ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN TUNA LOIN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD UNTUK PENYUSUNAN STRATEGI PENINGKATAN KEBERHASILAN HACCP

Transkripsi

1 i ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN TUNA LOIN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD UNTUK PENYUSUNAN STRATEGI PENINGKATAN KEBERHASILAN HACCP FEDWI ANGGI INDRAYANI C DEPARTEMEN TEKNOLOGI HASIL PERAIRAN FAKULTAS PERIKANAN DAN ILMU KELAUTAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

2 i RINGKASAN FEDWI ANGGI INDRAYANI. Analisis Kinerja Perusahaan Tuna Loin dengan Pendekatan Balanced Scorecard untuk Penyusunan Strategi Peningkatan Keberhasilan HACCP. Dibimbing oleh WINI TRILAKSANI dan BAMBANG RIYANTO Penelitian ini bertujuan menganalisis kinerja perusahaan tuna loin dengan pendekatan balanced scorecard untuk penyusunan strategi peningkatan keberhasilan HACCP. Metodologi penelitian ini meliputi penyusunan kerangka balanced scorecard, pembobotan keempat perspektif balanced scorecard, analisis kinerja keempat persepektif balanced scorecard dan penyusunan rencana perbaikan berdasarkan balanced scorecard. Jenis data yang digunakan adalah data hasil rekaman (record keeping) selama bulan Agustus sampai September 2010, penilaian program kelayakan dasar dan HACCP, serta kuesioner pembobotan keempat perspektif balanced scorecard dan kuesioner kepuasan kerja. Hasil penyusunan kerangka balanced scorecard memperlihatkan bahwa pada perspektif keuangan PT memiliki sasaran strategis peningkatan profitabilitas dengan indikatornya ROI (Return On Investment) dan peningkatan penjualan dengan indikatornya jumlah penjualan produk tuna. Sasaran strategis perspektif pelanggan yaitu peningkatan kepuasan pelanggan dan penguatan citra produk serta layanan. Indikator hasil untuk peningkatan kepuasan pelanggan yaitu kualitas produk dan tingkat keluhan pelanggan, sedangkan indikator hasil untuk penguatan citra produk serta layanan adalah tingkat kepercayaan pelanggan, kualitas layanan, dan sistem informasi pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal yaitu peningkatan kualitas produk dengan indikator hasilnya implementasi HACCP yang dibagi ke dalam dua topik yaitu penilaian kelayakan dasar dan evaluasi HACCP, serta indikator hasil kedua yaitu pengendalian bahaya histamin pada produk tuna. Hasil penilaian kelayakan dasar PT memperlihatkan bahwa terdapat 1 penyimpangan minor dan 3 penyimpangan mayor sehingga dapat dikategorikan PT memiliki nilai kelayakan dasar A. Evaluasi HACCP pada PT meliputi 12 tahapan HACCP dimana pada tahapan yang menjadi CCP adalah pada penerimaan bahan baku. Bahaya utama pada tahapan penerimaan bahan baku adalah kadar histamin yang tidak boleh melebihi 30 ppm. Oleh karena itu diperlukan analisis pengendalian bahaya histamin pada produk tuna menggunakan konsep six sigma. Berdasarkan data verifikasi pengujian histamin pada bulan Agustus-September memperlihatkan bahwa nilai sigma untuk proses pengujian histamin adalah 5,39 dengan DPMO 50 dan nilai Cpm 1,797; sedangkan berdasarkan data evaluasi histamin pada bulan Mei-Juli memperlihatkan nilai 2,67 sigma dengan DPMO 175,622 dan nilai Cpm 0,89, sehingga dapat diartikan bahwa kemampuan pengendalian histamin pada bulan Agustus-September lebih baik dibandingkan pada bulan Mei-Juli. Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu peningkatan kompetensi karyawan dengan indikator hasilnya yaitu tingkat kompetensi QC dan pelatihan sistem jaminan mutu. Berdasarkan hasil penilaian tingkat kompetensi QC memperlihatan hasil bahwa semua QC yang menangani bahan baku, laboratorium dan cold storage memiliki nilai expert. Sedangkan

3 peningkatan komitmen serta loyalitas dengan indikator hasilnya yaitu tingkat kepuasan kerja karyawan dan tingkat retensi karyawan. Tingkat kepuasan karyawan dianalisis menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada 40 panelis. Hasil analisis kepuasan kerja karyawan PT adalah 5 orang dengan tingkat kepuasan kerja 50%; 18 orang dengan tingkat kepuasan 60%; 13 orang dengan tingkat kepuasan kerja 70%; 3 orang dengan tingkat kepuasan kerja 80%; dan hanya 1 orang dengan tingkat kepuasan kerja 90%. Jumlah karyawan yang mengundurkan diri selama setahun adalah 8 orang, menunjukkan bahwa tingkat retensi karyawannya cukup besar (90, 805 %) atau dapat dikatakan bahwa frekuensi pergantian karyawannya rendah. Hasil pembobotan untuk perspektif keuangan 33,33 %; perspektif pelanggan 19,44 %; perspektif bisnis internal 27,78 %; dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 19,44 %. Berdasarkan hasil pembobotan perspektif balanced scorecard memperlihatkan bahwa PT lebih memprioritaskan strategi keuangan dibandingkan dengan strategi yang lainnya, hal ini terkait dengan misi perusahaan yaitu memaksimalkan kinerja keuangannya. ii

4 iii ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN TUNA LOIN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD UNTUK PENYUSUNAN STRATEGI PENINGKATAN KEBERHASILAN HACCP FEDWI ANGGI INDRAYANI C Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Perikanan pada Fakultas perikanan dan Ilmu kelautan Institut pertanian Bogor. DEPARTEMEN TEKNOLOGI HASIL PERAIRAN FAKULTAS PERIKANAN DAN ILMU KELAUTAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

5 iv LEMBAR PENGESAHAN Judul Skripsi : Analisis Kinerja Perusahaan Tuna Loin dengan Pendekatan Balanced Scorecard untuk Penyusunan Strategi Peningkatan Keberhasilan HACCP Nama : Fedwi Anggi Indrayani NRP : C Menyetujui, Pembimbing I Pembimbing II Ir. Wini Trilaksani, M.Sc Bambang Riyanto, S.Pi, M.Si NIP NIP Mengetahui, Ketua Departemen Teknologi Hasil Perairan Dr. Ir. Ruddy Suwandi, MS, M.Phil NIP Tanggal Lulus :...

6 v RIWAYAT HIDUP Fedwi Anggi Indrayani dilahirkan di Banjarnegara pada tanggal 18 Februari 1988, dan merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Bapak Sutarno dan Ibu Lili Anggraeni, S.Pd, M.M. Penulis memulai pendidikan formal di SD Sered 1, kemudian melanjutkan ke SLTP N 1 Banjarnegara dan SMA N 1 Bawang, Banjarnegara. Selepas pendidikan menengah atas, penulis diterima di Departemen Teknologi Hasil Perikanan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI. Selama belajar di Institut Pertanian Bogor, penulis pernah aktif menjadi anggota HIMASILKAN staf PSDM, kemudian penulis pernah mengikuti pelatihan ISO 22000, dan penulis pernah menjabat sebagai Asisten Teknologi Hasil Samping dan Limbah, Diversifikasi Produk Hasil Perairan, dan Teknologi Tradisional Hasil Perikanan. Penulis menyusun tugas akhir dengan judul Analisis Kinerja Perusahaan Tuna Loin dengan Pendekatan Balanced Scorecard untuk Penyusunan Strategi Peningkatan Keberhasilan HACCP di bawah bimbingan Ibu Ir. WiniTrilaksani, M.Sc dan Bapak Bambang Riyanto, S.Pi, M.Si, sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor.

7 vi KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat, hidayah serta karunia-nya penulis mampu menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Kinerja Perusahaan Tuna Loin dengan Pendekatan Balanced Scorecard untuk Penyusunan Strategi Peningkatan Keberhasilan HACCP. Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu baik moral maupun materil dalam penyelesaian skripsi ini, diantaranyakepada : 1. Ibu Ir. Wini Trilaksani, M.Sc dan Bapak Bambang Riyanto, S.Pi, M.Si selaku dosen pembimbing atas segala nasihat, bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 2. Ibu Dra. Pipih Suptidjah, MBA selaku dosen penguji atas segala bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 3. Kedua orang tua tercinta atas ketulusan cinta, kasih sayang, dukungan moril dan materil serta kepercayaan dan doa yang telah diberikan pada penulis, semoga selalu dalam lindungan Allah SWT. 4. Kedua saudaraku, Mbak Widi dan Dek Dewi serta Tomo atas dukungan dan kasih sayangnya. 5. Bapak Hendra Sugandhi sebagai Direktur Utama PT atas izin penelitian di perusahaan serta Bapak Nur Hadipitoyo sebagai Manager Umum PT atas bantuan, bimbingan dan kerjasamanya. 6. Rekan-rekan karyawan PT, terutama kepada Mbak Upi, Pipit, Yayan, Mas Danuri, Mbak Hesti, Mas Eko, Mbak Khomsatun, Mbak Ulfa dan Mbak Nana. 7. Sahabat-sahabat dari Perkumpulan Wisma Ayu Zehra Khalishi, Rida Marta Siswina, Norita Afridiana, Ratna Sari, Lia Astriani, Molly, Arin Kusuma, Hilda Dasa Indah dan Aisha Putri Hapsari yang selalu memberikan dukungan semangat kepada penulis. vi

8 vii 8. Sahabat dan rekan satu perjuangan selama magang di PT Achmad Rizal dan Minal Fitrani yang selalu memotivasi dan memberi semangat kepada penulis. 9. Sahabat-sahabatku di THP 43 Wahyu, Patmawati, Tika, Efga, Cuby, Ibnu, Ozi, Pipit, dan semua keluarga besar THP 43. Terima kasih buat dukungan semangat dan motivasinya yang diberikan kepada penulis. 10. Teman-teman THP 44 dan 45 yang telah mendukung dan memberikan semangat kepada penulis. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih belum sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan. Bogor, Juni 2011 Fedwi Anggi Indrayani vii

9 viii DAFTAR ISI DAFTAR GAMBAR... x DAFTAR TABEL... xi DAFTAR LAMPIRAN... xii 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Tujuan TINJAUAN PUSTAKA Tuna Loin Beku Histamin HACCP Balanced Scorecard Perspektif keuangan Perspektif pelanggan Perspektif proses bisnis internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan METODOLOGI PENELITIAN Tempat dan Waktu Penelitian Tahap Penelitian Penyusunan kerangka balanced scorecard Pembobotan keempat perspektif balanced scorecard Analisis kinerja keempat perspektif balanced scorecard Penyusunan rencana perbaikan balanced Scorecard HASIL DAN PEMBAHASAN Penyusunan Kerangka Balanced Scorecard Pembobotan Keempat Perspektif Balanced Scorecard Analisis Kinerja Keempat Perspektif Balanced Scorecard Analisis kinerja perspektif keuangan Analisis kinerja perspektif pelanggan Analisis kinerja perspektif proses bisnis internal Implementasi HACCP pada pengolahan tuna loin Analisis Pengendalian CCP Analisis kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan vii

10 ix 4.4 Penyusunan Rencana Perbaikan Balanced Scorecard KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA ix

11 x DAFTAR GAMBAR Nomor Teks Halaman 1 Ikan Tuna (Kardarron 2007) Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan Struktur umum peta strategis (Kasperskaya 2006) Penyusunan kerangka balanced scorecard (Modifikasi Mulyadi 2001 dan Rampersad 2006) Tahapan penentuan target dan tindakan perbaikan (Rampersad 2006) Peta strategi PT Diagram alir proses produksi tuna loin Peta kontrol kadar histamin ikan tuna pada tahap retouching selama bulan Mei- Juli Peta kontrol kadar histamin ikan tuna pada tahap retouching selama bulan Agustus- September Peta kontrol suhu cold storage selama bulan Mei-Juli Peta kontrol suhu cold storage selama bulan Agustus-September Diagram batang tingkat kepuasan kerja karyawan x

12 xi DAFTAR TABEL Nomor Teks Halaman 1 Contoh penyusunan balanced scorecard menurut Rampersad (2006) Matrik perbandingan berpasangan Perhitungan bobot penilaian kuesioner kepuasan karyawan Standar kompetensi Penyusunan kerangka balanced scorecard berdasarkan Kaplan dan Norton (2000) dan Rampersad (2006) Hasil pembobotan perspektif balanced scorecard PT Data ekspor produk tuna PT Penyimpangan persyaratan kelayakan dasar pada unit pengolahan Deskripsi produk tuna PT Hasil perhitungan data evaluasi dan data hasil pemantauan (verifikasi) kadar histamin pada tahap sortasi mutu (retouching) di PT Hasil perhitungan data evaluasi dan verifikasi suhu cold storage PT Model rancangan interpretasi standar kompetensi mengacu Mc Clelland (1993) Rencana perbaikan balanced scorecard mengacu pada Rampersad (2006).. 67 xi

13 xii DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1 Kuesioner penyusunan kerangka balanced scorecard yang mengacu pada Rampersad (2006) Penilaian Kelayakan Dasar Lembar Kerja Control Measure (HACCP Plan) Pohon Keputusan HACCP (CAC 2003) Surat tanda daftar usaha perikanan Profil PT Kuesioner pembobotan keempat perspektif balanced scorecard Sertifikat HACCP Tugas dan kewajiban anggota tim HACCP Analisis bahaya tuna loin PT Identifikasi CCP pada PT Data Kandungan histamin Kuesioner kepuasan kerja karyawan Hasil uji validitas dan reliabilitas xiii

14 1 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Saat ini, keamanan pangan merupakan masalah dan isu penting dalam produksi pangan dunia, terlebih dengan makin banyaknya kasus keracunan pangan yang terjadi di berbagai negara (Beulens et al. 2003). WHO (1999) mencatat bahwa sekitar 81 juta orang setiap tahunnya menderita sakit akibat keracunan makanan dan kasus diantaranya menyebabkan kematian. Berdasarkan data kasus keracunan pangan yang terjadi di Amerika Serikat setiap tahunnya, dari 76 juta jiwa yang keracunan, terdapat kasus yang menyebabkan kematian dan sebanyak jiwa dirawat di rumah sakit dengan menghabiskan biaya sekitar 7 milyar dolar (Mead et al. 1999). Kasus keracunan makanan di Cina diperkirakan terjadi sekitar kasus setiap tahunnya, dimana sekitar 2,4 juta menyebabkan kematian untuk anak-anak di bawah usia lima tahun (WHO, 1997). Sedangkan berdasarkan data Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit, Layanan Kesehatan Masyarakat Amerika Serikat (Centers for Disease Control and Prevention) menunjukkan bahwa pada tahun 2005 tercatat sebanyak kasus akibat keracunan makanan. Kasus ini terlihat cenderung meningkat, dimana pada tahun 2007 telah terjadi kasus keracunan makanan dan 18 kasus telah menyebabkan kematian (CDC 2007). Melihat masih banyaknya kasus keracunan akibat makanan dan berdampak pada kematian, maka sejak tahun 1993 FAO dan WHO melalui Codex Alimentarius Comitte telah merekomendasikan HACCP sebagai suatu sistem yang paling efektif dalam menjamin keamanan pangan (WHO 1995). Konsep HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) diadopsi dalam sistem manajemen keamanan pangan karena dapat diterapkan dengan pendekatan yang sistematik dalam mengidentifikasi dan mengendalikan bahaya-bahaya potensial pada setiap tahapan proses untuk memastikan keamanan pangan produk yang diolah dan dikonsumsi. Konsep HACCP ini berfokus pada tindakan pencegahan, dengan cara melakukan analisis terhadap bahaya potensial yang ada, melakukan identifikasi titik kendali kritis pada setiap tahapan proses dan selanjutnya menerapkan sistem pengendalian pada setiap titik kendali kritis yang ada tersebut (CAC 2003).

15 2 Meskipun penggunaan HACCP sudah tersebar luas pada industri makanan, namun Wallace et al. (2011) mencatat beberapa kejadian timbulnya bahaya keamanan pangan pada industri pangan yang telah menerapkan program HACCP. Sebagai contoh tercatat di Jepang pada tahun 2000, dimana terjadi kontaminasi Staphylococcus aureus pada produk susu dan yogurt yang disebabkan oleh monitoring suhu pada titik kendali kritis penyimpanan susu mentah yang tidak tercatat dengan baik saat terjadinya pemadaman listrik. Pada tahun 2006, tercatat terjadi 60 kasus kontaminasi Salmonella montevideo pada produk coklat di Amerika yang ternyata diakibatkan dari adanya kebocoran pipa air limbah yang menetes ke dalam area produksi pembuatan coklat. Selain itu pernah juga dilaporkan bahwa di Amerika Serikat pada tahun 1982 telah terjadi wabah besar akibat kontaminasi E.coli. Kejadian tersebut ternyata diakibatkan dari hamburger yang dikonsumsi tidak matang. Akibat kejadian tersebut orang mengalami keracunan (Riley et al.1983). Kejadian-kejadian tersebut menunjukkan bahwa permasalahan dalam pengelolaan industri pangan merupakan masalah yang komplek dan memerlukan perencanaan yang matang dalam pelaksanaannya, terutama penerapan pelaksanaan program HACCP. Belum modernnya sistem manajemen rantai pasokan (supply chain management), sistem ketelusuran (traceability) dan penarikan produk (recall procedur), serta surveilance yang buruk dapat juga mengindikasikan bahwa masih kurang berhasilnya penerapan program HACCP ini, contoh kasus ini adalah kesalahan pelabelan pada produk tuna beku Indonesia yang terjadi pada tahun 2008 di Australia, yang menyebabkan kerugian yang sangat besar pada produsen tuna Indonesia, akibat dari adanya penolakan para pemasok tuna di Australia (Rushdy et al. 1998). Penerapan HACCP pada industri perikanan tuna tentu juga akan membawa implikasi pada persaingan antar perusahaan pengolahan tuna untuk menghasilkan produk tuna yang bermutu baik, selain tantangan akan bahaya histamin. Berdasarkan laporan Rapid Alert Sistem for Food and Feed (RASFF) Uni Eropa menunjukkan bahwa pada tahun 2007 terdapat 7 kasus penolakan tuna dari Indonesia dengan 4 kasus disebabkan tingginya kadar histamin (EC 2007). Kemudian Food and Drugs Administration USA juga melaporkan bahwa sebanyak 13 kasus penolakan tuna asal Indonesia selama tahun 2008 diakibatkan

16 3 oleh kadar histamin yang melebihi ambang batas (FDA 2009). Hasil evaluasi pengendalian risiko bahaya histamin pada proses pengolahan tuna dengan menggunakan six sigma pada tahapan yang menjadi titik kendali kritis oleh Dahyar (2009); Yahya (2010), terlihat masih menunjukkan adanya berbagai hambatan dalam pelaksanaan HACCP di perusahaan-perusahaan pengolahan tuna di Indonesia, baik yang bersifat eksternal maupun internal. Hambatan eksternal pelaksanaan program HACCP diantaranya meliputi kurangnya kepercayaan pelanggan terhadap pelaksanaan HACCP pada industi tuna. Sebagai contoh yaitu adanya pihak pembeli (buyer) yang bersikeras melakukan monitong sendiri terhadap pelaksanaan program HACCP di perusahaan, terutama pada tahapan titik kendali kritisnya. Sedangkan hambatan internal antara lain meliputi kurangnya kesadaran pihak manajemen mengenai praktek-praktek sanitasi dan higiene, pemahaman dan pengetahuan mengenai HACCP, dan perhatian terhadap sumber daya manusia seperti tingkat kompetensi, kompensasi, komitmen, motivasi dan pelatihan HACCP (Gilling et al. 2001). Oleh karena itu, upaya peningkatan kinerja HACCP tidak hanya menyangkut pelaksanaan HACCP, tetapi juga menyangkut kinerja sumber daya yang dimiliki. Peningkatan kinerja HACCP pada perusahaan tuna loin tidak dapat berdiri sendiri, agar implementasi dapat berjalan secara efektif perlu adanya peran pihak manajemen untuk menyusun strategi-strategi yang tepat dalam peningkatan kinerja HACCP. Secara teoritis, implementasi HACCP pada perusahaan makanan dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti kualitas sumber daya, ukuran perusahaan, keuangan, dan juga ketersediaan yang menyeluruh akan faktor penunjang yang menjadi prasyarat (pre-requisite) keefektifan penerapan HACCP seperti sarana dan prasarana dalam penerapan GMP (Good Manufacturing Practice) dan GHP (Good Hygienic Practice) (Snyder et al. 2003). Selain itu, berdasarkan catatan Sperber (2005 a ) dan Sperber (2005 b ), keberhasilan pelaksanaan HACCP perlu ditunjang dengan program-program prasyarat dasar hygiene seperti: prosedur pelabelan, desain peralatan dan perlengkapan, pelatihan sumber daya manusia, keamanan air, pengendalian transportasi, pengendalian senyawa allergen, pengendalian bahan kimia, dan penyimpanan produk. Secara praktis, perusahaan perlu mendesain sistem perumusan strategi, sistem

17 4 perencanaan strategi, dan sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategi untuk membangun masa depan perusahaan (David 2006). Berbagai bentuk konsep manajemen dan perencanaan strategis telah banyak dikembang dan diterapkan pada berbagai perusahaan dan industri. Salah satu konsep perencanaan strategi yang sudah cukup luas digunakan oleh berbagai jenis perusahaan adalah balanced scorecard (Bernadine, 2001). Konsep ini banyak digunakan, karena mampu menerjemahkan visi, misi, dan tujuan perusahaan menjadi strategi-strategi jangka panjang yang dapat diukur dan di monitor terusmenerus. Selain itu, konsep ini dalam prakteknya memberikan pengertian penyeimbangan empat perspektif utama dari suatu unit bisnis yaitu persepektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1996). Sejak kemunculannya, balanced scorecard telah banyak diadopsi oleh berbagai perusahaan dunia. Berdasarkan hasil riset dari beberapa penelitian ditemukan bahwa pada tahun 2001 sekitar 44 % perusahaan di seluruh dunia telah menggunakan balanced scorecard dengan rincian 57% perusahaan di Inggris, 46 % di Amerika Serikat, dan sebanyak 26 % di Jerman dan Austria. Brain dan Company memperlihatkan bahwa 708 perusahaan di lima benua, sebanyak 62 % telah menggunakan balanced scorecard (Gumbus dan Lyons 2002). Survei lain di Amerika Serikat oleh majalah Fortune mengestimasikan bahwa 60 % dari 1000 perusahaan telah mencoba balanced scorecard (Hendricks et.al 2004). Salah satu contoh keberhasilan penerapan balanced scorecard adalah pada perusahaan business jet milik Frank Jansen yang mampu meningkatkan angka pertumbuhan penjualan sebesar 10 %, penurunan tingkat keluhan pelanggan sebesar 30 %, peningkatan tingkat kepuasan karyawan sebesar 85 %, serta peningkatan proses bisnis internal sebesar 25 % (Rampersad 2005). Berdasarkan informasi tersebut maka konsep balanced scorecard dapat digunakan sebagai salah satu model untuk pengkajian penerapan program HACCP. Penggunaan konsep balanced scorecard yang dipadukan dengan HACCP diharapkan mampu memberikan solusi mengenai strategi-strategi yang tepat bagi perusahaan perikanan dalam meningkatkan kinerja baik dari sisi

18 5 peningkatan mutu produk maupun peningkatan kualitas sumber daya yang dimilikinya. 1.2 Tujuan Tujuan penelitian ini menganalisis kinerja perusahaan tuna loin dengan pendekatan balanced scorecard untuk penyusunan strategi peningkatan keberhasilan implementasi HACCP.

19 6 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Tuna Loin Beku Tuna loin beku adalah produk yang dibuat dari tuna segar atau beku yang mengalami perlakuan penyiangan, pembelahan membujur menjadi empat bagian (loin), pembuangan daging gelap (dark meat), pembuangan lemak, pembuangan kulit, perapihan, dan pembekuan cepat dengan suhu pusatnya maksimum -18 o C (BSN 2006). Berikut ini adalah klasifikasi ikan tuna menurut Saanin (1984) : Phylum : Chordata Subphylum : Vertebrata Thunnus Class : Teleostei Subclass : Actinopterygii Ordo : Perciformes Subordo : Scrombidei Family : Scrombridae Genus : Thunnus Spesies : Thunnus obesus (bigeye tuna, tuna mata besar) Thunnus alalunga (albacore, tuna alcar) Thunnus albacore (yellowfin tuna, madidihang) Thunnus macoyii (southtern bluefin tuna, tuna sirip biru selatan) Thunnus thynnus (nouthtern bluefin tuna, tuna sirip biru utara) Thunnus tongkol (longtail tuna, tuna ekor panjang) Gambar 1 Ikan Tuna (Kardarron 2007).

20 7 Cara penanganan dan pengolahan ikan tuna loin berdasarkan ketentuan SNI meliputi: (1) Penerimaan Bahan baku yang diterima di unit pengolahan diuji secara organoleptik, untuk mengetahui mutunya. Bahan baku kemudian ditangani secara hatihati, cepat, cermat dan saniter dengan suhu pusat produk maksimal 4,4 C. (2) Penyiangan atau tanpa penyiangan Apabila ikan yang diterima masih dalam keadaan utuh, ikan disiangi dengan cara membuang kepala dan isi perut. Penyiangan dilakukan secara cepat, cermat dan saniter sehingga tidak menyebabkan pencemaran pada tahap berikutnya dengan suhu pusat produk maksimal 4,4 C. (3) Pencucian 1 (khusus yang menggunakan bahan baku segar). Ikan dicuci dengan hati-hati menggunakan air bersih dingin yang mengalir secara cepat, cermat dan saniter untuk mempertahankan suhu pusat produk maksimal 4,4 C. (4) Pemotongan daging (pembuatan loin) Pembuatan loin dilakukan dengan cara membelah ikan menjadi empat bagian secara membujur. Proses pembuatan loin dilakukan secara cepat, cermat dan saniter dan tetap mempertahankan suhu pusat produk 4,4 C. (5) Pengulitan dan perapihan Tulang, daging merah, dan kulit yang ada pada loin dibuang hingga bersih. Pengulitan dan perapihan dilakukan secara cepat, cermat dan saniter dan tetap mempertahankan suhu produk 4,4 C. (6) Sortasi mutu Sortasi mutu dilakukan dengan memeriksa loin apakah masih terdapat tulang, duri, daging merah dan kulit secara manual. Sortasi dilakukan secara hati-hati, cepat, cermat dan saniter dengan suhu pusat produk maksimal 4,4 C. (7) Pembungkusan Loin yang sudah rapi selanjutnya dikemas dalam plastik secara individual vakum maupun tidak vakum. Proses pembungkusan dilakukan secara cepat,

21 8 cermat dan saniter dan tetap mempertahankan suhu pusat produk maksimal 4,4 C. (8) Pembekuan Loin yang sudah dibungkus kemudian dibekukan dengan alat pembeku seperti ABF hingga suhu pusat ikan mencapai maksimal 18 C dalam waktu maksimal 4 jam. (9) Penimbangan Loin ditimbang satu per satu dengan menggunakan timbangan yang sudah dikalibrasi. Penimbangan dilakukan dengan cepat, cermat dan saniter serta tetap mempertahankan suhu pusat produk maksimal -18 C. (10) Pengepakan Loin yang telah dilepaskan dari pan pembeku, kemudian dikemas dengan plastik dan dimasukkan dalam master carton secara cepat, cermat dan saniter. (11) Pengemasan Produk akhir dikemas dengan cepat, cermat secara saniter dan higienis. Pengemasan dilakukan dalam kondisi yang dapat mencegah terjadinya kontaminasi dari luar terhadap produk. (12) Pelabelan dan pemberian kode Setiap kemasan produk tuna loin beku yang akan diperdagangkan diberi tanda dengan benar dan mudah dibaca, mencantumkan bahasa yang dipersyaratkan disertai keterangan sekurang-kurangnya sebagai berikut : a) Jenis produk b) Berat bersih produk c) Nama dan alamat lengkap unit pengolahan secara lengkap d) Bila ada bahan tambahan lain diberi keterangan bahan tersebut e) Tanggal, bulan, dan tahun produksi f) Tanggal, bulan, dan tahun kadaluarsa Berdasarkan hasil penelitian Sanker et al. (2008) mengenai pengaruh pengemasan vakum pada produk tuna yang disimpan pada suhu 0 o C sampai 2 o C, memperlihatkan bahwa kemasan vakum mampu memperpanjang daya awet. Selain itu, selama pembekuan dan penyimpanan, otot ikan dapat mengalami

22 9 sejumlah perubahan. Denaturasi protein dan agregasi protein miofibrillar yang dapat menyebabkan perubahan dalam sifat fungsional dari protein otot ikan sehingga akan kehilangan daya ikat air dan terjadi perubahan tekstur (Baroso et al. dalam Martines et al. 2010). 2.2 Histamin Histamin adalah senyawa amin biogenik yang terbentuk dari asam amino histidin akibat reaksi dengan enzim dekarboksilase. Satuan kadar histamin dalam daging tuna dapat dinyatakan dalam mg/100 g, mg %, atau ppm (mg/1000 g) (Sumner et al. 2004). Histidin bebas yang terdapat dalam daging ikan erat kaitannya dengan histamin dalam daging. Enzim pemecah karboksil dapat berasal dari daging tubuh ikan sendiri, namun sebagian besar enzim tersebut dihasilkan oleh mikroba yang terdapat dalam saluran pencernaan ikan serta mikroba lain yang mengkontaminasi ikan (Keer et al. 2002). Bakteri jenis Clostridium perfringens, Enterobacter aerogenes, Klebsiella pneumoniae, Morganella morganii, Proteus mirabilis, Raoutella planticula dan Vibrio alginolyticus termasuk dalam golongan bakteri yang menyebabkan histamin sampai tingkat membahayakan (Kanki et al. 2002; Kimata diacu dalam Borgstrom 1961; Taylor et al. 1979; Yoshinaga dan Frank 1982). Sistem intestinal dari manusia mengandung enzim diamine oxidase (DAO) dan Histamin N-methyl transferase (HMT) dimana akan mendegradasi histamin menjadi produk yang tidak berbahaya, akan tetapi jika dosis histamin yang dikonsumsi besar maka kemampuan dari DAO dan HMT untuk menghancurkan histamin akan menyebabkan efek toksik dari histamin pada jaringan tubuh. Gejala keracunan histamin adalah gatal-gatal, diare, demam, sakit kepala, dan tekanan darah turun (Keer et al. 2002). Food and Drug Administration (FDA) menetapkan bahwa untuk ikan tuna dan ikan sejenisnya, 5 mg histamin/100 gram daging ikan merupakan jumlah yang harus diwaspadai dan sebagai indikator terjadinya dekomposisi, sedangkan 50 mg histamin/100 gram daging ikan merupakan jumlah yang membahayakan atau dapat menimbulkan keracunan (FDA 2001).

23 HACCP Sistem HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) merupakan suatu sistem yang mengidentifikasi, mengevaluasi, dan mengendalikan bahaya-bahaya yang signifikan dalam keamanan pangan (CAC 2003). Keberhasilan pelaksanaan program HACCP tergantung pada empat pilar utama yaitu komitmen manajemen, pendidikan dan pelatihan, ketersediaan sumber daya dan adanya tekanan dari pihak luar (misalnya peraturan, kekuatan pasar, harapan konsumen dan pengendalian keamanan pangan) yang dianggap merupakan prioritas utama pada perusahaan (Panisello dan Quantick 2001). Sejak Codex Guidelines for the Application of the HACCP System diadopsi oleh FAO/WHO, Codex Alementarius Commission pada tahun 1993, termasuk the Codex Code on General Principle direvisi untuk mencakup sistem HACCP, beberapa negara di dunia mulai merubah sistem keamanan pangan dari end product testing menuju aplikasi HACCP. Konsep HACCP menurut CAC (2003) terdiri dari 12 tahap yang terdiri dari 5 langkah awal dan 7 prinsip HACCP, yaitu : (1) Pembentukan tim HACCP Pembentukan tim HACCP merupakan kesempatan baik untuk memotivasi karyawan dan menginformasikan tentang HACCP kepada karyawan. Tim HACCP harus memberikan jaminan bahwa pengetahuan dan keahlian spesifik produk tertentu tersedia untuk pengembangan rencana HACCP secara efektif. (2) Deskripsi produk Deskripsi produk adalah perincian informasi lengkap mengenai produk. Deskripsi produk harus digambarkan termasuk informasi mengenai komposisi, struktur kimia/fisik, perlakuan-perlakuan (pemanasan, pembekuan, penggaraman, pengeringan), pengemasan, kondisi penyimpanan, daya tahan, persyaratan standar, dan metode pendistribusian. (3) Identifikasi penggunaan produk Setiap produk yang akan dikendalikan melalui penerapan sistem HACCP terlebih dahulu harus ditentukan rencana penggunaannya atau dengan kata lain harus diidentifikasi terlebih dahulu sasaran konsumennya. Pengelompokan konsumen penting dilakukan untuk menentukan tingkat resiko dari setiap produk.

24 11 (4) Penyusunan diagram alir proses produksi Penyusunan diagram alir proses pembuatan produk dilakukan dengan mencatat seluruh proses sejak diterimanya bahan baku sampai dengan dihasilkannya produk jadi untuk disimpan. Diagram alir harus meliputi tahapantahapan dalam proses secara jelas mengenai rincian seluruh kegiatan proses termasuk inspeksi, transportasi, penyimpanan, penundaan proses, bahan-bahan yang dimasukkan ke dalam proses, keluaran proses seperti limbah, pengemasan, bahan baku, dan lain-lain. (5) Verifikasi diagram alir proses produksi Diagram alir yang telah dibuat seringkali masih belum sesuai dengan kenyataan yang terjadi di lapangan. Proses verifikasi diagram alir harus dilakukan secara hati-hati dan teliti terhadap keseluruhan lini proses. (6) Identifikasi bahaya Analisis bahaya yang merupakan prinsip pertama dari HACCP yang mencakup identifikasi semua potensi bahaya, analisis bahaya, dan pengembangan tindakan pencegahan. Analisis bahaya seharusnya mencakup : (a) kemungkinan terjadinya bahaya dan tingkat pengaruhnya terhadap kesehatan, (b) evaluasi kualitatif dan kuantitatif dari bahaya, (c) ketahanan hidup atau perkembangan bahaya potensial mikroorganisme, (d) produksi atau keberadaan toksin, (e) kondisi yang mempunyai kecenderungan menuju terjadinya bahaya. (7) Penetapan CCP (Critical Control Point) Critical Control Point atau CCP adalah tahapan dari prosedur dimana pengendalian dapat diterapkan dan bahaya bagi keamanan produk makanan itu dapat dicegah, dihilangkan, atau dikurangi. Alat yang digunakan untuk membantu dalam penentuan CCP yang benar menurut Codex Alimentarius Commission GL/ adalah dengan CCP Decision Tree. (8) Penetapan batas kritis (critical limit) Batas kritis adalah persyaratan dan toleransi yang harus dipenuhi oleh setiap CCP. Batas-batas kritis ini meliputi persyaratan teknis, definisi penolakan dan toleransi penolakan. Suatu batas kritis adalah nilai maksimum atau minimum yang harus dikendalikan pada setiap CCP.

25 12 (9) Pemantauan pada setiap CCP (monitoring) Pemantauan (monitoring) terdiri atas aktivitas pengamatan, pengukuran atau pengujian yang dilakukan untuk menilai apakah suatu CCP berada dalam batas-batas kritis yang ditetapkan atau tidak. Kegiatan monitoring dapat berupa pengukuran suatu parameter misalnya suhu dan waktu. (10) Penetapan tindakan koreksi (corective action) Selama pemantauan, bila hasil pemantauan pada suatu CCP melampaui batas kritis atau toleransi maka harus dilakukan tindakan perbaikan (corection). Program HACCP harus mencakup prosedur tindakan korektif dan/atau preventif untuk menghindari pemusnahan produk dari ketidaksesuaian serta melakukan perbaikan atau korektif dengan mencari akar-akar penyebab masalah dan memperbaikinya. (11) Penetapan prosedur verifikasi Kegiatan verifikasi terhadap CCP dilakukan untuk menjaga agar kegiatan pengendalian dan pemantauan CCP dapat berjalan dengan normal. Kegiatan verifikasi harus menjamin bahwa sistem pada CCP dapat kembali berjalan normal. Informasi yang didapat melalui verifikasi harus dipakai untuk meningkatkan sistem HACCP (Pierson dan Corlett 1992). (12) Penetapan dokumentasi HACCP memerlukan penetapan prosedur pencatatan yang efektif untuk mendokumentasikan sistem HACCP. Dokumentasi dan catatan harus cukup melingkupi sifat dan ukuran operasi di lapangan. Catatan harus dapat membuktikan bahwa batas-batas kritis telah terpenuhi dan tindakan koreksi yang benar telah diambil pada saat batas kritis terlampaui. Efektivitas pelaksanaan program HACCP dapat dilihat dari tingkat efektivitas pengendalian CCP. Hal ini dikarenakan CCP merupakan parameter keberhasilan HACCP. Salah satu tujuan dari proses yang berkelanjutan adalah untuk memastikan bahwa produk jadi sesuai dengan spesifikasi. Variasi merupakan karakterisasi yang ada pada setiap tahapan produksi (Beker 1993). Variasi-variasi tersebut dapat diukur dengan berbagai perangkat statistika manajemen, seperti menggunakan peta kontrol (control chart). Sementara untuk mengetahui apakah kondisi proses mampu untuk menghilangkan variasi penyebab

26 13 khusus dan menghasilkan produk yang sesuai dengan spesifikasi, dapat dilihat dari nilai kapabilitas prosesnya (Breyfogle 2003). Penerapan sistem HACCP di industri perikanan Indonesia ternyata masih belum efektif dilakukan untuk menjamin tidak adanya bahaya keamanan pangan (food safety). Sistem dokumentasi (record keeping), misalnya dilakukan hanya untuk memenuhi formalitas sertifikasi dari instasi yang berwenang saja dengan penekanan hanya pada aspek persyaratan kelayakan dasar (pre-requisite) yang tidak dioptimalkan fungsinya sebagai alat yang dapat memberikan informasi mengenai efektifitas proses produksi yang sedang berlangsung (Yahya 2010). Berdasarkan evaluasi dengan konsep dasar lean six sigma yang dilakukan oleh Dahyar (2009), hasil penilaian keefektifan dari pengendalian resiko bahaya histamin menunjukkan bahwa pengendalian CCP di suatu perusahan pengolahan tuna di Indonesia masih belum berjalan efektif. 2.3 Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan (Kaplan dan Norton 2000). Berikut ini adalah keempat perspektif dalam konsep balanced scorecard yaitu : Perspektif keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan stategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Berikut ini adalah tahapan dalam perspektif keuangan menurut Kaplan dan Norton (2000) yaitu : (1) Pertumbuhan (Growth) Tahapan pertumbuhan adalah tahap pertama dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkatan pertumbuhan yang sangat baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.

27 14 (2) Bertahan (Sustain Stage) Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkatan pengembalian yang terbaik. Sasaran keuntungan pada tahap ini yaitu pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. (3) Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan, yaitu di mana perusahaan melakukan panen terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru Perspektif pelanggan Menurut Kaplan dan Norton (2000), filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer satisfaction. Jika pelanggan tidak puas maka konsumen akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Kelompok utama pelanggan terdiri dari komponen: pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. (1) Pangsa pasar yaitu mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentuyang dikuasai perusahaan seperti jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. (2) Akuisisi pelanggan yaitu mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru. (3) Retensi pelanggan yaitu kemampuan mempertahankan pelanggan lama dengan mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangganpelanggan lama. (4) Tingkat kepuasan pelanggan yaitu mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. (5) Tingkat profitabilitas pelanggan yaitu mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada pelanggan.

28 Perspektif proses bisnis internal Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk/jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan (Kaplan dan Norton 2000) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga perspektif lainnya tercapai (Kaplan dan Norton 2000). Hubungan keempat perspektif balanced scorecard di awali dengan fondasi yang kuat pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini dikarenakan SDM memegang peran penting dalam mencapai keberhasilan strategi perusahaan (Banker 2004). Peningkatan mutu SDM dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan mempengaruhi proses bisnis internal dalam bentuk peningkatan mutu proses. Peningkatan mutu proses bisnis internal akan mempengaruhi perspektif pelanggan dalam bentuk peningkatan kepuasan pelanggan. Gambaran kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada Gambar 3.

29 16 Hasil Retensi kerja Produktivitas kerja Kepuasan kerja Faktor yang mempengaruhi Kompetensi Staff Infrastruktur Teknologi Iklim untuk bertindak Gambar 2 Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1996) Ada tiga hal yang diperhatikan dalam kemampuan karyawan yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu : (1) Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan suatu kondisi sebelum peningkatan produktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer service. Tingkat kepuasan karyawan dapat dilakukan dengan survey (Schuler dan Jackson 2000). (2) Retensi karyawan Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang ternilai bagi perusahaan (Umar 1997). (3) Kompetensi karyawan Kompetensi didefinisikan sebagai karakter yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaanya. Selain itu, kompetensi individu merupakan sesuatu yang melekat dalam diri seseorang yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya (Moheriono 2009). Strategi tidak dapat diimplementasikan, jika tidak bisa dipahami maupun dijelaskan. Jika sebuah perusahaan mampu menjelaskan suatu strategi yang

30 17 komprehensif dan berkomunikasi secara efektif di semua tingkat organisasi, kesempatan untuk menerapkannya akan meningkat pesat (Kaplan dan Norton 2000). Oleh karena itu diperlukan suatu peta strategi yang mampu mengkomunikasikan hubungan sebab akibat dari keempat perspektif balanced scorecard (Epstein dan Westbrook 2000). Peta strategis adalah gambaran sederhana prioritas strategi dari keseluruhan strategi perusahaan, yang menampilkan hubungan sebab akibat di antara masing-masing sasaran strategi yang ada (Tunggal 2001). Peta strategis menggambarkan bagaimana aset-aset tak terwujud seperti proses bisnis internal dan karyawan memberikan hasil yang nyata dalam bentuk keuangan dan pelanggan. Struktur umum peta strategis dapat dilihat pada Gambar 3. Financial Customer Internal Processes Learning and Growth Gambar 3 Struktur umum peta strategis (Kasperskaya 2006). Salah satu contoh penyusunan balanced scorecard adalah penjabaran bisnis jet milik Frank Jansen oleh Rampersad (2006) yang dapat dilihat pada Tabel 1.

31 18 Tabel 1 Contoh penyusunan balanced scorecard menurut Rampersad (2006) Faktor Penentu Keberhasilan Hasil keuangan yang baik dan kemungkinan perolehan keuntungan yang meningkat. Pasar dominan di pasar global Pelayanan berkualitas PERSPEKTIF KEUANGAN Tujuan Tolak Ukur Target Strategis Kinerja Memaksimalkan nilai pemegang saham Penghasilan keuntungan lebih besar Pangsa pasar lebih besar Wawasan lebih luas mengenai perjalanan bisnis Tingkat kepercayaan pelanggan yang lebih tinggi Pertumbuhan penjualan Laba bersih dengan aset tetap Peningkatan ROI (Return On Investement). 10 % dalam 3 tahun Kenaikkan 30 % dalam 3 tahun Kenaikkan 15 % dalam setahun PERSPEKTIF PELANGGAN Pangsa pasar lebih besar Penghasilan berpotensi Tingkat keluhan pelanggan Tingkat kesetiaan pelanggan Peningkatan 10 % dalam 3 tahun Peningkatan 20 % dalam 5 tahun Penurunan sedikitnya 30 % per tahun Peningkatan 30 % dalam 4 tahun Tindakan perbaikan Menaikkan harga produk Memaksimalkan laba Memperluas jaringan internasional Mengadakan penelitian pasar untuk memperluas jaringan. Memberikan penghargaan tambahan terhadp karyawan yang berorientasi pelanggan Merumuskan prosedur keluhan pelanggan dan melaksanakannya secara rutin. Mengembangkan dan menerapkan rencana untuk memperbaiki kepercayaan dan kesetiaan pelanggan Citra Tingkat pengenalan publik yang lebih baik Tingkat pengenalan sebagai perusahaan yang berkualitas Sedikitnya 70 % dalam 4 tahun Mengadakan studi citra

32 19 Aman dan andal Pengenalan sukses produk dan jasa PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL Investasi dalam keamanan dan keandalan Keamanan dan keandalan optimal Produk dan jasa yang baru dikembangkan Presentase insiden keamanan Presentase penjualan produk dan jasa baru Waktu yang diperlukan untuk meluncurkan produk dan jasa baru di pasa - Memperkenalkan sistem pemeliharaan pencegahan total Pengurangan sedikitnya 70 % dalam dua tahun Peningkatan sebesar 5 % per tahun Dikurangi sebanyak 15 % dalam 3 tahun Memperbaiki kesadaran keamanan karyawan melalui pelatihan dan komunikasi Menawarkan produk dan jasa via internet Mengatur perkembangan organisasi secara lebih efisien Lingkungan kerja yang termotivasi Perkembangan bersinambung potensi manusia PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Peningkatan Persentase 85 % dalam Mengindentifikasi dan tingkat personel 3 tahun mengkomunikasikan kepuasan yang merasa tugas, tanggung karyawan melakukan jawab, dan wewenang pekerjaan semua karyawan Peningkatan kompetensi karyawan menantang Menilai penelitian tingkat kepuasan karyawan Tingkat kompetensi kerja personel 85 % dalam 3 tahun 25 % dalam 3 tahun Melakukan studi kepuasan karyawan. Membuat rencana pengembangan karier dan pelatihan

33 20 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada bulan Agustus-September 2010 di PT, yang beralamat di Jalan Muara Baru Ujung Blok B No. 168, Kecamatan Penjaringan, Jakarta Utara. 3.2 Tahap Penelitian Penelitian dilakukan dalam empat tahapan yaitu : penyusunan kerangka balanced scorecard yang mengacu pada Mulyadi (2000) dan Rampersad (2006), yang dilanjutkan dengan pembobotan keempat perspektif balanced scorecard menggunakan metode perbandingan berpasangan yang mengacu pada Oliver (2005), analisis keempat perspektif balanced scorecard yang mengacu pada Kaplan dan Norton (2005) dan Rampersad (2005), dan tahap terakhir yaitu membuat rencana perbaikan yang mengacu pada (Rampersad 2006), yaitu mencakup target dan tindakan perbaikan yang diperlukan dalam upaya peningkatan keberhasilan HACCP PT Penyusunan kerangka balanced scorecard Proses penyusunan kerangka balanced scorecard diawali dengan penerjemahan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Selanjutnya yaitu penentuan faktor-faktor penentu keberhasilan pelaksanaan strategi pada masing-masing perspektif dan dilanjutkan dengan penetapan tujuantujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi dan misi perusahaan. Langkah selanjutnya yaitu menentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan (Rampersad 2005). Sedangkan teknik penerjemahan mengacu pada Mulyadi (2001). Pendataan merupakan data sekunder yang dilakukan dengan teknik wawancara dalam bentuk sejumlah pertanyaan kepada pimpinan tertinggi perusahaan (General Manager). Acuan dasar pengumpulan data ini bersumber dari Kaplan dan Norton (2000), adapun format pertanyaan berdasarkan Rampersad (2006). Bentuk pertanyaan yang

34 21 tersusun di dalam kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1. Gambaran penyusunan kerangka balanced scorecard di PT dapat dilihat pada Gambar 4. Visi dan misi Apa visi dan misi masa depan kita? Perspektif Financial Customer Internal bussiness Learn & Grow Faktor Penentu Keberhasilan Apa faktor-faktor penentu keberhasilan strategi kita? FPK Financial FPK Customer FPK Internal bussiness FPK Learn & Grow Tujuan strategi Jika visi dan misi kita berhasil, bagaimana kita membedakannya? Sasaran strategi Sasaran strategi Sasaran strategi Sasaran strategi Ukuran strategi Apa indikator yang dijadikan sebagai alat ukur strategi? Ukuran strategi Ukuran strategi Ukuran strategi Ukuran strategi Peta Strategi Gambar 4 Penyusunan kerangka balanced scorecard (Modifikasi Mulyadi 2001 dan Rampersad 2006) Pembobotan keempat perspektif balanced scorecard Sebelum melakukan analisis kinerja perusahaan PT, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masingmasing perspektif balanced scorecard, sasaran-sasaran strategis dan juga ukuran strategiknya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi maka semakin besar bobot yang diberikan (Reisinger et al. 2003). Pembobotan menggunakan metode perbandingan berpasangan yang mengacu pada Oliver (2005). Metode paired comparison dapat digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator keempat perspektif balanced scorecard berdasarkan tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif, sasaran strategis, dan

35 22 ukuran strategis. Caranya adalah membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasilnya. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utamanya adalah : (1) Melakukan perbandingan antara suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 1). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 5. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai, dan untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot sasarannya. Adapun makna nilai tersebut adalah : 1) Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 2) Nilai 2 berarti suatu elemen dianggap kurang penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 3) Nilai 3 berarti suatu elemen dianggap sama penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 4) Nilai 4 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. 5) Nilai 5 berarti suatu elemen dianggap sangat penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. (2) Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4. (3) Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. (4) Melakukan perhitungan bobot masing-masing elemen dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen. Gambaran pembobotan keempat perspektif balanced scorecard dapat dilihat pada Tabel 2.