BAB II KAJIAN TEORI. tanggungjawab perusahaan terhadap pegawai. Apabila perusahaan berkembang,

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN TEORI A. Manajemen Karir 1. Pengertian Manajemen kepribadian pegawai adalah bagian penting sebagai bentuk tanggungjawab perusahaan terhadap pegawai. Apabila perusahaan berkembang, kinerja manajemen meningkat, maka tentunya kualitas pribadi pegawai juga harus meningkat untuk menjamin peningkatan daya saing pegawai tersebut. Perusahaan dan manajemen juga berkewajiban memantau terus menerus secara periodic terhadap perkembangan pribadi pegawainya. Untuk keperluan ini, maka harus ada rencana manajemen pribadi pegawai. Rencana manajemen pribadi pegawai (PPK) merupakan bagian penting dari proses manajemen kinerja yang memperhatikan aspek pribadi pegawai-pegawainya. Rencana PPK disepakati selama pertemuan evaluasi kinerja dan evaluasi manajemen, sehingga cakupan rencana PPK harus mencakup kegiatan manajemen seperti (Amstrong dalam Triton, 147:2010) : Pembelajaran mandiri proses manajemen dimana pegawai bertanggungjawab untuk memenuhi kebutuhan pembelajarannya sendiri, Pembinaan (coaching), Manajemen melalui pemantauan, Action learning, Pembelajaran jarak jauh kursus melalui korespondensi, Kerja proyek terlibat dalam proyek-proyek perusahaan yang bersifat memperluas keterampilan, Perluasan 6

2 pegawaian penambahan tanggungjawab yang lebih besar, Pembelajaran dengan pendamping, Manajemen karir, seringkali manajemen karir ini bersifat lateral (pemberian peran baru pada level yang sama untuk menambah pengalaman, pengetahuan dan keterampilan), Pelatihan formal, merupakan bentuk pelatihan yang diberikan setelah kebutuhan pelatihan teridentifikasi dan ditetapkan program pelatihannya yang paling sesuai B. Perencanaan Karir Beberapa konsep dasar perencanaan karir menurut Umar (dalam Triton, 148:2010) dijelaskan secara singkat sebagai berikut :a) Karir sebagai suatu urutan promosi atau transfer ke jabatan-jabatan yang lebih besar tanggungjawabnya atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik selama kehidupan kerja seseorang. b) Karir sebagai petunjuk pegawaian yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas (membentuk satu jalur karir. c) Karir sebagai sejarah pegawaian seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja. Perencanaan karir seseorang dapat berjalan baik atau buruk sebenarnya ditentukan juga oleh peran atau dukungan dari departemen sumber daya manusia dan manajemen personalia. Handoko (dalam Triton, 149:2010) mengemukakan bahwa tugas-tugas seorang manajemen personalia adalah sebagai berikut : Mengembangkan para karyaawan yang dapat dipromosikan, Menurunkan perputaran pegawai, Mengungkap potensi pegawai, Mendorong pertumbuhan pegawai, Mengurangi

3 berlebihnya pegawai walau mereka berpotensi tinggi, Memuaskan kebutuhan pegawai, Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui. C. Karir dalam Organisasi Karir dalam terminologi organisasi sering kali dikaitkan dengan kemajuan (advanced). Gutteridge (dalam Triton (147:2010) mendefinisikan karir sebagai..the sequence of a person s work related activities and behaviors and associated attitudes, values, and aspiration over the span of one s life atau berarti urutanurutan dari kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai, dan aspirasi-aspirasi yang terkati sepanjang hidup seseorang (Gomes dalam Triton (148:2010). Handoko (dalam Triton 148: 2010) merumuskan definisi bahwa karir merupakan semua pegawaian atau jabatan seseorang yang telah maupun yang sedang dilakoninya. Pegawaian-pegawaian dalam karir ini dapat saja merupakan realisasi dari rencana-rencana hidup seseorang atau mungkin merupakan sekedar nasib (Umar dalam Triton,148; 2010). Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, maka penulis mendefinisikan karir sebagai kronologi kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang atau semua pegawaian atau jabatan seseorang baik yang telah maaupun yang sedang dikerjakannya. D. Fokus Karir

4 Fokus utama dalam karir pegawaian seseorang dalam suatu organisasi atau perusahaan akan menentukan perkembangan karir individu tersebut dimasa depannya. Menurut Gomes (dalam Triton, 149:2010) ada dua fokus utama dalam manajemen karir, kedua fokus utama manajemen karir tersebut adalah : 1. Fokus Internal Fokus internal dalam karir mengacu pada cara seseorang memandang karirnya. Dalam fokus internal ini, seseorang perlu selalu dapat memandang karirnya secara positif. Pandangan yang positif terhadap karir memungkinkan seseorang dapat mengembangkan karirnya dengan sedikit stress dan perasaan negative lainnya, sehingga pada gilirannya karir seseorang akan lebih mudah mencapai kemajuan yang diharapkan. 2. Fokus Eksternal Berbeda dengan fokus internal yang lebih mengarah pada cara seseorang memandang karirnya, maka pada fokus eksternal referensi yang menjadi pusat perhatian adalah kedudukan yang secara actual diduduki oleh seseorang pegawai. Fokus eksternal menyebabkan perkembangan karir seseorang perlu didukung oleh keadaan lingkungan eksternalnya. E. Pengujian Manajemen Karir Manajemen karir yang dilakukan oleh suatu organisasi memerlukan pengujian untuk mengetahui kehandalannya. Menurut Gomes (dalam Triton, 150;2010) dibutuhkan pengujian atas dua proses utama dalam memahami manajemen karir yang

5 direncanakan dan diselenggarakan oleh suatu organisasi. Kedua proses utama tersebut adalah career planning (perencanaan karir) dan career management (manajemen karir), yang secara ringkas dapat diuraikan satu per satu sebagai berikut : 1. Career planning atau perencanaan karir Perencanaan karir berhubungan dengan bagaimana seseorang merencakan dan mewujudkan tujuan-tujuan karirnya sendiri. Ini merupakan suatu usaha yang sengaja dilakukan oleh seseorag untuk menjadi lebih sadar dan tahu akan keterampilan sendiri. Disamping itu, diperlukan juga pningkatan kesadaran akan kepentingan, nilai-nilai, peluang, hambatan, pilihan, dan akibat-akibat yang mungkin terjadi. Proses perencanaan karir mencakup uapaya pengidentifikasian dan atau tujuan yang terkait dengan karir dan penetapan karir penetapan rencana untuk mewujudkan tujuan tersebut. 2. Career management atau manajemen karir Proses manajemen karir bereferensi pada bagaimana organisasi mendesain dan melaksanakan program-program manajemen karirnya. Proses manajemen karir bersifat formal, terorganisasi, dan terecana dalam rangka tuuannya untuk mencapai keseimbangan antara keinginan karir individu dengan persyaratan tenaga kerja organisasi. Manajemen karir dengan demikian merupakan suatu mekanisme untuk mewujudkan kebutuhan akan sumber daya manusia baik untuk masa kini maupun untuk masa yang akan datang.

6 Manajemen karir menurut Gomes (dalam Triton, 152:2010) adalah outcomes yang berasal dari interasi antara karir individu dengan proses manajemen karir pada organisasi atau perusahaan. Proses manajemen karir didalamnya meliputi career planning (perencanaan karir) dan career management (manajemen karir) dapat digambarkan sebagai berikut : Manajemen Karir Organisasi Perencanaan Karir Manajemen Karir Sub proses : Occupational Choice Organizational Choice Choice of Job Assignment Career Self Development Sub proses: Recuritment and Selection Human resources Allocation Appraisal and evaluation Training and Development

7 Gambar 2.1 Proses Manajemen Karir (Gomes dalam Triton, 153: 2010) Gomes (dalam Triton, 2010) mendefinisikan perencanaan karir dan manajemen krir sebagai berikut: a. Career planning atau perencanaan karir adalah suatu proses yang berlangusung secara sadar dengan tujuan agar : 1). Menjadi tahu akan diri, peluang-peluang, hambatan-hambatan, akibat-akibat, dan pilihan-pilihan 2). Teridentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir 3). Tercapai tujuan-tujuan akhir tertentu melalui pemrogaman kerja, pendidikan, pengalaman-pengalaman, manajemen-manajemen yang terkait sehingga dapat diberikan arah, waktu, dan berbagai urutan langkah yang terencana. b. Career management atau manajemen karir adalah suatu proses yang sedang berlangsung yang dimulai dari penyiapan, pengimplementasian, dan monitoring atas rencana-rencana karir yang dilaksanakan oleh individu sendiri atau bersama-sama dengan system karir organisasi. F. Nilai dan Perspektif Pegawai terhadap Manajemen Karir Nilai dan perspektif pegawai terhadap manajemen karir perlu mendapat perhatian. Manajemen karir dalam suatu organisasi merupakan kegiatan yang menggabungkan antara bermacam kebutuhan pelatihan di masa akan datang dengan perencanaan sumber daya manusia. Manajemen karir dari sudut pandang pegawai memberikan gambaran mengenai jalur-jalur karir di masa akan datang didalam

8 organisasi dan menandakan kepentingan jangka panjang dari organisasi terhadap para pegawainya, dan bagi organisasi manajemen karir memberikan beberapa jaminan bahwa akan tersedia pegawai-pegawai yang akan mengisi posisi-posisi yang akan lowong di masa mendatang (Gomes dalam Triton, 154:2010). Nilai dan perspektif pegawai dalam manajemen karir terutama perlu diperhatikan pada saat perusahaan mengalami pengetatan manajemen. Pengetatan manajemen atau management cut back menyebabkan banyak instansi mengalami penurunan kualias dalam pegawaian-pegawaian yang berkaitan dengan manajemen karir. Hal ini akan diikuti dengan menurunnya perkiraaan akan anggaran belanja untuk perencanaan dan manajemen sumber daya manusia. Akibat berkurangnya anggaran ini, menyebabkan minat terhadap upaya mengembangkan jawaban-jawaban proaktif yang berkaitan dengan prioritas-prioritas di masa depan. Keadaan ini apabila dibiarkan dapat menyebabkan menurunnya nilai dan pespektif pegawai terhadap manajemen karir. Akibat yang langsung dapat terasa akibat menurunnya nilai dan perspektif pegawai terhadap manajemen karir adalah kecerendungan pegawai untuk menjadi makin prihatin terhadap pegawai-pegawai yang telah ada dibandingkan perhatiannya terhadap kemajuan atas pegawaianpegawaian yang baru. G. Nilai dan Perspektif Manajer terhadap Manajemen Karir Nilai dan perspektif manajer terhadap manajemen karir sangat diperlukan dalam upaya membantu kemajuan para pegawai. Beberapa nilai dan perspektif

9 manajer yang positif terhadap manajemen karir memungkinkan seseorang manajer misalnya untuk : Memberikan informasi yang tepat kepada pegawai mengenai pegawaian yang tersedia didalam organisasi, Mengajak pegawai berdiskusi dan memecahkan berbagai persoalan yang berkaitan dengan keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi yang diperlukan untuk mengisi posisi-posisi tertentu dalam perusahaan, Bekerja sama dengan para supervisor maupun pegawai terutama untuk merancang tugas-tugas manajemen bagi pegawai, atau Berdasarkan pengetahuannya mengenai kebutuhan-kebutuhan yang terdapat dalam organisasi atau perusahaan, berusaha membantu pegawai untuk melakukan pegawaiannya. Kemunduran-kemunduran yang dialami oleh pegawai hendaknya menjadi agenda penting bagi para manajer untuk menemukan soluasi secapatnya atas segala permasalahan yang ada dalam organisasinya. Para manajer kepegawaian dan para supervisor harus tetap tanggap terhadap isyarat-isyarat yang menunjukkan seseorang pegawai merasa tidak dapat menyelesaikan pegawaiannya. Apabila kemunduran produktivitas seorang pegawai ditemukan, maka seorang manajer perlu melakukan usaha-usaha yang bersifat pembinaan. Seringkali pemecahan masalah melalui alternative dengan memberikan ancaman justru membuat pegawai semakin meningkat alienasinya dan juga tingkat kemarahannya (resentment). Untuk menghindari efek negative seperti ini, maka jika diperlukan manajer dapat menawarkan kepada pegawainya informasi-informasi yang benar, misalnya mengenai: a) Sifat dasar dari kepuasan atau ketidakpuasan mengenai kinerja

10 yang sedang berlangsung, b) Pilihan-pilihan karir yang ada, c) Program-program mobilitas keatas yang berasal dari dalam organisasi. H. Nilai dan Perspektif Supervisor terhadap Manajemen Karir Seperti halnya pada manejer dan pegawai, maka nilai dan perspektif supervisor terhadap manajemen karir sangat diperlukan dalam upaya membantu kemajuan para pegawai. Dalam keadaan darurat, terhadap pegawai supervisor harus berani mengakui bahwa banyak keputusan karir seringkali dilakukan didasarkan oleh faktor-faktor yang tidak bekerja atau berjalan sebagaimana mestinya. Bagaimanapun harus disadari oleh para supervisor bahwa manusia memiliki ketersediaan sumber daya tenaga maupun waktu, sehingga seorang supervisor perlu melakukan pendekatan yang penuh kehati-hatian dalam penyelesaian atas kemungkinan menurunnya kinerja atau produktivitas pegawai. Permasalahan klasik yang sering dihadapi oleh para supervisor adalah iklim kompetensi dalam pegawaian yang tidak pilih kasih pada berbagai kompetisi tertentu. Kebimbangan seorang supervisor justru sering dialami manakala dia melakukan tugasnya dengan baik. Ini karena seorang pegawai yang berkembang baik tidak hanya menarik perhatian para supervisor maupun rekan kerjanya. Pegawai yang berkembang baik tentu saja cepat atau lambat dapat menarik perhatian atasan, dalam konteks inilah seorang supervisor harus memiliki jiwa yang besar jika kedudukannya dapat saja terancam oleh kemunculan pesaing baru yang seharusnya pegawai binaannya selama ini.

11 Pegawai yang berkembang dengan baik tidak selalu dimaknai dengan nilai dan persepektif yang positif oleh supervisor. Bukanlah persoalan yang mudah berhadapan dengan munculnya pesaing baru. Permasalahan bertambahn kritis apabila supervisor menyadari bahwa kemungkinan terbesar para supervisor akan diupah jangka pendek daripada untuk jangka panjang yang berkaitan dengan prestasi manajemen karir pegawai. Solusi yang dapat dilakukan adalah supervisor perlu memiliki nilai dan perspektif yang positif dan dapat diterima akal. Misalnya bahwa kemampuannya mengembangkan karir seorang pegawai merupakan tindakan kebaikan yang sangat bernilai. Langkah antisipatif dapat dilakukan dengan menyeimbangkan antara peningkatan produktivitas diri dengan kegiatan manajemen karir. Supervisor perlu juga memandang kompetsisi sebagai bentuk persaingan sehat yang berpengaruh atau tidak terhadap manajemen karir, tetap saja akan berpengaruh terhadap kapasitas pribadi pada masing-masing competitor yang senantiasa mengembangkan dirinya. I. Perekrutan Pegawai Menurut Triton (2010; 82) Rekrutmen dan seleksi merupakan salah satu bagian yang sangat penting dalam manajemen SDM. Organisasi yang efektif akan membutuhkan pegawai sesuai dengan kualifikasi peran, pekerjaan, dan keterampilan yang dimilikinya. Untuk mendapatkan orang-orang dengan kualifikasi bagus tersebut maka rekrutmen, seleksi dan orientasi terhadap pegawai perlu dilakukan.

12 Upaya mendapatkan pegawai yang tepat bukanlah hal yang mudah. Pembiayaan organisasi dapat meningkat drastis karena untuk keperluan rekrutmen dan seleksi ini. Apabila rekrutmen dan seleksi ini tidak disertai keterampilan manajerial yang baik, maka upaya organisasi untuk mendapatkan karyawan yang tepat justru dapat terjebak ke dalam situasi yang tidak efektif. Untuk memperoleh pegawai yang tepat dapat dilakukan dengan tiga macam proses yaitu rekrutmen, orientasi, dan seleksi (Umar dalam Triton 2010:62). Para calon pegawai yang diharapkan mau melamar dalam rekrutmen dapat dicari anrtara lain dari institusi pendidikan seperti sekolah dan perguruan tinggi, daftar calon tenaga kerja pada departemen tenaga kerja, organisasi-organisasi konsultan, tenaga kerja dalam organisasi seendiri, dan jika diperlukan dapat diperoleh melalui pemasangan iklan lowongan kerja di media massa. Berdasarkan waktunya, maka proses rekrutmen dibatasi sejak mencari hingga lamaran diajukan oleh pelamar. J. Meningkatkan Produktivitas Pegawai Bidang-bidang yang berkaitan dengan program-program peningkatan produktivitas antara lain adalah yang pertama mencakup dinamika struktur organisasi, kedua mencakup proses-proses dalam MSDM, dan ketiga mencakup mekanisme pelaksanaan MSDM. Gomes dalam Triton (2010;85) mengemukakan lingkup perbaikan produktivitas adalalah; a) fleksibilitas dalam melakukan prosedur-prosedur pelayanan sipil, b) sentralisasi manajemen yang mendukung pelayanan, antara lain meliputi

13 mengetik, daftar gaji, dan pembelian, c) mengumpulkan laporan-laporan keuangan untuk meningkatkan pendapatan, d) dessentarralisasi yang terpilih atau reorganisasi kedalam unit-unit yang sama, e) pemakaian yang meningkat mengenai ukuran-ukuran kinerja dan standar-standar kerja untuk memnitor produktivitas, f) kondisi pelayananpelayanan, g) penggunaan model-model keputusan ekonomi rasional untuk menjadwalkan dan masalah konservasi energy lainnya.