[Summary] Struktur dan Proses Organisasi Chapter 6

Transkripsi

1 [Summary] Struktur dan Proses Organisasi Chapter 6

2 CH 6: THE EXTERNAL ENVIRONMENT 1. LINGKUNGAN ORGANISASI Merupakan seluruh elemen yang berada di luar batasan organisasi dan berpotensial untukmempengaruhi keseluruhan ataupun sebagian organisasi. Kita bisa memahami lingkungan organisasi dengan menganalisa domainnya di dalam lingkungan eksternal. Pengertian domain di sini adalah bidang lingkungan dari tindakan yang terpilih. Domain mendefinisikan posisi organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal yang dengan mereka organisasi akan berinteraksi untuk mencapai sasaran-sasarannya. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor yang terdiri dari elemen-elemen yang mirip. Ada sepuluh sektor yang dapat dianalisa dari sebuah organisasi: industri, bahan baku, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, dan internasional. Lingkungan Tugas sektor-sektor yang berinteraksi secara langsung dengan organisasi dan berdampak langsung pada kemampuan organisasi untuk meraih sasaran-sasarannya. Sektor industri Sektor bahan-bahan baku Sektor pasar Sektor sumber daya manusia Sektor internasional

3 Lingkungan Umum sektor-sektor yang mungkin tidak berpengaruh secara langsung terhadap operasi seharihari perusahaan. Sektor pemerintah Sektor sosial budaya Kondisi ekonomi secara umum Sektor teknologi Sumber-sumber daya keuangan Lingkungan Internasional Sektor-sektor dalam lingkungan ini dapat mempengaruhi banyak organisasi secara langsung. Negara-negara dan organisasi-organisasi di seluruh dunia saling terhubung, dan perubahan-perubahan ekonomi, politik, dan sosial budaya dari satu bagian dunia pada akhirnya akan dapat mempengaruhi bagian dunia lainnya. Pembedaan antara operasi domestik dan asing semakin meningkat secara tidak relevan. Thomas Middelhoff dari Germany s Bertelsmann AG, yang membeli penerbit AS, Random House, mengatakan bahwa tidak ada perusahaan Jerman dan Amerika, yang ada hanyalah perusahaan sukses dan gagal. Hal ini menunjukan bahwa satu perusahaan lokal sangat terkait dengan perusahaan lain di luar negeri. Dan setiap organisasi pasti menghadapi ketidakpastian, baik secara domestik maupun global.

4 2. THE CHANGING ENVIRONMENT Bagaimana lingkungan mempengaruhi organisasi? Pola dan kejadian terjadi di lingkungan dapat dijelaskan oleh beberapa dimensi, seperti apakah lingkungan yang stabil atau tidak stabil, homogen atau heterogen, simplex atau kompleks, atau jumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung pertumbuhan organisasi, dan apakah sumber daya yang terkonsentrasi atau tersebar; dan derajat konsensus dalam lingkungan mengenai organisasi dimaksudkan domain. Dimensi memiliki dua cara penting yang mempengaruhi lingkungan organisasi. (1) kebutuhan akan informasi tentang lingkungan dan (2) kebutuhan akan sumber daya dari lingkungan. Kondisi lingkungan yang kompleks dan berubah menciptakan kebutuhan yang besar untuk mengumpulkan dan merespon sebuah informasi. Organisasi juga peduli terhadap material langka dan sumber daya keuangan dan dengan kebutuhan untuk menjamin ketersediaan sumber daya. Ketidakpastian lingkungan terutama berkaitan dengan sektor-sektor dimana organisasi berurusan dengan kebiasaan, day to days. Meskipun sektor dari general environment seperti kondisi ekonomi, tren sosial, atau perubahan teknologi dapat menciptakan ketidakpastian bagi organisasi, menentukan ketidakpastian lingkungan organisasi umumnya berarti berfokus pada sektor task environment, seperti berapa banyak elemen organisasi berkaitan dengan teratur, seberapa cepat beberapa elemen ini berubah, dan sebagainya. Untuk menilai ketidakpastian, masing-masing sektor dari organisasi task environment dapat dianalisis dengan beberapa dimensi seperti stabilitas atau ketidakstabilan dan derajat complexity. Jumlah total ketidakpastian dirasakan oleh sebuah organisasi adalah akumulasi ketidakpastian seluruh sektor lingkungan tugas yang relevan

5 Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian menjadi efektif. Ketidakpastian berarti bahwa pengambil keputusan tidak memiliki cukup informasi tentang faktor lingkungan, dan mereka memiliki waktu yang sulit untuk memprediksi perubahan eksternal. Ketidakpastian meningkatkan risiko kegagalan untuk merespon organisasi dan membuatnya sulit untuk menghitung biaya dan probabilitas yang terkait dengan keputusan alternatif. Sisa bagian ini akan fokus pada perspektif informasi, yang berkaitan dengan ketidakpastian yang diciptakan oleh sejauh mana lingkungan simple atau kompleks dan sejauh mana peristiwa yang stabil atau tidak stabil. kemudian di bab ini, kita membahas bagaimana organisasi mempengaruhi lingkungan untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Simple-Complex Dimension Dimensi sederhana-kompleks menyangkut kompleksitas lingkungan, yang mengacu heterogenitas, atau jumlah dan perbedaan elemen eksternal (competitors, suppliers, perubahan industri, peraturan pemerintah ) yang relevan untuk operasi organisasi. Faktor eksternal yang lebih teratur mempengaruhi organisasi dan jumlah yang lebih besar dari perusahaan lain dalam suatu organisasi domain, kompleksitasnya semakin besar. Sebuah lingkungan yang sederhana, organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya beberapa elemen eksternal yang sama. Dalam lingkungan yang kompleks adalah salah satu di mana organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh berbagai elemen eksternal beragam. Misalnya, toko besi milik keluarga di komunitas pinggiran kota berada dalam lingkungan yang sederhana. Toko besi ini tidak harus berurusan dengan teknologi yang kompleks atau luas, perubahan peraturan pemerintah, dan budaya dan sosial hanya berdampak kecil. Sumber daya manusia tidak menjadi masalah karena toko dijalankan oleh anggota keluarga dan sistem part time. Satu-satunya unsur eksternal yang penting adalah beberapa pesaing, pemasok, dan pelanggan.

6 Disisi lain, perusahaan oli seperti Exxon mobil, Royal Dutch Shell beroperasi sebagai lingkungan yang kompleks. Perusahaan ini menggunakan teknologi yang kompleks, mengatasi berbagai peraturan pemerintah yang selalu berubah, secara signifikan dipengaruhi oleh peristiwa internasional, bersaing untuk sumber daya keuangan yang langka dan teknikal yang sangat terlatih, berinteraksi dengan banyak pemasok, pelanggan, kontraktor, dan mitra, menanggapi perubahan nilai-nilai sosial, dan berurusan dengan hukum yang kompleks dan berkolaborasi dengan sistem keuangan di beberapa negara. Ini sejumlah besar atau unsurunsur eksternal dalam domain perusahaan oli menciptakan lingkungan yang kompleks. Stable- Unstable Dimension Stable- Unstable Dimension mengacu pada apakah lingkungan di mana organisasinya beroperasi secara dinamis. Sebuah domain lingkungan stabil jika tetap pada dasarnya sama selama periode bulan atau tahun. Dalam kondisi tidak stabil, unsur-unsur lingkungan bergeser cepat. Lingkungan stabil adalah public utility. Di pedesaan Midwest, permintaan dan faktor penawaran untuk utilitas umumnya stabil. Peningkatan permintaan dapat terjadi, yang mudah diprediksi dari waktu ke waktu. Sedangkan Perusahaan mainan ini menunjukkan berada dalam lingkungan tidak stabil, mainan yang menarik bagi anak-anak sulit diprediksi, masalah diperparah oleh fakta bahwa anak-anak kehilangan minat dalam mainan diusia yang lebih muda, minat mereka ditangkap oleh video dan permainan komputer, elektronik, daninternet. Menambah ketidakstabilan untuk toymakers adalah pasar ritel menyusut, bersama pengecer mainan besar akan berbisnis berusaha untuk bersaing seperti Wal Mart. ketidakstabilan sering terjadi ketika pergeseran minat konsumen, teknologi baru diperkenalkan, atau pesaing bereaksi dengan bergerak lebih agresif.

7 Framework Simple-complex dimension dan stable-unstable dimension digabungkan menjadi kerangka (lihat tampilan 6.2) untuk menilai ketidakpastian lingkungan. Dalam simple, stable environment, ketidakpastiannya rendah. Hanya ada beberapa unsur eksternal seperti supplier dan customers, competitor, dan mereka cenderung untuk tetap stabil. Complex, stable environment memiliki ketidakpastiannya agak lebih besar. Sejumlah besar elemen (pemasok, pelanggan, peraturan pemerintah, perubahan industri, serikat pekerja, kondisi ekonomi) harus dipindai, dianalisis dan ditindaklanjuti bagi organisasi untuk melakukan dengan baik. unsur eksternal tidak berubah dengan cepat atau tiba-tiba dalam lingkungan ini Ketidakpastian yang lebih besar dirasakan di simple, unstabil environment. Perubahan cepat menciptakan ketidakpastian bagi para manajer. Meskipun organisasi memiliki beberapa unsur eksternal, unsur-unsur yang sulit diprediksi seperti pergeseran trend sosial atau customer interest, dan mereka bereaksi secara tak terduga terhadap inisiatif organisasional. Ketidakpastian terbesar bagi sebuah organisasi terjadi pada complex, unstable environment Sejumlah besar elemen tertentu melanggar tataorganisasi, dan mereka sering bergeser atau bereaksi keras terhadap inisiatif organisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara bersamaan, lingkungan menjadi turbulensi. Sebuah fungsi distributor minuman ringan secara simple, stable environment. Perubahan permintaan hanya secara bertahap. Distributor memiliki rute pengiriman yg teratur, dan persediaan soft drink tiba sesuai jadwal. Universitas negeri, produsen alat, dan asuransi merupakan contoh perusahaan dengan stable and complex environment. Sejumlah besar berada dalam elemen external, tetapi meskipun mereka berubah, perubahan yang bertahap dan dapat diprediksi. Perusahaan mainan dalam simple, unstable environment. Organisasi yang merancang, membuat, dan menjual mainan, serta mereka yang membuat permainan elektronik atau terlibat dalam pakaian atau industri musik, menghadapi pergeseran penawaran dan permintaan

8 Industri telekomunikasi dan industri oil menghadapi complex, unstable environment. banyak faktor eksternal berubah secara simultan. (tampilan 6.2) 3. ADAPTING TO ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY Ketidakpastian lingkungan merupakan kontingensi penting bagi struktur dan perilaku internal organisasi. Organisasi menghadapi ketidakpastian secara umum mendorong komunikasi lintas-fungsional dan kolaborasi untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Organisasi perlu memiliki kesesuaian antara struktur internal dan lingkungan eksternal.

9 Positions And Departments Sejauh kompleksitas lingkungan eksternal meningkat, sejauh itu pula jumlah posisi dan departemen dalam organisasi menyesuaikan, yang pada gilirannya meningkatkan kerumitan internal. Hubungan ini adalah bagian dari sistem dan struktur perusahaan yang lebih terbuka. Setiap sektor di lingkungan eksternal membutuhkan karyawan atau departemen untuk menghadapinya. Buffering And Boundary Spanning Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah menciptakan buffering departement. Peran buffering department ini adalah untuk menyerap ketidakpastian dari lingkungan. Peran teknis inti melakukan kegiatan produksi utama dari sebuah organisasi. Buffering department mengendalikan inti dari struktur dan pertukaran materi teknis, sumber daya, dan uang antara lingkungan dan organisasi. Mereka membantu fungsi inti teknis untuk lebih efisien. Peran Boundary spanning adalah menghubungkan dan mengkoordinasikan organisasi dengan elemen kunci dalam lingkungan eksternal. Batasannya mencakup terutama yang berkaitan dengan pertukaran informasi ( 1 ) mendeteksi dan membawa informasi organisasi tentang perubahan dalam lingkungan dan ( 2 ) mengirim informasi ke lingkungan yang menghadirkan organisasi dalam peluang yang menguntungkan. Organisasi harus tetap berhubungan dengan apa yang terjadi di lingkungan sehingga manajer dapat merespon perubahan pasar dan perkembangan lainnya. Sebuah survei dari perusahaan teknologi tinggi menemukan bahwa 97 persen kegagalan kompetitif akibat kurangnya perhatian terhadap perubahan pasar atau kegagalan untuk bertindak atas informasi penting. Business Intelligence yang mengacu pada analisis berteknologi tinggi dalam jumlah besar data internal dan eksternal untuk menggambarkan sebuah pola dan hubungan yang mungkin terjadi secara signifikan. BI yag terkait dengan fungsi lain yang penting dalam Boundary Spanning dikenal sebagai Competitive Intelligence. CI memberikan wewenanga kepada eksekutif puncak untuk menggunakan cara sistematis yang terhadap pengumpulan dan analisis informasi publik tentang pesaing dan menggunakannya untuk membuat keputusan yang lebih baik.

10 Intelligence Team adalah kelompok lintas fungsional manajer dan karyawan yang biasanya dipimpin oleh seorang profesional yang memahami competitive advantage dalam pengolahan informasi, yang bekerja sama untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam dari masalah bisnis yang spesifik, dengan tujuan menyajikan wawasan, kemungkinan, dan rekomendasi kepada pimpinan tertinggi. Differentiation and Integration Respon lain terhadap ketidakpastian lingkungan adalah pengendalian jumlah diferensiasi dan integrasi antar departemen. Diferensiasi organisasi adalah "perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional di antara manajer dalam departemen fungsional yang berbeda, dan perbedaan dalam struktur formal antara departments.ketika menghadapi lingkungan eksternal yang kompleks dan cepat berubah, departemen organisasi menjadi sangat terspesialisasi untuk menangani ketidakpastian dalam sektor eksternal mereka. Kesuksesan di setiap sektor memerlukan keahlian khusus dan perilaku dari pelakunya. Salah satu dampak dari diferensiasi yag tinggi adalah bahwa koordinasi antar departemen menjadi sulit. Lebih banyak waktu dan sumber daya harus ditujukan untuk mencapai koordinasi ketika sikap, tujuan, dan orientasi kerja berbeda secara luas.

11 Integrasi adalah kualitas kolaborasi antara department, integrator formal diharuskan untuk mengkoordinasikan antar departemen. Ketika lingkungan memiliki ketidakpastian tinggi, perubahan sering memerlukan informasi lebih lanjut dan diolah untuk mencapai koordinasi horizontal, sehingga integrator menjadi tambahan yang diperlukan untuk struktur organisasi. Terkadang integrator disebut personil penghubung, manajer proyek, manajer merek, atau koordinator. Organisasi yang memiliki kinerja tinggi pada kondisi ketidakpastian yang tinggi memiliki tingkat diferensiasi dan integrasi yang tinggi pula, begitupun sebaliknya. Organic Versus Mechanistic Management Processes Respon lain dari lingkungan yang tidak pasti adalah adalah bentuk struktur formal dan kontrol yang diterapkan pada organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, maka internal organisasi ditandai dengan aturan, prosedur, dan hirarki kewenangan yang jelas. Organisasi yang formalisasinya tinggi, dengan pengambilan keputusan sebagian besar keputusan yang dibuat di level atas. Bentuk ini disebut sistem organisasi mekanistik. Sedangkan dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, organisasi internal jauh lebih longgar, freeflowing, dan adaptif. Aturan dan peraturan sering tidak ditulis atau jika ditulis, diabaikan. Orang-orang harus menemukan jalan mereka sendiri melalui sistem untuk mengetahui apa yang harus dilakukan, Hirarki otoritas tidak kaku. Otoritas pengambilan keputusan yang didesentralisasikan. Burns dan Stalker menggunakan istilah organik untuk mengkarakterisasi jenis struktur manajemen ini.

12 Planning And Forecasting Respon organisasi akhir dari lingkungan yang tidak pasti adalah dengan meningkatkan kualitas perencanaan dan peramalan. Ketika lingkungan lingkungan stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada masalah operasional saat ini dan efisiensi sehari-hari. Perencanaan jangka panjang dan peramalan tidak diperlukan karena tuntutan lingkungan di masa depan akan sama seperti sekarang. Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan dan peramalan menjadi teramat penting. Planning dapat meminimalisir dampak merugikan dari pergeseran eksternal. Organisasi yang memiliki lingkungan yang tidak stabil sering membentuk departemen perencanaan terpisah. Dalam lingkungan yang tak terduga, perencana memindai unsur-unsur lingkungan dan menganalisis potensi perubahan yang terus bergerak dan penanggulangannya oleh organisasi lain. Perencanaan dapat meramalkan berbagai skenario untuk kontinjensi lingkungan.

13 4. FRAMEWORK FOR ORGANIZATIONAL RESPONSES TO UNCERTAINTY Perubahan pada lingkungan organisasi bisa bersifat stabil ataupun tidak stabil. Berikut penjelasan mengenai respon organisasi dalam menghadapi perubahan dalam lingkungannya: 1. Low uncertainty: Perubahan lingkungan yang stabil - Kompleksitas lingkungan yang rendah (sederhana) Pada kondisi ini, organisasi sebaiknya menerapkan struktur yang mekanistik (formal dan tersentralisasi), dan tidak perlu mengintegrasikan fungsi-fungsi yang ada. Responnya pun pelan. 2. Low-Moderate Uncertainty: Perubahan lingkungan yang stabil - Kompleksitas lingkungan yang tinggi (kompleks) Sama dengan low unceratinty, perbedaannya adahal dalam kondisi ini organisasi sebaiknya mengintegrasikan beberapa peran, dan tindakan respon harus lebih cepat. 3. High-moderate uncertainty: Perubahan lingkungan yang tidak stabil - Kompleksitas lingkungan yang rendah (sederhana) Struktur yang dimiliki organisasi sebaiknya bersifat organik, mengedepankan kerja tim, partisipasi anggota sehingga pengambilan keputusan terdesentralisasi. Perencanaan harus dilakukan dengan baik karena respon yang diberikan akan lebih cepat. 4. High uncertainty: Perubahan lingkungan yang tidak stabil - Kompleksitas lingkungan yang tinggi (kompleks) Perencanaan dalam organisasi harus lebih ekstensif dan banyak peran-peran yang diintegrasikan untuk memudahkan arus informasi sebagai dasar pengambilan keputusan.

14 5. CONTROLLING ENVIRONMENTAL RESOURCES Terdapat dua strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola sumber daya yang tersedia di lingkungan eksternal, yaitu: 1. Establishing Interorganizational Lingkages a. Ownership Demi mengelola resources, maka organisasi bisa mengupayakan akuisisi atau merger dengan perusahaan penyedia resources yang dibutuhkan. b. Contracts, joint venture Contracts bisa memberikan keamanan jangka panjang mengenai jumlah resources yang akan dibeli beserta harganya. Sedangkan joint venture menghasilkan organisasi baru yang independen dari parents, di mana mereka menanggung laba dan kerugian bersamasama. c. Cooptation, interlocking directorates Cooptation muncul ketika seorang leader dari sektor yang penting dalam lingkungan menjadi bagian dari organisasi, sehingga orang ini bisa mempertimbangkan organisasi dalam pengambilan keputusan yang ia lakukan di sektor tersebut. Sedangkan interlocking directorates adalah formal lingkage yang muncul ketika anggota dari direksi organisasi merupakan anggota direksi pada organisasi yang lainnya. d. Executive recruitment Melakukan transfer atau mengganti eksekutif dengan mempertimbangkan hubungan personal mereka dengan organisasi luar. e. Advertising, public relations Kedua cara ini merupakan cara yang menguntungkan untuk membentuk image organisasi.

15 2. Controlling the Environment Domain a. Change of domain Seiring berjalannya waktu, sebuah organisasi bisa berganti domain. Misalnya saja berganti ke sektor yang tingkan kompetisinya rendah, peraturan pemerintah tidak terlalu ketat, dan lain sebagainya. b. Political activity, regulation Tindakan ini berkaitan dengan teknik-teknik untuk memengaruhi keputusan dan peraturan pemerintah. Misalnya saja, GM menggunakan aktivitas politik untuk menyukseskan perjuangan melawan Depertemen Transportasi pemerintah AS mengenai keamanan dari produk pick-up nya. c. Trade associations Memengaruhi lingkungan luar dengan menggabungka diri dengan organisasi lain yang memiliki kepentingan yang sama. d. Illegitimate activities Praktik ilegal in merupakan teknik terakhir yang bisa digunakan oleh organisasi, bisanya meliputi hadiah, menyadap telepon. Akantetapi, praktik ini bisa menurunkan reputasi perusahaan. Oleh: Agustinus Kurniawan Dindha Vitri Primadini Nopy Cahyati Nurul Madiniyah