BAB II LANDASAN TEORI Pengertian Manajemen Produksi atau Operasi. lebih bermanfaat dari pada bentuk aslinya. Dengan kata lain, operasi adalah

Transkripsi

1 9 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Manajemen Produksi atau Operasi Operasi atau operations adalah kegiatan untuk mengubah masukan (yang berupa faktor-faktor produksi/operasi) menjadi keluaran sehingga lebih bermanfaat dari pada bentuk aslinya. Dengan kata lain, operasi adalah kegiatan mengubah bentuk untuk menambah manfaat atau menciptakan manfaat baru dari suatu barang atau jasa, keluaran dapat berupa barang atau jasa. suatu lembaga. Operasi merupakan salah satu dari fungsi-fungsi yang ada dalam Pengertian Manajemen Operasi adalah penerapan ilmu manajemen untuk mengatur kegiatan produksi atau operasi agar dapat dilakukan secara efisien. Adapun pengertian atau definisi manajemen produksi atau operasi menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut : Manajemen Operasi adalah : kumpulan kegiatan perencanaan dan pengendalian yang digunakan manajer untuk menghasilkan barang dan jasa. Manajemen operasi menitik beratkan pada tiga bidang, yaitu masukan, keluaran, dan proses yang mengubah masukan menjadi keluaran. Masukan

2 10 meliputi tenaga kerja, bahan baku, dan uang keluaran yang merupakan hasil dari proses transformasi atau perubahan yang meliputi barang, jasa atau kombinasi dari keduanya. Manajemen Operasi adalah : kegiatan manajemen yang kompleks dimana didalamnya termasuk perencanaan produksi, pengorganisasian sumber daya, pengaturan kegiatan operasi dan karyawan, dan memonitor kinerja dari system (James A. F Stoner dan R. Edward Freeman 2005). Manajemen Operasi adalah : manajemen proses pengubahan, yang mengubah tanah, tenaga kerja, modal, dan manajemen sebagai masukan (input) menjadi keluaran (output) yang diharapkan dalam bentuk barang dan jasa (Adam E. Everette dan Ronald J. Ebert 2004). Jay Heizer dan Barry Render menegaskan perbedaan istilah production management (manajemen produksi) dan operation management (manajemen operasional), istilah manajemen produksi lebih mengarah kepada kegiatan penciptaan atau produksi produk yang berwujud (barang) dalam perusahaan pabrikasi (manufacturing firms). Sedangkan manajemen operasional cenderung pada kegiatan penciptaan produk yang tidak berwujud (jasa) dalam perusahaan atau organisasi jasa. Produksi ( production) adalah proses penciptaan barang dan jasa. Manajemen Operasi ( Operation Management OM) adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan

3 11 jasa, berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, dapat terlihat dengan jelas aktivitas produksi yang menghasilkan barang (Jay Haizzer & Harry Render, 2005:4). Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen produksi atau operasi merupakan proses perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian produksi atau operasi dari suatu input atau masukan menjadi suatu output/ keluaran dalam bentuk barang atau jasa yang sesuai dengan tujuan perusahaan secara efisien dan efektif Teori Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan suatu konsep abstrak, tetapi hasilnya nyata. Kadangkala kepemimpinan mengarah pada seni, tetapi seringkali pula berkaitan dengan ilmu. Pada kenyataannya, kepemimpinan merupakan seni sekaligus ilmu. Ada banyak definisi mengenai kepemimpinan, tergantung pada perspektif yang digunakan. Kepemimpinan dapat didefinisikan berdasarkan penerapannya pada bidang militer, olahraga, bisnis, pendidikan, industri, dan bidang-bidang lainnya. Robbins (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Schriesheim, et al. ( dalam Kreitner dan Kinicki, 2005, p. 516) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di mana pemimpin mengupayakan partisipasi sukarela para bawahannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Gibson et al. (2003, p. 364) memberikan definisi kepemimpinan sebagai

4 12 kemampuan untuk mempengaruhi motivasi atau kompetensi individuindividu lainnya dalam suatu kelompok. Ketiga definisi tersebut hanyalah sebagian dari definisi-definisi yang ada. Sedangkan dalam kaitannya dengan TQM, definisi yang diberikan oleh Goetsch dan Davis (2005, p. 192) adalah bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk membangkitkan semangat orang lain agar bersedia dan memiliki tanggung jawab total terhadap usaha mencapai atau melampaui tujuan organisasi. Definisi-definisi di atas pada hakikatnya mengandung kesamaan, di mana konsep dasarnya berkaitan dengan penerapannya dalam TQM, yaitu membangkitkan motivasi atau semangat orang lain, yaitu dengan jalan memberikan inspirasi atau mengilhami. Konsep ini mengandung pengertian bahwa motivasi tersebut telah ada dalam diri setiap karyawan dan motivasi yang ada tersebut bukanlah sekedar tanggapan temporer terhadap rangsangan eksternal. Kepemimpinan sendiri tidak hanya berada pada posisi puncak struktur organisasi perusahaan, tetapi juga meliputi setiap level yang ada dalam organisasi. Istilah manajer dan pemimpin tidaklah perlu dicampuradukkan, karena kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari manajemen. Manajer melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, komunikasi, dan pengawasan. Termasuk di dalam fungsi-fungsi itu adalah perlunya memimpin dan mengarahkan. Zaleznik dalam Robbins (2003) menyatakan bahwa tidak semua pemimpin adalah manajer. Seorang manajer yang diberi hak-hak tertentu (formal)

5 13 dalam suatu organisasi belum tentu dapat menjadi seorang pemimpin yang efektif. Akan tetapi kemampuan untuk mempengaruhi orang lain yang didapatkan dari luar struktur formal adalah sama atau bahkan lebih penting daripada pengaruh formal. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin dapat muncul secara informal dari suatu kelompok dan dapat pula ditunjuk secara formal. Secara umum seorang pemimpin yang baik harus mmemiliki beberapa karakteristik berikut: Tanggung jawab yang seimbang Keseimbangan di sini adalah antara tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut. Model peranan yang positif Peranan adalah tanggung jawab, perilaku, atau prestasi yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu. Oleh karena itu seorang pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan dan contoh bawahannya. Mereka melakukan apa yang diharapkan dari karyawannya, misalnya ia mengharapkan karyawannya untuk tepat waktu, maka pemimpin tersebut harus bersikap tepat waktu dalam memenuhi janji atau melaksanakan tugasnya. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik Pemimpin yang baik harus bisa menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat.

6 14 Memiliki pengaruh positif Pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadap karyawannya dan mnggunakan pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif. Pengaruh adalah seni menggunakan kekuasaan untuk menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain ke arah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk meyakinkan orang lain akan sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada tanggung jawab total terhadap sudut pandang tersebut. Di samping memiliki karakteristik sebagaimana telah dijelaskan di atas, seorang pemimpin yang baik harus dapat memainkan peranan penting dalam melakukan tiga hal berikut, yaitu: 1. Mengatasi penolakan terhadap perubahan. Orang-orang yang memiliki posisi manajemen seringkali berusaha mengatasi hal ini dengan menggunakan kekuasaan ( power) dan kendali. Akan tetapi pemimpin mengatasi penolakan dengan menciptakan komitmen total secara sukarela terhadap tujuan dan nilainilai bersama. 2. Menjadi perantara bagi kebutuhan kelompok-kelompok di dalam dan di luar.

7 15 Bila terjadi konflik organisasi, kepentingan antara perusahaan dengan salah satu pemasoknya, maka pemimpin harus dapat menemukan cara mengatasinya tanpa merugikan salah satu pihak. 3. Membentuk kerangka etis yang menjadi dasar operasi setiap karyawan dan perusahaan secara keseluruhan. Kerangka etis ini dapat diwujudkan dengan cara: Memberikan contoh perilaku etis Memilih orang-orang yang berperilaku etis sebagai anggota tim Mengkomunikasikan tujuan organisasi Memperkuat perilaku yang sesuai di dalam dan di luar organisasi Menyampaikan posisi-posisi etis, secara internal dan eksternal. Kepemimpinan bukanlah fungsi dari kharisma. Oleh karena itu seseorang tidak bisa hanya mengandalkan kharisma yang ia miliki semata dalam usaha memimpin suatu kelompok tertentu. Bila seorang pemimpin mencoba menggunakan citra dan kharismanya semata untuk memimpin suatu organisasi, maka ia bukanlah pemimpin, tetapi misleader. Ada beberapa karakteristik yang membedakan seorang pemimpin dengan misleader (Drucker, 2003, p. 122), yaitu: Pemimpin menentukan dan mengungkapkan misi organisasi secara jelas Pemimpin menetapkan tujuan, prioritas, dan standar Pemimpin lebih memandang kepemimpinan sebagai tanggung jawab daripada suatu hak istimewa dari suatu kedudukan

8 16 Pemimpin bekerja dengan orang-orang yang berpengetahuan dan tangguh, serta dapat memberikan kontribusi kepada organisasi Pemimpin memperoleh kepercayaan, respek, dan integritas Tabel 2.1 Karakteristik Pribadi Pemimpin Karakteristik Fisik Kepribadian Karakteristik Sosial Aktivitas Kesiapan Kemampuan untuk memperoleh kerja sama Energi Orisinalitas, kreativitas, Kebersamaan, integritas pribadi, etika Popularitas, martabat Latar Belakang Percaya diri Sosialitas, Sosial keterampilan interpersonal Mobilitas Partisipasi sosial Karakteristik berhubungan kerja yang dengan Kebijaksanaan, diplomasi

9 17 Inteligensi dan Dorongan pencapaian, kemampuan hasrat untuk mengungguli Penilaian, ketegasan Dorongan untuk bertanggung jawab Pengetahuan Tanggungjawab mengejar tujuan Kepandaian Orientasi tugas berpidato Sumber : Leadership, ed. Revisi (New York: Free Prees, 2004) Kutipan ini terdapat dalam R. Albanese dab D. D. Van Fleet, Organizational Behavior: A Managerial Viewpoint (Hinsdale III.: The Dryden Prees, 2003) Gaya Kepemimpinan Kualitas Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Umumnya dikenal tujuh macam gaya kepemimpinan, yaitu otokratis, demokratis, partisipatif, orientasi pada tujuan, situasional, kendali bebas, dan pembinaan. 1. Kepemimpinan Otokratis Kepemimpinan otokratis disebut juga kepemimpinan diktator atau direktif. Orang yang menganut pedekatan ini mengambil keputusan

10 18 tanpa berkonsultasi dengan para karyawan yang harus melaksanakannya atau karyawan yang dipengaruhi keputusan tersebut. Mereka menentukan apa yang harus dilakukan orang lain dan mengharapkan mereka mematuhinya. Kritik yang muncul adalah bahwa pedekatan ini tidak akan efektif dalam jangka panjang. Kepemimpinan otokratis tidak sesuai dalam lingkungan TQM. 2. Kepemimpinan Demokratis Gaya kepemimpinan ini dikenal pula dengan istilah kepemimpinan konsultatif atau konsensus. Orang yang menganut pendekatan ini melibatkan para karyawan yang harus melaksanakan keputusan dalam proses pembuatannya. Sebenarnya yang membuat keputusan akhir adalah pemimpin, tetapi hanya setelah menerima masukan dan rekomendasi dari anggota tim. Kritik terhadap pendekatan ini menatakan bahwa keputusan yang paling popular/ disukai tidak selalu merupakan keputusan terbaik, dan bahwa kepemimpinan demokratis, sesuai dengan sifatnya, cenderung menghasilkan keputusan yang disukai daripada keputusan yang tepat. Gaya ini juga dapat mengarah pada kompromi yang pada akhirnya memberikan hasil yang tidak diharapkan. 3. Kepemimpinan Partisipatif Kepemimpinan partisipatif juga dikenal dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas, atau nondirective. Orang yang menganut pendekatan ini hanya sedikit memegang kendali dalam proses pengambilan

11 19 keputusan. Ia hanya menyajikan informasi mengenai suatu permasalahan dan memberikan kesempatan kepada anggota tim untuk mengembangkan strategi dan pemecahannya. Tugas pemimpin adalah mengarahkan tim kepada tercapainya konsensus. Asumsi yang mendasari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa para karyawan akan lebih siap menerima tanggung jawab terhadap solusi, tujuan, dan strategi di mana mereka diberdayakan untuk mengembangkannya. Kritik terhadap pendekatan ini menyatakan bahwa pembentukan konsensus banyak membuang waktu dan hanya berjalan bila semua orang yang terlibat memiliki komitmen terhadap kepentingan utama organisasi. 4. Kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan Gaya kepemimpinan ini juga disebut kepemimpinan berdasarkan hasil atau berdasarkan sasaran. Orang yang menganut pendekatan ini meminta anggota tim untuk memusatkan perhatiannya hanya pada tujuan yang ada. Hanya strategi yang dapat menghasilkan kontribusi nyata dan dapat diukur dalam mencapai tujuan organisasilah yang dibahas. Pengaruh kepribadian dan faktor lainnya yang tidak berhubungan dengan tujuan organisasi tertentu diminimumkan. Kritik terhadap pendekatan ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan ini memiliki fokus yang terlampau sempit, dan seringkali berfokus pada perhatian yang keliru.

12 20 5. Kepemimpinan Situasional Gaya kepemimpinan ini dikenal pula sebagai kepemimpinan tak tetap (fluid) atau kontingensi. Asumsi yang digunakan dalam gaya ini adalah bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap manajer dalam segala kondisi. Oleh karena itu gaya kepemimpinan situasional akan menerapkan suatu gaya tertentu berdasarkan pertimbangan atas faktor-faktor seperti pemimpin, pengikut, dan situasi (dalam arti struktur tugas, peta kekuasaan, dan dinamika kelompok). Pakar manajemen Mary Parker Follet menyatakan bahwa ketiga faktor tersebut merupakan variable-variabel kritis yang saling berhubungan dan berinteraksi. Pernyataannya ini dikenal dengan istilah hukum situasi (low of the situation). 6. Gaya Kepemimpinan Kendali Bebas Di sini keinginannya adalah membuat setiap orang dalam kelompok tersebut puas. Membuat orang-orang tetap senang adalah aturan mainnya. Gaya ini menganggap bahwa bila orang-orang merasa puas dengan diri mereka sendiri dan orang lain, maka organisasi tersebut akan berfungsi dan dengan demikian, pekerjaan akan bisa diselesaikan. Koordinasi sering dikorbankan dalam gaya ini. 7. Gaya kepemimpinan pembinaan /coaching Gaya kepemimpinan ini mirip dengan otokrasi. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih menunjukkan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. Namun,

13 21 pada kepemimpinan ini anggota diajak untuk ikut memecahkan masalah yang sedang dihadapi. Dengan demikian berdasarkan pertimbangan terhadap faktor-faktor tersebut, seorang manajer memutuskan apakah akan menggunakan pendekatan otokratis, demokratis, partisipatif, berorientasi pada tujuan situasionan, kendali bebas, atau pembinaan. Pada situasi yang berbeda, manajer yang sama dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang berlainan. Pendukung TQM menolak kepemimpinan situasional, karena pendekatan ini lebih mempertimbangkan aspek-aspek jangka pendek. Gaya kepemimpinan yang tepat dalam konteks TQM adalah kepemimpinan demokratis atau partisipatif yang lebih tinggi level/ tingkatnya. Kepemimpinan demokratis maupun partisipatif dalam pandangan tradisional meliputi usaha mencari masukan dari karyawan, sedangkan dalam pandangan TQM meliputi upaya mencari masukan dari karyawan yang diberdayakan, mempertimbangkan masukan tersebut, dan bertindak berdasarkan masukan itu. Jadi, perbedaan utamanya adalah pada pemberdayaan karyawan (Fandy Tjiptono & Anastasia Diana : 2003, Total Quaality Management).

14 Teori Kualitas Pengertian Kualitas Pelanggan mendefinisikan kualitas dengan berbagai cara. Kualitas didefinisikan sebagai memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Heizer dab Render (200 5:171) mendefinisikan kualitas sebagai kemampuan produk atau jasa memenuhi kebutuhan pelanggan. Dikatakan pula sebagai totalitas tampilan dan karakteristik produk atau jasa yang berusaha keras dengan segenap kemampuannya memuaskan kebutuhan tertentu (Russel dab Taylor, 2006:78). Untuk memahami makna kualitas, dapat dilihat dari perspektif produsen dan konsumen. Dalam pikiran pelanggan, kualitas mempunyai banyak dimensi dan mungkin diterapkan dalam satu waktu. Pelanggan melihat kualitas dari dimensi sebagai berikut. 1. Conformance to Specifications (Kesesuaian dengan Spesifikasi) Pelanggan mengharapkan produk atau jasa yang mereka beli memenuhi atau melebihi tingkat kualitas tertentu seperti yang diiklankan. Kualitas ditentukan oleh kesesuaiannya dengan spesifikasi yang ditawarkan. dengan spesifikasi juga perlu, sesuatu yang dapat disentuh. Dalam system jasa, kesesuaian walaupun tidak menghasilkan Spesifikasi untuk operasi jasa berkaitan dengan pengiriman barang pada waktunya atau kecepatan dalam memberikan tanggapan terhadap keluhan pelanggan.

15 23 2. Value (Nilai) Value atau nilai menunjukkan seberapa baik produk atau jasa mencapai tujuan yang dimaksudkan pada harga yang pelanggan bersedia membayar. Kualitas diukur dari harga yang dibayar untuk produk atau jasa. Berapa nilai produk atau jasa dalam pikiran pelanggan tergantung pada harapan pelanggan sebelum membelinya. 3. Fitness for Use (Cocok untuk Digunakan) Kecocokan untuk digunakan menunjukkan seberapa baik produk atau jasa mewujudkan tujuan yang dimaksudkan, pelanggan mempertimbangkan fitur mekanis produk atau kenyamanan pelayanan. Kualitas ditentukan oleh seberapa jauh kecocokan barang atau jasa untuk dipergunakan. Aspek lain termasuk penampilan, gaya, daya tahan, keandalan, keahlian, dan kegunaan. 4. Support (Dukungan) Sering kali dukungan yang diberikan oleh perusahaan terhadap produk atau jasa sangat penting bagi pelanggan, seperti halnya kualitas produk dan jasa itu sendiri. Dukungan dapat diberikan dalam bentuk pelayanan purna jual. Pelanggan bingung jika neraca keuangan salah, respons atas klaim jaminan terlambat, atau iklan menyesatkan.

16 24 5. Psychological Impressions (Kesan Psikologi) Orang sering mengevaluasi kualitas produk atau jasa atas dasar kesan psikologis: iklim, citra, atau estetika. Dalam pelayanan, di mana terdapat kontak langsung dengan penyelanggara, penampilan dan tindakan penyelenggara sangat penting. Pekerja yang berpakaian baik, sopan, bersahabat, dan simpatik dapat memengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas pelayanan Kualitas sebagai Senjata Persaingan Menjaga kualitas dalam semua bidang bisnis merupakan tugas berat. Menjadi lebih sulit lagi apabila pelanggan mengubah pesepsinya tentang kualitas. Perubahan dalam gaya hidup dan kondisi ekonomi secara drastis dapat mengubah persepsi pelanggan atas kualitas. Sukses bisnis tergantung pada akurasi persepsinya tentang harapan konsumen dan kemampuannya menjembatani kesenjangan antara harapan dengan kemampuan operasi. Pelanggan sekarang lebih menyukai kualitas daripada pelanggan pada masa lalu. Produk atau jasa yang dipersepsikan pelanggan berkualitas lebih tinggi mendapat kesempatan pasar lebih baik daripada yang dipersepsikan berkualitas rendah. Kualitas baik dapat juga menghasilkan keuntungan lebih tinggi. Produk dan jasa

17 25 berkualitas tinggi dihargai lebih tinggi daripada barang sejenis berkualitas lebih rendah dan menghasilkan keuntungan lebih besar Keterlibatan Pekerja Organisasi modern menghendaki keterlibatan pekerja dalam setiap kegiatannya. Keterlibatan pekerja membuat mereka merasa dihargai, merasa memiliki, merasa lebih bertanggung jawab, dan pada gilirannya meningkatkan kinerjanya. Keterlibatan pekerja yang berkaitan dengan kualitas menyangkut kegiatan yang berhubungan dengan sebagai berikut. 1. Perubahan Budaya Tantangan utama dalam mengembangkan budaya yang tepat untuk TQM adalah mendefinisikan pelanggan. Terdapat dua macam pelanggan, yaitu external customer dan internal customer. a. External customer adalah orang atau perusahaan yang membeli produk atau jasa. Dalam hal demikian, seluruh unit dalam perusahaan harus melakukan yang terbaik untuk memuaskan external customer. Akan tetapi, mengomunikasikan kepentingan pelanggan kepada setiap pekerja dalam organisasi sangat sulit. Beberapa pekerja, terutama yang mempunyai sedikit kontak dengan external customer sulit untuk melihat bagaimana pekerjaannya memberi kontribusi pada seluruh usaha.

18 26 b. Internal Customer adalah pekerja dalam perusahaan yang tergantung pada output dari pekerja lainnya. Sebagai contoh, di dalam pabrik seorang tukang las menjadi internal customer tukang bor. 2. Pengembangan Individu On-the-job training program dapat membantu memperbaiki kualitas. Mengajarkan metode kerja baru kepada pekerja berpengalaman atau melatih pekerja baru dalam praktik kerja baru akan meningkatkan produktivitas dan menurunkan jumlah produk cacat. Beberapa perusahaan melatih pekerja mewujudkan pekerjaan untuk membentuk mereka memahami bagaimana masalah kualitas dalam pekerjaan mereka sendiri dapat menimbulkan masalah pada pekerjaan lainnya. Manajer juga memerlukan keterampilan baru, tidak hanya yang langsung berhubungan dengan tugasnya, tetapi juga yang diperlukan untuk mengajar bawahan. 3. Penghargaan dan Insentif Pengupahan dengan sistem merit dan bonus dapat memberi pekerja beberapa insentif untuk memperbaiki kualitas. Perusahaan dapat mengikat insentif dalam bentuk uang secara langsung pada perbaikan kualitas.

19 27 Penghargaan dalam bentuk bukan uang, seperti pengakuan di depan rekan sekerja, juga dapat memotivasi perbaikan kualitas. Setiap bulan dapat memberi pengakuan khusus dalam bentuk employee the month kepada yang menunjukkan kinerja terbaik Peran Gaya Kepemimpinan Kualitas dalam Meningkatkan Proses Perbaikan Kualitas Deming, Juran, dan Crosby sebagai guru dalam manajemen kualitas telah mengidentifikasikan bahwa proses perbaikan kualitas memerlukan keseimbangan antara perbaikan proses dan peningkatan atau perbaikan sumber daya manusia yang dikendalikan oleh kepemimpinan kualitas, seperti ditunjukkan dalam gambar 2.1. Pengembangan dari model dasar tersebut akan menurunkan model proses perbaikan kualitas, sepeti ditunjukkan dalam gambar 2.2. Kepemimpinan Kualitas Perbaikan Proses Perbaikan SDM Perbaikan Kualitas Terusmenerus Gambar 2.1

20 28 Model Dasar Kualitas yang Diturunkan dari Kepemimpinan Kualitas (Sumber: Nasution (2005), Manajemen Mutu Terpadu) Kepemimpinan Kualitas Perbaikan Proses Perbaikan SDM Pemilihan Proses Pendidikan SDM Pengukuran Proses Komunikasi Tindakan Proses Kerja sama Perbaikan Kualitas Terus-menerus Gambar 2.2 Perbaikan Kualitas Terus-menerus Dari gambar 2.1 maupun 2.2 tampak bahwa kepemimpinan kualitas memainkan peranan teramat dalam proses perbaikan kualitas terus-menerus dari suatu perusahaan atau organisasi. Karena pemimpin mengendalikan sistem kualitas perusahaan, seyogianya tanggung jawab perbaikan kualitas berada pada pemimpin dengan melaksanakan praktik kepemimpinan kualitas yang efektif agar meningkatkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Nasution : 2005, Manajemen Mutu Terpadu).

21 Hipotesis Penelitian Berdasarkan pada landasan teori di atas, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H1 : Kepemimpinan Kualitas berperan secara positif dan signifikan dalam proses perbaikan kualitas kerja Karyawan Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis. H2 : Kepemimpinan Kualitas berperan secara positif dan signifikan dalam proses perbaikan kualitas kerja Karyawan Non-Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis. H3 : Kepemimpinan Kualitas berperan secara positif dan signifikan dalam proses perbaikan kualitas kerja Karyawan Dosen Fakultas Ilmu Komunikasi. H4 : Kepemimpinan Kualitas berperan secara positif dan signifikan dalam proses perbaikan kualitas kerja Karyawan Non-Dosen Fakultas Ilmu Komunikasi. H5 : Kepemimpinan Kualitas berperan secara positif dan signifikan dalam proses perbaikan kualitas kerja Karyawan Dosen Fakultas Ilmu Komputer. H6 : Kepemimpinan Kualitas berperan secara positif dan signifikan dalam proses perbaikan kualitas kerja Karyawan Non-Dosen Fakultas Ilmu Komputer.