BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Konsep Kinerja 1. Pengertian Kinerja Kinerja menurut Mangkunegara (2000), adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sulistiyani (2003), kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Hasibuan (2001), mengemukakan kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang di bebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Menurut Cushway (2002), kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan. Witmore dalam Coaching for Performance (1997), kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampilan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau instansi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional. Dari beberapa definisi kinerja diatas maka dapat disimpulkan

2 pengertian dari kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugasnya secara kualitas dan kuantitas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mink (1993), mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya : (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c) berpengalaman diri, (d) kompetensi. 2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Melihat definisi kinerja maka untuk mendapatkan kinerja yang baik diperlukan beberapa faktor. Menurut Mathis dan Jackson (2001), faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu : kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain : a. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. b. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Salah satu penjelasan dari motivasi yang umumnya diterima adalah teori expectancy dari Victor 10

3 Vroom. Teori ini memperdebatkan bahwa kekuatan dari kecenderungan untuk berperilaku dalam keadaan tertentu tergantung pada kekuatan dari pengharapan akan mendapat had (outcome) sesuai dengan yang telah dikerjakan dan ketertarikan individu terhadap hasil yang diberikan. Teori pengharapan mengatakan bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ketika ia percaya bahwa usahanya akan mengarah kepenilaian kinerja yang baik; bahwa penilaian kinerja yang baik akan mengarah ke imbalan seperti bonus, kenaikan gaji atau promosi; dan bahwa imbalan tersebut akan memuaskan tujuan pribadi masing-masing individu (Robbins, 1998). Teori expectancy ini memfokuskan tiga hubungan yaitu : 1. Effort performance relationship (hubungan upaya kinerja) Kemungkinan yang dirasa oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya akan mengarah ke kinerjanya. 2. Performance reward relationship (hubungan kinerja imbalan) Tingkat dimana individual percaya bahwa mengerjakan sesuatu pada level/tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian suatu hasil yang diinginkan. 3. Rewards personal goals relationship (hubungan imbalan tujuan pribadi) Tingkat dimana imbalan dari organisasi dapat memuaskan tujuan pribadi atau kebutuhan individu dan ketertarikan individu terhadap imbalan yang potensial tersebut. 11

4 Dalam meningkatkan kinerja pegawai, secara teoritis ada 3 kelompok faktor yang mempengaruhinya (Gibson, 1987), yaitu : a. Faktor individu Variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan demografis. b. Faktor psikologis Terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. c. Faktor organisasi Terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan (reward system), struktur dan desain pekerjaan. Setelah melihat faktor-faktor diatas maka kinerja memerlukan sebuah penilaian. 3. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russel (1993), penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja. 12

5 Menurut Bambang Wahyudi (2002), penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya. Sedangakan menurut Henry Simamora (2004), penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Penilaian kinerja perawat di Indonesia menurut Arwani dan Supriyatno (2006), pelaksanaan penilaian kinerja khususnya bagi perawat pegawai negeri sipil meliputi hal-hal berikut : 1. Penilaian umum, yang berlaku bagi setiap pegawai negeri sipil, mencakup penilaian atas kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan. Penilaian tersebut disebut dengan DP3 (Daftar Penilain Prestasi Pegawai) yang dilaksanakan setiap akhir tahun. 2. Penilaian jabatan fungsional perawat berdasarkan Keputusan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara No. 94/Kep/Men.Pan/11/2001 tanggal 7 November 2001 tentang jabatan fungsional perawat dan angka kreditnya. Penilaian ini dilaksanakan setiap 6 bulan sekali, yaitu untuk periode bulan Januari sampai Juni, dan Juli sampai Desember. Penilaian angkan kredit lebih ditekankan untuk memenuhi prasyarat kenaikan pangkat/jabatan. Penilaian jabatan fungsional meliputi penilaian pendidikan, pelayanan keperawatan, pengabdian masyarakat, pengembangan profesi dan kegiatan pendukung pelaksanaan tugas 13

6 pelayanan keperawatan. Penilaian ini baru mengukur kuantitas kegiatan, belum menggambarkan mutu pelayanan sebagaimana diharapkan dalam penilaian kinerja perawat. 4. Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan penilaian kinerja menuru Alwi (2001) secara teoritis dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation and development, yang bersifat evaluation harus menyelesaikan : 1. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi 2. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision. 3. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan: 1. Prestasi riil yang dicapai individu. 2. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja. 3. Prestasi-prestasi yang dikembangkan. 5. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (1997) dapat dirinci sebagai berikut : 1. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi. 14

7 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan gaji, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu dan antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karier Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan informasional Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan suat kesalahankesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain system informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang 15

8 tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat. 8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Kesempatan kerja yang adil Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan-tantangan eksternal Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial, atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. Menurut Nursalam (2002), manfaat penilaian kinerja terutama di RS adalah sebagai berikut : 1. Meningkatkan prestasi kerja staf baik secara individu atau kelompok dengan memberikan kesempatan pasda mereka untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan pelayanan rumah sakit. 2. Peningkatan terjadi padaprestasi staf secara perorangan pada gilirannya akan mempengaruhi atau mendorong SDM secara keseluruhan. 16

9 3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi dengan cara memberikan umpan balik kepada mereka tentang prestasinya. 4. Membantu RS dalam menyusun program pengembangan dan pelatihan staf yang lebih tepat guna, sehingga RS akan mempunyai tenaga yang cakap dan trampil untuk pengembangan pelayanan keperawatan dimasa datang. 5. Menyediakan alat dan sarana untuk membandingkan prestasi kerja dengan meningkatkan gajinya atau system imbalan yang baik. 6. Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaaanya atau hal lain yang ada kaitannya melalui jalur komunikasi dan dialog, sehingga dapat mempererat hubungan antara atasan dan bawahan. Dalam melakukan suatu penilaian, sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya, sehingga penilaian cenderung bias. Menurut Handoko (1997) berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah : 1. Halo effect ; terjadi bila pendapat pribadi tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. 2. Kesalahan kecenderungan terpusat (tendency central) ; terjadi karena banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian kinerja dibuat cenderung rata-rata. 17

10 3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras (leniency bias and strickness bias) ; kesalahan terlalu lunak disebabkan oleh kecenderungan penilai terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi kinerja karyawan. Kesalahan terlalu keras terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. 4. Prasangka pribadi ; terjadi karena faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. 5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect) ; terjadi bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir. Evaluasi yang sistematis penting bagi organisasi-organisasi karena alasan-alasan sebagai berikut (Peter sheal, 2003) : 1. Menuntut para manajer/pimpinan untuk berkomunikasi dengan staf mereka dan mendiskusikan kinerja individual. Evaluasi kinerja bisa memaksa para pimpinan untuk menghadapi masalah-masalah kinerja yang buruk dan berusaha memecahkannya. 2. Memberikan pembenaran atas kenaikan-kenaikan tunjangan. Karena gaji staf sering kali termasuk membayar karyawan sesuai dengan kinerja, maka sumbangan individu pada organisasi perlu ditimbang dengan adil dan jujur. 3. Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan karyawan akan dukungan dan pelatihan. 18

11 4. Memberikan informasi yang mutakhir mengenai ketrampilanketrampilan dan keahlian staf, sehingga bisa digunakan untuk perencanaan tenaga kerja. 6. Kriteria Penilaian Kinerja Menurut Robbins (1998), Kriteria yang di pilih manajemen dalam mengevaluasi pengaruh utama pada apa yang dikerjakan oleh karyawan. Sehingga Robbins menyebutkan 3 macam kriteria umum, yaitu : a. Individual Task Outcome (hasil tugas masing-masing individu) yang meliputi jumlah yang diproduksi, hasil kerja dan biaya produksi per unit. b. Behaviors (perilaku), dalam hal ini adalah perilaku di mana karyawan secara individu dapat bekerjasama dalam suatu tim/kelompok kerja, ketepatan waktu dalam penyelesaian tugas yang diberikan. c. Traits (ciri), yaitu mempunyai perilaku baik, menunjukan percaya diri, dapat diandalkan atau bekerjasama, mempunyai ketrampilan. B. Konsep Imbalan Jasa Pelayanan 1. Pengertian Imbalan Jasa Pelayanan Berdasarkan pendapat Ivancevich (1998),. Imbalan adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan semua bentuk penghargaan yang dijanjikan akan diterima karyawan sebagai kompensasi dari pelaksanaan tugas dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. 19

12 2. Jenis Imbalan Jenis imbalan menurut Gitosudarma (1997), ada dua, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. a. Imbalan Intrinsik Imbalan intrinsik adalah imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri. Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely (1985), imbalan intrinsic meliputi penyelesaian, pencapaian prestasi, otonomi dan pertumbuhan pribadi b. Imbalan Ekstrinsik Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan tetapi berasal dari pekerjaan. Menurut Bowen (2000), imbalan ekstrinsik ini merupakan pemuas yang datang dari lingkungan luar di mana kita kerja atau tinggal. Imbalan ekstrinsik meliputi imbalan finansial, jaminan sosial, pembagaian keuntungan, pengakuan, promosi, supervise, persahabatan dan perbedaan kompensasi. Sedangkan menurut Leap and Crino (1993), kompensasi dapat di berikan secara langsung dalam bentuk uang kepada karyawan, atau tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi/imbalan tidak dalam bentuk uang atau sedikit parbedaan bagaimana kompensasi tersebut di gunakan. Selanjutnya imbalan dapat diberikan kepada karyawan dalam empat macam, yakni : 20

13 a. Upah (wages) dan gaji (salary) Merupakan bentuk pembayaran yang biasanya diberikan berdasarkan jumlah jam kerja (hourty rates of pay), semakin banyak jam kerja semakin besar upah yang diterima. Sedangkan gaji besarnya tetap tanpa mempertimbangkan jam kerja (fixed rates of pay). b. Program Insentif (Incentif program) Imbalan yang diterima karyawan selain gaji dan upah, antara lain dalam bentuk insentif, yang biasanya diberikan berdasarkan tingkat keberhasilan perusahaan, baik dalam pencapaian tingkat penjualan, tingkat keuntungan atau tingkat produktifitas. Pemberian insentif ini bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan merupakan bentuk penghargaan atas prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan. c. Employe Benefit Program Merupakan imbalan tidak langsung yang diberikan perusahaan kepada karyawan, seperti program asuransi (jiwa dan kesehatan), program pension, biaya liburan dan lain sebagainya. d. Perquisites Umumnya hanya diberikan kepada karyawan yang menduduki level cukup tinggi, dalam bentuk fasilitas yang diberikan perusahaan, seperti kendaraan dinas, perumahan, keanggotaan klub olah raga, biaya perjalanan dinas dan bentuk-bentuk fasilitas lainnya. Selanjutnya Bernardin dan Russel (1993), mengemukakan imbalan atau kompensasi dapat diberikan secara langsung, seperti gaji, upah serta 21

14 pembayaran lain yang didsarkan pada prestasi kerja, dan secara tidak langsung mencakup benefit bagi karyawan, yang diberikan dalam bentuk asuransi kesehatan, pembayaran gaji selama tidak bekerja, dan bentukbentuk lain dari benefit. Menurut Milkovich dan Newman (1996), imbalan dapat diterima karyawan secara langsung dalam bentuk tunai seperti gaji, merit increases, insentif dan penambahan biaya hidup, dan imbalan tidak langsung dalam bentuk pensiun, asuransi kesehatan dan pembayaran pada waktu tidak bekerja. 3. Tujuan Pemberian Imbalan Menurut Milkovich dan Newman (1996), Sistem imbalan didesain dan dikelola untuk memastikan tercapainya tujuan. Tujuan yang paling utama dalam pemberian imbalan adalah efisiensi, keadilan dan pemenuhan. Pengembangan tujuan pembayaran imbalan sangat tergantung pada masing-masing perusahaan dan jenis usaha. Menurut Carell, et all (1995), pemberian imbalan bertujuan untuk menarik karyawan dari luar perusahaan, mempertahankan karyawan yang memiliki kualitas yang baik, memotivasi karyawan, serta sebagai upaya untuk memenuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sedangkan menurut Handoko (2000), tujuan pemberian imbalan atau kompensasi adalah untuk : 22

15 1. Memperoleh personalia yang kualified Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar, karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. 2. Mempertahankan para karyawan yang ada Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, imbalan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip-prinsip keadilan. Keadilan atau konsisten internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan peilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif. 5. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur penggajian sistematika 23

16 organisasi dapat membayar kurang (under pay) atau lebih (over pay) kepada para karyawannya. 6. Memenuhi peraturan-peraturan legal Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan. Selanjutnya Hasibuan (1994), merinci tujuan pemberian imbalan atau kompensasi adalah sebagai berikut : 1. Ikatan kerja sama Pemberian imbalan atau kompensasi akan menciptakan suatu ikatan kerja sama formal antara manajeman dan karyawan, di satu pihak karyawan mempunyai kewajiban untuk mengerjakan dengan baik semua tugas yang di bebankan perusahaan kepadanya, dipihak lain perusahaan mempunyai kewajiban membayar imbalan atau kompensasi sesuai dengan tugas yang dibebankan. 2. Memberikan kepuasan kerja Pemberian imbalan atau kompensasi yang diberikan diharapkan dapat memenuhi kebutuhan fisiologis, kebutuhan social serta kebutuhan lainnya, sehingga karyawan memperoleh kepuasan kerja. 24

17 3. Rekruitmen yang efektif Apabila kebijaksanaan imbalan atau kompensasi yang akan diterapkan dipandang cukup besar, tentunya pengadaan karyawan yang qualified akan lebih besar. 4. Alat untuk memotivasi Imbalan atau kompensasi akan sangat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja. Tidak dapat dipungkiri bahwa untuk dapat memenuhi kebutuhannya, individu membutuhkan uang yang diperolehnya sebagai imbalan dari tempat ia bekerja, dan hal ini juga akan mempengaruhi semangat dalam bekerja. 5. Stabilitas karyawan Imbalan yang cukup juga berpengaruh terhadap stabilitas karyawan. Keluar masuknya karyawan dapat di tekan bahkan bias dikatakan tidak ada apabila imbalan yang di berikan dirasa cukup adil sehingga karyawan merasa nyaman dalam bekerja. 6. Disiplin Disiplin merupakan salah satu factor penting yang harus diperhatikan, karena akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 7. Pemerintah Kebijakan imbalan yang ditetapkan perusahaan harus berpedoman kepada peraturan perundang-undangan mengenai tariff gaji yang telah ditetapkan pemerintah, maupun kebijakan-kebijakan lainnya yang sesuai dengan keadaan perekonomian saat itu. 25

18 C. Konsep Keperawatan 1. Pengertian Perawat Pelaksana Perawat pelaksana adalah perawat yang berperan memberi asuhan keperawatan pada pasien secara langsung, mengikuti timbang terima, melaksanakan tugas yang didelegasikan dan mendokumentasikan asuhan keperawatan ( Suarli dan Bachtiar, 2005 ). Bentuk asuhan keperawatan tersebut berupa antara lain : 1. Bentuk asuhan keperawatan pada manusia sebagai klien yang memiliki ketidak mampuan dalam memenuhi kebutuhan dasar ini dapat diberikan melalui pelayanan keperawatan untuk meningkatkan atau memulihkan kemampuan dalam memenuhi kebutuhan dasarnya khususnya kebutuhan fisiologis. 2. Bentuk asuhan keperawatan pada manusia sebagai klien yang memiliki ketidakmauan dalam memenuhi kebutuhan dasar ini dapat di berikan melalui pelayanan keperawatan yang bersifat bantuan dalam pemberian motivasi pada klien yang memiliki penurunan dalam kemauansehingga diharapkan terjadi motivasi yang kuat untuk membangkitkan semangat hidup agar terjadi peningkatan. 3. Bentuk asuhan keperawatan pada manusia sebagai klien yang memiliki ketidak tahuan dalam memenuhi kebutuhan dasar manusiaini dapat diberikan melalui pelayanan keperawatan yang bersifat pemberi pengetahuan, yang berupa pendidikan kesehatan (health education) yangdapat dilakukan pada individu, keluarga atau masyarakat yang 26

19 mempunyai pengetahuan yang rendah dalam masalah perawatan kesehatan sehingga diharapkan dapat terjadi perubahan peningkatan kebutuhan dasar. Agar mampu melaksanakan asuhan keperawatan maka perawat harus memepunyai beberapa peran. 2. Peran Perawat Peran perawat adalah merupakan tingkah laku yang diharapkan oleh orang lain terhadap seseorang sesuai dengan kedudukan dalam sistem, dimana dapat dipengaruhi oleh keadaan sosial baik dari profesi maupun dari luar profesi keperawatan yang bersifat konstan ( Hidayat, 2006). Peran perawat menurut konsorsium ilmu kesehatan tahun 1989 terdiri dari peran sebagai pemberi asuahan keperawatan, advokat klien, pendidik, koordinator, kolaborator, konsultan dan peneliti. a. Peran sebagai pemberi asuhan keperawatan Peran sebagai pemberi asuhan keperawatan ini dapat dilakukan perawat dengan memperhatikan keadaan kebutuhan dasar manusia yang dibutuhkan melalui pemberian pelayanan keperawatan dengan menggunakan prose keperawatan sehingga dapat ditentukan diagnosis keperawatanagar bisa direncanakan dan dilaksanakan tindakan yang tepat sesuai dengan tingkat dasar kebutuhan dasar manusia, kemudian dapat dievaluasi tingkat perkembangannya. Pemberian asuhan keperawatan ini dilakukan dari yang sederhana sampai yang kompleks. 27

20 b. Peran sebagai advokat klien Peran ini dilakukan perawat dalam membantu klien dan keluarga dalam menginterpretasikan berbagai informasi dari pemberi pelayanan atau infoprmasi lain khususnya dalam pengambilan persetujuan atas tindakan keperawatan yang diberikan kepada pasien, juga dapat berperan mempertahankan dan melindungi hak-hak pasien yang meliputi hak atas pelayanan sebaik-baiknya, hak atas informasi tentang penyakitnya, hak atas privasi, hak untuk menentukan nasibnya sendiri dan hak untuk menerima ganti rugi akibat kelalaian. c. Peran edukator Peran ini dilakukan dengan membantu klien dalam meningkatkan tingkat pengetahuan kesehatan, gejala penyakit bahkan tindakan yang diberikan, sehingga terjadi perubahan perilaku dari klien setelah dilakukan pendidikan kesehatan. d. Peran koordinator Peran ini dilaksanakan dengan mengarahkan, merencanakan serta mengorganisasi pelayanan kesehatan dari tim kesehatan sehingga pemberian pelayanan kesehatan dapat terarah serta sesuai dengan kebutuhan klien. e. Peran kolaborator Peran perawat disini dilakukan karena perawat bekerja melalui tim kesehatan yang terdiri dari dokter, fisioterapis, ahli gizi, dan lain-lain dengan berupaya mengidentifikasi pelayanan keperawatan yang 28

21 diperlukan termasuk diskusiatau tukar pendapat dalam penentuan bentuk pelayanan selanjutnya. f. Peran konsultan Peran disini adalah sebagai tempat konsultasi terhadap masalah atau tindakan keperawatan yang tepat untuk diberikan. Peran ini dilaksanakan atas permintaan klien terhadap informasi tentang tujuan pelayanan keperawatan yang diberikan. g. Peran pembaharu Peran sebagai pembaharu dapat dilakukan dengan mengadakan perencanaan, kerja sama, perubahan yang sistematis dan terarah sesuai dengan metode pemberian pelayanan keperawatan. 3. Fungsi Perawat Fungsi merupakan suatu pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan perannya. Fungsi tersebut dapat berubah disesuaiakan dengan keadaan yang ada. Dalam menjalankan perannya, perawat akan melaksanakan berbagai fungsi diantaranya: fungsi independent, fungsi dependen dan fungsi interdependen. a. Fungsi independen Merupakan fungsi mandiri dan tidak tergantung pada orang lain, dimana perawat dalam melaksanakan tugasnya dilakukan secara sendiri dengan keputusan sendiri dalam melakukan tindakan dalam rangka memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti pemenuhan kebutuhan fisiologis ( pemenuhan kebutuhan oksigenasi, cairan dan 29

22 elektrolit, nutrisi aktivitas dan lain-lain), pemenuhan kebutuhan keamanan dan kenyamanan, pemenuhan kebutuhan cinta mencintai, pemenuhan kebutuahan harga diri dan aktualisasi diri. b. Fungsi dependen Merupakan fungsi perawat dalam melaksanakan kegiatannya atas pesan atau instruksi dari perawat lain. Sehingga sebagai tindakan pelimpahan tugas yang diberikan. Hal ini biasanya dilakukan oleh perawat spesialis kepada perawat umum, atau dari perawat primer ke perawat pelaksana. c. Fungsi interdependen Fungsi ini dilakukan dalam kelompok tim yang bersifat saling ketergantungan diantara satu dengan lainnya. Fungsi ini dapat terjadi apabila bentuk pelayanan membutuhkan kerja sama tim dalam pemberian pelayanan seperti dealam memberikan asuhan keperawatan pada penderita yang mempunyai penyakit kompleks. Keadaan ini tidak dapat diatasi dengan tim perawat saja melainkan juga dari dokter maupun lainnya, seperti dokter dalam memberikan tindakan pengobatan bekerja sama dengan perawat dalam pemantauan reaksi obat yang telah diberikan. 30

23 D. Kerangka Teori * Faktor Individu - Kemampuan dan ketrampilan - Latar belakang pribadi - Demografi * Faktor Psikologis - Persepsi - Sikap - Kepribadian - Motivasi (reward) Kinerja Pegawai * Faktor Organisasi - Sumber daya - Kepemimpinan - Imbalan jasa - Struktur - Desain pekerjaan Skema 2.1. Skema Kerangka Teori Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai ( Gibson, 1987 ). 31

24 E. Kerangka Konsep Variabel Independent Variabel Dependent Imbalan Jasa Pelayanan Kinerja Skema 2.2. Kerangka Konsep F. Variabel Penelitian Dalam penelitian ini terdapat 2 variabel penelitian, Yaitu : a. Variabel bebas ( Independent ) Variabel bebas pada penelitian ini adalah Imbalan Jasa Pelayanan b. Variabel terikat ( Dependent ) Variabel terikat pada penelitian ini adalah Kinerja Perawat Pelaksana G. Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah dan kerangka teori yang telah disusun, maka hipotesis penelitian ini adalah : Ada hubungan antara imbalan jasa terhadap kinerja perawat pelaksana di RSU Demak. 32