CREATIVE HR CAPACITY STRATEGY

Transkripsi

1

2 WHITEPAPER SEPTEMBER 2016 CREATIVE HR CAPACITY STRATEGY Shifting Employee to Entrepreneur Paradigm Strategi pelatihan karyawan staf marketing/sales akan entrepreneurship, sehingga membuat perusahaan terus mampu berinovasi dan berdaya saing tinggi ke depannya. By: Dr. Sandy Wahyudi (DSW) PENDAHULUAN Meski sebagian dari kita bekerja sebagai karyawan, bukan berarti pola pikir, sikap serta tindakan kita tidak bisa mengadopsi sikap dan perilaku entrepreneur atau wirausahawan. Jangan diartikan entrepreneur itu cuma terkait dengan urusan dagang alias wiraswasta atau pebisnis saja. Entrepreneur adalah seseorang yang memiliki gaya hidup siap menerima segala risiko akan tindakan kreatif yang dilakukannya demi mencapai keadaan yang lebih baik. Menjadi karyawan yang bisa bekerja dengan cara tidak dibatasi jam dan hari kerja merupakan poin pertama dan terpenting agar bisa membentuk pola pikirnya bukan lagi seorang karyawan, melainkan pola pikir seorang entrepreneur. Bahkan PNS (pegawai negeri sipil) pun bisa saja demikian, contohnya teman saya yang harus bersiap-siap menemui kepala dinas sebuah instansi pada jam 6 pagi di kantornya untuk minta tanda tangan SK. Harus pagi-pagi ke kantornya karena setelah itu sang pimpinan harus ke bandara untuk terbang ke Jakarta. Yang pulang setelah jam 4 sore bukan berarti bisa bersantai-santai dengan keluarga di rumah. Kalau pas ada tamu yang datang, malamnya dia harus jemput tamu di hotel dan menemani makan malam dan jalan-jalan. Karyawan yang berpola pikir dan bersikap seperti entrepreneur tidak akan sering mengeluh kalau dapat tugas seperti itu. Mereka yang memiliki pola pikir seorang entrepreneur juga tidak mudah terlena di zona nyaman. Zona nyaman itu maksudnya mudah merasa puas pada satu kondisi pekerjaan. Tidak ingin mengubah dirinya agar bekerja lebih produktif, lebih efisien atau bagaimana agar kinerja di tempat kerjanya meningkat. Karyawan yang terlena berada di zona nyaman cenderung agak sensitif

3 dengan perubahan yang mengarah pada perbaikan kinerja. Dia bisa saja berprinsip dari dulu sudah jalan seperti ini, kenapa harus diubah lagi? Selalu berkeinginan belajar dari buaian masih ketika kanak-kanak hingga sampai mau ke liang lahat sekalipun saat usia senja adalah ciri khas seorang entrepreneur sejati. Sebuah perumpamaan yang sangat bagus, termasuk bagi seorang karyawan. Belajar bukan lagi sebuah kewajban apalagi keterpaksaan bagi karyawan yang bermental entrepreneur. Tanpa diminta atau disuruh oleh pihak lain, dia memotivasi dirinya agar senantiasa mengikuti perkembangan dan belajar hal-hal baru. Tidak hanya belajar bidang yang terkait dengan pekerjaannya, namun juga keterampilan lain yang dapat mengembangkan potensi dirinya. Belajar tak hanya dapat dilakukan dengan mengikuti diklat, workshop, seminar atau training. Dengan bantuan internet, karyawan bisa saja belajar kapan pun waktunya secara otodidak. Belajar seperti ini yang tidak akan cepat hilang atau lupa, karena dasarnya adalah kecintaan terhadap apa yang dipelajari. Gambar 1. Pola Pikir Karyawan vs Entrepreneur Salah satu pola pikir dan sikap seorang entrepreneur adalah berusaha melayani orang lain dengan sebaik-baiknya. Orang lain itu bisa pelanggan, klien, pembeli, konsumen, atasannya sendiri di kantor atau masyarakat sekitar. Mereka tidak hanya bekerja untuk mengejar jabatan, kedudukan dan kekayaan, seorang yang bermental entrepreneur akan mengutamakan kepuasan orang lain sebagai kriteria keberhasilannya. Jiwa melayani orang lain dengan sepenuh hati dan (bukan melayani sepenuh gaji) akan menjadikannya sebagai karyawan yang sosoknya selalu dinanti.

4 KARYAWAN KREATIF, PERUSAHAAN MELEJIT Karyawan dengan pola pikir entrepreneur adalah sosok karyawan yang pasti memiliki kepuasan kerja yang tinggi dalam perusahaannya sedemikian tanpa diminta, tanpa dipaksa oleh atasan / owner perusahaan, dirinya selalu berupaya agar mampu membuat terobosan-terobosan baru yang kreatif. Apalagi karyawan yang bekerja di bagian marketing, karena kondisi pasar yang cepat berubah dan sangat dinamis, maka hal ini mutlak dimiliki. Oleh sebab itu, dalam kesempatan edisi whitepaper kali ini akan dibahas mengenai bagaimana perusahaan bisa menggunakan pengembangan kapasitas karyawan, khususnya mereka yang bekerja di bagian marketing, sebagai salah satu strategi marketing agar perusahaan bisa mencapai target omset penjualan yang diharapkan. Diawali dengan konsep Service Profit Chain yang dikembangkan oleh Prof. James L. Heskett pada tulisannya yang dimuat di Harvard Business Review tahun 1997, bahwa perusahaan yang mampu membuat betah karyawan frontliners bekerja dengan tingkat kepuasan dan loyalitas yang tinggi, maka ujung-ujungnya akan membawa pada peningkatan laba perusahaan untuk jangka panjangnya. Bagaimana proses ini bisa terjadi? Riset yang telah dilakukannya selama bertahuntahun menunjukkan adanya hubungan implikasi yang positif antara kepuasan kerja karyawan frontliners terhadap peningkatan laba perusahaan melalui beberapa tahapan proses, yaitu 6 proses seperti yang bisa dilihat pada gambar berikut. Gambar 2. Service Profit Chain

5 Semakin tinggi kepuasan kerja seorang karyawan (khususnya mereka yang bekerja sebagai frontliners), maka akan semakin meningkat pula produktivitas kerjanya. Artinya, karyawan frontliners yang puas terhadap lingkungan pekerjaannya, maka tingkat output yang diberikan ke perusahaan akan lebih banyak, lebih cepat dan lebih efisien dibanding mereka yang kurang puas terhadap lingkungan kerjanya, sedemikian layanan yang diberikan ke para customer pun akan semakin baik kualitasnya. Jika pelanggan semakin merasa puas akan layanan yang diberikan frontliners, maka tingkat loyalitas pelanggan pun akan semakin terjaga. Jika keadaan ini terjadi, maka omset penjualan akan semakin stabil dan meningkat, seiring dengan keadaan ini, biaya untuk maintenance pelanggan karena angka komplain juga akan menurun. Pada akhirnya, dapat disimpulkan bahwa profit atau laba perusahaan juga akan semakin meningkat. Ini benar-benar keadaan ideal yang diharapkan oleh setiap perusahaan, namun masalahnya, bagaimana caranya agar perusahaan bisa menjaga tingkat kepuasan kerja para karyawannya, khususnya frontliners? Gambar 3. Internal Marketing Di dalam ilmu manajemen pemasaran ada yang disebut konsep internal marketing, yaitu bagaimana perusahaan menganggap bahwa karyawan juga adalah para customer yang harus diperlakukan dengan bijak, sedemikian kebijakan terkait pengembangan kesejahteraan karyawan tidak hanya melulu mengenai masalah uang saja, melainkan juga bagaimana karyawan bisa betah dan punya kepuasan tinggi, baik sisi finansial, maupun non-finansial. Setidaknya ada 6 faktor

6 penting yang perlu diperhatikan perusahaan agar karyawan, khususnya frontliners dapat memiliki kepuasan kerja yang tinggi, di antaranya adalah sbb: 1. Culture, yaitu budaya perusahaan yang hendak diciptakan oleh owner/manajemen agar menjadi budaya kerja bagi seluruh para karyawan. Jika budaya kerja yang diciptakan adalah kreatif, inovatif, berani mengambil risiko, dll maka ini sudah menjadi sebuah langkah awal untuk membentuk mental karyawan memiliki jiwa intrapreneur. 2. Quality, yaitu bagaimana perusahaan membuat standar kualitas layanan yang jelas, atau aturan SOP yang baku, sedemikian karyawan frontliners yang menjalankannya tetap terarah dan apabila muncul komplain dari pelanggan, maka bisa dicari bersama solusi pemecahannya. 3. Reward, yaitu hak finansial yang akan diterima karyawan, apabila mereka berhasil mencapai target tertentu yang ditetapkan perusahaan. 4. Training, yaitu program pelatihan berkala yang diberikan ke karyawan frontliners agar kapasitas hardskill dan softskill nya semakin meningkat, khususnya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada para pelanggan. 5. Motivation, yaitu lingkungan kerja kondusif yang diciptakan dengan sengaja dan ada aturan tertulis agar tiap karyawan tunduk atasnya, sedemikian motivasi kerja tetap terjaga, semisal: ada denda bagi yang mengatakan hal negatif saat meeting sedang berlangsung, atau bagi yang terlambat kerja hari itu harus mentraktir makan siang seluruh tim di dalam divisinya, dll. 6. Staff, yaitu bagaimana perusahaan secara berkala menilai kinerja masing-masing staf frontliners sesuai dengan KPI (key performance indicator) yang ditetapkan, kemudian mulai merencanakan rekrutmen staf baru apabila sudah ada beberapa staf yang harus diganti karena kompetensinya kurang memadai, atau karena memang jumlah pelanggan sudah semakin banyak sedemikian load kerja staf lama sudah terlalu tinggi dan harus ada penambahan staf frontliner lagi. Apabila keenam faktor di atas sudah dijalankan dengan baik oleh perusahaan, maka diharapkan tingkat kepuasan kerja staf frontliner tetap terjaga dan semakin meningkat, sedemikian semangat kerjanya akan berubah seiring dengan kuatnya budaya kerja kreatif, inovatif, berani mengambil risiko yang ditekankan perusahaan. Karyawan frontliners secara tidak langsung mengalami proses yang dinamakan intrapreneurship atau bagaimana bekerja layaknya seorang entrepreneur di dalam

7 perusahaan orang lain, dimana juga ikut merasakan memilikinya, walau sebenarnya bukan miliknya sendiri. Diagram berikut mampu menjelaskan apa perbedaan utama antara intrapreneurship dan entrepreneurship. Gambar 4. Intrapreneurship vs Entrepreneurship Seorang entrepreneur yang memulai usahanya sendiri pastilah memiliki karakter kuat sedemikian mampu mengembangkan usahanya, berani menghadapi tantangan pasar, memiliki sumber daya yang cukup untuk memulai usaha, dan punya kemandirian dalam mengambil keputusan. Berbeda dengan seorang karyawan yang akan dilatih agar berjiwa entrepreneur (atau disebut juga intrapreneur), sikap kerja dan mental yang perlu dimiliki agak sedikit berbeda dengan sikap owner/ manajemen yang ada di perusahaan tempat dirinya bekerja. Sikap dan cara kerja yang perlu ditekankan pada seorang intrapreneur adalah: 1. Restorative, yaitu memiliki kemampuan untuk kembali menyegarkan pikiran, kekuatan, perasaan bahagia walau kondisi di dalam perusahaan banyak sekali perubahan yang mungkin bisa jadi tidak terlalu menguntungkan bagi dirinya saat ini, namun dia mampu melihat dampak positif jangka panjang dari perubahan itu. 2. Company culture major challenge, yaitu sikap positif yang dimiliki karyawan agar bisa menjalankan budaya perusahaan sesuai harapan manajemen. Karyawan ini bisa terlepas dari tekanan sikap negatif karyawan lama yang tidak menyukai perubahan ke arah lebih baik karena bisa jadi mereka sudah terlalu lama dan terlalu nyaman di dalam comfort zone.

8 3. Company s resources, yaitu bagaimana karyawan memperlakukan aset dan sumber daya yang dimiliki perusahaan seolah-olah seperti miliknya sendiri, sedemikian tetap menggunakannya dengan bijak dan bertanggung-jawab penuh atasnya. 4. Dependent, yaitu sikap karyawan di dalam setiap perencanaan, khususnya menyangkut masalah strategis, harus tetap dikomunikasikan dan meminta petunjuk dari manajemen, sebelum mengambil keputusan. Kita semua pasti berharap bahwa setiap karyawan yang kita pimpin memiliki semangat kerja layaknya entrepreneur. Masalahnya, tidak semua manajemen siap untuk menciptakan lingkungan kerja demikian. Oleh sebab itu, dibutuhkan komitmen tinggi dari manajemen agar karyawan dapat memiliki pola pikir intrapreneur dengan cepat. Berikut adalah beberapa faktor pendukung yang bisa dilakukan manajemen agar intrapreneurship environment dapat terbentuk dengan baik di dalam perusahaan kita: 1). Failure is OK! atau Kegagalan itu lumrah dan tidak perlu ditakuti karyawan; 2). Long time horizon, atau karyawan diharapkan punya jarak pandang yang jauh akan perkembangan organisasi ke depannya; 3). Support of top management atau dukungan penuh dari manajemen puncak akan fasilitas yang dibutuhkan karyawan; Gambar 5. Intrapreneurship Environment 4). Appropriate reward system atau pembuatan dan pelaksanaan sistem reward yang sesuai dan adil untuk karyawan; 5). Resources available & accessible, atau sumber daya yang dibutuhkan karyawan untuk berinovasi dapat dicukupi oleh manajemen dan bisa digunakan oleh

9 karyawan secara bijak; 6). New ideas encouraged, atau manajemen mendukung agar karyawan berani mengusulkan ide-ide baru, sedemikian dari ide-ide tersebut ada yang diterima dan dipakai oleh manajemen untuk perbaikan bersama. Apabila lingkungan untuk mendukung intrapreneurship telah tercipta dengan baik, maka selanjutnya adalah bagaimana perusahaan bisa mempersiapkan ekspansi usaha dengan melibatkan karyawan-karyawan terbaik yang sudah memiliki jiwa intrapreneur yang teruji, melibatkan mereka untuk ikut memiliki sebagian saham dari perusahaan-perusahaan baru yang akan dibuat nantinya bersama mereka, sedemikian mereka juga akan menjadi bagian dari tim manajemen perusahaan yang baru. Resources Fully Accessible Particular Purpose Only Shared to All Project Particular Project Only Gambar 6. Corporate Entrepreneurship Karyawan yang sudah teruji jiwa intrapreneur-nya seharusnya bisa dipilih dari departemen manapun di dalam perusahaan, jadi tidak harus dari departemen marketing, namun, apabila kita memilih karyawan yang semula berangkat dari posisi terbawah dan sudah terbiasa menghadapi pola karakter konsumen (mereka yang dulunya adalah para frontliners dan sekarang sudah menjabat posisi manajer), maka sosok karyawan ini sudah memiliki nilai lebih ketimbang karyawan dari departemen lain. Mengapa demikian? Sebab untuk mendirikan perusahaan baru, jika tanpa ada

10 landasan kuat budaya perusahaan induk atau tidak memiliki pengetahuan mendalam akan siapa konsumen yang dilayani, maka risiko kegagalan pasti akan semakin tinggi. Kembali ke diagram Corporate Entrepreneurship di atas, di sana ada 4 macam strategi ekspansi yang bisa dipilih oleh perusahaan, sesuai dengan intensitas otoritas penggunaan sumber daya dan intensitas kepemilikan organisasi yang dialokasikan nantinya pada karyawan berprestasi yang berjiwa intrapreneur: 1. The Opportunist, yaitu strategi ekspansi yang akan digunakan perusahaan yang akan memberikan saham kepada karyawan berprestasi, dimana saham yang diberikan nanti dihitung dari seluruh aset total seluruh unit bisnis yang sudah ada (diffused organizational ownership). Untuk memulai perusahaan yang baru, manajemen pusat hanya memberikan akses yang terbatas pada sumber daya yang sudah ada (adhoc resource authority) untuk manajemen baru yang akan dibentuk nantinya. 2. The Advocate, yaitu strategi ekspansi yang akan digunakan perusahaan yang akan memberikan saham kepada karyawan berprestasi, dimana saham yang diberikan nanti dihitung dari aset total unit bisnis baru yang akan didirikan saja (focused organizational ownership). Untuk memulai perusahaan yang baru, manajemen pusat hanya bisa memberikan akses yang terbatas pada sumber daya yang sudah ada (adhoc resource authority) untuk manajemen baru yang akan dibentuk nantinya. 3. The Enabler, yaitu strategi ekspansi yang akan digunakan perusahaan yang akan memberikan saham kepada karyawan berprestasi, dimana saham yang diberikan nanti dihitung dari seluruh aset total seluruh unit bisnis yang sudah ada (diffused organizational ownership). Untuk memulai perusahaan yang baru, manajemen pusat akan memberikan akses penuh pada sumber daya yang sudah ada di perusahaan induk (dedicated resource authority) untuk manajemen baru yang akan dibentuk nantinya. 4. The Producer, yaitu strategi ekspansi yang akan digunakan perusahaan yang akan memberikan saham kepada karyawan berprestasi, dimana saham yang diberikan nanti dihitung dari aset total unit bisnis baru yang akan didirikan saja (focused organizational ownership). Untuk memulai perusahaan yang baru, manajemen pusat akan memberikan akses penuh pada sumber daya yang sudah ada di perusahaan induk (dedicated resource authority) untuk manajemen baru yang akan dibentuk nantinya.

11 Apakah perusahaan kita akan berekspansi dengan cara memilih salah satu strategi corporate entrepreneurship di atas atau tidak, sebab memberikan saham ke karyawan pastilah tidak semudah menjalankan teori dalam praktek di lapangan nantinya, ini saya kembalikan kepada para pembaca whitepaper, khususnya para owner yang memiliki perusahaan. Namun perlu diingat, bahwa punya rasa memiliki saja, tapi tidak didukung dengan kepemilikan yang nyata melalui saham, maka semangat intrapreneurship juga tidak akan bertahan lama apalagi karyawan berprestasi tersebut punya tawaran yang lebih baik dari perusahaan lain, bahkan dari perusahaan pesaing! Oleh sebab itu perlu dihitung dengan analisis yang cermat apabila kita hendak memberikan saham ke karyawan agar bisa mengikat komitmen mereka untuk jangka panjang. Gambar 7. Employee-Driven Innovation Pembahasan berikutnya adalah terkait bagaimana karyawan agar bisa terus berinovasi dan inovasi apa saja yang bisa diciptakan oleh karyawan yang berjiwa intrapreneur (baik yang sudah diberikan saham atau tidak), agar pembahasan whitepaper ini lebih membumi dengan contoh nyata yang pernah dilakukan perusahaan-perusahaan yang pernah kami bantu sebagai klien consulting dari SLC MARKETING, INC. Setidaknya kami memberikan saran kepada klien bahwa ada 2 sumber ide inovasi yang terus bisa kita gali dan dapatkan tanpa henti, yaitu sumber eksternal dan sumber internal. Sumber eksternal berasal dari suara-suara pelanggan yang kita catat dan diskusikan di meeting, khususnya komplain-komplain mereka yang ditujukan kepada para staf frontliners. Bayangkan apabila staf frontliners tidak pernah mau menyampaikannya pada atasan dan ingin membahasnya di meja meeting karena alasan takut dimarahi, maka kita akan kehabisan ide berinovasi.

12 Sumber ide inovasi yang kedua adalah dari sumber internal terkait data histori transaksi pelanggan, khususnya terkait recency, frequency, monetary (kapan terakhir konsumen beli, berapa kali konsumen beli, dan berapa duit yang dikeluarkan konsumen untuk sekali belanja). Data ini perlu dikelola dan dianalisis oleh staf backoffice yang kompeten dan berjiwa intrapreneur, karena mereka yang punya akses dan hati untuk melakukan hal yang tidak mudah ini. Dengan menggabungkan 2 informasi dari sumber yang berbeda, baik internal maupun eksternal, maka diharapkan perusahaan mampu terus berinovasi karena karyawan yang berjiwa intrapreneur, tanpa diminta, tanpa dipaksa, akan dengan rela hati melakukan analisis ini dan membawanya ke meja meeting untuk diskusi dengan atasan. Gambar 8. Innovation Ecosystem Contoh di atas adalah penerapan daripada konsep Creative HR Capacity Strategy, shifting employee to entrepreneur paradigm, dimana ada kolaborasi dan sinergi yang baik antara business manager di perusahaan klien dan para konsultan terkait, seperti konsultan IT, konsultan ISO, dll (SLC MARKETING sering ditunjuk sebagai konsultan marketing). Ada 2 ekosistem yang selalu kita ciptakan, yaitu work space ecosystem dan design space ecosystem, dimana harus ada platform yang teruji dan saling terkait satu sama lain untuk melahirkan inovasi-inovasi baru ke depannya. Empat fase yang akan dilalui klien saat innovation ecosystem di atas sudah terbentuk adalah observasi, analisis, desain, dan uji aplikasi inovasi yang diharapkan terjadi. Iterasi akan dilanjutkan secara kontinyu apabila iterasi pertama gagal dan seterusnya hingga nantinya berhasil menjadi sebuah prototype yang siap dikomersialisasi.

13 PENUTUP Itulah sekilas pemaparan konsep whitepaper berjudul Creative HR Capacity Strategy. Bagaimana perusahaan bisa mulai mencoba mengubah pola pikir karyawan menjadi seorang intrapreneur yang bermental pengusaha dan melahirkan inovasi-inovasi baru di dalam perusahaannya. Untuk konsultasi lebih lanjut mengenai aplikasi konsep ini di perusahaan Anda, segera kontak tim kami di kantor untuk mendapatkan penjelasan lebih detail akan layanan yang ada di SLC MARKETING, INC.! ONLY MARKETING CAN DRIVE INNOVATION! By: Dr. Sandy Wahyudi (DSW) Praktisi & Pakar Marketing dan Inovasi Consultant, Trainer, Business Coach, Writer, Speaker Business Development Director SLC MARKETING, INC.

14

15