PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk. Oleh KURNIA TRI PUSPITA H

Transkripsi

1 PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk Oleh KURNIA TRI PUSPITA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

2 ABSTRAK Kurnia Tri Puspita H Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada PT Unitex, Tbk di bawah bimbingan Wita Juwita Ermawati, STP. MM Peningkatan pertumbuhan industri tekstil dan produk tekstil (TPT) membuat persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama semakin meningkat. Dalam upaya peningkatan daya saing, PT Unitex selalu meningkatkan kemampuan kinerja perusahaan. Penilaian kinerja yang dilakukan PT Unitex menggunakan ukuran keuangan untuk pengukuran keberhasilan perusahaan. Laporan keuangan yang digunakan sebagai pengukuran kinerja hanya memuat aspek keuangan. Sehingga aspek nonkeuangan yang tidak tertera dalam laporan keuangan kurang diperhatikan dalam peningkatan kemampuan kinerja perusahaan. Salah satu metode pengukuran kinerja perusahaan yang mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan adalah Balanced Scorecard (BSC). Melihat kondisi tersebut penelitian ini bertujuan untuk mengetahui indikator yang selama ini digunakan PT Unitex, memperoleh peta strategi BSC, memperoleh sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC, dan menganalisis kinerja yang telah dicapai pada tahun 2005 dengan pendekatan BSC. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer, dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis SWOT, BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Hasil dari penelitian ini menunjukkan indikator yang digunakan PT Unitex dalam melakukan pengukuran kinerja adalah penjualan, analisis neraca, analisis rugi laba, liquiditas, dan profitabilitas. Rancangan peta strategi BSC pada PT Unitex diawali dengan perumusan sasaran strategis pada perspektif BSC. Sasaran strategis perspektif keuangan yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas, melalui pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya. Sasaran strategis dalam perspektif pelanggan dengan meningkatkan kepuasan dan kepercayaan konsumen serta menjalin hubungan berkualitas dengan konsumen. Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan produk diferensiasi, efisiensi dan efektifitas produksi, serta peningkatan proses layanan pada pelanggan. Sasaran startegis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Penentuan ukuran hasil dalam perspektif BSC ditunjukkan dengan ROI (return on investment), COGS per sales, tingkat pertumbuhan penjualan, market share dan customer retention, jumlah pengembangan produk diferensiasi, margin laba operasi, waste, dan service error rate, jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Penentuan prioritas inisiatif strategik dalam BSC dengan menggunakan AHP, diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama, sedangkan dalam keberhasilan pencapaian sasaran strategis dibutuhkan inisatif strategi lainnya dari ketiga perspektif BSC. Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam BSC diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal.

3

4 PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertaniaan Bogor Oleh KURNIA TRI PUSPITA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

5

6 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertaniaan Bogor Oleh KURNIA TRI PUSPITA H Menyetujui, Maret 2007 Wita Juwita Ermawati, STP. MM Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 26 Februari 2007 Tanggal Lulus:

7

8 iii RIWAYAT HIDUP Penulis bernama Kurnia Tri Puspita, dilahirkan di Brebes pada 8 Desember Penulis adalah anak ketiga dari tiga bersaudara, putri dari pasangan Bapak Drs. Titing Sumadji dan Ibu Susijanti. Setelah menyelesaikan sekolah di bangku taman kanak-kanak pada tahun 1991 di TK Pertiwi Pasarbatang Brebes, kemudian penulis melanjutkan sekolah dasar di SD Negeri Pasarbatang V Brebes. Pada tahun 1997, penulis melanjutkan sekolah ke SLTP Negeri II Brebes, setelah itu melanjutkan ke SMU Negeri I Brebes pada tahun Setelah lulus SMU pada tahun 2003, penulis melanjutkan studi ke Institut Pertanian Bogor pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama mengikuti perkuliahan penulis aktif di berbagai organisasi. Penulis diamanahi sebagai Sekretaris Korporat 1 Centre of M@nagement (COM@) periode , Bendahara Keluarga Pelajar Daerah Brebes (KPMDB) Wilayah Bogor periode , Bendahara Departemen Politik Kajian Strategi dan Advokasi BEM FEM IPB periode , Bendahara Rohis Manajemen periode , Sekretaris Keluarga Ekonomi dan Manajemen Pecinta Alam (KAREMATA) periode , Bendahara Umum KPMDB Pusat periode dan aktif bergabung di kepanitiaan kegiatan lainnya seperti X Jobs (Rangakaian Dies Natalis FEM IPB Ke-4) tahun 2005, Banking Goes To Campus (Rangkaian Dies Natalis FEM IPB ke-5) tahun 2006.

9 iv KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, atas nikmat, hidayah dan kesempurnaan cinta yang diberikan pada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada PT Unitex, Tbk dengan baik. Secara khusus, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya dan penghargaan atas bantuan yang telah diberikan selama menjalani penelitian maupun saat penyusunan skripsi ini kepada : 1. Wita Juwita Ermawati, STP., MM selaku dosen pembimbing yang telah memberikan banyak bantuan, saran dan pengarahan yang berarti. 2. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA dan Farida Ratna Dewi, SE. MM selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya dan memberikan pengarahan serta saran. 3. Ir. Sukoco selaku pembimbing lapang dan seluruh karyawan PT Unitex, Tbk yang telah meluangkan waktu untuk membantu penulis dalam memperoleh data, saran, masukan yang berarti bagi penelitian ini. 4. Bapak dan Ibu tercinta yang telah mencurahkan kasih sayang, semangat dan doa yang tak pernah henti untuk keberhasilan penulis. Dan Kakak-kakak ku, Mas Yayan, Mas Didie serta Mba Ocha atas kasih sayang, doa, bantuan, dan saran. 5. Imam Nur Sidhik atas, kesabaran, motivasi dan doanya. 6. Keluarga di KAREMATA, Kochang, Cilok, Japun, JW, Abrol, Bajul, Nenen, K Indra, K Dono, K Tunggul, Buray, Uchi, Sedheng, Menyeng, K Maul, K Achong, K Baskom, dan semua keluarga ku terima kasih atas persaudaraan, bantuan, doa, dan motivasinya. 7. Mas Yame yang udah mau dengerin keluh kesah penulis dan atas doa, saran, serta motivasinya. 8. Sony, Yenni, Indras, Melly, Irma, Whina, Rae, Adit, Ian, Irwan, T Yunia, Tika, Lely, Eva, Linda, Evi, Vica, Dedy, Sansa, dan temen-temen manajemen 40 lainnya tercinta atas persahabatan, doa, dan motivasinya.

10 v 9. Teman satu bimbingan skripsi Kania, Ruslan, dan Amie, atas semangat dan doanya. 10. Mas Dedi, Mas Hadi, Pak Cep, Mba Dina, Mas Iwan, dan seluruh Staff Departemen Manajemen FEM IPB lainnya atas bantuannya. 11. Keluarga ku di Fricy, Mba Ian, Sita, Nica, Ami, Restu, Lia, Mbo Tika, Nien, Ririe, Dina, Sari, Sarah, Mba Wanda, Teh Nung atas persaudaraan, motivasi dan doa. 12. Chaer for being my best friend. 13. Mba Tintan dan De Ary atas doa dan motivasinya. 14. K Denden dan K Eko Rendro atas referensi, masukan, bantuan, saran, dan doanya. 15. Rekan-rekan di KPMDB Pusat, Mas Hendrik, Mba Alif, Mas Imam, Mas Haris, Mas Irwan, Mas Darwanto, Mas Arwan atas pengertiaan, kerjasama dan kesempatannya untuk menyelesaikan skripsi ini. 16. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang ada dalam skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi sempurnanya karya ini. Semoga karya ini dapat bermanfaat bagi semuanya. Bogor, Maret 2007 Penulis

11 vi DAFTAR ISI ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... KATA PENGANTAR... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... I. PENDAHULUAN Halaman 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian Batasan Penelitian... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi Manajemen Strategik Analisis Internal dan Eksternal (SWOT) Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Pengukuran Kinerja Konsep Balanced Scorcard Aspek-Aspek Pengukuran dalam BSC Keunggulan Balanced Scorecard Penyelarasan ukuran BSC dan Strategi Analytical Hierarchy Process (AHP) Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Data Primer Data Sekunder Teknik Pengumpulan Data Teknik Pengambilan Sampel Metode Pengolahan dan Analisis Data iii iv viii x xi

12 vii Analisis SWOT Balanced Scorecard Analytical Hierarchy Process (AHP) Analisis Kepuasan dan Motivasi Kerja IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Perkembangan PT Unitex, Tbk Keadaan Umum Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan Struktur Organisasi Sumber Daya Manusia Pengukuran Kinerja yang Digunakan PT Unitex, Tbk Analisis SWOT Peta Strategi Balanced Scorecard PT Unitex, Tbk Sasaran Strategik Perspektif Keuangan Sasaran Strategik Perspektif Pelanggan Sasaran Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategik Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perancangan Balanced Scorecard PT Unitex, Tbk Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategik BSC Penetapan Target Penentuan Inisiatif Strategik Pengukuran Kinerja Tahun 2005 dengan BSC Pembobotan Perspektif BSC Kinerja PT Unitex, Tbk Tahun Penilaian Kinerja PT Unitex, Tbk dengan Perspektif BSC. 101 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

13 viii DAFTAR TABEL No Halaman 1. Pertumbuhan ekspor industri TPT Indonesia skala banding berpasangan Proporsi jumlah responden Jumlah tenaga kerja PT Unitex Analisis SWOT PT Unitex, Tbk Sasaran, ukuran strategik dan target PT Unitex, Tbk dalam perspektif BSC Bobot dan prioritas elemen kriteria Bobot dan prioritas inisiatif strategik perspektif keuangan Bobot dan Prioritas inisiatif strategik perspektif proses bisnis internal Pembobotan perspektif BSC Jumlah karyawan PT Unitex yang mengikuti pelatihan di dalam lingkungan perusahaan (on the job training) Jumlah karyawan PT Unitex yang mengikuti pelatihan di luar lingkungan perusahaan (public training) Identitas responden berdasarkan usia Identitas responden berdasarkan jenis kelamin Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan Identitas responden berdasarkan penglaman kerja di PT Unitex Identitas responden berdasarkan pengeluaran Skor kepuasan responden terhadap kompensasi Skor kepuasan responden terhadap pekerjaan yang ditekuni karyawan Skor kepuasan responden terhadap kondisi kerja Skor kepuasan responden terhadap promosi Skor kepuasan responden terhadap hubungan dengan atasan Skor kepuasan responden terhadap hubungan denga rekan kerja Skor kepuasan responden terhadap motivasi... 96

14 ix 25. Skor kepuasan responden Persentase turnover tahun Pengukuran kinerja PT Unitex, Tbk dengan BSC... 99

15 x DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Grafik rugi bersih (loss) PT Unitex, Tbk tahun pada Mental Creation and Physical Creation Process sebagai bagian dari manajemen strategik Kerangka kerja BSC Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Model hubungan sebab akibat Kerangka pemikiran Logo PT Unitex, Tbk Struktur organisasi PT Unitex, Tbk Penjualan bersih (net sales) pada tahun Peta Strategi PT Unitex, Tbk Penentuan inisiatif strategik BSC pada PT Unitex, Tbk... 77

16 xi DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Neraca PT Unitex, Tbk pada 31 Desember 2005 dan Laporan laba rugi pada tahun 2005 dan Laporan arus kas pada tahun 2005 dan Susunan hierarki penentuan prioritas inisiatif strategik BSC Hasil analisis penentuan prioritas inisiatif strategik Uji validitas kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan Uji realibilitas kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategik Kuesioner kepuasan karyawan System four point sebagai klasifikasi grade produk PT Unitex Formulir jawaban atas pertanyaan wawancara analisis SWOT

17

18 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan salah satu negara produsen tekstil dan garmen terbesar di dunia. Pada tahun 2003 Indonesia menempati posisi urutan ke 11 dengan kontribusi sebesar 1,7 persen pada perdagangan tekstil dunia. Sedangkan dalam perdagangan garmen di dunia, Indonesia menempati posisi urutan ke -9 dengan kontribusi sebesar 1,8 persen. Secara keseluruhan, tekstil dan garmen Indonesia memberikan kontribusi sebesar 1,78 persen (Asosiasi Pertekstilan Indonesia, 2004). Industri tekstil dan produk tekstil (TPT) Indonesia menjadi penyumbang devisa ekspor terbesar untuk komoditi nonmigas. Pada tahun 2004 industri TPT menyumbang sebesar 14 persen terhadap total devisa ekspor Indonesia. Tabel 1 dibawah ini menunjukkan peningkatan devisa ekspor yang diperoleh dari industri TPT, dipengaruhi oleh kenaikan volume ekspor industri TPT dan rata-rata harga satuan pada tahun Tabel 1. Pertumbuhan ekspor industri TPT Indonesia Tahun Volume (Kg) Nilai (USD) Rata-rata Harga Satuan (USD/Kg) , , , , ,70 Sumber : BPS, 2004 Peningkatan pertumbuhan industri TPT membuat persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama semakin meningkat. Berbagai langkah strategis digunakan perusahaan untuk bertahan di lingkungan bisnis yang kompetitif dan kompleks, sehingga menuntut kemampuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Sebagian besar perusahaan TPT masih menggunakan ukuran keuangan untuk menilai keberhasilan kinerjanya. Salah satu alasan yang mendasari penggunaan ukuran ini adalah faktor

19 2 kemudahan pemahaman secara kuantitatif melalui rasio keuangan. Mengacu pada kondisi tersebut, perusahaan memerlukan sistem pengukuran kinerja yang tepat untuk ditetapkan. Pengukuran kinerja yang komprehensif dengan mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan. Ukuran keuangan pada umumnya digunakan untuk memprediksi tujuan jangka pendek, sehingga hasilnya adalah pemikiran jangka pendek yang tujuannya hanya meningkatkan angka-angka keuntungan perusahaan seperti tertera dalam laporan keuangan. Pengukuran kinerja keuangan hanya menunjukkan apa yang telah dicapai perusahaan dan dimana posisi perusahaan saat ini berada sehingga tidak mencerminkan indikator keberhasilan jangka panjang (Kaplan dan Norton,1996). Kebutuhan perusahaan akan sistem pengukuran kinerja yang mengikutsertakan aspek nonkeuangan semakin mendesak, terutama pada masa transformasi dari abad industri menuju abad informasi seperti saat ini. Selama abad industri, keberhasilan perusahaan ditentukan oleh teknologi baru dan sistem pengendalian keuangan untuk memantau alokasi modal keuangan dan fisik. Pada abad informasi ini, penciptaan nilai tambah (value added) dicapai dengan menggunakan komponen sumberdaya manusia. Disamping itu, dasar persaingan difokuskan dalam hal mobilisasi dan mengeksploitasi aset tidak berwujud yang sulit diukur dalam dimensi keuangan (Kaplan dan Norton, 1996). PT Unitex, Tbk merupakan salah satu perusahaan patungan Indonesia- Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (fully integrated textile manufacture) yang mengolah bahan baku kapas dan polyester menjadi benang kemudian diolah menjadi bahan jadi kain. Perusahaan menjual produknya di dalam negeri, ekspor langsung dan ekspor tidak langsung. Dalam kurun waktu , PT Unitex mengalami penurunan income yang menyebabkan perusahaan mengalami rugi bersih pada tahun 2004 sebesar Rp , sedangkan pada tahun 2005 perusahaan mengalami rugi bersih sebesar Rp (Gambar 1).

20 3 Grafik Rugi Bersih (Loss) dalam Milyar Rupiah Gambar 1. Grafik rugi bersih (loss) PT Unitex, Tbk Tahun (Laporan Tahunan PT Unitex, Tbk, 2005) Kondisi diatas banyak disebabkan oleh faktor eksternal perusahaan seperti keadaan perekonomian Indonesia yang menghambat laju pergerakan pemulihan kondisi perusahaan karena meningkatnya secara tajam biaya listrik, bahan baku, bahan pembantu, dan upah minimum akibat kenaikan harga minyak internasional pada tahun Sedangkan penjualan total yang menurun pada tahun yang sama sebesar 10,5 persen atau 10,48 juta meter dari 11,71 juta meter pada tahun 2004, disebabkan persaingan yang semakin ketat dengan produk-produk tekstil China di pasar global. Untuk pasar domestik, PT Unitex mengalami penurunan serius sebesar 23,9 persen akibat situasi pasar yang tertekan dengan banyaknya produk China yang harganya lebih rendah dan lemahnya mata uang Indonesia. Konsekuensi dari kondisi yang dialami perusahaan adalah bahwa PT Unitex harus dapat menentukan strategi yang tepat dan diikuti dengan perbaikan pihak manajemen perusahaan untuk dapat memulihkan dan bertahan dalam persaingan yang semakin kompleks dan turbulen. Pengendalian biaya merupakan hal krusial yang harus dilakukan. Namun untuk berkembang menjadi yang terbaik, perusahaan harus mampu mengelola semua aspek dari operasi perusahaan menjadi kesatuan integrasi berdasarkan strategi yang tepat.

21 Perumusan Masalah Dewasa ini, kemajuan pesat di bidang industri dan informasi mensyaratkan perusahaan untuk dapat berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut. Perusahaan dituntut untuk siap memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Peningkatan pertumbuhan industri TPT membuat persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama semakin meningkat. Persaingan yang dihadapi oleh perusahaan tidak hanya dalam negeri akan tetapi juga perusahaan harus siap bersaing di pasar global. Dalam upaya peningkatan daya saing, PT Unitex selalu meningkatkan kemampuan kinerja perusahaan. Penilaian kinerja yang dilakukan PT Unitex menggunakan ukuran keuangan untuk pengukuran keberhasilan perusahaan. Laporan keuangan yang digunakan sebagai pengukuran kinerja hanya memuat aspek keuangan. Sehingga aspek nonkeuangan yang tidak tertera dalam laporan keuangan kurang diperhatikan dalam peningkatan kemampuan kinerja perusahaan. Salah satu metode pengukuran kinerja perusahaan yang mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan adalah Balanced Scorecard (BSC). Kondisi PT Unitex pada periode yang mengalami kerugian, menuntut perusahaan untuk dapat memulihkan kondisi tersebut dan bertahan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Berkaitan dengan kondisi tersebut, manajemen perusahaan dalam melakukan perbaikan dan memulihkan perusahaan dari kerugian, perusahaan harus mampu mengelola semua aspek dari operasi perusahaan menjadi kesatuan integrasi berdasarkan strategi yang tepat. Pengelolaan aset sumberdaya, baik sumberdaya berwujud (tangible) maupun aset sumberdaya tidak berwujud (intangible) yang dimiliki oleh perusahaan, dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja keuangannya. Sehubungan dengan uraian diatas, permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh PT Unitex dalam melakukan pengukuran kinerja.

22 5 2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada PT Unitex. 3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada PT Unitex. 4. Sejauh mana kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Mengetahui indikator-indikator yang selama ini digunakan oleh PT Unitex. 2. Mengetahui peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada PT Unitex. 3. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada PT Unitex. 4. Menganalisis kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard Kegunaan Penelitian 1. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan masukan bagi pihak manajemen perusahaan, yaitu dalam pengambilan keputusan serta memberikan solusi terbaik bagi perusahaan, terutama sebagai acuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan menentukan arah kebijakan menuju kondisi yang lebih baik demi tercapainya tujuan perusahaan. 2. Bagi Penulis Bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan penulis dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi bagi permasalahan tersebut, serta berguna untuk menambah wawasan, pengalaman, pengetahuan dan diharapkan dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh khususnya di bidang manajemen.

23 6 3. Bagi Akademisi Memberikan pengetahuan mengenai Balanced Scorecard sebagai salah satu pengukuran kinerja dalam organisasi Batasan Penelitian Penelitian ini diarahkan pada bagaimana perusahaan melakukan pengukuran kinerja dengan pengaplikasian Balanced Scorecard (BSC). Penelitian ini difokuskan pada penggunaan BSC sebagai persiapan penerapan, sehingga hanya pada tahap perumusan dan perancangan BSC. Pembatasan ruang lingkup penelitian ini disesuaikan dengan permasalahan dan tujuan yang ingin dihasilkan oleh penelitian, yaitu BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja dibandingkan dengan indikator pengukuran kinerja yang telah digunakan perusahaan selama ini. Pada tahap penentuan target dalam perancangan BSC, sepenuhnya menjadi wewenang perusahaan disesuaikan dengan data terdahulu dan kebijakan perusahaan. Sedangkan proses pengambilan keputusan terhadap strategi, pelaksanaan tahapan manajemen strategis mulai dari perumusan strategi, perancangan strategi, penyusunan program, dan penyusunan anggaran yang akan diterapkan sepenuhnya berada pada wewenang perusahaan. Penelitian ini menggunakan data pada tahun 2005 sebagai data utama dan tahun 2004 sebagai data pendukung. Keterbatasan ini dikarenakan data perusahaan tahun 2006 belum dapat dipublikasikan.

24 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi Menurut Mulyadi (2001), strategi diartikan sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumberdaya organisasi dan mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi. Dalam lingkungan yang kompetitif, strategi memainkan peranan penting dan menentukan dalam mempertahankan kelangsungan hidup serta pertumbuhan perusahaan. Strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan, dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2003), strategi merupakan tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep -konsep strategi, diantaranya adalah ; a. Distinctive Competence, adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley dalam Rangkuti (2003), identifikasi distinctive competente dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumberdaya. b. Competitive Advantage, merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter dalam Rangkuti (2003), ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu, cost leadership, diferensiasi, dan fokus Manajemen Strategik Menurut Mulyadi (2001), untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang

25 8 diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Konsensus dari berbagai personel diperlukan untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan dengan berbagai sasaran yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Menurut Covey dalam Mulyadi (2001), terdapat dua tahapan dalam sistem manajemen strategi, yaitu mental creation, dan physical creation. Pada tahap pertama, personel dalam suatu organisasi melakukan mental creation melalui empat tahap : 1. Perumusan strategi 2. Perencanaan strategi 3. Penyusunan program 4. Penyusunan anggaran Sedangkan pada tahap kedua, personel melaksanakan physical creation melalui implementasi dan pemantauan (Gambar 2). Perumusan Strategi Perencanaan Strategi Hasil Analisis Lingkungan Makro dan Industri, Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, Tujuan, dan Strategi Rencana Strategik Sasaran Strategik Inisiatif Strategik Penyususan Program Program Mental Creation Penyususan Anggaran Implementasi Anggaran (Short Range Profit Plan) Pelaksanaan Rencana Manajemen Strategik Physical Pemantauan Umpan Balik Creation Gambar 2. Mental Creation and Physical Creation Process sebagai bagian dari manajemen strategis Sumber: Mulyadi, 2001

26 9 Tahapan perumusan strategi dihasilkan dokumen yang berisi hasil analisis lingkungan makro, dan lingkungan industri, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan strategi. Pada tahap perencanaan strategi dihasilkan dokumen yang berisi sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik. Pada tahap penyusunan program dihasilkan program atau rencana laba jangka panjang dan tahap penyusunan anggaran atau rencana laba jangka pendek. Dalam tahap physical creation dihasilkan dua keluaran, yaitu pelaksanaan rencana yang dihasilkan oleh tahap implementasi dan umpan balik yang dihasilkan oleh tahap pemantauan (Gambar 2) Analisis Internal dan Eksternal (Analisis SWOT) Pada tahap ini, menurut Mulyadi (2001) perumusan strategi yaitu dengan melakukan analisis terhadap peluang (opportunities), ancaman (threats), kekuatan (strength), dan kelemahan (weaknesses). Analisis terhadap peluang dan ancaman merupakan analisis terhadap faktor-faktor yang berasal dari pihak luar perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan merupakan analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal digunakan untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan. Menurut Umar (2003), aspek internal dapat diperoleh dari fungsional perusahaan, yaitu : 1. Aspek organisasi atau manajemen 2. Aspek keuangan 3. Aspek sumber daya manusia 4. Aspek pemasaran 5. Aspek produksi dan operasi 6. Aspek sistem informasi

27 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Analisis eksternal dapat diperoleh dari analisis lingkungan makro dan lingkungan industri. Menurut Umar (2003), lingkungan makro atau lingkungan jauh terdiri dari empat kekuatan faktor utama yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan, yaitu faktor politik dan hukum, ekonomi, sosial, dan teknologi. Perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan harus mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan-kekuatan makro yang berdampak terhadap nilai yang dihasilkan oleh perusahaan bagi konsumen. Sedangkan lingkungan industri menurut Porter dalam Umar (2003) yang mengemukakan konsep Competitive Strategy dimana persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu : 1. Ancaman perusahaan baru yang memasuki industri 2. Kekuatan pemasok 3. Kekuatan pembeli 4. Dampak produk substitusi 5. Persaingan dalam industri Perusahaan dapat menduduki posisi kompetitif dalam industrinya dengan cara meminimumkan dampak kelima aspek tersebut Pengukuran Kinerja Menurut Mulyadi (2001), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses

28 11 manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. Pengukuran kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil pengukurannya berada pada tahap pemantauan, yang kemudian dikomunikasikan untuk memberikan umpan balik dalam pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambil keputusan akan menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja yang efektif sudah seharusnya menjadi bagian dari proses manajemen secara keseluruhan, sehingga setiap aspek dalam perusahaan dapat diketahui dan dihubungkan agar tidak saling berbenturan satu sama lain (conflict of interest). Tanpa adanya pengukuran kinerja maka tindakan dalam pengambilan keputusan tidak akan efektif dan lambat (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja adalah salah satu langkah dalam fungsi pengendalian yang berperan untuk mengintegrasikan keragaman proses dan output dari seluruh sumber daya agar menjadi satu kesatuan. Dengan memperhatikan kinerja perusahaan setiap saat maka manajer dapat mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan. Menurut Yuwono dkk (2006) ada dua pendekatan dalam mengukur kinerja perusahaan, yaitu : 1. Ukuran keuangan, yaitu ukuran kinerja yang berasal dari laporan keuangan yang diterbitkan oleh perusahaan. 2. Ukuran nonkeuangan, yaitu ukuran kinerja yang tidak terlihat langsung dari laporan keuangan, namun berhubungan dengan pencapaian ukuran keuangan, misalnya seperti market share, market growth, dan technological capability. Tolak ukur yang selama ini digunakan dalam ukuran keuangan dari pengukuran kinerja seperti, Return on Investment (ROI), Return on Capital Employed (ROCE), Economic Value Added (EVA), dan Return on Equity (ROE) (Yuwono dkk, 2006).

29 12 Analisis keuangan dilakukan untuk memperkirakan kondisi keuangan masa lalu, masa kini, dan masa yang akan datang. Hal ini bertujuan untuk menentukan kekuatan keuangan perusahaan dan menemukan kelemahan yang harus ditanggulangi. Pengukuran kinerja dengan ukuran keuangan memiliki kelebihan sebagai berikut: 1. Relatif mudah karena menggunakan perhitungan sederhana. 2. Hasil ukuran kinerja dalam bentuk persentase. 3. Mudah dibandingkan baik dengan tahun sebelumnya atau dengan industri sejenis. Sedangkan ukuran keuangan juga memiliki kelemahan, diantaranya : 1. Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja keuangan perusahaan dapat mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. 2. Diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa datang. 3. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan (Yuwono dkk, 2006) Konsep Balanced Scorecard (BSC) Menurut Mulyadi (2001), Balanced scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary management tool), yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut menuntut kemampuan perusahaan untuk : 1. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. 2. Membangunan secara berkelanjutan dan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan. 3. Menempuh langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan.

30 13 4. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. Pada awalnya, BSC diciptakan untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya, BSC mengalami perkembangan implementasinya, tidak hanya sebagai alat untuk pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik (Mulyadi 2001). Menurut Mulyadi (2001), pada awal perkembangannya tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David Norton, mensponsori studi tentang Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Masa Depan. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. BSC digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard-Measures That Drive Pervormace dalam Harvad Review (Januari-Februari 1992). Hasil dari studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan BSC ukuran kinerja eksekutif memperluas ke kinerja nonkeuangan, sehingga ukuran kinerja menjadi komprehensif. Setelah mencatat keberhasilan penerapan BSC sebagai perluasan kinerja eksekutif, BSC kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategis sebelum penilaian kinerja. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap implementasi rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan BSC di tahun 1992, pendekatan BSC kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategis (Mulyadi, 2001).

31 14 Pada awal tahun 2000 menurut Mulyadi (2001), BSC telah menjadi inti sistem manajemen strategis, tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan inisiatif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. Dengan teknologi informasi, BSC dikomunikasikan ke seluruh personel untuk berkoordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis yang telah ditetapkan dapat dilakukan. Tahap perkembangan yang terkini, membawa BSC dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen strategis Aspek-Aspek Pengukuran dalam BSC Sebagai kerangka kerja operasional strategi, penjabaran visi, misi, dan strategi pada keempat perspektif BSC dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan pokok yang diilustrasikan pada Gambar 3, dibawah ini ; Untuk sukses Keuangan secara finansial, bagaimana seharusnya kita, tampak di Tujuan Ukuran Target Inisiatif Pemegang saham? Untuk mencapai visi, bagaimana seharusnya tampak didepan pelanggan Pelanggan Tujuan Ukuran Target Inisiatif Visi & Strategi Untuk memuaskan pemodal & pelanggan proses bisnis apa yang diunggulkan Proses Bisnis Internal Tujuan Ukuran Target Inisiatif Pertumbuhan dan Untuk mewujudkan visi, bagaimana Pembelajaran memelihara kemampuan untuk berubah dan Tujuan Ukuran Target Inisiatif meningkatkan diri Gambar 3. Kerangka Kerja BSC Sumber : Norman dan Kaplan, 1996

32 15 1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikanperbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (1996), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, substain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dan tingkat pengembalian modal rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Pada tahapan substain dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Sasaran pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA.

33 16 Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benarbenar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga dapat sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan telihat baik. Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu : customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 4). Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Gambar 4. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan Sumber : Yuwono dkk (2006) 1. Customer Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu : a. Market share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang

34 17 ada, yang meliputi antara lain, jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Customer acquisition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. e. Customer profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut : a. Produk / Service Atribut; meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b. Customer relationship; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan

35 18 perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. c. Image and reputation; menggambarkan faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain (Gambar 5). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu : 1. Proses inovasi, dalam proses ini mengenali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. 2. Proses operasi, merupakan proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Proses operasi terbagi menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian kepada konsumennya. 3. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan.

36 19 Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Kebutuhan Pelanggan diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk /Jasa Layanan Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Gambar 5. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal Sumber : Norton dan Kaplan (1996) 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Menurut Yuwono dkk (2006), proses pertumbuhan dan pembelajaran ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (Gambar 6). Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari perspektif sebelumnya dapat menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. HASIL Retensi Kerja Produktivitas Kerja Kepuasan Pekerja Kompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim Untuk Bertindak Gambar 6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Sumber : Norton dan Kaplan (1996) Menurut Kaplan dan Norton (1996), pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu : 1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin

37 20 kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organiasi. 2. Information system capabilities. Diperlukan informasiinformasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tecapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2. Koheren. Kekoherenan berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. 3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan pengukuran pemusatan ke dalam internal perusahaan (internal focus) dan pemusatan keluar (external focus). Ukuran pemusatan ke dalam internal, melalui perspektif proses bisnis internal dan pertumbuhan dan

38 21 pembelajaran. Sedangkan fokus pengukuran luar melibatkan perspektif pelanggan dan keuangan. 4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam BSC perspektif nonkeuangan ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, melalui keterukuran ketiga perspektif nonkeuangan dapat mencapai kinerja keuangan Penyelarasan Ukuran BSC dengan Strategi Tujuan dari setiap sistem pengukuran adalah untuk memotivasi semua pemimpin dan karyawan agar melaksanakan strategi bisnis dengan optimal. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran dan lebih mampu melaksanakan strategi tersebut, karena dapat mengkomunikasikan tujuannya. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemacu kritis, sehingga memungkinkan untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakantindakan yang menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan BSC dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu : 1. Hubungan sebab akibat Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep BSC harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh perusahaan. Return on Capital Employed (ROCE) dapat dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang merupakan dari loyalitas pelanggan. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dimasukan ke

39 22 kategori perspektif pelanggan karena mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Pada proses internal bisnis, perusahaan berusaha mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi yang singkat dan kualitas proses internal yang sangat tinggi. Kedua faktor tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan meningkatkan kemampuan karyawan sehingga faktor pelatihan dan peningkatan kemampuan karyawan dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini adalah contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan ROCE sebagai tujuan perspektif keuangan. Keuangan ROCE Pelanggan Loyalitas Pelanggan Proses Bisnis Internal Proses Mutu Penyerahan Tepat Waktu Proses Waktu Siklus Pembelajaran dan Keahlian Pekerja Pertumbuhan Gambar 7. Model hubungan sebab-akibat Sumber : Kaplan dan Norton (1996) 2. Hasil dan faktor pendorong kinerja Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerja. Sedangkan faktor pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan bersama.

40 23 3. Keterkaitan dengan masalah keuangan Sebuah BSC harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua BSC harus terkait dengan tujuan keuangan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan nonkeuangan, seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan. Dengan demikian, ukuran keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor kinerja dalam memberikan hasil Analytical Hierarchy Process (AHP) Menurut Saaty (1993), proses hirarki analitik (Analytical Hierarchy Process atau AHP), merupakan suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berfikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya. Prinsip kerja AHP adalah sebagai berikut : 1. Penyusunan Hirarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsurunsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Dalam penyusunan hirarki tidak ada aturan yang pantang dilanggar. 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 2.

41 24 Tabel 2. Nilai skala banding berpasangan Nilai Definisi Penjelasan Skala 1 Kedua elemen sama Dua elemen mempengaruhi pentingnya. sama kuat pada sifat itu. 3 Elemen yang satu sedikit Pengalaman atau lebih penting dari lainnya. pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. 5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau penting dibandingkan elemen lainnya. pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. 7 Satu elemen sangat jelas Satu elemen dengan kuat lebih penting dibandingkan disokong dan dominasinya elemen lainnya. terlihat dalam praktek. 9 Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu penting dibanding elemen atas yang lainnya terbukti lainnya. memiliki tingkat penegasan tertinggi. 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan pertimbangan diatas. diantara dua pertimbangan. Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan di atas (1/2,1/3,1/4,...,1/9) dipergunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A. Sumber : Saaty, Penentuan Prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kuantitatif, maupun kualitatif, dapat dibandingkan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langah-langkah sebagai berikut : a. Membuat matriks perbandingan berpasangan. b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas. d. Menghitung Lamda Maks (λ maks). Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks sebagai berikut : 1. Kolom matrik awal dikalikan dengan bobot prioritas.

42 25 2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan. 3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal. 4. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR 0.1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus : CR = CI RI dengan CI = λ maks n n 1 Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Labolatory berupa tabel berikut : N RI Penggabungan Pendapat Responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidiplisioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus : X G = n n Xi Keterangan : X G = rata-rata geometrik n = jumlah responden Xi = penilaian oleh responden ke i

43 Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Sulistyowati (2004) pada PT. FastFood Indonesia, Tbk, diperoleh pengukuran kinerja yang digunakan perusahaan selama ini masih menggunakan dominasi finansial. Alat ukur yang digunakan adalah Laporan Keuangan tahunan (annual report). Indikator kinerja yang dijadikan tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah jumlah penjualan, hasil penjualan, total transaksi, total konsumen, rata-rata belanja, pangsa pasar, laba bersih sebelum pajak, harga pokok produksi, laba kotor, biaya operasional, harta perusahaan, rasio lancar, jumlah tenaga kerja dan cash flow. Strategi utama dalam rancangan Balanced Scorecard (BSC) PT. FastFood Indonesia, Tbk adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategik akhir yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas, dan pertumbuhan penjualan. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan, serta memahami keinginan dan segmen pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategik yang akan dicapai adalah pengembangan produk baru, menyediakan tanggapan yang cepat, meningkatkan kecepatan layanan dan minimalisasi masalah. Sasaran strategik pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan produktivitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan. Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, top of mind dan pangsa pasar untuk perspektif pelanggan; waktu pemenuhan pesanan, tingkat penyelesaian masalah, penjualan produk baru, dan waktu penyelesaian claim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Inisiatif strategik yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah peningkatan kualitas layanan dan membangun diferensiasi brand, untuk perspektif proses bisnis internal adalah peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, membangun kemitraan dengan pihak ketiga, mengembangkan kegiatan riset dan pengembangan, serta peningkatan kualitas hubungan

44 27 dengan pelanggan; untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pendidikan dan pelatihan karyawan, dan peningkatan kualitas kehidupan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Listyani (2006) yang berjudul Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk, diperoleh perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja SUB Direktorat Property and Facilities Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah kepuasan pelanggan, sedangkan tolak ukur strategik yang paling dapat menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan. Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi strategicmapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa presentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi strategic-mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar. Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management mengkombinasikan tolak ukur strategik ke dalam ukuran lag indicator dan lead indicator yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis Sub Direktorat Property and Facilities Management.

45 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran PT Unitex merupakan perusahaan perusahaan yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu. PT Unitex pada tahun mengalami penurunan income sehingga menyebabkan perusahaan mengalami kerugian. Persaingan yang semakin ketat dalam industri tekstil merupakan salah satu yang penyebab penurunan penjualan PT Unitex pada tahun 2005 sebesar 10,5 persen. Dalam upaya peningkatan daya saing, PT Unitex berusaha meningkatkan kemampuan kinerja perusahaan. Penelitian ini dibagi menjadi dua tahap, yaitu tahap perumusan strategi dan tahap perencanaan strategik. Pada tahap pertama, perumusan strategi diawali dengan analisis eksternal, yaitu dengan mengidentifikasi lingkungan yang dimasuki oleh perusahan, melalui analisis lingkungan makro dan lingkungan industri perusahaan tersebut. Analisis eksternal digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Kemudian dilanjutkan dengan analisis faktor-faktor internal perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktorfaktor strategis perusahaan yang diperoleh, kemudian dianalisis mengunakan analisis SWOT, yang selanjutnya dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi sasaran strategik pada keempat perspektif Balanced Scorecard (BSC). Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Setelah perusahaan merumuskan sasaran-sasaran strategik yang dipilih kemudian perlu diimplementasikan. Sebagai langkah awal dalam mengimplementasikan sasaran strategik, yaitu dengan perencanaan strategik. Pada tahap ini sasaran strategik yang telah ditentukan diterjemahkan ke dalam rencana strategik yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategik, target, dan inisiatif strategik.

46 29 Langkah pertama dalam perencanaan strategik adalah dengan menentukan indikator atau ukuran yang relevan dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif BSC, dilanjutkan dengan penentuan target. Kemudian dirumuskan inisiatif strategik dengan mengunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Berdasarkan uraian di atas dapat digambarkan kerangka pemikiran secara konseptual pada Gambar 8. PT Unitex, Tbk Visi, Misi, dan Strategi Analisis Internal Aspek Fungsional Analisis Eksternal Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Menerjemahkan Visi, Misi, dan Strategi Menjadi sasaran strategik pada perspektif BSC Tahap Perumusan Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran Peta Strategi Balanced Scorecard Ukuran Strategik (lag and lead indicator) Target Inisiatif Strategik Tahap Perencanaan Rancangan Pengukuran Kinerja BSC Pengukuran Kinerja Tahun 2005 dengan BSC 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Gambar 8. Kerangka Pemikiran

47 30 Penelitian ini dilakukan di PT Unitex, Tbk yang terletak di Jalan Tajur No. 1 Bogor. Pemilihan PT Unitex, Tbk untuk penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan, yaitu pada bulan November, Desember 2006, dan Januari Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif Data Primer Data primer diperoleh dari pengamatan langsung pada PT Unitex tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan konsep BSC dalam proses manajemen perusahaan. Selain itu data primer juga diperoleh dari wawancara dengan pihak perusahaan dan pengisian kuesioner. Pemilihan narasumber dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli di bidangnya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan topik penelitian Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan dokumendokumen yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder juga diperoleh dari studi pustaka, media massa, artikel, internet, dan bukubuku yang berhubungan dengan penelitian Teknik Pengumpulan Data Teknik-teknik pengumpulan data yang dilakukan meliputi ; 1. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara kepada pihakpihak yang terkait dalam perusahaan, seperti manajer dan staf atau karyawan untuk mendapatkan informasi mengenai target, pembobotan sasaran, dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC. 2. Teknik kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk memperoleh keterangan mengenai kepuasan dan motivasi karyawan, dan kuesioner kepada manager di PT Unitex untuk memperoleh data

48 31 mengenai prioritas inisiatif strategi yang dipilih perusahaan, dengan menggunakan analisis AHP. 3. Teknik kepustakaan, yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari, mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet, dan laporan tahunan perusahaan Teknik Pengambilan Sampel 1. Pengambilan sampel dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai kepuasan dan motivasi karyawan, jumlah sampel yang diambil sebagai responden ditentukan berdasarkan pendapat Gay dalam Umar (2004) yang menyatakan bahwa ukuran sampel dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan, antara lain ; a. Metode Deskriptif, yaitu minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen dari populasi. b. Metode Deskriptif Korelasional, yaitu minimal 30 subyek. Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai salah satu pengukuran kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam BSC. Desain penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, sehingga sampel yang diambil sebanyak 86 responden, yaitu 10 persen dari 862 karyawan. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Unitex. Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik proporsional, yaitu dipilih berdasarkan proporsi populasi dari setiap bagian divisi pada PT Unitex (Tabel 3). Tabel 3. Proporsi jumlah responden Bagian Jumlah Karyawan Proporsi Jumlah Responden Spining /862 = x 86 = 16 Weaving /862 = x 86 = 37 Dyeing Finishing /862 = x 86 = 10 Yard Dyeing 36 36/862 = x 86 = 4 Utility 75 75/862 = x 86 = 8 Office /862 = x 86 = 11 TOTAL

49 32 2. Teknik pengambilan sampel untuk kuesioner AHP tentang penentuan prioritas inisiatif strategik, dilakukan dengan teknik purposive, dengan sampel yaitu manajer PT Unitex. Sebagai bahan pertimbangan bahwa manajer dinilai lebih mengetahui keadaan perusahaan dan memiliki jabatan penting (pakar). Penentuan jumlah responden disesuaikan dengan metode pengolahan AHP. Akan tetapi dalam AHP tidak ada ketentuan khusus untuk pengambilan sampel, hanya ada batas jumlah minimum sampel yang diambil adalah dua orang (jumlah minimal anggota dalam satu kelompok). Menurut Saaty (1993), jumlah orang dalam kelompok kerja sangatlah menentukan. Status dan keahlian pemimpin kelompok atau seorang anggota juga dapat mempengaruhi hasil keluaran. Sehingga responden yang dipilih sebanyak 3 orang, yang terdiri dari manajer keuangan, manajer HRD, dan supervisor bagian weaving. Sebagai pertimbangan responden mempunyai jabatan penting (pakar) dalam perusahaan yang mempunyai pengaruh dalam proses pengambilan keputusan di perusahaan Metode Pengolahan dan Analisis Data Data kuantitatif yang diperoleh dari penelitian akan diolah secara manual maupun menggunakan bantuan komputer, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian secara deskriptif. Secara ringkas, pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Editing, merupakan kegiatan penulisan data dan informasi yang dikumpulkan. Tujuannya untuk mengevaluasi data dan informasi yang ada guna menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada dalam pengumpulan data. 2. Tabulasi, merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel. Tujuannya untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam menginterpretasikan data. 3. Interpretasi, bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil penelitian.

50 Analisis SWOT Analisis data pada tahap perumusan strategi menggunakan analisis SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, and threats). Analisis terhadap ancaman dan peluang merupakan analisis perusahaan terhadap faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan. Analisis eksternal perusahaan dapat diperoleh melalui analisis lingkungan makro dan lingkungan industri untuk menghasilkan perumusan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dalam menuju ke masa depan. Sedangkan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan, yaitu dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan Balanced Scorecard (BSC) Tahap perencanaan menggunakan analisis Balanced Scorecard, yang dituangkan dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Hasil dari analisis internal dan eksternal digabungkan untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Penerjemahan strategi yang diperoleh dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategik berdasarkan perspektif BSC yang diartikan sesuai dengan karakteristik perusahaan. Sasaran strategik yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui strategi yang telah dipilih, kemudian ditetapkan ukuran pencapaiannya. Menurut Mulyadi (2001), ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategi, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator). Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Sedangkan untuk mencapai ukuran hasil diperlukan pemacu kinerja. Analisis penilaian kinerja perusahaan dengan perspektif BSC, dengan perhitungan skor masing-masing perspektif dapat dilakukan dengan mengikuti langkah sebagai berikut:

51 34 1. Setiap indikator diberi prosentase pembobotan secara proporsional. 2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. 3. Menghitung skor yang diperoleh, yaitu hasil perkalian bobot dengan poin yang dicapai. 4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif. Hasil pengukuran skor untuk masing masing perspektif kemudian dijumlahkan. Menurut Salterio dalam Maskur (2004), hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut dapat menunjukkan kinerja dari organisasi yang diteliti. Dengan hasil skala sebagai berikut ; Reassign Very Poor Poor Average Good Very Good Excellent Analytical Hierarchy Process (AHP) Perumusan inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik yang diperoleh dari pernyataan kualitatif narasumber diolah menggunakan metode AHP. Dengan menggunakan metode AHP, akan diperoleh prioritas utama penentuan inisiatif strategik yang akan dijadikan sebagai langkah manajemen untuk mewujudkan sasaran strategik di masa depan Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian pada sasaran strategik tingkat komitmen karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran terhadap kepuasan kerja karyawan dan motivasi terdiri dari tujuh faktor, yaitu kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu

52 35 sendiri, kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan motivasi. Survei kepuasan kerja dan motivasi menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada 86 responden dari karyawan PT Unitex. Dalam kuesioner terdapat pertanyaan menyangkut faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta identitas responden. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala likert. Skor nilai pada skala likert berdasarkan pendapat atau jawaban responden dibedakan menjadi ; Sangat = 5 = 4 Netral = 3 Tidak = 2 Sangat Tidak = 1 Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi. Skor tersebut menunjukkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi. Menurut Umar (2004), tingkat kepuasan kerja karyawan dibagi menjadi lima klasifikasi, yaitu sangat puas, puas, cukup puas, kurang puas, dan sangat tidak puas. Masing-masing klasifikasi ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria, yaitu ; Rentang skala : RS = (m-1)/m Dimana, m = jumlah alternatif jawaban tiap item. Sehingga diperoleh rentang skala : (5-1)/5 = 0,8 Skala penilaian : 1,0 1,8 = Sangat tidak puas 1,9 2,6 = Kurang puas 2,7 3,4 = Cukup puas 3,5 4,2 = Puas 4,3 5,0 = Sangat puas

53 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Perkembangan PT. Unitex, Tbk PT Unitex, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan Indonesia- Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (fully integrated textile manufacture). PT Unitex didirikan dalam rangka Undang- Undang Penanaman Modal asing No. 1/1967 berdasarkan Akta Notaris Eliza Pondang, SH No. 25 tanggal 14 Mei Akta Notaris ini telah di sahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. JA.5/128/14 tanggal 30 Juli PT Unitex mulai berproduksi secara komersial satu tahun setelah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Sulaimansyah, SH No. 50 tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan penambahan modal dasar, yang mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. C HT.01.Th.97 tanggal 14 Juli Pada tanggal 12 Mei 1982, PT Unitex menjadi perusahaan Go Public dan merupakan perusahaan ke-11 yang memasuki Bursa Efek Indonesia. Selanjutnya pada tanggal 26 Maret 1997 perseroan telah mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Surabaya (BES) sebanyak atau 43,20 persen dari seluruh modal ditempatkan dan disetor penuh Keadaan Umum Perusahaan PT Unitex berkedudukan di Tajur Bogor, dengan luas pabrik m 2. PT Unitex Sebagai sebuah perusahaan tekstil terpadu, melakukan kegiataanya mulai dari pemintalan (spining), penenunan (weaving), pencelupan (dyeing finishing), dan pencelupan benang (yarn dyeing). Bagian pemintalan adalah bagian dari produksi yang

54 37 melakukan proses pembuatan benang dari bahan baku kapas dan polyester. Bagian penenunan adalah bagian produksi yang melakukan proses penenunan benang hingga menjadi kain. Akan tetapi kain yang dihasilkan oleh bagian penenunan ini masih berupa kain mentah (greige cloth). Bagian pencelupan adalah bagian yang melakukan proses pencelupan dan penyempurnaan dari kain mentah menjadi kain jadi (finish goods). Sedangkan bagian pencelupan benang adalah bagian yang melakukan proses pencelupan benang (putih) hingga menjadi benang warna. Hasil produksi perusahaan yang utama adalah Yard Dyed dan Piece Dyed, dan perusahaan masih mengandalkan kedua kain tersebut dalam memenuhi permintaan pasar, baik untuk ekspor maupun pasar domestik. Usaha-usaha penyesuaian mesin dan peralatan dilakukan untuk meningkatkan produksi Yarn Dyed, dengan waktu yang lebih singkat serta kualitas yang tinggi. Hasil yang tercapai pada tahun 2004 komposisinya adalah 75 persen Yarn Dyed dan 25 persen Piece Dyed. Pemegang saham mayoritas dikuasai oleh Unitika Limited Jepang dan Marubeni Corporation Jepang, masing-masing sebesar 44,15 persen dan 25,23 persen pada tahun Sedangkan pada tahun yang sama saham yang dimiliki oleh public sebesar 12,61 persen. Pada tahun 2004 perusahaan telah dibantu pinjaman tanpa bunga dari pemegang saham mayoritas yaitu Unitika Limited Jepang dan Marubeni Corporation Jepang, sejumlah AS$ dan sejumlah Yen untuk melunasi hutang bank sehingga perusahaan tidak terbebani oleh bunga bank. PT Unitex dalam meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawannya, selalu mengadakan pendidikan dan pelatihan secara intensif dan berkesinambungan, baik yang diadakan didalam negeri maupun di luar negeri, khususnya Jepang. Dalam menjalankan kegiatannya, perusahaan tidak lupa terhadap kesejahteraan karyawannya. Fasilitas kesejahteraan yang diberikan kepada karyawan antara lain pakaian seragam, makanan di kantin perusahaan,

55 38 kepesertaan JAMSOSTEK bagi seluruh karyawan, penyediaan klinik dan mobil ambulance serta penggantian biaya pengobatan bagi karyawan dan keluarganya, koperasi karyawan yang menyediakan kebutuhan sehari-hari dan bidang usaha lainnya, fasilitas barber shop khusus bagi karyawan, sarana olah raga, gedung serikat pekerja, bus antar jemput untuk karyawan, perumahan yang dikelola oleh koperasi karyawan, piknik tahunan, bonus tahunan dan THR. Setiap tanggal 17 Agustus, bertepatan dengan ulang tahun PT Unitex, perusahaan mengadakan pesta yang diikuti oleh seluruh karyawan dan keluarganya. Pada pesta tersebut karyawan diberikan bingkisan, penghargaan kepada karyawan yang telah bekerja selama 10 tahun dan 20 tahun, dan penghargaan pada karyawan yang telah memberikan ideide yang bermanfaat bagi perusahaan. Selain hal-hal tersebut diatas, masih ada lagi fasilitas kesejahteraan lainnya yang diberikan kepada karyawan yang semua itu telah diatur dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara perusahaan dengan serikat pekerja. Untuk mencapai produksi tekstil yang berkualitas, PT Unitex tidak melupakan tanggung jawabnya terhadap pelestarian lingkungan. Untuk itu pada tahun 1988, PT Unitex membangun Instalasi Air Limbah (IPAL) di atas tanah 4000 m 2. Biaya yang dikeluarkan untuk pembuatan IPAL beserta penyempurnaannya hingga akhir tahun 1995 adalah sebesar 4,0 milyar. Dalam perkembangan selanjutnya IPAL terus mengalami perbaikan dan penambahan instalasi sejalan dengan peningkatan produksi. Kapasitas IPAL PT Unitex saat ini mampu mengolah 3000 m 3 perhari (maksimum). IPAL PT Unitex telah memberikan hasil memuaskan dalam mengolah limbah cair dari hasil produksinya. Dampak positif dari adanya keberhasilan pengolahan limbah ini, PT Unitex banyak menerima kunjungan dari instansi pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan swasta dan lembaga lainnya yang mempunyai maksud untuk mempelajari cara pengolahan limbah yang

56 39 baik dan benar. Berdasarkan catatan, selama tahun 2003 IPAL PT Unitex telah dikunjungi oleh sebanyak 750 orang. Partisipasi perusahaan terhadap masyarakat antara lain sumbangan air bersih untuk perumahan dan masjid-masjid yang ada disekitar PT Unitex, mengadakan penyemprotan nyamuk setiap satu bulan sekali di sekitar perusahaan, mengadakan donor darah setiap tiga bulan sekali bekerja sama dengan PMI Bogor, sumbangan uang kepada anak yatim piatu dan pemberian kain kepada keluarga kurang mampu yang disalurkan melalui Kepala Desa. Sumbangan ini biasanya diberikan terutama pada Hari Raya Idul Fitri. Selain hal-hal di atas, pihak perusahaan setiap tahunnya selalu mengadakan kegiatan keagamaan (hari besar Islam), yang melibatkan masyarakat sekitar seperti khitanan masal dan memberikan jatah beli kain potong untuk kegiatan Usaha Kecil Menengah (UKM) bekerjasama dengan Lembaga Pemberdayaan Masyarakat (LPM) kelurahan Sindang Rasa. Dalam rangka meningkatkan kepercayaan pelanggan dan memperbaiki sistem produksi, perusahaan pada bulan Juni 2003 telah berhasil mendapatkan Sertifikat Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 sebagai tanda bahwa proses manajemen mutu telah sesuai dengan standar mutu internasional Visi dan Misi Perusahaan Visi perusahaan memuat cita-cita, keinginan, dambaan, harapan pada suatu organisasi. Visi PT Unitex, Tbk adalah Menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah keatas), khususnya untuk yarn dyed fabric. Visi ini akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Misi PT Unitex yaitu Menciptakan produk unggulan berkelas dunia. Visi dan misi yang dimiliki perusahaan dapat didukung oleh nilai-nilai keyakinan dasar untuk mendukung pencapaian visi dan misi perusahaan. Nilai dasar yang dimiliki oleh PT Unitex dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan terdapat pada Lima Pilar Penyangga, yaitu :

57 40 1. Mengutamakan keselamatan (safety). 2. Menciptakan produk yang bermutu tinggi dan konsisten (quality). 3. Pengiriman (delivery) yang tepat waktu. 4. Biaya (cost) yang rendah. 5. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (human resource). Sedangkan keyakinan dasar yang dimiliki oleh PT Unitex sebagai suatu semangat dan kebenaran untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan, PT Unitex memiliki tiga pondasi utama, yaitu : 1. Disiplin 2. 5 R (resik, rapi, rawat, ringkas, dan rajin) 3. Kerjasama Gambar 9. Logo PT Unitex, Tbk Kucing Bertopi dan Berdasi Logo PT Unitex adalah kucing bertopi dan berdasi (Gambar 9), dimana hewan kucing diartikan sebagai hewan yang memiliki bulu yang sangat halus, sedangkan bertopi dan berdasi menunjukan sebagai sasaran produk yang dihasilkan oleh PT Unitex adalah pasar kelas menengah ke atas. Sehingga, dapat diterjemahkan bahwa PT Unitex menghasilkan produk kain tekstil yang bagus, halus, dan lembut dengan pasar kelas menengah ke atas Struktur Organisasi PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Kekuasaan tertinggi terletak pada rapat pemegang saham. Namun dalam struktur organisasinya PT Unitex memiliki dewan komisaris untuk menentukan misi dan tujuan perusahaan. Dewan komisaris diangkat oleh pemegang saham dan bertindak sebagai wakil bagi para pemegang saham untuk menjalankan roda perusahaan. Untuk menjalankan tugas dan wewenangnya, dewan