur dan referensi bagi para peneliti selanjutnya Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi gambaran umum usaha telur ayam ras petelur pada AAPS, analisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, perumusan strategi dan penentuan prioritas strategi yang dapat diterapkan AAPS.

27 11 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Tinjauan Komoditas Sejarah Ayam Petelur Ayam liar atau ayam hutan adalah ayam yang pertama kali dipelihara oleh masyarakat Indonesia. Ayam liar tersebut merupakan bagian dari kehidupan masyarakat Indonesia yang pada saat itu sangat dekat dengan alam bebas. Pada periode 1940-an, masyarakat mulai mengenal ayam lain selain ayam liar. Pada saat itu masyarakat mulai membedakan antara ayam orang Belanda dengan ayam liar Indonesia. Ayam liar Indonesia tersebut kemudian diberi nama ayam kampong sedangkan ayam orang Belanda dikenal dengan sebutan ayam negeri. Hingga akhir periode 1980-an, orang Indonesia tidak banyak mengenal klasifikasi ayam. Pada saat itu, sifat ayam dipandang sebagai ayam kampung saja. Ayam yang pertama kali masuk dan mulai diternakan pada periode ini adalah ayam ras petelur white leghorn yang kurus dan umumnya diternakan setelah masa produktifnya (Rasyaf, 2001) Tahun 1990-an, peternakan ayam broiler mulai meningkat. Ayam ini diusahakan untuk diambil dagingnya. Ayam petelur dwiguna atau yang lebih dikenal dengan ayam petelur coklat juga mulai meningkat jumlahnya. Disinilah masyarakat mulai sadar bahwa ayam ras mempunyai klasifikasi sebagai petelur yang handal dan pedaging yang enak. Setelah diketahuinya keuntungan yang didapat dalam beternak ayam ras maka mulai terjadi persaingan yang cukup berarti antara menghasilkan telur dan daging ayam ras dengan telur dan daging

28 12 ayam kampung. Persaingan juga terjadi diantara peternak ayam sehingga peternakan ayam petelur semakin banyak (Rasyaf, 2001) Pemerintah memberikan perhatian serius terhadap peternakan ayam ras Indonesia, salah satu bentuk perhatian pemerintah adalah dengan dibentuknya Keputusan Presiden No.22 tahun 1990 tentang pembinaan usaha peternakan ayam ras yang menggantikan Keputusan Presiden No. 50 tahun Ringkasan dari keputusan tersebut antara lain (1) meningkatkan kesempatan berusaha, ekspor dan kesejahteraan rakyat melalui usaha peternkana ayam ras dan (2) Menteri Pertanian membimbing dan membina peternakan ayam ras petelur dan pedaging (Rasyaf, 2001) Usaha Peternakan Ayam Ras Petelur Tujuan umum suatu peternakan adalah mencukupi kebutuhan masyarakat akan protein dan bahan lain yang berasal dari hewan atau ternak (Pulungan dalam Wahidin, 2003). Sementara.peternakan ayam ras didefinisikan dalam Kepres No.22 tahun 1990 sebagai suatu usaha budidaya ayam ras petelur dan ayam ras pedaging, tidak termasuk pembibitan. Ayam ras petelur adalah jenis ayam yang sangat efisien untuk menghasilkan telur. Bangsa yang termasuk kelas ini dapat dikenal karena mempunyai ukuran badan yang kecil dan sangat cepat dewasa (cepat bertelur) dan tidak mempunyai sifat mengeram lagi. Kebanyakan atau hampir semuanya mempunyai kaki yang bersih artinya tidak berbulu dan cuping telinganya berwarna putih.

29 13 Tipe ayam ras petelur pada umumnya dibagi menjadi dua macam (Rasyaf, 2001) yaitu: 1. Tipe Ayam Petelur Ringan Tipe ayam ini sering disebut juga dengan ayam petelur putih. Ayam petelur ringan ini mempunyai badan yang ramping atau disebut mungil. Bulunya berwarna putih bersih dan berjengger merah. Ayam ini banyak dijual di Indonesia dengan berbagai nama. Sebagai ayam petelur, ayam tipe ringan ini khusus diciptakan untuk bertelur saja sehingga semua kemampuannya diarahkan kepada kemampuan bertelur saja, karena itulah daging yang dihasilkan sedikit. Ayam petelur tipe ringan ini sangat senditif terhadap cuaca panas dan keributan yang akan berakibat kepada penurunan jumlah produksi telur 2. Tipe Ayam Petelur Medium Tubuh ayam tipe ini berukuran sedang lebih besar dari ayam petelur tipe ringan. Ayam ini berwarna coklat, telur yang dihasilkannya cukup banyak, selain itu juga menghasilkan daging yang cukup banyak, sehingga ayam ini disebut sebagai ayam tipe dwiguna Telur Telur adalah salah satu bahan makanan asal ternak yang dikenal bernilai gizi tinggi karena mengandung zat-zat makanan yang sangat dibutuhkan oleh tubuh manusia seperti asam-asam amino yang lengkap dan seimbang, vitamin serta mempunyai daya cerna yang tinggi. Telur ayam mengandung protein 12,8 persen, telur bebek 13,1 persen dan telur puyuh 10,3 persen dapat dilihat pada Tabel 7. Selain itu telur mengandung aneka vitamin seperti vitamin A, B, D, E,

30 14 dan K. Telur juga mengandung sejumlah mineral seperti zat besi, fosfor, kalsium, sodium dan magnesium dalam jumlah yang cukup (Haryoto, 1996). Tabel 7. Komposisi Zat Gizi Telur dalam 100 gram No Zat Gizi Telur Ayam Telur Bebek Telur Puyuh 1 Kalori (Kal) Protein (g) Lemak (g) Karbohidrat (g) Kalsium (mg) Fosfor (mg) Besi (mg) Vit A (UI) , , Vit B (mg) Air (g) Sumber : Direktorat Gizi Departemen Kesehatan RI dalam Haryato, 1996 Struktur sebuah telur terdiri atas sel hidup yang dikelilingi oleh kuning telur sebagai cadangan makanan terbesar. Kedua komponen itu dikelilingi oleh putih telur yang mempunyai kandungan air tinggi, bersifat elastis dan dapat mengabsorpsi goncangan yang mungkin terjadi pada telur tersebut. Ketiga komponen tersebut merupakan bagian dalam dari telur yang dilindungi oleh kulit telur yang berfungsi untuk mengurangi kerusakan fisik dan biologis (Haryoto, 1996). Menurut Rasyaf (1987) telur unggas digunakan sebagai makanan manusia karena cukup lezat dan bergizi tinggi. Berkat kepandaian manusia maka telur dapat dikeluarkan tanpa calon bibit sehingga hanya mengandung makanan saja yang sekarang ini dikenal sebagai telur konsumsi.

31 Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian Nofialdi (1997) dengan judul Efisiensi, Skala Produksi dan Resiko Usaha Peternakan Rakyat Kecil Ayam Ras Petelur di Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat menyimpulkan bahwa faktor yang sangat mempengaruhi efisiensi peternakan ayam ras petelur di Kabupaten 50 Kota adalah harga pakan karena biaya harga pakan merupakan proporsi terbesar dari keseluruhan biaya produksi, dan terdapat perbedaan efisiensi pada perbedaan skala perusahaan. Usaha peternakan ayam ras petelur adalah usaha yang mengandung resiko,dimana fluktuasi harga faktor produksi mempengaruhi resiko pada biaya produksi dan resiko keuntungan. Tingkat resiko pada biaya dan keuntungan dapat ditanggulangi oleh beberapa faktor sosial ekonomi peternak seperti pengalaman beternak, lama pendidikan dan tingkat komersialisasi usaha. Pengendalian fluktuasi harga faktor produksi untuk pengembangan skala yang ekonomis akan lebih efektif melalui pembangunan kesatuan manajemen wilayah secara kelompok atau koperatif. Surya (2004) meneliti tentang Analisis Pendapatan dan Pemasaran Telur Ayam Ras di Kelurahan Serua, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok, Propinsi Jawa Barat. Dari penelitian ini dihasilkan bahwa nilai imbangan antara penerimaan dengan biaya (tunai dan total), Masing-masing peternakan lebih besar dari satu (R/C rasio > 1). Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa seluruh peternakan ayam ras petelur di Kelurahan Serua yang diteliti merupakan usaha yang menguntungkan. Selain itu saluran pemasaran telur ayam ras di Kelurahan Serua terdiri dari 13 pola saluran pemasaran dengan farmer s share pada setiap saluran pemasaran berkisar antara 82,43% sampai dengan 98,88%. Secara

32 16 keseluruhan saluran pemasaran yang terbentuk tersebut cukup baik, karena harga yang diterima produsen dari harga jual ditingkat konsumen cukup besar. Penelitian lain yang menggunakan metode penelitian yang sama dengan penelitian ini dilakukan oleh Hadiningrum (2006) yaitu Strategi Pengembangan Usahaternak Domba Tawakkal Dusun Cimande Hilir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Hasil penelitian yang diperoleh yaitu perusahaan disarankan untuk mempertahankan kualitas produk dan pelanggan yang ada dengan tata laksana manajemen produksi yang baik. Kemudian meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar menjadi prioritas strategi yang kedua. Memperthankan hubungan baik dengan masyarakat sekitar usahaternak sebagai prioritas strategi ketiga dan prioritas yang terakhir menciptakan suatu kerjasama dengan masyarakat sekitar usahaternak dalam pengadaan input produksi. Purba (2006) dengan metode yang juga sama meneliti tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Sapi Potong (Studi Kasus di PT. Lembu Jantan Perkasa), menyimpulkan bahwa urutan strategi pengembangan bisnis berdasarkan prioritas tertinggi untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan adalah : 1) Mempertahankan kontinuitas sapi potong dengan mengembangkan pembibitan atau dengan menyediakan sapi bakalan hasil breeding sendiri (TAS = 5,233), 2) Membangun atau membuat kandang feedlot sendiri (TAS = 5,179), 3) Meningkatkan dan mempertahankan kerjasama atau hubungan yang baik dengan pelanggan tetap melalui promosi harga, misalnya diskon serta memberikan pelayanan yang lebih baik (TAS = 4,946), 4) Memanfaatkan peluang pasar dan memperluas jaringan pemasaran dengan memanfaatkan kemajuan teknologi komunikasi dan informasi (TAS =

33 17 4,431) dan 5) Membuka satu divisi baru yaitu divisi daging (neat division) dengan membuka atau menyewa RPH (TAS = 4,365) Penelitian terdahulu tersebut mempunyai beberapa implikasi penting terhadap penelitian ini. Penelitian yang dilakukan Nofialdi (1997) dapat menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi, menentukan kondisi skala usaha dan skala produksi dan menjelaskan kondisi resiko biaya dan keuntungan serta faktor-faktor yang mempengaruhi resiko pada peternakan ayam ras petelur di Kabupaten 50 Kota Penelitian yang dilakukan oleh Surya (2004) menunjukan bahwa peternakan ayam ras petelur di daerah penelitian merupakan usaha yang menguntungkan. Selain itu juga penelitan ini menunjukan beberapa saluran pemasaran dengan masing-masing nilai marjin pemasarannya. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Hadiningrum (2006) dan Purba (2006) menjelaskan penerapan konsep manajemen strategi dalam pengembangan usaha dengan komoditas masing-masing domba dan sapi potong. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan SWOT, kemudian dilanjutkan dengan matriks QSP untuk memutuskan strategi utama.

34 18 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Ada beberapa konsep pemikiran yang melandasi penelitian ini. Konsepkonsep pemikiran tersebut merupakan teori yang mendukung penelitian ini secara konseptual. Adapun konsep-konsep pemikiran tersebut terdiri dari konsep-konsep pemikiran manajemen strategis Konsep manajemen Manajemen adalah proses perencanaan,pengorganisasian,pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses pengggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Stoner dalam Sianturi S, 2008). Manajemen merupakan seni dalam mengelola sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen mengacu pada lima fungsi dasar yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan staf (staffing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling) Konsep Strategi Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh, dan terpadu yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan (Jauch dan Glueck, dalam Fitri, 2003). Strategi juga berarti cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang (David, 2004)

35 19 Strategi di tingkat perusahaan (corporate strategy) menggambarkan arah yang menyeluruh bagi suatu perusahaan dalam pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha, untuk mencapai keseimbangan produk atau jasa yang dihasilkan (David, 2004). Strategi perusahaan memusatkan pada misi, perusahaan yang masuk atau keluar, serta gabungan SBU dan alokasi sumberdaya. Strategi pada tingkat perusahaan merupakan landasan dan acuan untuk penyusunan strategi-strategi di tingkat-tingkat yang lebih rendah yaitu strategi unit bisnis dan strategi fungsional (Rangkuti, 1999) Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintasan fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2004). Proses manajemen strategi adalah jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategis yang berkesinambungan. Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen dalam Sianturi S, 2009) Fokus dalam manajemen strategi mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Manajemen

36 20 strategi dibutuhkan oleh organisasi agar dapat menang dalam kompetisi. Manajemen strategi menghasilkan rencana dari pilihan berbagai alternatif yang baik. Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (perencanaan jangka panjang) dan mencoba mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang (David,2004) Manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan komponen utama dalam model manajemen strategi dapat mengakibatkan perubahan dalam semua komponen lain dalam model manajemen strategi. Aplikasi manajemen strategi berbeda untuk setiap organisasi. Langkah formal dalam manajemen strategis biasanya diterapkan dalam organisasi yang besar, memiliki banyak divisi, pasar maupun produk. Berikut ini model komprehensif manajemen strategi menurut David (2004), dapat dilihat pada Gambar 1. Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan mendapatkan manfaat bagi organisasinya baik secara finansial maupun non finansial. Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan berdampak positif dalam peningkatan profitabilitas, penjualan, dan produktifitas. Manfaat non finansial yang bisa didapat adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal,pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan (David,2004)

37 21 Umpan Balik Melakukan audit eksternal Membuat pernyataan visi dan misi Menetap kan tujuan jangka panjang Membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi Melaksa nakan strategi isu manajem en Melaksanakan strategi-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang, SIM Mengukur dan mengevalu asi kinerja Melakukan auduit internal Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi Strategi Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif Sumber: David, Proses Manajemen Strategis Proses dalam manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan (David 2004) yaitu formulasi srategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. A. Formulasi Strategi Dalam formulasi strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan. Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan (Rangkuti,2001).

38 22 Tahap formulasi strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambilan alihan secara paksa. Pengambilan keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi dengan mempertimbangkan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki organisasi. B. Implementasi Strategi Implementasi strategi yaitu tahapan dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah organisasi dapat dikategorikan menjadi empat jenis dengan 12 tindakan (David,2004) 1. Strategi Integrasi Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan atau pesaing, terdiri dari: a. Integrasi ke depan yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer b. Integrasi ke belakang yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. c. Integrasi horizontal yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing

39 23 2. Strategi Intensif Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada, terdiri dari: a. Penetrasi pasar yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. b. Pengembangan pasar yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. c. Pengembangan produk yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. 3. Strategi Diversifikasi Strategi ini menjadi kurang populer karena organisasi mengetahui betapa lebih sulitnya mengelola aktivitas bisnis yang beragam, terdiri dari: a. Diversifikasi konsentrik yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait b. Diversifikasi konglomerat yaitu menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru. c. Diversifikasi horizontal yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait, untuk pelanggan yang sudah ada. 4. Strategi Defensif a. Rasionalisasi biaya yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan asset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. b. Divestasi yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.

40 24 b. Likuidasi yaitu menjual semua asset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat Tahap implementasi strategi pengambilan keputusan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Tahapan implementasi merupakan tahap yang paling sulit karena dalam implementasi strategi melibatkan banyak individu. Tahap ini membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Strategi dapat dijalankan dengan baik apabila setiap individu yang terlibat memiliki motivasi dalam menjalankan strategi yang telah dipilih. Karena itu kemampuan interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini. C. Evaluasi Strategi Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk dapat mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai dengan harapan. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988 dalam Sianturi S, 2009) Terdapat tiga aktivitas dasar dalam evaluasi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahan tersebut.

41 Formulasi Strategi Tahap formulasi strategi terdiri dari beberapa tahapan yaitu (1) menentukan visi dan misi, (2) analisis lingkungan internal (3) analisis lingkungan eksternal Menentukan Visi, Misi dan Tujuan Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi (Hussey dalam Delisya, 2004). Ketiga komponen ini saling terkait satu dengan yang lainnya. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan misi yang komprehensif, sedangkan pernyataan misi adalah suatu deklarasi mengenai alasan keberadaan suatu organisasi, dan pernyataan misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif (David, 2004) Ada beberapa alasan mengapa pernyataan misi itu menjadi penting untuk dibuat (David, 2004) yaitu: 1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut. 2. Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisasi. 3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama. 4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi, dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi.

42 26 5. Memfasilitasi penerjamahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggung jawab dalam organisasi. 6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi. Sedangkan tujuan adalah target atau hasil-hasil yang lebih spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam satu rentang waktu tertentu. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi (Supriyono, 1998). Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen atau pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, (6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi deviden atau harga saham untuk para pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10) pelayanan masyarakat Analisis Lingkungan Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan yang bersifat dinamis membuat perlu adanya penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Perusahaan menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan

43 27 memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler dalam Fitri, 2003). Sebuah perusahaan sangat perlu melakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan, karena dapat memberikan kesempatan bagi perencana strategis untuk melihat dan menanggapi pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis lingkungan perusahaan juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua,yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan Internal terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari variabel peluang dan ancaman yang berada di luar kontrol perusahaan. a. Analisis Lingkungan Internal Menurut Kotler (2002) dalam Fitri (2003), pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran mengenai kondisi suatu perusahaan. Landasan yang penting bagi pemahaman kondisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan perusahaan. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang akan diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan, salah satu diantaranya adalah pendekatan fungsional. Menurut Pearce dan Robinson (1997) dalam Fitri (2003), sasaran analisis internal adalah menentukan secara cermat kekuatan dan

44 28 kelemahan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan yang akan datang. Analisis internal adalah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan bersaing perusahaan di pasar-pasar sasaran, sedangkan kelemahahan adalah faktor-faktor yang merupakan kelemahan bersaing potensial. Kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan peluang dan ancaman eksternal sebagai landasan untuk menghasilkan alternatif-alternatif strategi yang akan diterapkan perusahaan Menurut David (2004), faktor-faktor internal yang dianalisis pada perusahaan adalah: 1. Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan. 2. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Ada tujuh dasar fungsi pemasaran yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 3. Keuangan/Akuntansi Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham dapat mengurangi sejumlah hal yang dianggap feasible atau dapat dilaksanakan.

45 29 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar-industri dan pasar 5. Penelitian dan pengembangan (Litbang) Organisasi berinvestasi dalam litbang karena mereka yakin bahwa investasi seperti itu akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul dan mereka bisa memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, atau memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya. 6. Sistem Informasi Manajemen Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan dari system informasi manajemen adalah meningkat kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah sistem informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategi yang penting. Bagian yang paling penting dari system informasi adalah database yang berisi berbagai jenis catatan dan data yang penting bagi manajer. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan perangkat keras dan perangkat lunak komputer, model untuk analisis, serta database.

46 30 b. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam produknya. Mendefinisikan peluang pemasaran bagi perusahaan sebagai suatu gelanggang yang menarik untuk kegiatan perusahaan, diamana perusahaan akan meraih keunggulan dalam bersaing. Perusahaan yang mampu menunjukan kemampuan terbaik akan menjadi perusahaan yang akan mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan dalam memenuhi tuntutan sukses industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan, yang pada akhirnya akan mempengaruhi struktur dan proses internal perusahaan disebut sebagai faktor-faktor eksternal atau lingkungan eksternal. (Pearce dan Robinson, dalam Fitri, 2003). Selain dapat memberikan peluang bagi perusahaan, lingkungan eksternal juga dapat menimbulkan berbagai ancaman. Ancaman lingkungan merupakan suatu kecenderungan atau perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan bila tidak ada kegiatan pemasaran produknya dengan tujuan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada diluar jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya (David,2004)

47 31 Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok yaitu: 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari (David, 2004) Ada beberapa faktor esternal yang dapat mempengaruhi perusahaan (David, 2004), yaitu: a. Faktor Ekonomi Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis kebanyakan perusahaan termasuk (1) tahapan siklus bisnis, perusahaan dapat digolongkan ke dalam keadaan depresi, resesi, kebangkitan, dan kemakmuran, (2) gejala inflasi dan inflasi dalam harga barang atau jasa, jika inflasi sangat tajam, pengendalian upah dan harga dapat menjadi beban yang berat, (3) kebijakan moneter, tarif suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya, (4) kebijakan fiscal yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan, (5) neraca pembayaran, surplus atau deficit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. b. Kekuatan Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Faktor sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan

48 32 jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan. Perubahan pada variabel-variabel ini berdampak besar terhadap hamper semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. c. Kekuatan Politik, pemerintah, dan hukum Pemerintah federal, negara bagian, lokal, dan asing merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi yang dapat menjadi peluang atau ancaman utama perudahaan (David, 2004) d. Kekuatan teknologi Perkembangan ilmu pengetahuan yang berlangsung cepat mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih tinggi, kualitas produk yang meningkat, pelayanan yang lebih cepat dan memuaskan, waktu pengolahan yang lebih cepat dan segi kepraktisan. Setiap usaha agar mampu bertahan secara terus menerus harus mampu mengimbangi kemajuan teknologi agar tidak kalah dalam bersaing. 2. Lingkungan Industri Industri merupakan kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis dan dapat saling menggantikan. Pemahaman mengenai karakteristik industri sangat penting dalam upaya untuk merumuskan strategi bersaing, yaitu dengan cara perusahaan menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berubah. Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan berikut ini yaitu (1) Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing, (2) Potensi masuknya pesaing baru, (3) Potensi

49 33 pengembangan produk pengganti, (4) kekuatan tawar pemasok, (5)kekuatan tawar konsumen. Untuk lebih jelasnya, lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industry dapat dilihat pada Gambar 2. Potensi pengembangan produk pengganti Kekuatan tawar pemasok Perseteruan diantara perusahaan yang saling bersaing Kekuatan tawar konsumen Potensi masuknya pesaing baru Gambar 2. Model Lima Kekuatan Pesaing Porter Sumber: David, Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Analisis internal perusahaan mencakup analisis fungsional dan operasional usaha. Bidang-bidang fungsional yang akan diteliti mencakup sumberdaya manusia, keuangan, operasi, dan produksi, dan bidang pemasaran. Tujuan dari analisis internal usaha adalah menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) bagi usaha dan variabel-variabel apa saja yang menjadi kelemahan (weakness) usaha. Selanjutnya faktor-faktor internal ini akan dianalisis dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Selain kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada usaha, faktor lingkungan juga memberikan pengaruh dalam perkembangan perusahaan. Faktor lingkungan ini berada di luar kendali usaha, yang terdiri dari:

50 34 1. Lingkungan makro yaitu ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan pemerintahan. 2. Lingkungan mikro yaitu konsumen, pemasok, dan pesaing menggunakan analisis lima kekuatan pesaing porter. Faktor lingkungan ini dapat menjadi peluang (opportunities) atau ancaman (threats) bagi usaha. Faktor-faktor lingkungan/eksternal ini selanjutnya akan dianalisis dengan menggunakan matriks EFE (Eksternal Factor Evolution) Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Untuk merumuskan alternatif strategi dapat dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1. Tahap masukan (input stage) yaitu tahap meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi yang terdiri dari matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). 2. Tahap pemaduan (matching stage) yaitu tahap memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks IE (Internal- Eksternal) dan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). 3. Tahap pemilihan strategi/keputusan (decision stage). Setelah diperoleh alternatif strategi melalui matriks SWOT, alternatif strategi tersebut diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan menggunakan matriks QSP.

51 Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Setelah diperoleh alternatif strategi melalui matriks SWOT alternatif strategi tersebut diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan menggunakan matriks QSP. Melalui matriks QSP memungkinkan perencana strategi mengetahui strategi mana yang lebih dahulu harus dilaksanakan. Adapun strategi yang dihasilkan harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan.

52 Usaha Telur Ayam Ras Petelur 36 Permintaan Tinggi Strategi pengembangan untuk keberlanjutan usaha Analisis Faktor Internal 1. Sumber Daya Manusia 2. Permodalan dan Keuangan 3. Produksi dan Operasi 4. Bauran Pemasaran (harga, produk, lokasi, dan promosi) Analisis Faktor Eksternal Lingkungan Makro: 1. Ekonomi 2. Sosial Budaya 3. Kebijakan Pemerintah dan Politik 4. Teknologi Lingkungan Mikro (Analisis Lima Kekuatan Persaingan Porter) 1. Masuknya Pendatang Baru 2. Ancaman Produk Pengganti 3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 5. Persaingan Diantara Para Pesaing yang ada Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE Formulasi Strategi (Matriks SWOT) QSPM Gambar 3. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional

53 37 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Perusahaan AAPS, perusahaan yang bergerak di industri perunggasan khususnya telur ayam ras petelur. AAPS berlokasi di km 18 dari pusat kota Payakumbuh, Jl. Tan Malaka, Tanjung Jati, Kecamatan Guguak, Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat. Pemilihan perusahaan ini dilakukan dengan sengaja berdasarkan pertimbangan bahwa potensi wilayah tempat perusahaan didirikan ini besar terutama di bidang peternakan, yakni merupakan sentral peternakan ayam ras di Sumatera Barat. Waktu penelitian dimulai pada tahun Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan mencakup data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan dilapang, wawancara dan kuisioner kepada pihak perusahaan, yaitu pemilik perusahaan dan mandor. Data sekunder diperoleh dari hasil riset atau penelitian terdahulu, makalah-makalah seminar, artikel-artikel dan literature yang relevan dengan permasalahan yang dianalisis. Sebagai data penunjang dikumpulkan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI. Metode pengambilan data melalui wawancara dan kuisioner,dilakukan melalui beberapa tahap. Adapun tahap-tahap tersebut, dapat dilihat pada Lampiran 1

54 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi akan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi, dan tujuan oruganisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal organisasi. Disamping itu, amalisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro yang diperllukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang. Langkah-langkah dalam analisis data adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis situasi usaha secara internal dan eksternal dengan mengilustrasikan bagaimana peluang dan ancaman yang merupakan faktor-faktor eksternal yang dihadapi oleh usaha dapat dipertemukan dengan kekuatan dan kelemahan yang merupakan factor-faktor internal usaha, sehingga dapat diketahui posisi usaha saat ini. 2. Menetukan alternatif strategi bagi industri dalam melakukan pengembangan usaha 3. Menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang akan dilaksanakan 4.4. Analisis Internal Factor Evaluation (Matriks IFE) dan Eksternal Factor Evaluation (EFE) Penilaian internal dilakukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi. Langkah yang ringkas dalam melakuakan penelitian internal organisasi adalah dengan menggunakan matriks IFE.

55 39 Tabel 8. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-Faktor Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Internal Kunci Kekuatan : 1.. Kelemahan : TOTAL Sumber: David, 2004 Kemudian penelitian eksternal organisasi dengan menggunakan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Tabel 9. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Eksternal Kunci Peluang: 1.. Ancaman: TOTAL Sumber: David, 2004 Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal dalam matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut: 1. Pada kolom 1, tentukan factor-faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan apa yang menjadi ancaman bagi organisasi. Kemudian identifikasi apasaja yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi. 2. Pada kolom 2, beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1 (paling penting) sampai 0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis organisasi. Jumlah semua bobot tidak

56 40 melebihi 1. Penentuan bobot tiap variable dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen organisasi yang menentukan kebijakan manajemen organisasi dengan menggunakan metode Paired Comparison (Tabel 8). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor strategis eksternal dan internal, dengan cara membandingkan variable horizontal terhadap variabel vertikal. Bobot setiap variabel diberi nilai 1,2,3, dimana nilai tersebut adalah sebagai berikut: Nilai 1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Internal A B C D. Total A B C D. Total Sumber: Kinnear, 1991 dalam Fitri, 2006 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: a i X n i 1 i Xi Keterangan: a i = Bobot variabel ke-i i = 1,2,3,,n X i = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variabel

57 41 Tabel 11. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Eksternal A B C D. Total A B C D. Total Sumber: Kinnear, 1991 dalam Fitri, Pada kolom 3 matriks EFE, diberi rating mulai dari 1 sampai 4 untuk masingmasing factor eksterinal guna mengidentifikasi seberapa efektif strategi yang telah dimiliki organisasi dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor tersebut, dimana: Nilai 1 : respon kurang Nilai 2 : respon rata-rata Nilai 3 : respon di atas rata-rata Nilai 4 : respon superior Sedangkan pada kolom 3 matriks IFE, juga diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4 untuk masing-masing factor, dimana: Nilai 1 : kelemahan mayor Nilai 2 : kelemahan minor Nilai 3 : kekuatan minor Nilai 4 : kekuatan mayor 4. Pada kolom 4, kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh bobot skor masing-masing 5. Jumlahkan bobot skor pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi organisasi yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana organisasi bereaksi terhadap factor-faktor strategis eksternal dan internalnya. Total rata-rata tertimbang sebesar 4,0 menunjukan bahwa perusahaan dapat merespon dengan baik peluang dan ancaman yang terjadi pada lingkungan

58 42 eksternalnya. Sedangkan jika total rata-rata tertimbang sebesar 1,0 menunjukan bahwa strategi dalam perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Total rata-rata tertimbang adalah 2,5 Total rata-rata tertimbang EFE dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu 3,0 sampai 4,0 (kuat) berarti respon perusahaan kuat terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 2,0 sampai 2,99 (rata-rata) berarti respon perusahaan sedang terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 1,0 sampai 1,99 (lemah) berarti respon perusahaan lemah terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang IFE terkecil 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan ratarata 2,5. Total rata-rata tertimbang IFE 3,0 sampai 4,0 mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan kuat atau tinggi. Total rata-rata tertimbang IFE 2,0 sampai 2,99 mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan sedang atau menengah. Total rata-rata tertimbang 1,0 sampai 1,99 berarti kondisi internal perusahaan lemah atau rendah Matriks Internal-Eksternal (IE) Dalam matriks Internal-Eksternal, sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE, sedangkan sumbu vertical menunjukan total skor EFE. Pada sumbu horizontal skor mulai dari 1,00 sampai 1,99 menunjukan posisi internal lemah, skor dari 2,00 sampai 2,99 menunjukan posisi internal rata-rata, dan skor dari 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukan kemampuan organisasi dalam merespon peluang dan ancaman tergolong rendah, skor antara 2,00 sampai 2,99 tergolong sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 tergolong tinggi.

59 43 Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I,II, atau IV, merupakan tahap Growth and Build. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif, atau biasa juga digunakan strategi integrasi. Daerah kedua yaitu sel III,V, dan VII, akan sangat baik jika menggunakan strategi hold and maintain. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, dan IX, lebih baik menggunakan strategi harvest and divest. Organisasi sukses dapat mencapai posisi portofolio di dalam atau sekitar sel I. TOTAL SKOR IFE TOTAL SKOR EFE Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0 4,0 kuat 3,0 rata-rata 2,0 lemah 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal Sumber: David, 2004

60 44 Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi berbeda yaitu: 1. Divisi pada sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build (tumbuh dan bina). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, kedepan, horizontal) 2. Divisi pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi pada sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest (panen atau divestasi). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi. 4.6 Analisis Strength, Weakness, Oppoertunities and Threats (SWOT) Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan strategi perusahaan. Matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi dengan mencocokan faktor eksternal kunci berupa peluang dan ancaman dengan faktor internal kunci yaitu kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT merupakan alat yang sangat penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu (1) strategi SO (Strength-Opportunities) yaitu strategi untuk menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, (2) strategi WO (Weakness- Opportunities) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, (3) strategi ST (Strength-Threats) yaitu strategi menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal, dan (4) strategi WT (Weakness- Threats) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal

61 45 dan menghindari ancaman eksternal. Bentuk Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 5. Faktor Internal Faktor Eksternal Opportunities O (Daftar Peluang dari Faktor Eksternal) Threats - T (Daftar Ancaman dari Faktor Eksternal) Strength S (Daftar Kekuatan dari Faktor Internal) Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dalam mengambil keputusan Strategi ST Gunakan kekuatan yang dimiliki untuk menghindari ancaman Gambar 5. Matriks SWOT Sumber: David, 2004 Weakness - W (Daftar Kelemahan dari Faktor Internal) Strategi WO Gunakan keuntungan/peluang untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 4.7. Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) Dengan menggunakan QSPM alternatif strategi yang telah diperoleh dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Metode ini dipilih karena QSPM mengharuskan perencanaan strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan, sehingga kecil kemungkinan factor-faktor kunci terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Selain itu, QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar. QSPM terdiri dari kolom faktor-faktor kunci eksternal dan internal yang diperoleh dari matriks IFE, matriks EFE, bobot, baris teratas terdiri dari strategi

62 46 alternative yang layak yang dibagi dalam kolom-kolom dimana setiap kolomnya berisi Nilai Daya Tarik (AS) dan Total Nilai Daya Tarik (TAS), serta baris palaing bawah yaitu Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Untuk kolom bobot dan Nilai Daya Tarik diisi sesuai dengan nilainya atau hasil dari pengelompokan faktor-faktor yang sesuai kepentingannya. Nilai Daya Tarik harus diberikan kepada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika faktor sukses kritis tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam sel tersebut Total Nilai Daya Tarik merupakan hasil kali dari kolom dan Nilai Daya Tarik dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis dari baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, maka semakin menarik alternatif strategi tersebut. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi, dengan cara menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Semakin tinggi nilai semakin menunjjukan strategi itu semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi.

63 47 Tabel 12. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Faktor Faktor Kunci Bobot Faktor Faktor Kunci Eksternal Total Bobot 1,0 Faktor Faktor Kunci Internal Total Bobot 1,0 Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2004 Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS

64 48 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah Umum Perusahaan AAPS merupakan perusahaan agribisnis yang bergerak dalam peternakan ayam ras petelur. AAPS berdiri pada tahun 2002 dengan skala usaha yang relatif kecil, yakni dengan modal awal Rp Pemiliknya adalah sepasang suami istri yang berprofesi sebagai pegawai negeri sipil di Rumah Sakit Umum Suliki, yang juga berlokasi di Kabupaten 50 Kota. Bapak Zulfahmi dan istrinya yang bernama Mimi Susanti pada awalnya memang berniat untuk membuka usaha, karena mereka memiliki lahan yang cukup luas. Bapak Zulfahmi, atau yang biasa disapa dengan Uda Zul ini memilih usaha ayam ras petelur karena melihat potensi usaha peternakan ayam ras petelur didaerah tempat tinggalnya sangat bagus. Selama tujuh tahun ini pemilik konsisten mengembangkan usahanya dengan menggunakan fasilitas kredit pada lembaga keuangan setempat. Hingga saat ini AAPS sudah memiliki tujuh kandang dengan jumlah ayam 6800 ekor. Selain itu pemilik juga sudah memiliki bangunan yang dapat difungsikan sebagai toko. Selama ini toko tersebut digunakan untuk tempat transaksi antara pemilik dengan pelanggan. Bangunan ini terdapat dipinggir jalan, sehinga memudahkan dalam penjualan telur. Untuk mengurangi biaya produksi pemilik juga sudah memiliki alat penggiling jagung.

65 Lokasi Perusahaan AAPS berlokasi di KM 18 dari pusat kota Payakumbuh, Jl. Tan Malaka Tanjung Jati, Kecamatan Guguak, Kabupaten Lima Puluh Kota. Kota ini merupakan sentral peternakan ayam ras Sumatera Barat. Adapun batas-batas perusahaan AAPS adalah: a. Sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Mungka b. Sebelah selatan berbatasan dengan Kota Payakumbuh c. Sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Akabiluru d. Sebelah timur berbatasan dengan Kecamatan Payakumbuh 5.3. Struktur Organisasi Perusahaan Pada awal berdirinya perusahaan ini, keseluruhan kegiatan produksi dan pemasaran dilakukan oleh pemilik perusahaan beserta istrinya, namun seiring berkembangnya usaha ayam ras petelur milik Uda Zul, pada tahun 2003 AAPS sudah dapat memperkerjakan satu orang karyawan, yang pada saat itu membantu pemilik dalam melakukan kegiatan produksi saja. Tahun 2005 hingga sekarang AAPS sudah memiliki empat karyawan, yang terdiri dari tiga orang anak kandang dan satu orang penjaga toko, serta karyawan sebelumnya yang sekarang sudah diangkat menjadi mandor. Saat ini, organisasi perusahaan AAPS masih belum terstruktur secara formal. Pembagian kerja dan pembagian wewenang yang mengatur siapa bertanggung jawab kepada siapa dan masing-masing pekerja mengerjakan apa yang menjadi tugasnya belum terlaksana dengan baik. Hal ini terlihat dari penumpukan kerja yang terdapat pada mandor. Selain bertugas sebagai penanggung jawab kandang, beliau juga mengurusi keuangan dan administrasi,

66 50 bahkan juga sebagai supir. Pemilik perusahaan pada saat ini bersifat sebagai pengawas kegiatan operasional. Untuk lebih jelasnya mengenai struktur organisasi pada AAPS dapat dilihat pada Gambar.6 Pemilik AaPs Mandor (Penanggung Jawab Operasional dan Pemasaran) Anak Kandang Anak Kandang Anak Kandang Penjaga Toko Gambar 6. Struktur Organisasi Perusahaan AAPS 5.4. Sumber Daya Perusahaan Sumber daya perusahaan merupakan hal yang vital bagi perusahaan. Keberhasilan proses produksi dan pelaksanaan rencana pengembangan akan sangat bergantung kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan. Sumber daya yang dimiliki perusahaan berupa sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya modal Sumber Daya Fisik Sumber daya fisik yang dimiliki perusahaan terdiri dari tanah, bangunan, peralatan dan kendaraan. Lahan yang dimiliki perusahaan terdiri dari dua yaitu lahan untuk kandang ayam petelur dan lahan toko. Luas bangunan toko adalah 40

67 51 m 2 sedangkan luas bangunan kandang masing-masing adalah 5 x 26 m. AAPS memiliki 7 kandang dengan kapasitas masing-masing 1000 ekor ayam. Saat ini, AAPS sudah memiliki sekitar 6800 ekor ayam petelur. Peralatan yang digunakan perusahaan tidak selamanya baru, terkadang perusahaan juga menggunakan yang bekas. Hal ini bertujuan agar efisiensi biaya tercapai. Kendaraan yang dimiliki perusahaan adalah sebanyak satu buah. Kendaraan tersebut digunakan untuk mengambil pakan, mengambil peti dan sekam,serta memasarkan telur. Untuk lebih lengkap, jenis peralatan dan kendaraan yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 13. Jenis Peralatan yang Digunakan Perusahaan AAPS No Jenis Jumlah 1 Timbangan Telur 1 2 Timbangan Pakan 1 3 Mesin Pengiling Jagung 1 4 Drum Air 4 5 Gerobak Pakan 1 7 Ember Pakan 10 8 Mobil Colt Diesel Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan AAPS terdiri dari lima orang karyawan. Tenaga kerja tersebut terdiri dari seorang mandor yang bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional perusahaan, baik itu kandng maupun toko (yang berhubungan dengan kegiatan pemasaran). Penanggung jawab tersebut memiliki tugas melaksanakan, memantau, memeriksa serta membuat laporan atas kegiatan peternakan ataupun pemasaran yang dilakukan para pekerja. Pada unit usaha kandang, penanggung jawab dibantu oleh satu orang pekerja,

68 52 yang biasa disebut anak kandang. Anak kandang bertugas mengurus semua proses pemeliharaan ayam petelur dibawah pengawasan penanggung jawab kandang. Selain anak kandang, AAPS juga memiliki penjaga toko, yang tugas utamanya adalah melakukan pencatatan terhadap penjualan ayam. Tabel 14. Jenis Pekerjaan, Jumlah, dan Tugas Karyawan AAPS No Jenis Pekerjaan Jumlah Karyawan Tugas 1. Mandor 1 a. Penanggung Jawab Kandang Mengawasi operator kandang, memeriksa kesehatan ayam, melaksanakan program vaksinasi, menghitung produktivitas, mencatat keluarnya telur. b. Penanggung Jawab Toko mengawasi kegiatan jual beli telur serta memantau pencatatan yang dilakukan oleh administratur. 2. Anak Kandang 3 Melakukan pemeliharaan ayam 3. Penjaga Toko 1 Melakukan pencatatan, menerima dan melakukan pembayaran Sumber Daya Modal Sumber daya modal yang digunakan AAPS terdiri dari modal pribadi pada awal mendirikan usaha peternakan ayam ras petelur ini. Setelah memperoleh keuntungan yang cukup, perusahaan berani mengajukan pinjaman ke lembaga keuangan untuk pengembangan usahanya.

69 Unit Usaha Ayam Ras Petelur Deskripsi Proses Produksi Proses produksi yang diterapkan dalam pemeliharaan ayam ras petelur pada perusahaan AAPS terdiri dari tiga fase, yaitu fase starter (0 8 minggu), fase grower (8 18 minggu), dan fase layer (> 18 minggu). Pada fase starter, persiapan kandang litter merupakan hal yang pertama dilakukan dengan melaksanakan sanitasi kandang yang bertujuan untuk membersihkan kandang sehingga bebas dari hama dan penyakit. Kegiatan yang dilakukan berupa pencucian kandang serta segala peralatannya dengan menggunakan fumisid. Setelah kandang dibersihkan dan diberi kapur maka peralatan kandang dapat dipasang. Pemasangan peralatan kandang meliputi tempat pakan, tempat minum, sekatan, dan pemanas. Setelah kandang dipersiapkan sebaik mungkin, dilakukan perlakuan terhadap DOC masuk. DOC dihitung dan disortir dengan tujuan untuk mengetahui apakah adanya kematian selama pengangkutan. Kemudian DOC disebar dan diberi minum air gula. Tujuan pemberian air gula tersebut adalah untuk mengurangi stress DOC selama di perjalanan. Pakan yang diberikan pada umur 1-20 hari berupa AL 1 sedangkan AL 2 untuk umur hari. Pemberian vaksin harus disesuaikan dengan umur ayam. Untuk ayam usia > 12 minggu vaksin yang diberikan adalah AI, ND, ND-IB, dan corryza. Pada fase layer vaksin yang diberikan adalah ND dan ND-IB yang diberikan melalui air minum. Vaksinasi dilakukan sekali dalam satu setengah bulan dan diberikan secara bergantian. Pada masa grower, pakan yang diberikan masih berupa AL 2. Setelah ayam berusia hari pakan yang diberikan berupa campuran pakan

70 54 konsentrat Cal 5, jagung, storbio, katul, dan grif kerang. Pada fase ini kandang litter tetap digunakan. Setelah memasuki fase layer, ayam harus dipindahkan ke kandang baterai agar ayam dapat mulai belajar berproduksi. Kandang layer juga harus diperlakukan seperti kandang starter sebelum ayam dimasukkan. Kandang dibersihkan minimal dua minggu sebelum ayam dimasukkan. Sanitasi juga menggunakan fumisid yang digunakan pada fase starter. Pakan diberikan sebanyak 120 gram per hari yang berupa campuran konsentrat Cal 9, jagung, storbio, katul, dan grif kerang. Pada fase ini ayam diberi vitamin yang dilakukan secara bergantian dua kali dalam sebulan tiga hari berturut-turut. Untuk lebih jelasnya mengenai deskripsi proses produksi dapat dilihat pada Lampiran Deskripsi Produk Produk yang dihasilkan perusahaan AAPS adalah telur sebagai produk utama dan beberapa produk sampingan seperti ayam afkir dan kotoran ayam. Telur yang dihasilkan biasanya dipisahkan terlebih dahulu antara telur yang utuh dengan telur yang retak. Hal ini bertujuan agar telur yang dijual kepada konsumen adalah telur yang berkualitas baik. Selain itu, telur yang agak retak dapat dijual kepada konsumen tertentu dengan harga yang lebih murah. Telur utuh adalah telur yang massih baik yang tidak pecah atau tidak meng Lami keretakan. Telur retak adalah telur yang pada saat proses pemindahan mengalami keretakan, telur retak dibagi menjadi dua, yakni telur retak basah dan telur retak tidak basah. Telur retak basah adalah telur yang mengalami keretakan dimana putih telurnya sudah membasahi kerabang. Sedangkan telur retak tidak basah adalah telur yang mengalami keretakan tetapi putih telurnya tidak membasahi kerabang.

71 55 Telur utuh dan telur retak, baik telur retak basah maupun telur retak tidak basah, kemasannya dibuat terpisah, karena apabila telur rusak itu tidak terjual dalam jangka waktu satu sampai dengan tiga hari, maka telur tersebut akan menimbulkan bau yang tidak sedap Deskripsi Pelanggan Perusahaan AAPS memiliki pelanggan tetap dan tidak tetap. Pelanggan tersebut ada yang selalu membeli dalam jumlah besar dan ada yang sedikit sesuai dengan kebutuhan pada saat itu. Daftar pelanggan tetap, perusahaan dapat dilihat pada Tabel 12. Selain itu, telur dipasarkan ke warung-warung kecil atau toko grosir. Tabel 15. Daftar Permintaan Telur Pelanggan Tetap AAPS dan Realisasi Permintaan,bulan Maret 2009 Pelanggan Permintaan (kg) Realisasi Permintaan (kg) Agen Riko 1, , Agen Eki 1, Agen Dedi Agen Buyung Agen Ai Agen Alex Total 4, ,625.00

72 56 VI. ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK 6.1. Analisis Faktor Eksternal Untuk menemukan strategi pengembangan perusahaan yang tepat perlu dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal industri Lingkungan Eksternal Makro Lingkungan eksternal makro terdiri dari aspek ekonomi, sosial budaya, kebijakan pemerintah dan politik, serta teknologi. Perubahan dalam lingkungan tersebut dapat menimbulkan perubahan dalam permintaan konsumen akan produk ataupun jasa, baik untuk industri maupun konsumen. a. Aspek ekonomi Krisis ekonomi yang telah dialami Indonesia untuk beberapa kali dapat memberikan gambaran bahwa sector pertanian dan peternakan merupakan sector yang tetap bertahan dalam keadaan krisis. Permintaan terhadap produk pertanian ataupun peternakan tetap tinggi. Telur ayam ras adalah salah satu contoh produk peternakan yang permintaannya masih cukup tinggi. Hal tersebut menjadi peluang bagi perusahaan AAPS untuk mengembangkan usaha menjadi lebih maju. Permasalahan yang timbul saat ini adalah belum stabilnya nilai rupiah yang membuat harga menjadi tidak stabil, baik itu harga telur maupun harga pakan berupa jagung. Table 13 menunjukkan harga telur per hari di bulan Maret tahun Berdasarkan table tersebut dapat diketahui bahwa harga telur di

73 57 tingkat peternak lebih cepat berubah dibandingkan harga telur di tingkat konsumen yang diupayakan stabil. Tabel 16. Daftar Harga Telur di Kabupaten Lima Puluh Kota Bulan Maret 2009 Tanggal Harga Tingkat Harga Tingkat Harga Tingkat Peternak Grosir Konsumen 2 8,800 9,400 12, ,800 9,400 12, ,800 9,400 12, ,800 9,400 12, ,650 9,200 12, ,000 9,600 12, ,300 9,900 12, ,300 9,900 12, ,300 9,900 12, ,500 11,000 12, ,500 11,000 12, ,200 11,800 13, ,200 11,800 13, ,200 11,800 13, ,200 11,800 13, ,200 11,800 13, ,050 11,600 13, ,400 11,000 13, ,250 10,800 13, ,250 10,800 13,200 b. Aspek sosial budaya Kesadaran masyarakat akan pentingnya makanan yang bergizi semakin bertambah tinggi. Kesehatan menjadi sesuatu yang sangat berharga nilainya bagi masyarakat pada umumnya. Hal ini menyebabkan permintaan terhadap produk telur ayam ras semakin bertambah banyak yang juga diiringi dengan pertambahan jumlah penduduk di Indonesia. Peluang ini dapat mendorong perusahaan untuk menemukan strategi yang tepat dalam mengembangkan usahanya.

74 58 c. Aspek kebijakan pemerintah dan politik Pemerintah Indonesia secara tegas mendukung usaha-usaha untuk mendorong investasi di bidang peternakan. Hal ini dapat dilihat dari beberapa kebijakan yang telah dilaksanakan seperti dikeluarkannya Surat Sekretaris Jenderal Departemen Pertanian Nomor OT.310/40/B/VIII/2001 yang dikeluarkan pada tanggal 24 Agustus 2001 mengenai Daftar Kewenangan Kabupaten/Kota Per-Bidang dari Departemen/LPND. Dalam daftar tersebut memuat tentang pemberian izin usaha peternakan, pembinaan usaha, sarana usaha, kesehatan ternak, penyebaran dan pengembangan peternakan, pakan ternak, obat ternak serta pembibitan ternak. Namun, banyaknya program-program pemerintah di bidang pembiayaan usaha kecil dan menengah memacu munculnya peternak-peternak baru. Hal ini menjadi salah satu ancaman bagi perusahaan karena semakin lama pesaingpesaing bisnis semakin banyak. d. Aspek teknologi Era globalisasi saat ini sangat identik dengan teknologi yang sangat maju terutama teknologi informasi dan komunikasi. Informasi actual baik yang terkait langsung dengan produk ataupun diluar produk perusahaan yang tetap memberi pengaruh terhadap kemajuan perusahaan dapat langsung diperoleh melalui internet. Komunikasi sudah menjadi lebih mudah dengan penggunaan telepon seluler. Hal ini sangat mendukung perusahaan terutama dalam pemasaran produk.

75 Lingkungan Eksternal Industri (Mikro) Lingkungan eksternal mikro perusahaan meliputi kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk pengganti, ancaman pendatang baru, serta persaingan diantara pesaing yang ada. a. Ancaman masuknya pendatang baru Saat ini, permintaan terhadap produk telur ayam ras semakin meningkat. Hal ini disebabkan karena tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya mengkonsumsi makanan yang bergizi, telur ayam ras sebagai salah satu contohnya. Namun, tingginya permintaan tersebut belum seluruhnya dapat dipenuhi oleh peternak ayam sebagai produsennya, padahal keuntungan yang diperoleh dalam usaha peternakan ayam petelur ini cukup besar. Hal ini menyebabkan munculnya peternak-peternak baru yang dapat menjadi ancaman bagi perusahaan terutama apabila mereka mampu memberikan produk dengan kualitas dan pelayanan yang lebih baik. Hambatan yang paling dominan dalam menjalankan usaha ini adalah kurangnya pengetahuan dan kemampuan teknis dalam menjalankan usaha ini yang tidak dimiliki oleh setiap peternak, serta persiapan yang cukup komplek. Hanya saja khusus di daerah Kabupaten Lima Puluh Kota faktor-faktor diatas kurang ditanggapi oleh para pengusaha yang akan menanamkan modalnya untuk usaha ayam ras petelur ini, karena mengingat usaha ini dianggap sangat prospek. Kebanyakan para perantau dengan modal yang cukup memberanikan untuk berinfestasi. Salah satu alasannya adalah sudah banyak sekali contoh peternakpeternak baru yang kemudian sukses karena menjalani usaha ini.

76 60 b. Ancaman produk pengganti Dalam industry peternakan ayam ras, produk pengganti merupakan sumber ancaman yang mampu membatasi keuntungan perusahaan. Produk pengganti adalah produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk telur ayam ras. Produk pengganti telur ayam ras dapat berupa telur ayam buras, telur bebek, dan telur puyuh. Jika dilihat dari segi kandungan gizi tidak jauh berbeda dengan yang telur ayam ras. Makin menarik harga yang ditawarkan produk pengganti maka makin ketat perolehan laba industry yang tersedia. c. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi terhadap produsen ketika jumlah pemasok yang ada sedikit dan mereka mampu memberikan produk dengan harga dengan kualitas yang baik. Dalam hal ini, terdapat beberapa alternatif pemasok, perusahaan AAPS belum menentukan pemasok input khususnya secara permanen dengan tujuan untuk mengurangi ketergantungan terhadap pemasok. d. Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli menjadi ancaman bagi industri telur ayam ras melalui tawar menawar harga dan kualitas produk. Pembeli selalu menginginkan untuk mendapatkan produk dengan kualitas dan pelayanan sebaik-baiknya tetapi dengan harga yang serendah-rendahnya. Perusahaan AAPS yang berada disentra industri peternakan ayam menghadapi kekuatan tawar menawar pembeli yang tinggi. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan karena pembeli dapat berpindah ke produsen lain jika produk dan layanan yang diberikan kepada mereka tidak seperti yang mereka harapkan.

77 61 e. Persaingan diantara pesaing yang ada Persaingan dengan para pesaing dapat menjadi ancaman bagi perusahaan AAPS jika perusahaan tidak mampu memberikan keunggulan kompetitif kepada pelanggan. Keunggulan kompetitif tersebut meliputi harga, servis, kualitas produk serta promosi. Dengan manajemen produksi yang telah dijalankan telah terjadi pertumbuhan produksi,walaupun tidak terlalu tinggi, yang menyebabkan peningkatan kapasitas produksi. Besarnya biaya tetap yang harus dikeluarkan menyebabkan hambatan untuk mengembangkan usaha lebih besar,sehingga pesaing yang memiliki modal yang tinggi jauh lebih berkembang Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam ruang lingkup perusahaan itu sendiri. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari sumber daya manusia, permodalan dan keuangan, aspek produksi dan operasi, serta aspek pemasaran. Analisis lingkungan internal sangat penting dilakukan perusahaan untuk mengetahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki. Hal ini dapat membantu perusahaan untuk menentukan strategi yang tepat dalam pengembangan perusahaan Sumber Daya Manusia Tenaga kerja yang digunakan perusahaan sebagian besar tidak menuntut skill yang tinggi, melainkan hanya keterampilan teknis saja. Hal ini menyebabkan perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya yang besar untuk menggaji para

78 62 pekerjanya. Perusahaan AAPS memiliki seorang mandor untuk mengawasi dan mengarahkan pekerjanya, tetapi tidak harus lulusan pendidikan tertentu. Mereka sudah memiliki pengalaman di lapangan mengenai gejala-gejala penyakit dan penanggulangannya serta hal-hal lain yang berkaitan dengan kegiatan produksi. Hanya saja yang dihadapi oleh AAPS adalah jumlah karyawan ahli yang terbatas. Dalam kegiatan produksi para anak kandang menjalankannya kurang mematuhi standar yang sudah ditetapkan oleh pemilik dan mandor. Hal ini biasanya terjadi apabila mandor atau pemilik tidak berada dilokasi Aspek Produksi dan Operasi Proses produksi yang dijalankan perusahaan AAPS secara teori sama dengan perusahaan peternak ayam petelur lainnya. Hanya saja perusahaan AAPS memiliki teknik-teknik tertentu yang dapat menghemat biaya, misalnya pakan ayam yang digiling sendiri sehingga yang dibutuhkan hanya bahan bakuny saja. Selain itu, kandang ayam tidak terlalu jauh dengan toko tempat menjual hasil produksi sehingga tidak membutuhkan terlalu banyak ongkos transportasi. Efisiensi biaya yang dilakukan perusahaan dalam proses produksi dapat menjadi kekuatan bagi perusahaan dalam perolehan keuntungan Permodalan dan Keuangan Dalam menjalankan usahanya, AAPS menggunakan modal sendiri serta modal dari pembiayaan lembaga keuangan. Hingga saat ini AAPS dapat membayar ansuran kredit setiap bulan dan tepat waktu. AAPS bisa dikatakan memiliki citra yang baik dimata lembaga keuangan tempat AAPS mendapatkan pinjaman. Hal tersebut dapat dijadikan sebagai kekuatan perusahaan yang mana

79 63 AAPS tidak akan mendapatkan kesulitan AAPS melakukan tambahan pinjaman untuk mengembangkan usahanya Aspek Pemasaran a. Harga Perusahaan selalu mengikuti harga pasar yang berlaku. Payakumbuh merupakan sentra industri telur ayam ras sehingga apabila perusahaan tidak mengikuti harga yang berlaku di pasar maka konsumen atau pelanggan akan mudah untuk beralih ke produsen lain. b. Produk Perusahaan AAPS sudah menghasilkan telur ayam ras yang baik. Dalam menjual hasil telurnya perusahaan telah melakukan seleksi terhadap telur yang dihasilkan. Telur yang retak dipisahkan dan terkadang dapat dijual dengan harga yang lebih murah kepada pelanggan-pelanggan tertentu. Kemasan yang digunakan juga sudah standar terutama bagi pelanggan yang mengambil dalam jumlah besar. c. Lokasi Lokasi perusahaan AAPS jauh dari Kota Payakumbuh dimana setiap hari adalah hari pasar. Namun, hal ini tidak terlalu menjadi kelemahan karena perusahaan sudah memiliki kendaraan khusus untuk mengantarkan telur ke pelanggan-pelanggan sampai tujuan yang diminta. Selain itu AAPS sudah memiliki sarana dalam memasarkan telurnya yakni sebuah bangunan yang dapat difungsikan sebagai toko. Disana biasanya dilakukan transaksi dengan pelanggan. d. Promosi Perusahaan AAPS belum melakukan promosi yang cukup besar. Informasi hanya diperoleh dari mulut ke mulut melalui para pelanggan ke calon pelanggan

80 64 lainnya. Tidak ada promosi khusus yang dgunakan seperti melalui media massa atau radio. Hal ini juga disebabkan karena permintaan konsumen yang sudah melewati kapasitas produksi telur sehingga perusahaan AAPS merasa belum terlalu membutuhkan promosi yang berarti. 6.3 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Berdasarkan hasil analisis faktor internal berupa kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), serta analisis faktor eksternal berupa peluang (oppprtunities) dan ancaman (threats), maka selanjutnya akan diidentifikasi untuk menentukan faktor-faktor kunci kekuatan,kelemahan,peluang,dan ancaman. Hasil identifikasi tersbut digunakan untuk menyusun matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Kekuatan a. Penggillingan pakan sendiri mengefisiensikan biaya produksi. Pada tahun 2005 pemilik perusahaan mengembangkan usahanya dengan menambah peralatan yaitu mesin penggiling jagung. Jagung merupakan pakan utama dari ayam ras petelur, dengan adanya mesin penggiling jagung ini maka akan mengefisiensikan biaya produksi, yang mana biaya penggilingan untuk satu kilo jagung adalah Rp 300. b. Perusahaan memiliki lahan yang luas Pemilik perusahaan adalah penduduk asli daerah kecamatan guguak tempat usahanya dijalankan. Pemilik perusahaan memiliki lahan yang luas, yakni lahan warisan dari orang tua pemilik. Hingga saat ini pemilik sudah menggunakan lahan seluas lebih kurang 1000 m 2 masih memiliki tiga lahan

81 65 dengan luas yang relatif sama dengan lokasi yang berdekatan. Pemilik memang merencanakan lahan tersebut untuk digunakan dalam penambahan kandang untuk peningkatan kapasitas produksi c. Kualitas telur yang dihasilkan sesuai dengan standar yang baik Kualitas telur yang dihasilkan oleh AAPS memiliki standar yang baik, yang dilihat dari ukurannya. Selain itu selama ini juga tidak ada complain dari pelanggan yang menandakan bahwa telur yang dihasilkan baik, dan dapat bersaing dengan para peternak lainnya. d. Citra perusahaan terhadap lembaga keuangan baik Selama tujuh tahun ini pemilik konsisten mengembangkan usahan ayam ras petelurnya dengan menggunakan fasilitas kredit pada lembaga keuangan setempat. Selama ini kerjasama dengan pihak bank sangat baik, hal ini terlihat dari pembayaran ansuran yang selalu tepat waktu, dan berdampak kepada kepercayaan yang tinggi oleh pihak. Dengan adanya kepercayaan tersebut maka akan mudah sekali bagi AAPS untuk mengajukan pinjaman selanjutnya apabila dilakukan pengembangan usaha selanjutnya. e. Hubungan perusahaan dengan konsumen atau pelanggan sangat baik. Hal ini terlihat dari kerjasama yang tidak pernah putus antara perusahaan dengan pelanggannya. AAPS dalam melayani pelanggan dengan menerapkan konsep kekeluargaan. Selain itu terkadang AAPS juga memberikan keringanan kepada pelanggannya dalam hal pembayaran. Salah satu bentuk pelayanan yang lain kepada pelanggan yang dilakukan oleh AAPS adalah pemberian parcel atau bingkisan kepada pelanggannya pada hari-hari tertentu.

82 Kelemahan a. Produksi belum memenuhi permintaan pelanggan Kondisi yang terjadi pada industri ayam ras petelur pada daerah Kabupaten 50 Kota adalah permintaan telur yang tidak dapat dipenuhi oleh para peternaknya. Kebanyakan pelanggan adalah agen-agen dari luar daerah yang menjual produk telur ke Riau, Pulau Batam, dan luar daerah lainnya. Selama ini AAPS memiliki komitmen dengan beberapa pelanggan yaitu semua produksi yang dihasilkan akan dibeli. Namun jumlah yang diminta pelanggan sangat tidak sesuai dengan jumlah yang diberikan oleh AAPS, biasanya pelanggan mencari lagi kepada peternak-peternak lain disekitar daerah tersebut. Hal ini sebetulnya kurang efisien bagi pelanggan, karena akan menambah biaya. Adapun jumlah permintaan telur oleh pelanggan serta realisasinya dapat dilihat pada Tabel 14 Tabel 17. Daftar Permintaan Telur Pelanggan Tetap AAPS dan Realisasi Permintaan, Bulan Maret 2009 Pelanggan Permintaan (kg) Realisasi Permintaan (kg) Agen Riko 1, , Agen Eki 1, Agen Dedi Agen Buyung Agen Ai Agen Alex Total 4, ,625.00

83 67 b. Sistim pencatatan laporan keuangan belum rapi. Pembukuan sederhana telah dilakukan oleh AAPS, tetapi belum maksimal dalam hal pemasukan dan pengeluaran yang dikategorikan tunai maupun non tunai. Hal ini akan menyulitkan dalam menganalisis usahatani secara keseluruhan. c. AAPS belum memaksimalkan teknologi yang ada Teknologi merupakan suatu hal yang sangat identik dengan era globalisasi saat ini, terutama teknologi informasi dan komunikasi. Dalam hal teknologi komunikasi pemilik AAPS sudah menggunakan telepon seluler sehingga memudahkan dalam berkomunikasi. AAPS juga telah memiliki satu set komputer hanya saja tidak digunakan, diakibatkan pemilik maupun karyawan yang belum terbiasa dalam penggunaan komputer. d. Promosi belum maksimal AAPS belum melakukan promosi. Informasi hanya diperoleh dari mulut ke mulut malalui para pelanggan ke calon pelanggan lainnya. Tidak ada promosi khusus yang digunakan seperti melalui media massa, radio ataupun internet. Hal ini merupakan kelemahan yang dimiliki, meskipun tidak begitu prioritas, tetapi mengingat akan dilakukannya perkembangan usaha kelemahan ini juga perlu dipertimbangkan oleh AAPS e. Proses produksi belum efisien, diakibatkan karyawan yang belum professional Dalam kegiatan produksi para anak kandang menjalankannya kurang mematuhi standar yang sudah ditetapkan oleh pemilik dan mandor. Hal ini biasanya terjadi apabila mandor atau pemilik tidak berada dilokasi.

84 Peluang a. Permintaan pasar akan telur ayam ras cukup tinggi tetapi belum seluruhnya terpenuhi. Menurut data statistik tahun 2002 konsumsi telur masyarakat mencapai 833,9 ribu ton. Padahal total produksi telur sepanjang tahun tersebut hanya 741,6 ribu ton. Artinya permintaan telur ayam belum terpenuhi. Permintaan telur ayam ini diperkirakan akan terus meningkat karena masih dibawah angka kecukupan gizi masyarakat. Angka kecukupan gizi per kapita per tahun untukkonsumsi telur ayam sebesar 4 kg. Sedangkan angka konsumsi per kapita per tahun baru tercapai 3,54 kg (sekitar 88,5%). (Widjaja K dan Abdullah S, 2003). Hal ini menunjukan bahwa peluang pasar untuk telur, khususnya telur ayam ras masih sangat terbuka lebar. b. Kesadaran masyarakat terhadap kebutuhan gizi bertambah tinggi. Era globalisasi telah melahirkan masyarakat-masyarakat yang lebih peduli dengan kesehatan dan gizi. Salah satu produk dengan nilai gizi tinggi adalah telur. Selain bernilai gizi tinggi, telur juga merupakan sumber protein yang memiliki harga yang relatif murah dibandingkan dengan sumber protein lainnya. c. Kebijakan pemerintah yang mendukung industri perunggasan sangat kondusif. Melalui Keputusan Menteri Pertanian Nomor 404/Kpts/OT.210/6/2002 tentang Pedoman Perizinan dan Pendaftaran Usaha Peternakan. Peraturan ini dimaksudkan untuk memberikan pedoman bagi aparatur yang bertugas di bidang pelayanan perizinan, pembinaan,dan pengawasan usaha peternakan di

85 69 kabupaten/kota dengan tujuan untuk mempermudah dan memberikan kepastian usaha di sunsektor peternakan. d. Kemudahan komunikasi dan informasi Dalam pengembangan usaha peternakan, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang terus mengalami inovasi dan kemajuan dalam waktu yang relatif singkat, baik secara langsung atau tidak langsung berpengaruh pada semakin cepatnya informasi yang diperoleh perusahaan. Penggunaan jaringan computer dan internet yang telah banyak dilakukan oleh para pelaku bisnis akan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi usaha, baik dalam hal waktu maupun biaya. Melalui internet, para pelaku bisnis bisa melakukan negosiasi, interaksi, dn pemasaran produknya kepada setiap relasinya. Saat ini AAPS masih menggunakan telepon dalam kegiatan operasionalnya dan belum mengguakan fasilitas internet. e. Sektor peternakan/perunggasan merupakan sektor yang tetap bertahan dalam keadaan krisis. Peternakan merupakan salah satu aspek penting dalam pembangunan pertanian, terutama pada saat terjadinya krisis ekonomi dan moneter (Dinas Peternakan dan Kesehatan Hewan, 2003) Ancaman a. Fluktuasi harga, baik harga pakan maupun harga telur itu sendiri Produk peternakan tak bisa terlepas dari masalah flukuasi harga, tidak terkecuali harga telur. Harga telur berfluktuasi sesuai dengan kondisi pasar, banyak dipengaruhi oleh permintaan dan penawaran. Banyak factor penyebab terjadinya fluktuasi harga diantaranya adalah sifat penawaran

86 70 yang selalu berubah, produksi yang tidak dapat dihentikan sewaktu-waktu, serta permintaan yang bersifat musiman. b. Kemudahan pelanggan untuk pindah ke peternak lain cukup tinggi. Di daerah kabupaten 50 Kota usaha peternakan ayam ras petelur sangat banyak, ini akan memudahkan pelanggan untuk berpindah ke peternak lainnya. Maka dari itu kualitas telur dan pelayanan harus dipertahankan dengan sebaik-baiknya. c. Pendatang baru mudah masuk ke usaha peternakan ayam ras petelur Saat ini, permintaan terhadap produk telur ayam ras semakin meningkat. Hal ini disebabkan karena tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya mengkonsumsi makanan yang bergizi, telur ayam ras sebagai salah satu contohnya. Namun, tingginya permintaan tersebut belum seluruhnya dapat dipenuhi oleh peternak ayam sebagai produsennya, padahal keuntungan yang diperoleh dalam usaha peternakan ayam petelur ini cukup besar. Hal ini menyebabkan munculnya peternak-peternak baru yang dapat menjadi ancaman bagi perusahaan terutama apabila mereka mampu memberikan produk dengan kualitas dan pelayanan yang lebih baik. Hambatan yang paling dominan dalam menjalankan usaha ini adalah kurangnya pengetahuan dan kemampuan teknis dalam menjalankan usaha ini yang tidak dimiliki oleh setiap peternak, serta persiapan yang cukup komplek. Hanya saja khusus di daerah Kabupaten Lima Puluh Kota factorfaktor diatas kurang ditanggapi oleh para pengusaha yang akan menanamkan modalnya untuk usaha ayam ras petelur ini, karena

87 71 mengingat usaha ini dianggap sangat prospek. Kebanyakan para perantau dengan modal yang cukup memberanikan untuk berinfestasi. Salah satu alasannya adalah sudah banyak sekali contoh peternak-peternak baru yang kemudian sukses karena menjalani usaha ini. d. Kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM sedikit banyaknya akan menambah biaya produksi, karena dalam kegiatan operasionalnya AAPS menggunakan satu kendaraan, selain itu kenaikan BBM juga akan mempengaruhi daya beli konsumen 6.4 Tahap Masukan Tahap ini merupakan tahap lanjutan pertama setelah identifikasi factorfaktor internal dan eksternal tersebut,maka disusunlah matriks IFE (Internal Factor Evaluation ) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation ) yang akan dibahas sebagai berikut: Analisa matriks IFE Analisa internal perusahaan mengidentifikasikan Faktor-faktor kunci kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Untuk lebih lanjut factor-faktor strategis internal tersebut dimasukkan kedalam matriks IFE untuk mendapatkan total nilai yang dibobot. Dimana nilai total yang dibobot merupakan hasil penjumlahan total dari perkalian bobot dengan rating masing-masing factor strategis internal. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison (Lampian 2 dan Lampiran 8), sehingga diperoleh bobot masing-masing variable.

88 72 Pembobotan dan pemberian rating dilakukan oleh pemilik serta satu orang karyawan AAPS. Demikian pula dengan pemberian rating (peringkat), penentuan peringkat dilakukan oleh dua orang tersebut yang hasilnya merupakan rata-rata, sehingga didapatkan nilai terboboti dari faktor-faktor tersebut. Tabel 18. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-Faktor Internal Kunci Rata-rata (Bobot x rating) Kekuatan : 1. Penggillingan pakan sendiri mengefisiensikan biaya produksi Perusahaan memiliki lahan yang luas Kualitas telur yang dihasilkan sesuai dengan standar yang baik Hubungan perusahaan dengan konsumen/ pelanggan sangat baik Citra perusahaan terhadap lembaga keuangan baik Kelemahan : - 1.Produksi belum memenuhi permintaan pelanggan Sistim pencatatan laporan keuangan belum rapi Proses produksi belum efisien, diakibatkan karyawan yang belum profesional Promosi belum maksimal Perusahaan belum memaksimalkan teknologi yang ada TOTAL Dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategis internal, kemudian memberikan bobot dan rating kepada setiap factor maka diperoleh hasil seperti pada tabel 18. Berdasarkan hasil analisis pada matriks IFE dapat dilihat bahwa penggilingan pakan sendiri dapat mengefisiensikan biaya produksi. Secara umum, dari total nilai yang dibobot menunjukan bahwa AAPS memiliki faktor internal yang tergolong rata-rata, kemampuan perusahaan memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan adalah sedang (rata-rata).

89 Analisa Matrik EFE Langkah-langkah unutuk menyusun matriks EFE hampir sama dengan langkah pada penyusunan matriks IFE, hanya berbeda pada faktor strategis yang dimasukkan pada matriks EFE merupakan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang dihadapi oleh Usaha Peternakan Ayam AAPS. Berdasarkan hasil wawancara mendalam yang penulis lakukan dengan pemilik AAPS maka didapatkan total nilai yang diboboti. Dimana total nilai yang dibobot merupakan hasil penjumlahan total dari perkalian bobot dengan rating masing-masing factor strategis eksternal. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison sehingga diperoleh bobot masing-masing faktor. Demikian pula dengan pemberian rating (peringkat) yang dilakukan oleh pemilik perusahaan, sehingga didapatkan nilai terboboti dari factor-faktor tersebut. Dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai factor strategis eksternal, kemudian memberikan bobot dan rating kepada setiap factor maka diperoleh hasil seperti Gambar 11. Hasil analisa matriks EFE dengan skor hal ini berarti bahwa kondisi lingkungan eksternal perusahaan AAPS dalam merespon peluang dan ancaman berada dalam posisi tinggi.

90 74 Tabel 19. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Eksternal Kunci Rata-rata (Bobot x rating) Peluang : A. Permintaan pasar akan telur ayam ras cukup tinggi tetapi belum seluruhnya terpenuhi B. Kesadaran masyarakat terhadap kebutuhan gizi bertambah tinggi C. Kebijakan pemerintah yang mendukung industri perunggasan sangat kondusif D. Kemudahan komunikasi dan informasi E. Sektor peternakan/perunggasan merupakan sector yang tetap bertahan dalam keadaan krisis Ancaman : - F. Fluktuasi harga, baik harga pakan maupun harga telur itu sendiri G. Pendatang baru mudah masuk ke usaha peternakan ayam ras petelur H. Kemudahan pelanggan untuk pindah ke peternak lain cukup tinggi I. Kenaikan harga BBM TOTAL Matriks I-E Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan sebelumnya, total nilai yang dibobot pada matriks IFE adalah 2,528 yang artinya AAPS memiliki faktor internal yang berada di atas rata-rata sedangkan total nilai yang dibobot pada matriks EFE 3,396 yang artinya respon perusahaan terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong tinggi. Total nilai yang dibobot pada matriks IFE dan EFE tersebut kemudian ditetapkan pada matrik I-E, sehingga dapat diketahui posisi usaha saat ini, kemudian baru dirumuskan alternatif strategi yang sesuai dengan posisi usaha di matriks IE. Apabila masing-masing total nilai yang dibobot dari faktor internal dan eksternal dipetakan dalam matriks IE, maka posisi perusahaan saat ini berada pada kotak dikuadran II, yang menggambarkan perusahaan saat ini berada dalam

91 75 kondisi internal rata-rata dan respon usaha terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong tinggi. Inti strategi yang dapat diterapkan AAPS adalah strategi tumbuh dan kembangkan. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, kedepan, horizontal) Secara lengkap matriks dan posisi AAPS dapat dilihat pada Gambar 12 TOTAL SKOR IFE TOTAL SKOR EFE 4,0 kuat 3,0 rata-rata 2,0 lemah 1,0 I II III Tinggi 3,0 IV V VI Sedang 2,0 Rendah VII VIII IX 1,0 Gambar 7. Matriks Internal Eksternal Perusahaan AAPS Analisis Matriks SWOT Berdasarkan analisis Matriks IE, dikatakan bahwa AAPS berada pada kuadran II yang cenderung melakukan konsentrasi melalui strategi intensif, yakni penetrasi pasar. Selain penetrasi pasar, strategi yang dapat dijalankan yaitu strategi integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier). Dari empat strategi yang dihasilkan maka yang dapat mendukung strategi intensif (penetrasi pasar) adalah strategi produksi dengan peningkatan kapasitas

92 76 produksi, strategi sumber daya manusia dengan peningkatan jumlah karyawan, dan strategi pemasaran dengan pemanfaatan teknologi untuk melakukan promosi. Sedangkan yang dapat digolongkan ke strategi integratif adalah melakukan diverensiasi usaha dengan menjual pakan serta sarana produksi ternak lainnya ( backward strategy integrative). Dalam mengembangkan usaha AAPS, faktor-faktor internal dan eksternal tersebut ditabulasikan pada matriks analisa SWOT. Matriks analisa SWOT dalam merumuskan strategi pengembangkan usaha AAPS tersebut dapat dilihat pada Gambar 8. Adapun strategi-strateginya adalah: 1. Strategi S-O Strategi ini adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengambil peluang yang ada. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan peningkatan kapasitas produksi yaitu dengan menambah kandang, karena AAPS masih memiliki lahan kosong yang belum dimanfaatkan. Strategi ini dilakukan untuk mengambil peluang yang ada yakni masih banyaknya permintaan pasar akan telur ayam ras cukup tinggi tetapi belum seluruhnya terpenuhi. Apabila strategi ini benar dilaksanakan, maka perlu diperhatikan oleh perusahaan AAPS mengenai SDM yang belum memadai baik dari segi jumlah maupun kualitas pekerjaan. 2. Strategi WO Strategi ini bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dihasilkan adalah Peningkatan Jumlah Karyawan, pada kondisi saat ini AAPS memiliki karyawan yang bisa

93 77 dikatakan masih sangat kurang. Hal ini akan berdampak terhadap kegiatan operasional perusahaan, baik produksi maupun pemasaran. 3. Strategi ST Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman dengan menggunakan kekuatan yang ada. Strategi yang dilakukan adalah melakukan diversifikasi usaha. Ketergantungan terhadap satu produk akan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan karena mengingat semakin banyaknya pesaing yang ada dalam industri ini, dengan diferensiasi maka akan mengurangi resiko kerugian dan kebergantungan terhadap satu produk. Jenis produk lain yang dapat diusahakan adalah pakan ayam dan obatobatan. Hal ini mungkin dilaksanakan karena AAPS sudah memiliki bangunan yang dapat difungsikan sebagai toko. 4. Strategi WT Strategi ini bertujuan untuk meminimalkan kelemahan serta menghindari Pemanfaatan teknologi untuk melakukan promosi. Selama ini promosi bisa dikatakan tidak dilakukan, namun promosi dianggap penting mengingat akan ditambahnya kapasitas produksi dan diversikasi produk. Dengan adanya promosi misalnya dengan menggunakan internet produk yang dihasilkan oleh AAPS akan dikenal oleh pelanggan-pelanggan yang berada diluar daerah.

94 78 Faktor Internal Faktor Eksternal Opportunities O 1. Permintaan pasar akan telur ayam ras cukup tinggi tetapi belum seluruhnya terpenuhi. 2. Kesadaran masyarakat terhadap kebutuhan gizi bertambah tinggi 3. Kebijakan pemerintah yang mendukung industri perunggasan sangat kondusif 4. Kemudahan komunikasi dan informasi 5. Sektor peternakan/perunggasan merupakan sektor yang tetap bertahan dalam keadaan krisis Threats T 1. Fluktuasi harga,baik harga pakan maupu harga telur itu sendiri 2. Pendatang baru mudah masuk ke usaha peternakan ayam ras petelur 3. Kenaikan harga BBM 4. Kemudahan pelanggan untuk pindah ke peternak lain cukup tinggi. Strength S 1. Penggillingan pakan sendiri mengefisiensikan biaya produksi. 2. Perusahaan memiliki lahan dan bangunan yang luas. 3. Kualitas telur yang dihasilkan sesuai dengan standar yang baik. 4. Hubungan perusahaan dengan konsumen/ pelanggan sangat baik. 5. Citra perusahaan terhadap lembaga keuangan baik Strategi SO Peningkatan kapasitas Produksi (S1,S2,S3, S4, S5,O1,O2,O3,O4, O5) Strategi ST Melakukan diferensiasi usaha dengan menjual pakan serta sarana produksi ternak lainnya (S1,S2,S4,S5,T1,T2,T3,T4) Gambar 8. Matriks SWOT pada Perusahaan AAPS Weakness W 1. Produksi belum memenuhi permintaan pelanggan 2. Sistim pencatatan laporan keuangan belum rapi 3. Proses produksi belum efisien, diakibatkan karyawan yang belum profesional 4. Promosi belum maksimal 5. Perusahaan belum memaksimalkan teknologi yang ada Strategi WO Peningkatan jumlah karyawan (W1,W2, W3, O1,O2,O3,O4) Strategi WT Pemanfaatan teknologi untuk melakukan promosi. (W4,W5,T2,T3,T5) PRIORITAS STRATEGI USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR AAPS Setelah memperoleh beberapa alternative strategegi melalui analisis SWOT dan matriks I-E, tahap selanjutnya adalah tahap pemilihan strategi dengan menggunakan QSPM ( Quantitative Strategy Planing Matrix). Teknik ini secara objektif menunjukan strategi alternative yang paling baik.

95 79 Pemilihan strategi prioritas ini dilakukan oleh pemilik dari usaha peternakan ayam ras petelur AAPS melalui wawancara yang mendalam sehingga dihasilkan urutan prioritas strategi yang harus diterapkan. Hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut: 1. Peningkatan kapasitas Produksi dengan skor 6,194. Peningkatan produksi dapat dilakukan dengan penambahan kandang,karena pemilik masih memiliki lahan kosong yang dapat dimanfaatkan. 2. Peningkatan Jumlah Karyawan dengan skor 5, Melakukan diversifikasi usaha dengan skor 5,308. Contoh diversifikasi usaha yang mungkin dilakukan adalah dengan menjual sarana dan prasarana berupa pakan atau obat-obatan, hal ini ditunjang dengan adanya bangunan yang dapat dijadikan gudang serta toko,disini pemilik cukup menambahkan lemari es untuk penyimpanan obat-obatan. 4. Pemanfaatan teknologi untuk melakukan promosi dengan skor 4,089 Untuk lebih jelasnya mengenai perhitungan prioritas strategi dapat dilihat pada Lampiran 18

96 1. 80

97 80 VII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis internal dan eksternal, diketahui faktor-faktor kekuatan,kelemahan, dan ancaman Usaha Peternakan Ayam Ras Petelur AAPS, yaitu: Kekuatan : (1) Penggillingan pakan sendiri mengefisiensikan biaya produksi. (2) Perusahaan memiliki lahan yang luas. (3) Kualitas telur yang dihasilkan sesuai dengan standar yang baik. (4) Citra perusahaan terhadap lembaga keuangan baik (5) Hubungan perusahaan dengan konsumen/ pelanggan sangat baik. Kelemahan : (1) Produksi belum memenuhi permintaan pelanggan. (2) Sistim pencatatan laporan keuangan belum rapi. (3) Perusahaan belum memaksimalkan teknologi yang ada. (4) Promosi belum maksimal. (5) Proses produksi belum efisien, diakibatkan karyawan yang belum profesional Peluang : (1) Permintaan pasar akan telur ayam ras cukup tinggi tetapi belum seluruhnya terpenuhi. (2) Kesadaran masyarakat terhadap kebutuhan gizi bertambah tinggi. (3) Kebijakan pemerintah yang mendukung industri perunggasan sangat kondusif. (4) Kemudahan komunikasi dan informasi. (5) Sektor peternakan/perunggasan merupakan sector yang tetap bertahan dalam keadaan krisis Ancaman : (1) Fluktuasi harga,baik harga pakan maupu harga telur itu sendiri. (2) Pendatang baru mudah masuk ke usaha peternakan ayam ras petelur. (3) Kemudahan pelanggan untuk pindah ke peternak lain cukup tinggi. (4) Kenaikan harga BBM

98 81 Inti strategi yang dapat diterapkan oleh usaha peternakan ayam ras petelur AAPS adalah strategi Growth and Build (tumbuh dan kembanglur kan) melalui strategi intensif atau strategi integrasi. Berdasarkan posisi, AAPS berada pada kuadran II pada matriks I-E menggambarkan bahwa AAPS berada pada kondisi internal rata-rata dan respon terhadap faktor eksternal tergolong tinggi. Prioritas strategi yang dapat diterapkan adalah: a. Peningkatan kapasitas Produksi (Penetrasi Pasar) b. Peningkatan jumlah karyawan ( Penetrasi Pasar) c. Melakukan diversifikasi usaha (Integrasi kebelakang) d. Pemanfaatan teknologi untuk melakukan promosi (Penetrasi Pasar) 8.2 Saran 1. AAPS disarankan untuk meningkatkan produksi dengan menambah kapasitas karena AAPS masih memiliki lahan kosong yang dapat dimanfaatkan. Hal ini dilakukan karena masih sangat banyak permintaan dari konsumen yang belum terpenuhi,mengingat selama ini usaha yang dijalankan berjalan dengan lancar. Selain itu peningkatan produksi ini sebaiknya juga diikuti dengan peningkatan jumlah SDM serta peningkatan kualitas dengan diadakannya pelatihan-pelatihan baik terhadap pemiik maupun karyawan 2. Penelitian lebih lanjut mengenai analisis uji kelayakan dari strategi yang dipilih yakni peningkatan kapasitas produksi, untuk melihat keuntungan yang akan diperoleh perusahaan apabila melakukan strategi ini.

99 82 DAFTAR PUSTAKA Abidin, Z Meningkatkan Produktivitas Ayam Ras Petelur. Agromedia Pustaka. Jakarta. Badan Pusat Statistik Statistik Peternakan. Jakarta Statistik Peternakan. Jakarta Statistik Peternakan. Jakarta. Bahar, Zul Amry Strategi Pengembangan Peternakan Dalam Rangka Meningkatkan Peran Sub Sektor Peterinakan Di Kabupaten Bengkalis. Tesis. Sekolah Pascasarjana. Institut Pertanian Bogor. IPB. David, Fred. R Manajemen Strategis. Edisi Kesembilan. PT. Intan Sejati Klaten. Jakarta. Delisya Kajian Strrrategi Pengembangan Usaha Kecil Manisan Pala. Skripsi, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor Departemen Pertanian Prospek dan Arah Pengembangan Agribisnis Unggas. Departemen Pertanian. Jakarta. Dinas Peternakan Dan Kesehatan Hewan Pemerintah Propinsi Lampung Pengembangan Kawasan Agribisnis Berbasis Peternakan Di Propinsi Lampung. Dinas Peternakan Dan Kesehatan Hewan Pemerintah Propinsi Lampung. Lampung. Fitri, M Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik Pada Kelompok Tani Usahatani Bersama Kabupaten Tanah Datar Sumatera Barat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor Hadiningrum, V Strategi Pengembangan Usahaternak Domba Tawakkal Dusun Cimande Hilir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Haryoto Pengawetan Telur Segar. Kasinius. Yogyakarta. Husnan, S dan Suwarsono Studi Kelayakan Proyek. Edisi Keempat. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. Nazh, T Keputusan Pembelian Telur dan Daging Ayam Ras Pada Konsumen Menengah Atas Terkait Adanya Isu Flu Burung Di Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis F

100 83 Nofialdi, H Efisiensi, Skala Produksi Dan Resiko Usaha Peternakan Rakyat Dan Kecil Ayam Ras Petelur Di Kabupaten 50 Kota Sumatera Barat. Tesis. Program Pascasarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Purba, E Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Sapi Potong (Studi Kasus di PT. Lembu Jantan Perkasa). Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rangkuti, Freddy Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Rasyaf, M Beternak Ayam Petelur. Penebar Swadaya. Jakarta Sianturi, Sri. R Analisis Strategi Pengembangan Usaha Esther Seafood. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas pertanian. IPB. Bogor Suharno, B dan Nazarudin Ternak Komersial. Penebar Swadaya. Jakarta Supriyono, R.A Manajemen Strategi Dan Kebijakan Bisnis, Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta. Surya, F Analisis Pendapatan Dan Pemasaran Telur Ayam Ras Di Kelurahan Serua, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok, Propinsi Jawa Barat. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Umar, Husein Studi Kelayakan Bisnis. Edisi Ketiga. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wahidin, Ujang Analisis Penentuan Saat Optimum Afkir Ayam Ras Petelur. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Widjaja, K dan Abdullah,S Peluang Bisnis Ayam Ras dan Buras. Penebar Swadaya. Jakarta

101 84 Lampiran 1. Metode Pengambilan dan Pengolahan Data Pada Perusahaan AAPS Pengajuan Faktor-Fakto Strategis Internal dan Eksternal Disetujui oleh pemilik perusahaan (melalui wawancara serta diskusi) Pembuatan Kuisioner 1. Kuisioner Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal (Kekuatan dan Kelemahan) 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal (Peluang dan Ancaman) 3. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Internal Perusahaan AaPs (Kekuatan dan Kelemahan) 4. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Eksternal Perusahaan AaPs (Peluang dan Ancaman) Pengisian kuioner oleh Responden (1 dan 2) Pengolahan Data Penentuan Alternatif Strategi Pembuatan Kuisioner QSPM Disetujui oleh pemilik perusahaan (melalui wawancara serta diskusi) Pengisian kuioner oleh Responden (1 dan 2) Pengolahan Data Hasil Prioritas Strategi

102 Lampiran 2. Proses Produksi Ayam ras Petelur Pada AAPS 85