KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA LAPORAN AKHIR PELAKSANAAN PROGRAM REFORMASI BIROKRASI

Transkripsi

1 KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA LAPORAN AKHIR PELAKSANAAN PROGRAM REFORMASI BIROKRASI

2 Laporan Akhir Pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi 2010 Keputusan Menteri Keuangan Nomor 65 /KMK.01/2010 Tentang Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Tahun Anggaran 2010 Copyright 2011 Kementerian Keuangan Republik Indonesia PENGARAH Agus D.W. Martowardojo Anny Ratnawati KETUA Mulia P. Nasution WAKIL KETUA Vincentius Sonny Loho Kamil Sjoeib KOORDINATOR Rionald Silaban Robert Pakpahan Kiagus Ahmad Badaruddin Abdul Kadir S Juni Hastoto WAKIL KOORDINATOR Annies Said Basalamah Samsuar Said SEKRETARIS Harry Soeratin Abdul Kadir Ratmoko F.A. M. Rahman Ritza Moh. Hatta Humaniati Subartini Priyatno Supendi RISET Eko Purbono Dewi Rahma Satriany Zuraida Retno Pamungkas Titin Krisniati Yeti Wulandari F.X. Cahyo Wijayanto Didik Pramusinto Rheanne Thea Sjahrir Halim Permadi Eka Sari Ningsih Ria Wulandari Yasiir Erafat Dhesya Sukmaputra Agus Julianto Endang Rusdi Muhamad Ali Imron Kurniawan Jabar Malik Septiani Azharuddin Agung Adhi Prabowo Irma Dwi Jayanti Sutrisno Athiah Listyowati BERITA Resirasari Diah Rizkyaputri Biro Komunikasi dan Layanan Informasi FOTO Langgeng Wahyu Pamungkas ARTISTIK Arno Febrianto Dianita Suliastuti DAFTAR ISI BAGIAN I: SUMBER DAYA MANUSIA PENATAAN PEGAWAI 6 KUADRAN PENATAAN PEGAWAI 9 DIRJEN PAJAK: DAPAT REMUNERASI, PEGAWAI PAJAK JADI MAKIN RAJIN 10 TABEL KUADRAN DEVELOPMENT STRATEGY 12 KEPATUHAN WP MEMBAIK 15 MANAJEMEN TALENTA 16 PROGRAM PENYUSUNAN HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PLAN 20 PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN 24 PERENCANAAN 25 PELAKSANAAN/REALISASI 26 BAGIAN II: PENATAAN ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN PENATAAN ORGANISASI KETATALAKSANAAN 32 STANDART OPERATING PROCEDURES 36 ANALISIS BEBAN KERJA 44 EXECUTIVE SUMMARY 48 MENKEU: KARYAWAN KEMENKEU HARUS BEBAS KKN! 50 ANALISIS DAN EVALUASI 52 JABATAN 52 PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI TAHUN BAGIAN III: PENDUKUNG KOMUNIKASI PUBLIK 70 MEDIA ONLINE 71 PENGELOLAAN WEBSITE REFORMASI BIROKRASI 71 PEMBUATAN FILM DOKUMENTER 74 SURVEI KEPUASAN PELANGGAN 75

3 DAFTAR ISI MONITORING DAN EVALUASI 78 TUJUAN MONEV 80 DASAR HUKUM 80 PERENCANAAN/TARGET 80 PELAKSANAAN/REALISASI 81 KENDALA DAN TINDAK LANJUT 82 INDIKATOR KINERJA UTAMA 84 PENYEMPURNAAN (REFINEMENT) DEPKEU- WIDE-ONE-TWO BERDASARKAN RENSTRA KEMENTERIAN KEUANGAN TAHUN CASCADING KE LEVEL UNIT ESELON III (DEPKEU-THREE) 86 PILOT PROJECT CASCADING HINGGA LEVEL INDIVIDU (DEPKEU-FIVE) 88 LAMPIRAN LAMPIRAN JENIS LAYANAN YANG TERDAPAT KETERKAITAN AKTIVITAS ANTAR BEBERAPA UNIT ESELON I 90 LAMPIRAN 2.2 LAPORAN HASIL ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTERIAN KEUANGAN TAHUN LAMPIRAN 3.1 REVIU/MONEV PENERAPAN SOP LAYANAN PUBLIK PADA DJP, DJBC, DJPB, DJKN, DAN DJA 100 KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 3

4 1 BAGIAN I SUMBER DAYA MANUSIA 4

5 1 KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 5

6 1 PENATAAN PEGAWAI Program Reformasi Birokrasi yang dilakukan di lingkungan Kementerian Keuangan meliputi penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis dan peningkatan manajemen Sumber Daya Manusia 6

7 1 Program Reformasi Birokrasi yang dilakukan di lingkungan Kementerian Keuangan meliputi penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis dan peningkatan manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam implementasinya, program reformasi birokrasi mengidentifikasi adanya masalah di bidang Sumber Daya Manusia, antara lain distribusi pegawai yang tidak merata, baik dari segi jumlah, komposisi, maupun kompetensi. Selain itu, ditemukan fakta adanya kelebihan pegawai pada unit tertentu, namun pada unit lainnya terdapat kekurangan pegawai. Hal ini terlihat dari jumlah pegawai lebih banyak atau lebih sedikit dibandingkan dengan kebutuhan organisasi. Kelebihan/kekurangan dimaksud dapat juga dilihat dari sisi pendidikan, pangkat/ golongan dan usia (komposisi pegawai) yang tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi, sehingga belum sepenuhnya mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi. Idealnya, penempatan pegawai didasarkan pada perhitungan beban kerja, kesesuaian kompetensi dan kinerja. Optimalisasi kinerja mempersyaratkan hard maupun soft competency pegawai sesuai dengan persyaratan jabatan. Dalam kondisi tertentu ada pegawai memiliki kompetensi, namun level penguasaannya belum sesuai dengan tuntutan tugas. Terdapat pula pegawai yang memiliki kompetensi yang tidak dipersyaratkan oleh jabatan, sementara kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatannya belum dikuasai. Permasalahan di bidang Sumber Daya Manusia di atas menuntut dilakukan penataan pegawai yang terstruktur dan komprehensif. Pelaksanaan penataan pegawai akan mewujudkan kesesuaian antara jumlah, komposisi, dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan organisasi, serta optimalisasi kinerja birokrasi. Selain itu, Penataan Pegawai dapat mengakselerasi penerapan manajemen kinerja dan meningkatkan kualitas pengembangan SDM. Kementerian Keuangan kedepannya, menginginkan yang terbaik bagi organisasi dan pegawai, sehingga program penataan pegawai didesign dengan mempertimbangkan kebutuhan kedua belah pihak. Sehubungan dengan hal tersebut diperlukan suatu pedoman penataan pegawai yang dapat menjadi acuan bagi unit eselon I Kementerian Keuangan dalam melakukan penataan pegawai. Bagian 1: Sumber Daya Manusia KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 7

8 1 Penataan Pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan ditujukan untuk: 1. Menyesuaikan jumlah dan komposisi pegawai dengan kebutuhan masing-masing organisasi sehingga menjadi organisasi yang efektif dan efisien; 2. Menyusun peta pegawai berdasarkan kinerja dan kompetensi; 3. Mendistribusi pegawai secara proporsional sesuai dengan beban kerja masing-masing; 4. Menyusun program pengembangan sumber daya manusia yang mendukung peningkatan kompetensi dan kinerja. Dalam rangka menyelesaikan rencana kerja penataan pegawai tahun anggaran 2010, dibentuk 3 (tiga) tim pelaksana yang terdiri dari Tim Penyusunan Pedoman Umum Penataan Pegawai, Tim Konversi Kuadran dan Tim Penyusunan GHS dengan target: 1. Penyempurnaan Konsep Pedoman Umum Penataan Pegawai: a. Penyesuaian Konsep Pedoman Umum dengan arahan Menteri Keuangan; b. Penyusunan Konsep Development Strategy untuk masing-masing kuadran c. Sinkronisasi kuadran pemetaan untuk kebutuhan Program Manajemen Talenta; d. Penyusunan Rancangan Keputusan Menteri Keuangan tentang Penataan Pegawai. 2. Penyusunan Konversi Kuadran: a. Penghitungan nilai hasil pengukuran ke dalam kuadran pemetaan; b. Koordinasi dengan penanggung jawab bidang kepegawaian masing-masing Unit Eselon I untuk penilaian pelaksana ; 3. Penyusunan Konsep Perhitungan GHS: a. Penyusunan konsep alternatif besaran GHS; b. Penyusunan konsep modeling perhitungan GHS. Pedoman umum penataan pegawai disusun sebagai panduan bagi unit Eselon I Kementerian Keuangan dalam mengidentifikasi kelebihan dan/atau kekurangan pegawai, baik dari segi jumlah, kompetensi, komposisi dan upaya peningkatan kinerja, serta menetapkan pegawai yang menjadi sasaran program Pembukaan Rapat Dinas Sekretariat Jenderal 8

9 1 penataan dan memilih alternatif strategi penataan. Kegiatan penyusunan pedoman umum penataan pegawai pada tahun 2010 merupakan penyempurnaan dari konsep yang telah disusun pada tahun 2009 meliputi penentuan bentuk penilaian kinerja dan kompetensi/potensi pegawai, penentuan batasan kuadran pemetaan, dan strategi masing-masing kuadran (entry, development atau exit). Penyempurnaan tersebut dimulai dengan Pemaparan Konsep Pedoman Penataan Pegawai kepada Menteri Keuangan dalam FORSA tanggal 19 Februari Dalam FORSA dimaksud telah disetujui konsep umum Penataan Pegawai Kementerian Keuangan. Konsep pedoman umum KUADRAN PENATAAN PEGAWAI KOMPETENSI/ POTENSI RENDAH SEDANG TINGGI IV IV III Development/ Exit Strategy II Exit Strategy II Exit Strategy VII Development Strategy VII Development/ Freeze Strategy VII Development/ Exit Strategy IX Development Strategy VIII Development Strategy VIII Development/ Freeze Strategy Bagian 1: Sumber Daya Manusia RENDAH SEDANG TINGGI KINERJA KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 9

10 1 Dirjen Pajak: Dapat Remunerasi, Pegawai Pajak Jadi Makin Rajin Ramdhania El Hida - detikfinance Jakarta - Dirjen Pajak Mochammad Tjiptardjo mengakui dengan diterapkannya reformasi birokrasi dan tunjangan remunerasi, terasa beberapa perbedaan dalam kinerja pegawai pajak maupun sistem yang berlaku dalam instansi tersebut. Pola kerja, semangat, SOP-nya berubah, sistem transparan. Dulu, kan jauh, ujar Tjiptardjo kepada detikfinance, di kantornya, Jalan Jenderal Gatot Subroto, Jakarta (21/12/2010). Tjiptardjo menyatakan adanya sistem remunerasi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi ini memberikan dampak yang terlihat dari rajin dan tepat waktu para pegawai pajak hadir di kantor. Kan kalau enggak masuk 5% dipotong, terlambat 1,25%. SOP-nya diperketat. Dulu belum ada, apa itu potong, kan gajinya kecil. Sekarang terasa (kalau dipotong). Kalau mau yang terlihat, Depkeu ada reformasi birokrasi, masuk jam 8, balik jam 5. Coba yang lain, pulangnya jam berapa? Lihat saja, sindirnya. Apalagi dengan adanya absensi melalui finger print dan aturan keluar masuk dengan kartu, Tjiptardjo yakin para pegawainya tidak bisa keluar-masuk kantor dengan seenaknya. Absensi pakai finger print, masuk pakai kartu, itu supaya keluar akan terikat, itu ada surat tugasnya atau tidak. Makanya Gayus sempat bilang juga kan di pengadilan, kalau sekarang susah bermain-main di dalam Ditjen Pajak, tandasnya. (nia/dnl) dimaksud juga telah dibahas dalam konsinyering Tim Pedoman Umum. Konsep Pedoman Umum Penataan Pegawai yang telah disusun pada tahun 2010 terdiri dari 4 (empat) Bab, yang meliputi: Bab I : Pendahuluan berisi Latar Belakang, Dasar Hukum, Maksud dan Tujuan, Pengertian/Definisi. Bab II : Penataan Pegawai berisi Kegiatan yang Dilakukan Organisasi dalam Penataan Pegawai, Alternatif Solusi Penataan Pegawai, Pemetaan Pegawai. Bab III : Mekanisme Penataan Pegawai berisi Tahap Persiapan, Mekanisme Pelaksanaan Penataan Pegawai. Bab IV : Koordinasi dan Evaluasi (Masih dalam proses penyusunan). 10

11 1 Bagian 1: Sumber Daya Manusia Fokus Penataan Pegawai pada awalnya ada pada exit strategy, yaitu melakukan program pemberhentian dan mutasi terhadap pegawai yang memiliki kompetensi/potensi dan kinerja rendah. Namun pada perkembangannya, fokus Penataan Pegawai dititikberatkan pada Development Strategy yaitu dalam bentuk diklat atau penugasan yang meliputi: Promosi, Special Assignment, Job Shadowing, Leadership Development, Capacity Building dan Freeze Strategy. Mengacu pada kuadran penataan, setiap kuadran memiliki konsep development strategy yang berbeda-beda, disesuaikan dengan tujuan pengembangan. Adapun development strategy untuk setiap kuadran secara singkat dapat dijelaskan dalam tabel kuadran sebagai berikut: KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 11

12 1 TABEL KUADRAN DEVELOPMENT STRATEGY KUADRAN SASARAN Terkait Permasalahan Personal I Exit Strategy - - DEVELOPMENT STRATEGY Terkait Permasalahan Pekerjaan II Exit Strategy Counseling -- Coaching for Performance; -- Mentoring; III Kuadran VII -- Training terkait dengan tugas yang kurang dikuasai; -- Mutasi pada pekerjaan yang lebih sesuai; -- Counseling; -- Mutasi; IV Exit Strategy -- Training terkait dengan kompetensi yang dibutuhkan di tempat yang baru. Strategi Mempertahankan Kinerja: -- Freeze Strategy; V Freeze Strategy -- Coaching for Performance; -- Training untuk pengembangan diri. VI VII Kuadran VIII Kuadran IX VIII Kuadran IX - IX Future Leader - Counseling; - Coaching for Performance; - On the Job Development; - Mentoring; - Training terkait dengan tugas yang kurang dikuasai - Freeze Strategy (bagi pegawai yang sulit dikembangkan menuju kuadran VIII) - Counseling; - Coaching for Performance; - Mentoring; - Special Assignment; - On the Job Development; - Training; - Leadership Development. Job Enlargement; Job Enrichment; - Training terkait dengan kompetensi yang perlu ditingkatkan; Mutasi Jabatan; - Leadership Development. - Special Assignment; Job Enlargement; - Training (Cross Training, Pelatihan, Seminar) yang terkait dengan jenjang karir; Job Shadowing; Leadership Development; - Promosi. Dari program pemetaan yang dilakukan dalam penataan pegawai, pegawai-pegawai yang berada dalam kuadran VII, VIII dan IX akan menjadi sasaran Program Manajemen Talenta. 12

13 1 Sinkronisasi juga telah dilakukan dalam hal jenis development strategy yang diberikan untuk kuadran VII, VIII dan IX. Penyusunan Konversi Kuadran dilaksanakan antara lain dalam konsinyering yang diikuti oleh seluruh Unit Eselon I Kementerian Keuangan. Dalam Konversi Kuadran telah disepakati : 1. Penentuan batasan nilai masing-masing kuadran Batasan nilai mencakup batasan penilaian kinerja dan batasan penilaian kompetensi/potensi. Batasan penilaian kinerja diperoleh dari penilaian kinerja pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. Batasan penilaian kompetensi diperoleh dari data nilai JPM yang dimiliki oleh para pejabat Eselon II, III dan IV pada saat ini (existing data). Batasan potensi dapat diperoleh melalui 2 (dua) alternatif, yaitu dari data nilai pengukuran potensi yang existing dimiliki oleh Kementerian Keuangan atau menggunakan data pengukuran potensi dari hasil uji coba terhadap pelaksana. 2. Penentuan penilaian pegawai pelaksana Penilaian untuk pegawai pelaksana meliputi penilaian kinerja dan penilaian potensi. Penilaian kinerja diperoleh dari hasil pengukuran kinerja melalui kontrak kinerja individu (Depkeu-Five). Adapun penilaian potensi diperoleh dari pengukuran kompetensi yang sedianya akan menggunakan metode psikotes. Kedua penilaian tersebut akan dilakukan uji coba pada tahun 2011, dengan melibatkan sample kurang lebih pegawai pelaksana dari seluruh Unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Bagian 1: Sumber Daya Manusia Sebagai payung hukum atas implementasi Program Penataan Pegawai, melalui koordinasi dengan Biro Hukum, konsep Pedoman Umum Penataan Pegawai dimaksud akan ditetapkan dalam sebuah Rancangan Keputusan Menteri Keuangan (RKMK). Sebagai bagian dari Penataan Pegawai telah disiapkan program pemberian Golden Handshake (GHS). GHS diberikan terhadap para pegawai yang masuk pada kuadran I, II, III dan IV. Formula GHS akan sama untuk setiap kuadran, namun besaran yang akan diberikan dengan tetap memperhitungkan masa kerja dan usia pegawai yang berada dalam kuadran tersebut. Penyusunan konsep besaran GHS dilaksanakan oleh Tim Penyusunan GHS bersama dengan World Bank dan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 13

14 1 1. Penyusunan konsep alternatif besaran GHS Penyusunan konsep alternatif besaran GHS didasarkan pada 2 pertimbangan, yaitu masa kerja dan batasan usia. 2. Penyusunan konsep modeling perhitungan GHS Konsep modeling perhitungan GHS diberlakukan bagi pegawai yang dengan usia tahun, masa kerja minimal 20 tahun. Perhitungan GHS terdiri atas 3 model, yaitu: Model perhitungan GHS tanpa memperhitungkan Present Value dan Inflasi (kenaikan gaji); Model perhitungan GHS tanpa memperhitungkan Present Value, namun tetap memperhatikan Inflasi (kenaikan gaji); Model perhitungan GHS dengan memperhitungkan Present Value dan Inflasi (kenaikan gaji). Belum semua rencana Penataan Pegawai pada tahun 2010 dapat dicapai, mengingat: 1. Belum ada peraturan perundangan yang berkaitan dengan pemberian GHS; 2. Berdasarkan hasil penilaian kinerja saat ini sebagian besar pegawai berada dalam kategori baik, jarang ditemukan penilaian dengan kategori sedang apalagi kurang sehingga kemungkinan besar tidak ada pegawai yang berada dalam kuadran I, II dan III dan akan menumpuk pada kuadran IV, V, VI dan VIII. 3. Kondisi pengukuran potensi di setiap unit yang akan dilakukan terhadap pelaksana masih sangat bervariasi, sehingga perlu dilakukan penyetaraan/standarisasi terhadap masing-masing hasil pengukuran; 4. Adanya kemungkinan tuntutan hukum dari pegawai tertentu yang tidak puas (baik dari pegawai yang memperoleh PAPS plus GHS maupun pegawai yang tidak diijinkan mengambil PAPS plus GHS) Mengingat kompleksitas dan implikasi permasalahan terhadap penataan pegawai, akan dilakukan langkah-langkah tindak lanjut sebagai berikut: 1. Menyiapkan peraturan perundangan dan SOP tentang pemberian GHS; 14

15 1 2. Melakukan proses komunikasi dan koordinasi yang intensif dengan Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan terkait dengan penilaian kinerja; 3. Melakukan pemetaan kebutuhan dan komposisi pegawai di Unit ; 4. Melakukan penyesuaian dan sinkronisasi pola mutasi yang akan mengakomodir kebutuhan mutasi antar unit dalam rangka penataan pegawai; 5. Menetapkan pengukuran pelaksana apakah akan menggunakan pengukuran potensi atau kompetensi untuk kemudian dilakukan proses uji coba dengan metode yang terstandarisasi terhadap pelaksana Setjen dan perwakilan Eselon I; 6. Menyiapkan jalur/mekanisme penyelesaian keberatan (dalam SOP); 7. Menyiapkan peraturan GHS, yang terkait dengan hak dan kewajiban penerima GHS. Bagian 1: Sumber Daya Manusia Kepatuhan WP Membaik JAKARTA - Direktur Transformasi Proses Bisnis Ditjen Pajak Robert Pakpahan mengharapkan program reformasi birokrasi sistem administrasi perpajakan (PINTAR/Project for Indonesian Tax Administration Reform) dapat meningkatkan jumlah dan kepatuhan wajib pajak (WP). PINTAR merupakan transformasi besar yang meliputi perbaikan proses bisnis, organisasi dan budaya organisasi, serta manajemen SDM, dan salah satu tujuannya meningkatkan kepatuhan WP dan jumlah WP aktif terdaftar, katanyadalam acara sosialisasi di Ditjen Pajak, Jakarta, Jumat(17/12). Selain itu, melalui program yang beroperasi penuh pada 2014 tersebut, diharapkan nantinya jumlah surat pemberitahuan (SPT) yang diterima tepat waktu dibandingkan dengan total SPT yang diterima dapat meningkat. Kita menginginkan adanya perbaikan sistem informasi, peningkatan kualitas data, manajemen sumber daya manusia, peningkatan jumlah WP, maupun pembenahan sistem administrasi pajak, katanya. din/e-9 REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN DAN TRANSFORMASI KEUANGAN KELEMBAGAAN REPUBLIK INDONESIA PUSAT 15

16 1 MANAJEMEN TALENTA Pelaksanaan program Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan perlu didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten dan berkinerja baik agar dapat mencapai tujuan organisasi sehingga dapat membentuk Kementerian Keuangan menjadi instansi pemerintah yang profesional dalam menjalankan tugas Negara. Berdasarkan hal tersebut, perlu dilakukan suatu program untuk memilih, mengembangkan dan memposisikan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan berkinerja baik, yang dapat memberikan kontribusi lebih terhadap organisasi. Proses memilih hingga memposisikan sumber daya manusia dimaksud dapat dilaksanakan melalui program Manajemen Talenta. 16

17 1 Pelaksanaan program Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan perlu didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten dan berkinerja baik agar dapat mencapai tujuan organisasi sehingga dapat membentuk Kementerian Keuangan menjadi instansi pemerintah yang profesional dalam menjalankan tugas Negara. Berdasarkan hal tersebut, perlu dilakukan suatu program untuk memilih, mengembangkan dan memposisikan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan berkinerja baik, yang dapat memberikan kontribusi lebih terhadap organisasi. Proses memilih hingga memposisikan sumber daya manusia dimaksud dapat dilaksanakan melalui program Manajemen Talenta. Program Manajemen Talenta dalam Forum Koordinasi Reformasi Birokrasi baru pertama kali direncanakan pada tahun anggaran 2010 dengan fokus: Bagian 1: Sumber Daya Manusia Mengumpulkan dan mengkaji bahan penyusunan grand design Manajeman Talenta; dan Menyusun konsep grand design Manajemen Talenta. Untuk mengumpulkan bahan penyusunan, telah dilaksanakan 2 (dua) studi banding yaitu ke Bank Mandiri dan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Penyusunan konsep grand design Manajemen Talenta dilaksanakan dengan narasumber dan hasil koordinasi seluruh unit Eselon I. Grand design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan terdiri dari tahapan sebagai berikut: KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 17

18 1 Tahap I : Identifikasi Pegawai Potensial 1 2 Tahap II : Talent Pool Pada tahap ini dilakukan proses maping pegawai. Maping pegawai diambil dari data pegawai yang berada pada kuadran 7, 8 dan 9 dalam Penataan Pegawai. Kepada pegawai yang berdasarkan Penataan Pegawai berada di kuadran 7, 8, dan 9 dilakukan seleksi administratif serta proses interview (untuk melihat goals, needs, motivations, values, hope, interest, vision, ambition dari pegawai) dengan tujuan menentukan pegawai yang berhak masuk ke dalam talent pool. Di samping itu, para pegawai yang berada pada kuadran ini juga mendapatkan coaching dari mentor yang ditunjuk serta membuat persetujuan kontrak talent. Seleksi administrasi dilaksanakan dengan kriteria sebagai berikut: Pelaksana Eselon 4 Usia Maks Pendidikan S-1 S-1 Pangkat/Gol III/a III/c Masa kerja (th) 2 2 Track Record Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin 18

19 1 Tahap III: Program Pengembangan Talent Tahap V : Program Retensi Talent Tahap IV: Pegawai dalam talent pool tersebut diberikan program pengembangan (disesuaikan dengan HCDP) sesuai dengan posisi target. Setelah dilakukan program pengembangan, pegawai dievaluasi. Apabila talent masih memenuhi syarat talent pool setelah dievaluasi, maka yang bersangkutan tetap bisa berada dalam talent pool, namun apabila tidak memenuhi maka talent tersebut keluar dari talent pool dan selanjutnya mengikuti jalur reguler. a. Menentukan mentor/supervisor kriteria seorang mentor yang akan selalu mendampingi dan membimbing talent, beberapa usulan mentor antara lain: 1. Atasan langsung atau talent di eselon lebih tinggi 2. Kemampuan dalam menilai, mengobservasi, memberikan saran pengembangan 3. Memiliki kemampuan coaching & counseling 4. Memiliki track records yang baik 5. Dinilai mampu : -- Menjadi contoh/model yang baik bagi Talent. -- Memberikan feedback dan mengarahkan tindakan Talent ke arah yang lebih baik. -- Melakukan transfer knowledge, skills, attitude yang dibutuhkan oleh Talent. b. Menentukan inventory yang akan digunakan 1. Alat ukur yang digunakan harus mampu mengidentifikasi aspek: 2. Kepribadian 3. Soft competency 4. Hard competency 5. Performance Program Penempatan Talent y Membuat kontrak kinerja Kontrak talent merupakan lembar kesepakatan kinerja antara talent dan mentor sebagai control point of activities bagi kedua belah pihak. Didalamnya harus menjelaskan kesediaan kedua belah pihak untuk menjalankan program talent management, jadwal evaluasi dan monitoring aktivitas talent dan sebagainya. y Menentukan posisi kunci Pematangan konsep Grand design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan masih terus dilanjutkan yang akan diselaraskan dengan dinamika organisasi, transformasi kelembagaan dan budaya kerja. Bagian 1: Sumber Daya Manusia KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 19

20 1 PROGRAM PENYUSUNAN HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PLAN Human Capital Development Plan (HCDP) atau Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu perencanaan yang komprehensif tentang pengembangan sumber daya manusia organisasi yang mencakup program degree dan non-degree dengan mengacu pada kebutuhan organisasi yang tercermin dari grand strategi organisasi, dan tusi (tugas dan fungsi) organisasi. 20

21 1 Human Capital Development Plan (HCDP) atau Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu perencanaan yang komprehensif tentang pengembangan sumber daya manusia organisasi yang mencakup program degree dan non-degree dengan mengacu pada kebutuhan organisasi yang tercermin dari grand strategi organisasi, dan tusi (tugas dan fungsi) organisasi. Penyusunan Program HCDP merupakan program tambahan dalam kegiatan Forum Koordinasi Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Tahun Program Penyusunan HCDP ini dilatarbelakangi oleh permintaan Bank Dunia dalam kaitannya dengan pemberian loan untuk program beasiswa (Scholarship for Public Sector Capacity Development). Pada acara pre-appraisal mission pada 31 Maret sampai dengan 13 April 2010, Bank Dunia mengadakan pertemuan dengan beberapa kementerian/lembaga negara terkait dengan skema pembiayaan loan bagi Scholarship for Public Sector Capacity Development, yang telah dirintis sejak tahun Bank Dunia mempersyaratkan adanya dokumen HCDP bagi setiap Participating Agency yang akan masuk dalam program Scholarship for Public Sector Capacity Development. Permintaan Bank Dunia ini kemudian ditindaklanjuti oleh setiap Kementerian/Lembaga yang telibat dengan koordinator dari Bappenas sebagai koordinator dari seluruh Participating Agencies. Kegiatan penyusunan HCDP ini kemudian dilanjutkan dengan serangkaian persiapan untuk mematangkan rencana program yang akan dilaksanakan di beberapa Kementerian/Lembaga termasuk Kementerian Keuangan. Untuk keperluan tersebut, Kementerian Keuangan menindaklanjuti dengan serangkaian kegiatan yang melibatkan seluruh Unit Eselon I untuk menyusun kebutuhan capacity development yang dibutuhkan oleh masing-masing Unit Eselon I. Kegiatan yang dilaksanakan terdiri dari: Bagian 1: Sumber Daya Manusia Penetapan sasaran program HCDP; Pelaksanaan study need assessment melalui pelaksanaan gap analysis; Kompilasi HCDP seluruh Unit Eselon I KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 21

22 1 Pelaksanaan kegiatan penyusunan HCDP dimulai sejak rapat koordinasi I yang dipimpin oleh Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan pada tanggal 11 Mei Dalam rapat tersebut disepakati bahwa: satu sasaran program HCDP adalah peningkatan hard competency dan soft competency yang akan dituangkan dengan program sekolah, diklat dan coaching dalam rangka peningkatan kompentensi pegawai Kemenkeu; dua Bersama-sama konsultan Bank Dunia (Hay Group), Kementerian Keuangan memandang perlu untuk segera menyusun detail program secara komprehensif; tiga Biro SDM bersama BPPK akan mengkoordinasikan persiapan study needs assessment dari masingmasing unit eselon I berupa: a. Informasi jurusan S2/S3 yang dibutuhkan; b. Informasi jumlah penerima beasiswa; c. Alasan atas kedua informasi di atas. Kesepakatan rapat tersebut ditindaklanjuti dengan melaksanakan pertemuan dengan Hay Group sebagai konsultan pendamping yang ditunjuk oleh Bank Dunia untuk mendampingi setiap Kementerian/Lembaga dalam penyusunan HCDP. Dalam pertemuan tersebut, Hay Group memberikan panduan tentang penyusunan study need analysys sebagaimana tergambar dalam bagan berikut: (sumber: Hay Group) 22

23 1 Berdasarkan panduan tersebut, seluruh Unit Eselon I kemudian menyusun study need assessment dengan fokus utama pada program degree. Selanjutnya hasil study need assessment dari seluruh unit Eselon I disatukan dalam suatu matriks besar yang merupakan konsep HCDP Kementerian Keuangan (matriks terlampir). Hasil kegiatan program penyusunan HCDP Kementerian Keuangan ini belum secara komprehensif memenuhi ketentuan dokumen HCDP, mengingat : 1. Variasi kebutuhan pengembangan kapasitas pegawai melalui program non degree yang sangat banyak; 2. Belum sempurnanya metode perencanaan jumlah pegawai yang akan dikembangkan kapasitasnya melalui program non degree; 3. Belum lengkapnya data pelaksanaan pengembangan kapasitas pegawai yang didanai melalui grant yang diberikan kepada unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan; 4. Belum tersusunnya re-entry programme bagi pegawai yang telah selesai melaksanakan program HCDP, baik melalui program degree maupun non degree. Bagian 1: Sumber Daya Manusia Untuk melengkapi dokumen HCDP ini, sebagai tindak lanjutnya, pada tahun 2011 akan dilaksanakan penyusunan pengembangan kapasitas pegawai melalui program non degree, dengan melaksanakan training need analysis baagi keseluruhan Kementerian Keuangan. Selain itu akan dilaksanakan pula pendataan (baru) rencana pengembangan kapasitas non degree yang dilaksanakan dengan pembiayaan grant, penyusunan re-entry bagi pegawai yang telah selesai melaksanakan program HCDP. Dokumen HCDP perlu ditetapkan oleh Menteri Keuangan. KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 23

24 1 PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN Sistem informasi kepegawaian yang tengah dikembangkan dapat meningkatkan akurasi, dan kecepatan pelayanan sehingga dapat meningkatkan pembinaan kepegawaian. Selain itu, upaya perbaikan sistem informasi kepegawaian yang berkelanjutan diharapkan meningkatkan kualitas informasi yang disajikan. 24

25 1 Kementerian Keuangan mempunyai organisasi yang besar dan lebih dari pegawai dengan ribuan satuan kerja, diperlukan manajemen sumber daya manusia (SDM) yang mampu melakukan perencanaan sampai dengan pemeliharaan SDM secara tepat dan baik. Sebagai salah satu kunci utama pembinaan aparatur antara lain diperlukan suatu sistem manajemen SDM yang harus didukung tools yang handal untuk mendukung proses pembinaan SDM secara baik. Salah satu tools yang diperlukan adalah sistem informasi manajemen SDM yang sudah terintegrasi dengan teknologi informasi. Dengan adanya suatu sistem informasi yang handal diharapkan jajaran pucuk tertinggi manajemen organisasi sampai manajemen lini pertama memperoleh dukungan ketersediaan informasi yang akurat dan mutakhir serta dapat digunakan sebagai bisnis proses dan bahan dalam pengambilan keputusan tentang pembinaan SDM. Sistem informasi kepegawaian yang tengah dikembangkan dapat meningkatkan akurasi, dan kecepatan pelayanan sehingga dapat meningkatkan pembinaan kepegawaian. Selain itu, upaya perbaikan sistem informasi kepegawaian yang berkelanjutan diharapkan meningkatkan kualitas informasi yang disajikan. Sesuai dengan yang tercantum pada Keputusan Ketua Forum Koordinasi Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Nomor KEP-05/FKRB/VIII/2010 tentang Pembentukan Gugus Tugas Program Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Kementerian Keuangan Tahun Anggaran 2010 bahwa tujuan gugus tugas adalah: 1. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian yang merupakan bagian dari program inti reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan sebagai pendukung kegiatan penataan pegawai; dan 2. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia dalam rangka reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan. Bagian 1: Sumber Daya Manusia PERENCANAAN Yang menjadi target Gugus Tugas Program Pengembangan Sistem Informasi Manajemen KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 25

26 1 Kepegawaian Kementerian Keuangan adalah terlaksananya kegiatan sebagai berikut: 1. Pengembangan aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian, antara lain melalui kegiatan Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG, Analisis Kebutuhan User, Analisis Bisnis Proses Administrasi SDM, Bisnis Proses Pengembangan SDM, Desain Aplikasi, Penyempurnaan Aplikasi SIMPEG, serta penyusunan Dokumentasi Aplikasi SIMPEG; 2. Pelatihan aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian, melalui Sosialisasi Aplikasi SIMPEG dan Workshop/Diklat; 3. Pemutakhiran dan validasi database kepegawaian, dengan kegiatan Persiapan Penyempurnaan Pemutakhiran Data, Desain database, Pengelolaan & Optimasi Structure & Security Database, serta Reporting Service; dan 4. Penyiapan infrastruktur dan instalasi melalui kegiatan Monitoring dan Helpdesk SIMPEG. PELAKSANAAN/REALISASI Kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan tersebut diatas sebagian besar telah dilaksanakan dengan perincian sebagai berikut: NO. Program Pelaksanaan April 2010; Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG Dan beberapa kali rapat koordinasi 2. Rapat Persiapan Tahap II Penyempurnaan Pemutakhiran data 3. Monitoring & Helpdesk Januari Desember Sosialisai Aplikasi SIMPEG 5. Workshop / Diklat Ms SQL Server Juni Workshop / Diklat Microsoft SharePoint Server Agustus Workshop / Diklat Developer Web Base (ASP.Net) Mei & Juni Workshop / Diklat Project Manajement Juli Workshop / Diklat Microsoft Certified Systems Engineer (MCSE) Oktober Workshop / Diklat Networking Concept Mei Workshop / Diklat Interconnecting Cisco Network Devices Part Juli Workshop / Diklat Interconnecting Cisco Network Devices Part Oktober Rapat Desain Database Juli Rapat Pengelolaan & Optimasi Struktur & Security Database April Sosialisasi SIMPEG Ke Daerah (Aceh, Medan, Palembang, Bandung, Jakarta, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Makassar, Denpasar, Manado) Oktober 2010; 2-5 November 2010; 9-12 November 2010; November

27 1 Bank Dunia Setujui Pembiayaan Baru Program Prioritas Reformasi Jakarta, 22/11/2010 MoF (Fiscal) News - Bank Dunia menyetujui dua Pinjaman Kebijakan Pembangunan (Development Policy Loans/DPL) dengan nilai total 800 juta dolar Amerika Serikat untuk mendukung program prioritas reformasi pemerintah Indonesia. Program tersebut yaitu memperbaiki keadaan investasi, pengelolaan keuangan publik, pengentasan kemiskinan, pelayanan publik dan pembangunan infrastruktur. Demikian disampaikan Kepala Perwakilan Bank Dunia untuk Indonesia Stefan Koeberle, pada Jumat (19/11) malam. Pinjaman Kebijakan Pembangunan ketujuh (DPL 7) senilai 600 juta dolar AS, bertujuan untuk memperdalam upaya-upaya reformasi yang didukung oleh DPL terdahulu dalam menghilangkan ketidakpastian bagi investor yang hendak menanam investasi. Selain itu, pinjaman ini juga dimaksudkan untuk memperkuat pengelolaan anggaran dan dana di pemerintah pusat dan meningkatkan pengentasan kemiskinan dan pelayanan publik. Sedangkan pinjaman lainnya yaitu Pinjaman Kebijakan Pembangunan keempat (DPL 4) senilai 200 juta dolar AS merupakan bentuk dukungan Bank Dunia terhadap upaya Indonesia untuk meningkatkan jumlah dan efisiensi pengeluaran pemerintah di sektor infrastruktur, terutama dalam pengadaan listrik, jalan, air dan pelayanan sanitasi.(uno) Bagian I Sumber 1: Sumber Daya Daya Manusia lain: PENDING MATTERS DAN HAMBATAN Namun demikian, masih terdapat beberapa rencana kegiatan yang belum terwujud, antara 1. Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG Kegiatan Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG sebenarnya sudah dilaksanakan dan sudah menghasilkan Draft Sementara, dan SLA yang telah disepakati masih terbatas dalam hal hosting aplikasi saja, karena masih memerlukan waktu untuk memahami Source- Code yang terbaru dari pihak Vendor. 2. Analisis Kebutuhan User dan Proses Bisnis Administrasi dalam Pengembangan SIMPEG Proses Bisnis dan user requirement belum dapat dipetakan dengan baik, dikarenakan user belum optimal dalam memberikan masukan-masukan kebutuhan yang menjadi prioritas dalam sistem. Proses bisnis di lapangan yang dinamis juga membuat user sulit menentukan secara cepat dan tepat kebutuhan yang aplikatif untuk dimasukkan ke dalam suatu sistem (SIMPEG). KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 27

28 1 3. Desain Pengembangan Aplikasi, Evaluasi Penyempurnaan Aplikasi SIMPEG, dan Dokumentasi Aplikasi SIMPEG Dengan belum terpetakannya kebutuhan user dan proses bisnis secara baik, maka pada tahap desain pengembangan aplikasi, evaluasi sistem dan pendokumentasiannya secara otomatis juga menjadi tertunda. Hal tersebut mengingat bahwa tahap ini merupakan kelanjutan dari tahap nomor 2 (dua) tersebut di atas. Sosialisasi SIMPEG di Manado TINDAK LANJUT Demi tercapainya target Gugus Tugas Program Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Kementerian Keuangan, maka diperlukan adanya tindak lanjut terkait dengan beberapa kegiatan yang belum terlaksana di tahun 2010, antara lain: 1. Koordinasi lebih lanjut dengan PUSINTEK dalam penyusunan SLA: Saat ini sudah dalam tahap permintaan Term Of Reference (TOR) kepada pihak terkait untuk modulmodul yang dianggap prioritas dalam hal perbaikannya, dan untuk selanjutnya akan berkoordinasi dengan unit Eselon I terkait secara intensif. 2. Memetakan satu per satu bisnis proses administrasi dan pengembangan SDM dari keseluruhan modul yang ada dengan baik Dalam hal pengembangan SIMPEG maka diperlukan pemetaan yang baik dan menyeluruh untuk masalah kebutuhan user, bisnis proses administrasi, dan pengembangan SDM dari seluruh stakeholder yang terlibat atau berkepentingan pada kedua hal tersebut. Saat ini sedang dilakukan pemetaan satu per satu bisnis proses administrasi dan pengembangan SDM, serta kebutuhan dari keseluruhan modul yang ada di SIMPEG. 3. Melakukan Evaluasi dan Dokumentasi Aplikasi SIMPEG Pengembangan dan penyempurnaan SIMPEG serta pendokumentasiannya direncanakan harus dilakukan setiap saat dalam berbagai kesempatan. Hal ini mengingat banyaknya modul di dalam SIMPEG yang harus disempurnakan serta dibuatkan dokumentasi yang diperlukan untuk pengembangan SIMPEG selanjutnya dan berkoordinasi dengan unit Eselon I terkait secara intensif. 28

29 1 Bagian 1: Sumber Daya Manusia KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 29

30 2 BAGIAN II PENATAAN ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN 30

31 2 PENATAAN ORGANISASI KETATALAKSANAAN Penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan merupakan program strategis yang harus selalu dilakukan untuk membangun Organisasi Kementerian Keuangan yang mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Hal ini dimaksudkan untuk membangun organisasi agar lebih akuntabel, transparan, efektif, efisien, dan modern sesuai dengan tuntutan/perkembangan lingkungan yang strategis saat ini. 32

32 2 Penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan merupakan program strategis yang harus selalu dilakukan untuk membangun Organisasi Kementerian Keuangan yang mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Hal ini dimaksudkan untuk membangun organisasi agar lebih akuntabel, transparan, efektif, efisien, dan modern sesuai dengan tuntutan/perkembangan lingkungan yang strategis saat ini. Pada tahun 2010 melakukan modernisasi 11 KPPBC, antara lain ditujukan untuk meningkatkan pelayanan kepada pengguna jasa kepabeanan dan cukai dengan mengimplementasikan cara kerja yang cepat, efisien, transparan dan responsif. Selain itu, untuk mengoptimalkan fungsi utama DJBC sebagai fasilitator perdagangan (Trade Facilitator), dukungan industri (Industrial Assistance), pelindung masyarakat (Community Protector), dan penghimpun penerimaan (Revenue Collector). Selanjutnya, modernisasi Tipe Madya Pabean juga dilakukan untuk meningkatkan efektivitas dan citra organisasi. Selain itu, sejalan dengan tugas pokok Komite Pengawas Perpajakan dalam rangka pemberian rekomendasi atau saran untuk perbaikan dan penyempurnaan terhadap prosedur, sistem, ketentuan peraturan perundang-undangan, dan kebijakan yang tepat dan applicable di bidang perpajakan yang memerlukan dukungan organisasi yang tetap, efektif, efisien, dan berkelanjutan maka dibentuk Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan. Pembentukan Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan telah mendapat persetujuan tertulis dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dan telah ditetapkan oleh Menteri Keuangan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 133/PMK.01/2010. Di lingkungan DJBC, penataan organisasi dilakukan dengan modernisasi 11 KPPBC Tipe Madya Pabean pada KPPBC untuk wilayah Juanda, Jakarta, Dumai, Pontianak, Tangerang, Palembang, Ngurah Rai, Bandar Lampung, Balikpapan, Sunda Kelapa, dan Makassar. Modernisasi tersebut telah mendapat persetujuan tertulis dari Menteri Pendayagunaaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi serta telah ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 134/PMK.01/2010. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 33

33 2 BC Tambah Lima Kantor Pabean Baru JAKARTA - Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (Ditjen BC) memilim tambahan lima Kantor Pengawasan dan PelayananBea Cukai (KPPBC) tipe Madya Pabean. Peresmian kelima kantor ini melengkapi dua belas kantor senapa yang dibangun di berbagai daerah sejak tahun Kelima KPPBC Type Pabean yang diresmikan berbarengan antara lain KPPBC Dumai, Tangerang, Jakarta, Juanda (Surabaya), dan Ngurah Rai (Denpasar). Ini sebagai bagian dari reformasi Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, ujar Direktur Jenderal Bea Cukai Thomas Sugijata usai upacara peresmian di KPPBC Tangerang, Banten, Kamis (26/8). Thomas mengatakan, pembangunan lima kantor pabean baru ini diharapkan bisa membantu Ditjen Bea Cukai mencapai target penerimaan tahunan. Hai ini terbukti dengan selalu tercapainya target penerimaan tahunan sejak 2007 hingga 2009 ketika pada saat yang sama pihaknya telah mengoperasikan tiga kantor cukai dan dua Pada tahun 2010, untuk kantor pusat telah dilakukan Penataan Organisasi meliputi: a. Pembentukan Direktorat Harmonisasi Peraturan Penganggaran, Direktorat Jenderal Anggaran; b. Pembentukan Pusat Climate Change, selanjutnya berdasarkan usulan Badan Kebijakan Fiskal merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari penataan organisasi Pusat Kebijakan Kerjasama Internasional yang selanjutnya menjadi Pusat Kebijakan Pembiayaan Climate Change dan Multilateral dan Pusat Kebijakan Regional dan Bilateral. c. Pembentukan Bagian Kepatuhan Internal dan Bantuan Hukum, Direktorat Jenderal Anggaran; d. Pembentukan Subdirektorat Pelaporan Keuangan BUN, Direktorat Jenderal Perbendaharaan; e. Pembentukan Bagian Umum/Tata Usaha pada masing-masing Pusdiklat pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan; f. Penajaman tugas dan fungsi serta pengalihan tugas dan fungsi pada beberapa unit eselon I (contoh di Setjen penataan Biro Cankeu, Biro Perlengkapan, dan Biro Umum, pengalihan Bagian PE IKU ke Pushaka, dan penataan organisasi pada Biro SDM (bertambah 1 eselon IV) dan Pusintek (bertambah 2 eselon IV). Penataan Organisasi tersebut telah ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 184/PMK.01/2010. Pada tahun 2010, juga telah direncanakan Penataan Organisasi yang pada prinsipnya telah dibahas dan telah disetujui oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi namun belum mendapakan persetujuan tertulis dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Hal tersebut disebabkan karena organisasi kantor pusat harus ditetapkan terlebih 34

34 2 belas kantor pabean di berbagaiwilayah. Bahkan, untuk tahun ini kami berharap bisa melampaui target penerimaan, ujarnya. Target penerimaan cukai 2010 dipatok sebesar Rp 59 triliun kemudian untuk 2011 ada kenaikan sekitar 2,5 persen menjadi Rp 60,2 triliun. Sebagian besar target penerimaan cukai 2011 masih akan dikontribusi oleh penerimaan cukai rokok. Ini sudah mempertìmbangkan berbagai faktor termasuk yang menghambat konsumsi seperti pembatasan promosi/iklan rokok, kampanye antirokok, dan lainnya, tandas Thomas, (sai) dahulu dan selanjutnya akan menjadi dasar hukum dalam penetapan instansi vertikal. Penataan organisasi tersebut, meliputi: 1. Pembentukan Tenaga Pengkaji Bidang PNBP, Direktorat Jenderal Anggaran; 2. Pembentukan Tenaga Pengkaji Bidang Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Perbendaharaan; 3. Pembentukan UPT Balai Diklat Kepemimpinan di Magelang (pengalihan Bagian Penyelenggaraan pada Pusdiklat Pengembangan SDM); 4. Pembentukan Kantor Pengelolaan TIK dan BMN (dalam rangka peningkatan peran GKN dan Sekretariat Perwakilan Kementerian) yang selanjutnya berperan sebagai UPT pada Pusintek; Dalam pelaksanaan program penataan organisasi tahun 2010 terdapat beberapa kendala yang dihadapi yaitu organisasi Kementerian Keuangan bersifat holding type organization dan sangat dinamis dalam melakukan penataan organisasi yang dituntut secara cepat dan tepat, namun proses penyelesaiannya tidak dapat dilaksanakan secara cepat sesuai dengan keinginan baik mengenai stuktur organisasi, tugas, dan peran karena sangat tergantung pada ketentuan yang telah ditetapkan serta instansi pemerintah di luar Kementerian Keuangan yaitu memperoleh persetujuan terlebih dahulu dari Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Selain itu, apabila Kementerian Keuangan berencana untuk melakukan penataan organisasi, maka terlebih dahulu harus meminta ijin kepada Presiden, hal ini terkait dengan kontrak kinerja antara Presiden dan seluruh Menteri Kabinet Indonesia Bersatu II. Berkenaan dengan adanya pending matters akan diselesaikan dengan melakukan koordinasi secara lebih intensif dengan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi terkait dengan usulan penataan organisasi Kementerian Keuangan. Bagian 2: I Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 35

35 2 STANDART OPERATING PROCEDURES Dalam rangka meningkatkan kualitas dan menjamin penyediaan pelayanan publik sesuai dengan azas-azas umum kepemerintahan yang baik dan berorientasi kepada efisiensi dan customer oriented, perlu dilakukan identifikasi dan inventarisasi proses bisnis dalam bentuk SOP-SOP yang terkait satu sama lainnya (SOP Link), baik antar-sop unit Eselon I atau output SOP unit Eselon I menjadi input SOP unit Eselon I lainnya ke dalam suatu KMK. Selain itu, memperhatikan tuntutan dinamika masyarakat penerima layanan, perlu dilakukan penyempurnaan dan pengembangan SOP Layanan Unggulan. 36

36 2 Dalam rangka meningkatkan kualitas dan menjamin penyediaan pelayanan publik sesuai dengan azas-azas umum kepemerintahan yang baik dan berorientasi kepada efisiensi dan customer oriented, perlu dilakukan identifikasi dan inventarisasi proses bisnis dalam bentuk SOP-SOP yang terkait satu sama lainnya (SOP Link), baik antar-sop unit Eselon I atau output SOP unit Eselon I menjadi input SOP unit Eselon I lainnya ke dalam suatu KMK. Selain itu, memperhatikan tuntutan dinamika masyarakat penerima layanan, perlu dilakukan penyempurnaan dan pengembangan SOP Layanan Unggulan. Metode dan tahapan dari keseluruhan kegiatan secara garis besar, meliputi: kajian dan telaahan data-data internal dan eksternal, melakukan identifikasi dan inventarisasi prosedur, melakukan wawancara, pengamatan di lapangan, studi banding, diskusi, menyusun konsep prosedur, pembahasan konsep dengan unit-unit penanggung jawab terkait, melakukan perbaikan, simulasi dan uji coba, pengabsahan, dan distribusi. Dalam kegiatan penyusunan SOP Link Kemenkeu, telah diidentifikasi 46 jenis layanan yang terdapat keterkaitan aktivitas antar beberapa unit Eselon I (Lampiran 2.1) Terhadap SOP Layanan Unggulan Kemenkeu, telah disempurnakan dan dikembangkan jenis layanan unggulan dari semula 35 SOP menjadi 102 SOP sebagaimana ditetapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 187/KMK.01/2010 tanggal 3 Mei 2010, jenis layanan tersebut meliputi: bidang anggaran, perpajakan, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan, kekayaan negara, pengelolaan utang, perimbangan keuangan, pengawasan pasar modal dan lembaga keuangan, pengaduan masyarakat, penyelenggaraan diklat, dan kesekretariatan (supporting). Perubahan jumlah jenis layanan unggulan pada masing-masing Eselon I sebagai berikut: Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan Kunjungan ADB ke KemenKeu KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 37

37 2 Setjen DJA DJP 8 16 DJBC 8 21 DJPB 3 5 DJKN 6 13 DJPK 0 6 DJPU 0 3 Itjen 0 1 Bapepam-LK BKF BPPK Tahun 2010 tahun Selain terdapat penambahan jenis layanan unggulan, terdapat pula klasifikasi layanan unggulan yang ada terhadap pihak-pihak penerima layanan. Pihak-pihak penerima layanan unggulan meliputi (a) pihak eksternal Kementerian Keuangan, (b) pihak internal Kementerian Keuangan, (c) pihak internal dan eksternal Kementerian Keuangan. Saat ini sebanyak 84 SOP dari 102 SOP layanan unggulan telah disempurnakan dan dikembangkan, ditujukan untuk kepentingan stakeholder eksternal Kementerian Keuangan Internal Eksternal Internal dan Eksternal 38

38 2 Berdasarkan hasil identifikasi sementara terhadap SOP Link dengan semua unit Eselon I, masih terdapat beberapa unit Eselon I yang belum menyampaikan konfirmasi maupun usulan SOP Link yang tidak tercantum dalam daftar tabel hasil identifikasi SOP yang memiliki keterkaitan antar unit Eselon I. Sedangkan untuk penyempurnaan dan pengembangan SOP Layanan Unggulan pada unit Eselon I tertentu perlu direviu dan dievaluasi kembali serta pelaksanaannya agar disosialisasikan kepada stakeholders. Kendala yang dihadapi dalam penyusunan SOP Link antarunit Eselon I yaitu, adanya perbedaan dasar hukum yang diperlukan dalam menyusun SOP tersebut.eselon I yang belum memiliki SOP berkaitan perlu melakukan analisis dan pembahasan mendalam terlebih dahulu terkait kegiatan yang ada. Kondisi itulah yang membutuhkan waktu relatif lama dalam menyusun dan menghubungkan antarsop pada unit Eselon I lain. Adapun dalam pelaksanaan dan pengembangan SOP Layanan Unggulan, pihak Eselon I perlu melakukan reviu dan evaluasi terhadap SOP Layanan Unggulan yang ada serta SOP yang akan dikembangkan untuk diusulkan menjadi Layanan Unggulan. Procurement workshop for world Bank Funded Project Penyampaian SPT tahunan PPh oleh Presiden dan Wapres Dalam mengatasi beberapa kendala tersebut, akan dilakukan upaya peningkatan koordinasi dengan unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan dan Unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan dalam hal pelaksanaan pengumpulan data, peningkatan upaya identifikasi, dan sosialisasi/ internalisasi atas konsep SOP Link. Selain itu, akan dilakukan pembahasan lebih lanjut dalam penyempurnaan dan pengembangan SOP Layanan Unggulan, mengingat SOP Layanan Unggulan membutuhkan komitmen dan konsistensi dalam pelaksanaannya. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 39

39 2 BERTAMBAH, STANDAR PROSEDUR OPERASI (STANDARD OPERATING PROCEDURE) LAYANAN UNGGULAN KEMENTERIAN KEUANGAN Standar Prosedur Operasi Layanan Unggulan Kementerian Keuangan kini bertambah, dari semula 6 (enam) menjadi 11 (sebelas), terdiri dari anggaran, perpajakan, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan, kekayaan Negara dan lelang, perimbangankeuangan, pengelolaan utang, pengawasan pasar modal dan lembaga keuangan, kesekretariatan, pengaduan masyarakat,pendidikan dan pelatihan keuangan. Penambahan ini bertujuan melanjutkan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan dalampeningkatan kualitas pelayanan publik sebagai bagian dari penyelenggaraan sebagian tugas pemerintahan di bidang keuangan dan kekayaan Negara. Di samping itu j u ga untuk meningkatkan kualitas dan menjamin kepastian pelayanan publik Kementerian Keuangan agar sesuai dengan ruang lingkup tugas dan fungsinya serta asas-asas tata kelola pemerintahan yang baik.. SOP Layanan Unggulan adalah kegiatan atau rangkaian kegiatan yang dibakukan dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelayanan eksternal dan/atau internal sesuai dengan peraturan perundang-undangan untuk kepentingan masyarakat atau para pemangku kepentingan lainnya atas jasa dan/atau pelayanan administrative yang disediakan oleh Kementerian Keuangan. SOP Layanan Unggulan disusun oleh masing-masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan guna memberikan kepastian pelayanan, antara lain terhadap proses, j a n g k a waktu penyelesaian, biaya atas j a s a pelayanan, dan persyaratan administrasi yang disediakan masing-masing unit. SOP digunakan sebagai acuan bagi seluruh unit Eselon I, baik di kantor pusat maupun instansi vertikal dan unit pelaksana teknis di lingkungan Kementerian Keuangan dalam rangka pelaksanaan pelayanan publik. Di bidang anggaran, jenis SOP Layanan Unggulan antara lain pelayanan di bidang Penyelesaian Peraturan Presiden (Perpes) tentang Rincian Anggaran Belanja Pemerintah Pusat beserta lampirannya (SAPSK). Perpres ini merupakan dokumen hasilkesepakatan dengan DPR yang menjadi dasar bagi masing-masing Kementerian Negara/Lembaga untuk menyusun konsep dokumen pelaksanaan anggaran. Dasar Hukum layanan ini antara lain Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang 40 40

40 2 Penyusunan Rencana Kerja Dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga, Peraturan Menteri Keuangan tentang Bagan Akun Standar, dan Surat Edaran Menteri Keuangan tentang Pagu definitif. Pihak yang Dilayani/Sfa/ce/Jo/der adalah Kementerian Negara/Lembaga. Janji Layanan berupa jangka waktu penyelesaian selambatlambatnya minggu ke-3 November draft Perpres dan Lampiran disampaikan kepada Sekretariat Kabinet, t i d a k ada biaya atas jasa pelayanan. Persyaratan administrasi yang harus dipenuhi adalah kesepakatan resmi antara Komisi terkait di Dewan Perwakilan Rakyat dengan Kementerian/Lembaga (K/L) yang bersangkutan, dokumen RKA-K/L yang ditandatangani pejabat yang berwenang di K/L yang dilampiri surat pengantar dan softcopy data RKA-K/L, serta dokumen pendukung sesuai dengan Peraturan Menteri Keuangan tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan RKA-K/L. Proses awal berdasarkan pagu definitif, Direktur Jenderal Anggaran meneruskan dokumen RKA-KL kepada Kasubdit Daduktek untuk mengadministrasikan penerimaan dokumen RKA-KL dan menyampaikan kepada Kasubdit Teknis. Proses akhir, Seksi Daduktek mendistribusikan PeraturanPresiden (Perpres) tentang Rincian Anggaran Belanja Pemerintah Pusat beserta lampirannya(sapsk) yang telah ditetapkan kepada Direktorat Jenderal Perbendaharaan dan Kementerian Negara/ Lembaga.Keluaran/Hasil Akhir (output) adalah Peraturan Presiden tentang Rincian Anggaran Belanja Pemerintah Pusat beserta lampirannya (SAPSK). Untuk Pelayanan Penyelesaian Revisi SAPSK (non Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan (APBNP), jangka waktu penyelesaian 5 (lima) hari kerja sejak data dukung diterima lengkap. Persyaratan administrasi sesuai Peraturan Menteri Keuangan tentang Cara Perubahan Revisi APBN-P dan DIPA. Proses dimulai dari Instansi/Unit Terkait mengajukan usulan revisi non APBNP kepada Direktur Jenderal Anggaran, Kasubdit Daduktek mendistribusikan SP-SAPSK Revisi non APBNP atau Surat Pemberitahuan Penolakan Revisi non APBNP. Keluarannya adalah Surat Pengesahan SAPSK Revisi atau Surat Pemberitahuan Penolakan. Bagian 2: 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 41 41

41 2 Penyelesaian Standar Biaya Khusus (SBK) merupakan penetapan standar biaya yang digunakan untuk kegiatan yang khusus dilaksanakan oleh Kementerian Negara/Lembaga tertentu dan/atau wilayah tertentu dengan jangka waktu penyelesaian minggu ke-2 Juni. Peraturan Menteri Keuangan tentang Standar Biaya Khusus disahkan oleh Menteri Keuangan. Persyaratan, harus melampirkan Term ofreference (TOR)/Kerangka Acuan Kerja yang memuat antara lain: latar belakang, tujuan, output kegiatan, dan beneficieries, Rincian Anggaran Biaya yang memuat penjelasan lebih rinci suatu komponen biaya satuan dan spesifikasi inputloutput. Proses awal, Direktur Jenderal Anggaran menyampaikan surat permintaan kepada Kementerian/Lembaga untuk menyampaikan usulan Standar Biaya Khusus Kementerian/Lembaga sebagai bahan masukan dalam rangka penyiapan Peraturan Menteri Keuangan tentang Standar Biaya Khusus, serta diakhiri dengan Menteri Keuangan menandatangani Peraturan Menteri Keuangan tentang Standar Biaya Khusus. Oufpumya Peraturan Menteri Keuangan tentang Standar Biaya Khusus. Untuk Pelayanan Penyusunan Konsep Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP) tentang Jenis dan Tarif atas Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) atau Revisi yang Berlaku Bagi Kementerian/Lembaga diselesaikan dalam 37 (tiga puluh tujuh) hari kerja sejak awal proses setelah dokumen pendukung diterima dengan lengkap, serta tidak termasuk waktu untuk pembahasan (waktu tentatif minimal 2 kali pembahasan). Persyaratan administrasi, K/L menyampaikan Draft RPP tentang Jenis dan Tarif PNBP lengkap dengan perhitungan tarif dengan menyajikan rincian biaya terkait pelaksanaan kegiatan PNBP. Prosesnya diawali dengan Menteri Keuangan menugaskan Direktur Jenderal A n g g a r a n memproses lebih lanjut surat Pimpinan Kementerian / Lembaga mengenai usulan konsep RPP t e n t a n g Jenis dan Tarif atas Jenis PNBP yang berlaku pada Kementerian/Lembaga (RPP Jenis dan Tarif PNBP) untuk selanjutnya diteruskan kepada Direktur PNBP. Proses akhir, Presiden menetapkan PP Jenis dan Tarif PNBP 42

42 2 dan selanjutnya disampaikan kepada Pimpinan Kementerian/Lembaga. Pimpinan Kementerian/Lembaga menerima PP tentang Jenis dan Tarif atas jenis PNBP yang Berlaku pada Kementerian/Lembaga. Hasil Akhir adalah PP tentang Jenis dan Tarif atas Jenis PNBP. Terakhir, penyusunan Target dan Pagu Penggunaan PNBP pada Kementerian/ Lembaga untuk RAPBN Tahun Anggaran yang akan datang atau Revisi Target dan Pagu Penggunaan PNBP untuk APBNP Tahun Anggaran Berjalan, diselesaikan dalam jangka waktu 37 (tiga puluh tujuh) hari sejak awal proses dengan catatan bisa lebih cepat sepanjang K/L menyampaikan data dalam waktu yang tidak terlalu lama. Syaratnya, menyampaikan proposal target dan pagu penggunaan dana PNBP, usulan target PNBP (Volume x Tarif) dan Pagu PNBP. Awal proses adalah Direktur Jenderal Anggaran menugaskan Direktur PNPB untuk membuat surat permintaan data Rencana (Target) dan Pagu Penggunaan PNBP (surat permintaan data). Proses akhir, Direktur Jenderal Anggaran menyetujui dan menandatangani Rekapitulasi Target dan Pagu PNBP. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 43

43 2 ANALISIS BEBAN KERJA Dalam rangka pelaksanaan program reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan dan sesuai dengan amanat Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis) di Lingkungan Departemen Keuangan, setiap unit organisasi di lingkungan Kementerian keuangan diharapkan melakukan pengukuran dan analisis beban kerja 44

44 2 Dalam rangka pelaksanaan program reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan dan sesuai dengan amanat Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis) di Lingkungan Departemen Keuangan, setiap unit organisasi di lingkungan Kementerian keuangan diharapkan melakukan pengukuran dan analisis beban kerja. Hal ini dimaksudkan untuk membangun proses bisnis (terkait pengukuran beban kerja dalam suatu unit organisasi) yang lebih akuntabel, transparan, efektif, efisien, dan modern sesuai dengan tuntutan/perkembangan lingkungan yang strategis saat ini. Hasil yang diharapkan dalam pelaksanaan analisis beban kerja adalah : Terbentuknya database mengenai produk/kegiatan unit organisasi/jabatan yang lengkap dan baku; Dapat menetapkan Standar Norma Waktu untuk setiap tahapan proses kegiatan/pekerjaan secara riil sesuai dengan karakter/sifat pekerjaan masing-masing unit organisasi/jabatan; Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan Pelaksanaan ABK di tahun 2010 merupakan tahun ketiga pengukuran beban kerja, yang telah dilakukan secara menyeluruh pada 8 (delapan) unit organisasi Eselon I yang tidak membawahkan kantor vertikal, yaitu Sekretariat Jenderal, Ditjen Anggaran, Ditjen Perimbangan Keuangan, Ditjen Pengelolaan Utang, Inspektorat Jenderal, Bapepam-LK, Badan Kebijakan Fiskal, dan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dan 4 (empat) unit eselon I yang membawahkan kantor vertikal yaitu Ditjen Pajak, Ditjen Bea dan Cukai, Ditjen Perbendaharaan, dan Ditjen Kekayaan Negara. Untuk pelaksanaan pengukuran data beban kerja pada unit eselon I yang membawahkan kantor vertikal, telah dilakukan pengukuran data beban kerja yang dilaksanakan secara sampling pada 7 kantor pada Direktorat Jenderal Pajak, 149 kantor pada Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, 63 kantor pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan Negara, dan 8 kantor pada Direktorat Jenderal KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 45

45 2 PMK Reward- Punishment Pajak Disiapkan JAKARTA (SINDO) - Pemerintah memastikan sedang menyiapkan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) tentang Imbalan dan Hukuman (Reward and Punishment) bagi Direktorat Jenderal (Ditjen) Pajak. Tujuannya, untuk membuat reformasi birokrasi berjalan maksimal. Ketua Komite Pengawasan (Komwas) Perpajakan Anwar Suprijadi mengatakan, saat ini memang sudah ada undang-undang (UU) yang mengatur tentangrewardandpu nishmentba&aiparat pajak. Namun, sampai saat ini UU tersebut belum berjalan maksimal sehingga Menteri Keuangan (Menkeu)Agus Martowardojo merasa perlu untuk membuat. sebuah PMK. Masih ada aparat yang lalai karena belum jelasnya sanksi yang akan mereka dapat, tuturnya di Jakarta kemarin. Anwar mengatakan, untuk reward and punishment, di Kernenkeu sebetulnya telah diatur di antaranya jika terdapat pegawaiyang melakukan tindakan di luar aturan dan norma, yang bersangkutan akan diturunkan jabatan dan dikurangi remunerasinya. Untuk kasuspelanggaran yang dianggap berat bahkan terdapat sanksi pidana. Anwarmenegaskan, PMK Reward and Punishment yang tengah disusun adalah untuk lebih memperjelas aturan mengenai sanksi yang telah dibuat, sekaligus menyiapkan reward jika pegawai pajak menunjukkan prestasi dalam tugasnya. Masih dalam rangka meningkatkan kualitas Ditjen Pajak, Komite Pengawas Perpajakan (KPP) mengusulkan dilakukannya join audit antara Ditjen Pajak dan Ditjen Bea Cukai agar pertukaran data bisa dilakukan dengan lebih mudah. Anwar mengatakan, selama ini informasi antara Ditjen Pajak dand itjen Bea Cukai masih terpisah. Denganauditbersama,pertukaran data dan informasi terkait wajib pajak (WP) bisa lebih mudah dilakukan. Join audit i n i akan dilaksanakan pada WP yang menikmati fasilitas perpajakan sehingga pemenuhan kewajiban perpajakan lebih optimal, ujarnya. Join audit, kata dia, juga diharapkan bisa mengètahui kualitas pemeriksaan bark WP dan aparat pajak sehingga tidak menimbulkankerancuan. (bernadetté lilia nova) 46 46

46 2 Kekayaan Negara. Hasil dari pengukuran tersebut telah dipresentasikan di hadapan FKRB pada bulan September 2010 dan telah disusun laporan hasil analisis beban kerja Kementerian Keuangan tahun 2010, dengan hasil pada Lamoiran 2.2. Di dalam pelaksanaannya, kegiatan Analisis Beban Kerja masih terdapat beberapa kendala yang cukup mempengaruhi proses penghitungan, yaitu antara lain belum ditetapkannya standar norma waktu yang menyebabkan analis dan responden harus bekerja sama merumuskan norma waktu ratarata yang akan digunakan di dalam pengukuran beban kerja. Selain itu, uraian tahapan proses dalam menghasilkan produk juga masih Kontrak Kinerja Eselon I membutuhkan banyak penyempurnaan karena belum menunjukkan tahapan yang senyatanya dilakukan. Untuk mengatasi kendala tersebut, langkah lanjutan dalam pengukuran beban kerja adalah menyusun rancangan standar norma waktu. Penyusunan standar norma waktu membutuhkan pengkajian mengenai tahapan proses pekerjaan, jabatan yang terlibat, nama produk/kegiatan, serta waktu yang digunakan. Dalam proses kegiatan tersebut, idealnya diperlukan data series paling tidak selama 3 (tiga) tahun berturut-turut, yang diperoleh melalui pelaksanaan Analisis Beban Kerja yang berkesinambungan. Di sisi lain, perbaikan uraian tahapan proses dalam formulir kuesioner juga dilakukan agar dapat diperoleh data beban kerja yang lebih akurat. Hasil pelaksanaan pengukuran beban kerja ini diharapkan dapat memberikan informasi secara transparan, baik kepada pimpinan Kementerian Keuangan maupun seluruh pihak yang terkait, mengenai proses bisnis sebagai masukan dalam menyusun pelaksanaan Reformasi Birokrasi guna meningkatkan pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan perkembangan tuntutan para stakeholder. Pada tahun 2010 telah dilaksanakan inventarisasi dan pembahasan draft standar norma waktu kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh Sekretariat Jenderal. Selain itu, telah dilaksanakan pula uji petik norma waktu pada kantor-kantor vertikal dengan rincian sebagai berikut: No. Unit Organisasi Kantor Vertikal 1. Direktorat Jenderal Perbendaharaan Negara 2. Direktorat Jenderal Kekayaan Negara KPPN Banjarmasin, KPPN Manado, KPPN Kuningan, KPPN Kediri, KPPN Pekalongan, KPPN Makassar II, KPPN Denpasar, KPPN Mojokerto, KPPN Madiun, dan KPPN Purworejo Kanwil V Bandar Lampung, KPKNL Bandar Lampung, Kanwil III Pekanbaru, KPKNL Pekanbaru, Kanwil XIII Samarinda, KPKNL Samarinda, Kanwil XIV Denpasar, KPKNL Denpasar, Kanwil VI Manado, KPKNL Manado, Kanwil XVII Jayapura, dan KPKNL Jayapura Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 47

47 2 Hasil uji petik tersebut kemudian akan dibahas dan dikoordinasikan dengan Biro Organta untuk mendapat persetujuan Sekretariat Jenderal dan ditetapkan oleh masing-masing unit eselon I sebagai acuan dalam pelaksanaan pengukuran beban kerja pada tahun-tahun selanjutnya. Hingga akhir 2010 pembahasan dalam rangka pembakuan standar norma waktu di lingkungan Sekretariat Jenderal telah dilaksanakan. Namun demikian, penetapan standar norma waktu di lingkungan Sekretariat Jenderal belum dapat dilaksanakan karena masih menunggu usulan standar norma waktu dari masing-masing unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Proses pembakuan tersebut direncanakan dilaksanakan pada tahun Dalam rangka peningkatan validitas data dan efisiensi waktu pengumpulan data beban kerja yang selama ini dilaksanakan secara manual maka diperlukan adanya sistem otomasi pengukuran data beban kerja sehingga pada gilirannya ABK dapat dilaksanakan dengan lebih konsisten, obyektif, dan akurat, serta dapat menjadi bahan masukan yang valid bagi perancangan/penyempurnaan bidangbidang lainnya dalam agenda reformasi birokrasi Kementerian Keuangan. Menindaklanjuti hal tersebut pada tahun 2010 telah dilaksanakan pembangunan dan pengembangan sistem aplikasi otomasi ABK oleh Biro Organta yang bekerja sama dengan Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek). Aplikasi ABK tersebut telah mengotomatisasi kegiatankegiatan yang berulang dan standar, sehingga memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan akibat proses yang berulang tersebut. Selama ini, kesalahan yang seringkali terjadi sebelum penggunaan aplikasi adalah: y Tingkat kesalahan yang cukup tinggi pada saat memasukkan data beban kerja akibat proses pengisian yang masih manual; y Tingginya kemungkinan manipulasi data; y Lambatnya waktu pengerjaan analisis beban kerja; y Verifikasi data sangat sulit akibat jumlah data yang sangat besar; dan y Analisis data ABK terlalu sulit dan rumit karena prosesnya masih manual dan belum terintegrasi. Aplikasi yang telah dibangun tersebut, telah disosialisasikan ke seluruh unit eselon I dan telah dilakukan uji coba implementasinya pada Sekretariat Jenderal dengan hasil yang memuaskan dan dapat meminimalisir kelemahan pengukuran data beban kerja yang dilakukan secara manual. EXECUTIVE SUMMARY Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara sistematik untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi kerja organisasi berdasarkan volume 48

48 2 kerja yang ada di lingkungan Departemen Keuangan. Hal ini tertuang dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis). Pelaksanaan ABK di lingkungan Kementerian Keuangan dilakukan secara mulai tahun 2007 dengan didahului dengan sosialisasi pengisian formulir-formulir pengumpulan data dan formulir responden Managerial Style Inventory (MSI) yang dilakukan kepada seluruh unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan dan proses pengolahan data diserahkan pada pihak konsultan. Dari hasil inventarisasi tersebut diperoleh jabatan yang menyampaikan feed back sebagai responden, dengan rincian sbb: No Unit organisasi Responden (Eselon IV) Feed back % 1 Sekretariat Jenderal Ditjen Anggaran Ditjen Pajak Ditjen Bea dan Cukai Ditjen Perbendaharaan Ditjen Kekayaan Negara Ditjen Perimbangan Keu Ditjen Pengelolaan Utang Inspektorat Jenderal Bapepam dan LK Badan Kebijakan Fiskal BPPK Jumlah ,98 Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan Pada tahun 2008, proses pengolahan data telah dilakukan secara mandiri oleh seluruh unit Eselon I termasuk unit eselon I yang membawahi kantor vertikal dengan mengambil sampling data di 5 kota yaitu Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, dan Denpasar. Tahapan pelaksanaan Analisis Beban Kerja meliputi kegiatan sebagai berikut: a. Bimbingan Teknis kepada para peserta wakil dari unit Eselon II di lingkungan Eselon I masing-masing sebagai calon analis; b. Penyusunan kuesioner formulir pengumpulan data; c. Pengumpulan data ABK; d. Pengolahan data ABK; e. Presentasi hasil pengolahan; f. Pelaporan hasil ABK. KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 49

49 2 Menkeu: Karyawan Kemenkeu Harus Bebas KKN! JAKARTA - Menteri Keuangan Agus Martowardojo menjamin bahwa ujian seleksi penerimaan karyawan Kementerian Keuangan (Kemenkeu) kali ini bebas dengan unsur Korupsi, Kolusi. dan Nepotisme (KKN). Hal ini karena Kemenkeu termasuk diantara tiga institusi di Indonesia yang sudah berhasil menjalankan reformasi birokrasi lebih awal. Harus bebas KKN dan tentu ini adalah tantangan bagi kita di Kemenkeu untuk benar-benar menjaga nilai pelaksanaan reformasi birokrasi itu secara lebih konsisten, ujarnya saat mengunjungi peserta seleksi ujian masuk kementerian Keuangan yang diselenggarakan di Gelora Bung Karno, Senayan, Jakarta, Sabtu (10/7/2010). Untuk mengelola sumber daya manusia (SDM) yang baik, maka harus dimulai dengan program seleksi yang baik. Jika seleksi awalnya salah. Besar kemungkinan potensi pengelolaan SDM yang baik akan gagal. Jadi sebaik-baiknya sistem pendidikan, sistem pembinaan karirmu dan sistem Sumber Daya Manusia (SDM), itu yang paling utama adalah menseleksi rekrutmen yang baik. Dan untuk itu Kemenkeu berikan perhatian yang tinggi untuk hal itu, tukasnya. Menurutnya, sejak program seleksi karyawan ini diluncurkan di Komite Pengawas, sudah melibatkan Sekertaris Jenderal Kemenkeu dan Inspektorat Jenderal Kemenkeu. Sehingga dari persiapan, eksekusi, sampai hasil tes dikeluarkan ditekankan untuk mengutamakan kualitas. Jadi mereka (Sekjen dan Irjen Kemenkeu) adalah mata dan telinga saya. Dan dengan keterlibatan semua eselon I dalam menseleksi karyawan ini, saya mengharapkan kualitas itu terjaga. Untuk itu kita tidak memperkenankan ada jalur khusus atau titipan, Dan saya betul2 tidak ingin ada KKN, tegasnya.(css) read/2010/07/10/20/351585/menkeukaryawan-kemenkeu-harus-bebas-kkn Pada tahun 2009, kegiatan ABK dilakukan lebih intensif dari tahun-tahun sebelumnya. Kegiatan dilaksanakan secara mandiri terhadap 8 unit yang tidak mempunyai kantor vertikal dan uji petik terhadap unit yang mempunyai kantor vertikal dengan data beban kerja tahun Bimbingan teknis analisis beban kerja juga dilakukan Tim Reformasi Birokrasi Pusat diikuti para analis dari seluruh unit 50

50 2 eselon I dengan peserta sebanyak 368 orang peserta. Uji petik analisis beban kerja pada kantor vertikal dilakukan dengan pendampingan oleh Tim Reformasi Birokrasi Pusat pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, dan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara dilaksanakan di 12 kota, dengan rincian sebagai berikut: 1. Medan 2. Denpasar 3. Surabaya 4. Palembang 5. Balikpapan 6. Makassar Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Direktorat Jenderal Pajak melaksanakan uji petik secara mandiri Direktorat Jenderal Perbendaharaan A. Banda Aceh B. Palembang C. Samarinda D. Pontianak E. Makassar F. Ambon Dikrektorat Jenderal Kekayaan Negara 1. Medan 2. Semarang 3. Bandung 4. Banda Aceh 5. Palembang 6. Balikpapan 7. Pontianak 8. Makassar Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 51

51 2 ANALISIS DAN EVALUASI JABATAN Pelaksanaan analisis dan evaluasi jabatan diperlukan untuk menyempurnakan uraian jabatan yang telah ada maupun untuk menyusun uraian jabatan yang baru berdasarkan hasil reorganisasi untuk kemudian menjadi bahan dalam penghitungan peringkat jabatannya 52

52 2 Pelaksanaan analisis dan evaluasi jabatan diperlukan untuk menyempurnakan uraian jabatan yang telah ada maupun untuk menyusun uraian jabatan yang baru berdasarkan hasil reorganisasi untuk kemudian menjadi bahan dalam penghitungan peringkat jabatannya. Kegiatan análisis dan evaluasi jabatan yang di rencanakan pada tahun 2010 adalah: a. Penyusunan uraian jabatan beberapa unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan yang mengalami penataan organisasi b. Evaluasi peringkat jabatan eselon I dan menetapkan peringkat jabatan yang baru bagi beberapa unit yang mengalami reorganisasi. c. Penyempurnaan PMK 190/PMK.01/2008 tentang Pedoman Pedoman Penetapan, Evaluasi, Penilaian, Kenaikan dan Penurunan Jabatan dan Peringkat Bagi Pemangku Jabatan Pelaksana di Lingkungan Departemen Keuangan. d. Penyusunan RKMK Penilaian Kinerja Individu e. Penyusunan RKMK Tunjangan Pokok Kinerja Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan Kegiatan di bidang Analisis dan Evaluasi Jabatan yang telah dilaksanakan selama tahun 2010 meliputi: a. Penyusunan uraian jabatan pada beberapa unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan yang mengalami penataan organisasi melalui pembahasan bersama masingmasing unit Eselon I dan menetapkan uraian jabatan dimaksud dalam Peraturan Menteri Keuangan/Keputusan Menteri Keuangan. Peraturan Menteri Keuangan/Keputusan Menteri Keuangan tentang Uraian Jabatan di lingkungan Kementerian Keuangan yang telah disusun pada tahun 2010 terdiri dari : KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 53

53 2 No. Nomor PMK Tanggal Tentang 1. 85/KM.1/ Februari 2010 Uraian Jabatan Instansi Vertikal di Lingkungan Sekretariat Jenderal /KM.1/ September 2010 Uraian Jabatan Tenaga Pengkaji di Lingkungan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara /KM.1/ Desember 2010 Uraian Jabatan Instansi Vertikal di Lingkungan Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan b. Penyusunan KMK Nomor 133/KMK.01/2010 tentang Perubahan Atas KMK Nomor 376/ KMK.01/2008 tentang Peringkat Jabatan di Lingkungan Departemen Keuangan. Materi perubahan dari KMK tersebut sebagian besar adalah karena adanya reorganisasi, perubahan nomenklatur, pembentukan organisasi baru, yang antara lain terdapat pada : No. Unit yang mengalami perubahan Materi perubahan 1. SETJEN : a. Biro Umum b. Pushaka c. Pusat LPSE d. Tenaga Pengkaji 2. DJBC : a. Setditjen b. Dit. Teknis Kepabeanan c. Pusat Kepatuhan Internal Bea dan Cukai d. KPPBC Madya Pabean e. Instansi vertikal DJBC lainnya (perubahan tipologi kantor) a. Perubahan nomenklatur, semula Bagian TU Pimpinan menjadi Bagian Dukungan Program dan Kegiatan (Biro Umum); b. Perubahan nomenklatur, semula Kepala Subbagian Tata Usaha menjadi Kepala Subbagian Tatalaksana dan Kepegawaian (Pushaka); c. Penetapan grading baru mulai jabatan eselon II s.d jabatan eselon IV pada (Pusat LPSE); d. Penetapan grading baru Tenaga Pengkaji; Penetapan grading baru pada unit baru hasil reorganisasi; 3. DJPB Penetapan grading baru pada Instansi vertikal DJPB (sesuai PMK 101/PMK.01/2008) 4. BAPEPAM-LK Penetapan grading Tenaga Pengkaji 5. BPPK Penetapan grading baru pada Balai Diklat Keuangan Selain itu, berdasarkan hasil evaluasi peringkat jabatan eselon I yang dibantu oleh narasumber dari HAY Group Counsultant yang hasilnya merubah peringkat jabatan 3 (tiga) jabatan eselon I. Berdasarkan PMK Nomor 184/PMK.01/2010 yang baru ditetapkan pada tanggal 10 Oktober 54

54 2 2010, belum dapat melakukan penghitungan peringkat jabatannya mengingat untuk dapat menghitung skor peringkat jabatan diperlukan uraian jabatan yang telah ditetapkan oleh Sekretariat Jenderal berdasarkan organisasi yang baru. Penghitungan skor peringkat jabatan berdasarkan PMK 184/PMK.01/2010 akan dilaksanakan pada tahun c. Inventarisasi jabatan pelaksana Pada tahun 2010, dalam rangka kejelasan kedudukan dan tugas pelaksana, perlu dilakukan penyempurnaan struktur jabatan dan peringkat pelaksana. jabatan pelaksana yang ada pada seluruh unit eselon I telah diinventarisasi. Hasil inventarisasi tersebut meliputi inventarisasi jabatan mulai dari grade 1 sampai dengan grade 12 yang seluruhnya berjumlah jabatan yang terdiri dari: No. Unit eselon I Jumlah Jabatan 1. Sekretariat Jenderal DJA DJP DJBC DJPB DJKN DJPK DJPU Inspektorat Jenderal Bapepam dan LK BKF BPPK 654 TOTAL Inventarisasi jabatan pelaksana ini masih dalam tahap penyusunan draft Peraturan Menteri Keuangan. Tindak lanjut kegiatan inventarisasi jabatan ini akan di selesaikan pada tahun d. Penyempurnaan PMK Nomor 190/PMK.01/2010 tentang Pedoman Pedoman Penetapan, Evaluasi, Penilaian, Kenaikan dan Penurunan Jabatan dan Peringkat Bagi Pemangku Jabatan Pelaksana di Lingkungan Departemen Keuangan. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 55

55 2 e Dari hasil inventarisasi permasalahan yang sering muncul pada penerapan PMK Nomor 190/ PMK.01/2008, antara lain mengenai pelaksana yang sedang mengikuti tugas belajar, mutasi dalam lingkup satu unit Eselon II pada kantor wilayah, dalam hal ini Tim telah merumuskan draft perubahan yang meliputi adanya perubahan materi dan penambahan materi yang belum tertampung. Draft perubahan tersebut sampai saat ini belum dapat diajukan penetapannya, mengingat salah satu unsur perubahan materi dalam PMK tersebut sangat bergantung kepada unsur penilaian kinerja yang akan ditetapkan dalam konsep RKMK tentang Penilaian Kinerja Individu yang juga sedang disusun. Tindak lanjut penyelesaian penyempurnaan PMK 190/ PMK.01/2008 akan dilaksanakan pada tahun Penyusunan RKMK tentang Penilaian Kinerja Individu 1. Telah disusun draft RKMK Penilaian Kinerja Individu yang berbasis Balanced Score Card (BSC), dengan outline sebagai berikut : y Batang Tubuh yang terdiri dari 5 Diktum; y Lampiran, yang berupa Pedoman yang meliputi VI BAB yaitu : y BAB I PENDAHULUAN y BAB II PERENCANAAN KINERJA y BAB III BIMBINGAN DAN KONSULTASI y BAB IV PENILAIAN KINERJA PEGAWAI y BAB V KEBERATAN ATAS PENILAIAN KINERJA PEGAWAI y BAB VI PENUTUP 2. Melakukan sinkronisasi materi IKU dalam RKMK Penilaian Kinerja Individu yang sedang disusun dengan Panduan Pengelolaan IKU yang akan disempurnakan. Meskipun draft RKMK tentang Penilaian Kinerja Individu telah disusun namun draft tersebut belum dapat diselesaikan. Hal tersebut dikarenakan terdapat beberapa materi dalam RKMK yang belum diatur, terutama terkait dengan perhitungan penilaian kinerja yang materi perhitungannya terkait dengan PMK tentang pengelolaan IKU yang saat ini sedang disempurnakan. Penyelesaian RPMK penilaian kinerja individu tersebut selanjutnya akan dilakukan penyelarasan dengan materi pengelolaan kinerja berbasis balanced score card (BSC) pada tahun f. Penyusunan RKMK tentang Tunjangan Pokok Kinerja Pemberian remunerasi kepada pegawai dalam kerangka TKPKN, dasar remunerasi adalah job based pay dan performance based pay. Pada September 2007, kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan telah diberikan TKPKN berdasarkan peringkat jabatan. Kedepan disamping berdasarkan peringkat jabatannya, kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan akan diberikan TKPKN berdasarkan kinerja individu yang dicapai. Untuk itu, telah 56

56 2 disusun draft RKMK tentang tunjangan kinerja dengan usulan beberapa alternatif simulasi skema pemberian Tunjangan Pokok Dasar (TPD) dan Tunjangan Pokok Kinerja (TPK). RKMK tersebut belum dapat diselesaikan, mengingat masih perlu dilakukan pendalaman lebih lanjut terhadap pemberian remunerasi agar dapat memberikan usulan konsep pemberian remunerasi yang adil dan tidak berbeda jauh dengan market. Tindak lanjut penyelesaian RKMK tersebut akan dilaksanakan pada tahun Kantor Pelayanan Kemenkeu Raih Piala Citra Pelayanan Prima Jakarta, 17/12/2010 MoF (Fiscal) News - Dua kantor pelayanan di Lingkungan Kementerian Keuangan meraih penghargaan Piala Citra Pelayanan Prima (CPP) Tahun 2010, berdasarkan Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 354 Tahun 2010 tanggal 5 November 2010 tentang Pemberian Penghargaan Citra Pelayanan Prima Kepada Unit Pelayanan Publik Tahun Kedua kantor tersebut adalah Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai (KPPBC) Tipe Madya Cukai Kediri dan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Gorontalo. Keduanya dinilai telah berhasil memberikan pelayanan dan menciptakan inovasi perbaikan dalam upaya meningkatkan kinerja penyelenggaraan pelayanan publik, sehingga termasuk dalam kelompok yang berpredikat amat baik sekali. Penyerahan Piala CPP diserahkan langsung oleh Wakil Presiden Republik Indonesia Boediono di Gedung II Istana Wapres Jakarta pada Rabu (15/12). Tujuan pemberian penghargaan tersebut adalah dalam rangka pembinaan aparatur negara, khususnya dalam upaya mendorong dan memotivasi peningkatan kualitas pelayanan.(sel) Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 57

57 2 EXECUTIVE SUMMARRY ( ) Dalam kurun waktu , Program yang hampir selalu dilakukan adalah penyusunan uraian jabatan terkait dengan adanya perubahan organisasi, menentukan peringkat jabatan/grading baik bagi jabatan baru hasil reorganisasi maupun jabatan lama yang diusulkan untuk dinaikkan peringkatnya karena adanya penajaman fungsi, dengan menggunakan HAY Point, berdasarkan PMK Uraian Jabatan yang telah ditetapkan. Hasil-hasil yang telah dicapai yaitu : a. URAIAN JABATAN DAN PERINGKAT JABATAN 1. Penyempurnaan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 138/PMK.01/2006 tentang Pedoman Analisis dan Evaluasi Jabatan yang ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 70/PM.1/2007; Setiap unit eselon I yang akan menyusun uraian jabatannya wajib mengacu pada pedoman tersebut. 2. Penyusunan uraian jabatan berdasarkan PMK 131/PMK.01/2007, PMK 100/ PMK.01/2008 dan PMK 184/PMK.01/2010 tentang organisasi dan tata kerja Departemen Keuangan; 3. Penyusunan KMK Nomor 289/KMK.01/2007 tentang peringkat Jabatan Di Lingkungan Departemen Keuangan Dengan ditetapkannya KMK tersebut, jabatan di lingkungan Kemenkeu dibagi menjadi 27 peringkat jabatan yang terdiri dari 12 peringkat jabatan untuk Pelaksana (grade 1-12), 1 peringkat jabatan untuk eselon V (13, dan hanya ada di instansi vertikal Ditjen Bea dan Cukai, 3 peringkat untuk eselon IV (14 16), 3 peringkat untuk eselon III (17-19), 4 peringkat untuk eselon II ( 20-23), dan 4 peringkat untuk jabatan eselon I. Nomor 316/KMK.01/2008 tentang Perubahan Kedua KMK Nomor 289/KMK.01/ tentang Peringkat Jabatan Di Lingkungan Departemen Keuangan pada tanggal 30 Oktober 2008; 4. Menyempurnakan dan mengganti Keputusan Menteri Keuangan Nomor 289/ KMK.01/2007 tentang peringkat Jabatan Di Lingkungan Departemen Keuangan, dengan telah ditetapkannya Keputusan Menteri Keuangan Nomor 376/KMK.01/2008 tentang Peringkat Jabatan di Lingkungan Departemen Keuangan tanggal 30 Desember 2008 sebagaimana telah diubah dengan KMK Nomor 133/KMK.01/2010; 58

58 2 PENYUSUNAN PMK PENILAIAN KINERJA BAGI PELAKSANA Penetapan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 190/PMK.01/2008 tanggal 20 November 2008 tentang Pedoman Evaluasi, Penetapan, Penilaian, Kenaikan dan Penurunan Jabatan dan Peringkat bagi Pemangku Jabatan Pelaksana di Lingkungan Departemen Keuangan. Pada tahun 2010, dilakukan penyempurnaan terhadap PMK 190/PMK.01/2008 terkait dengan penambahan materi yang belum tertampung dan beberapa komponen penilaian yang diusulkan berubah bobotnya. PENYEMPURNAAN REMUNERASI Penerbitan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 137/KMK.01/2008 tentang Perubahan Kedua Atas KMK Nomor 290/KMK.01/2007 tentang Penetapan Besaran Tunjangan Pokok Unsur TKPKN bagi Pegawai di Lingkungan Departemen Keuangan. Penyampaian Surat Sekretaris Jenderal kepada Pimpinan unit Eselon I di Lingkungan Departemen Keuangan Nomor SR-410/SJ/2008 tanggal 20 Juni 2008 hal Peringkat Jabatan dan Penyempurnaan Remunerasi, sebagai tindak lanjut atas penerbitan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 137/KMK.01/2008. Pada tahun 2010, sedang dilakukan penyusunan RKMK tentang Tunjangan Pokok Kinerja. Tunjangan pokok ini akan diberikan kepada seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan berdasarkan hasil capaian kinerjanya. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan EXECUTIVE SUMMARY DIKLAT BERBASIS KOMPETENSI Peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam peningkatan kinerja di Kementerian Keuangan. Pada tahun 2007, Kementerian Keuangan telah membangun unit asessment center dan kemudian diikuti dengan kegiatan asesmen bagi pejabat eselon II, III, IV dan Pelaksana. Dari hasil asesmen tersebut kemudian dibandingkan dengan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) yang dipersyaratkan bagi masing-masing jabatan sehingga dapat diketahui gap competency (kesenjangan kompetensi). Dalam upaya mengeliminasi kesenjangan kompetensi tersebut, maka disusunlah suatu diklat yang menitikberatkan pada pengembangan soft competency pejabat dalam suatu Diklat Berbasis Kompetensi. Diklat Berbasis Kompetensi telah dirintis mulai tahun 2008 yang ditandai dengan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 59

59 2 diselenggarakannya Diklat Berbasis Kompetensi eselon II yang diikuti oleh 180 orang pejabat eselon II di lingkungan Kementerian Keuangan yang dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan bekerja sama dengan konsultan yang berkompeten. Kemudian, pada tahun 2009, Tim Reformasi Birokrasi Pusat bekerja sama dengan konsultan mendesain Diklat Berbasis Kompetensi eselon III yang diperuntukan bagi 1486 orang pejabat eselon III yang telah diases. Dari jumlah tersebut sebanyak 864 orang pejabat eselon III telah mengikuti diklat yang terbagi dalam 8 (delapan) angkatan. Adapun rincian jumlah peserta Diklat Berbasis Kompetensi tahun adalah sebagai berikut: Jumlah Diklat Berbasis Kompetensi II Diklat Berbasis Kompetensi III Diklat Berbasis Kompetensi IV PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI TAHUN 2010 Dalam rangka mendukung kelanjutan Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan, dalam bidang peningkat kualitas SDM telah dilaksanakan Diklat Berbasis Kompetensi untuk para pejabat eselon III dan IV Kementerian Keuangan. Diklat ini dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensi, khususnya soft skill, para pejabat eselon III di Kementerian Keuangan agar dapat menjalankan tugasnya, sesuai dengan kompetensi yang dipersyaratkan dalam Standar Kompetensi Jabatan. DBK III juga dilaksanakan sebagai tindak lanjut dari asesmen atas pejabat eselon III yang telah dilaksanakan sebelumnya. Penyelenggaraan Diklat Berbasis Kompetensi pada tahun 2010 ini difokuskan bagi pejabat eselon III. Diklat ini pada awalnya direncanakan untuk diikuti 670 orang pejabat eselon III yang telah diases dan belum mengikuti Diklat Berbasis Kompetensi III. Namun, mengingat terdapat pejabat eselon III yang memasuki usia pensiun, jumlah peserta yang ditargetkan berubah menjadi 463 orang. Dari jumlah tersebut, sebanyak 408 orang pejabat eselon III telah mengikuti diklat pada tahun Sementara itu, upaya pengembangan kompetensi bagi pejabat level eselon IV telah dirintis dengan menyelenggarakan Diklat Berbasis Kompetensi IV. Sebanyak 49 orang pejabat eselon IV Kementerian Keuangan telah mengikuti Diklat Berbasis Kompetensi IV di tahun 2010, dengan materi 60

60 2 kompetensi yang penekannya lebih diarahkan pada level kompetensi yang sesuai dengan level eselon IV. Kegiatan yang dilakukan dalam rangka Diklat Berbasis Kompetensi III dan IV tahun 2010 meliputi: a. Penyusunan desain program dan kurikulum Diklat Berbasis Kompetensi Eselon III Desain program dan kurikulum, meliputi kegiatan re-design dari kurikulum Diklat Berbasis Kompetensi III di tahun sebelumnya yang dikembangkan oleh konsultan. Penyempurnaan kurikulum materi diklat dilakukan dengan menambah beberapa hal yang disesuaikan dengan kebutuhan belajar individual maupun organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan. Dalam beberapa hal, masih dipandang perlu untuk tetap menggunakan materi sebelumnya, termasuk Kamus Kompetensi, karena materi tersebut memang sesuai dengan tujuan diklat ini. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan Tanggapan Kemenkeu atas Surat Kadin Procurement Workshop Tujuan diklat berbasis kompetensi (DBK) bagi pejabat eselon III di lingkungan kementerian keuangan adalah meningkatkan soft competency (thinking, working, dan relating skills) bagi pejabat eselon III. Dalam rangka meningkatkan efektivitas pelaksanaan diklat dengan waktu, diklat ini diisi dengan penyampaian konsep-konsep dan pandangan-pandangan (insights) serta penyampaian pembelajaran eksperential (experential learning) melalui latihan, permainan, penyelesaian tugas individual dan kelompok, studi kasus, bermain peran, simulasi, pemutaran film, dan sebagainya. Dengan demikian, setelah berakhirnya diklat, para peserta diharapkan telah memiliki gambaran mengenai arah pengembangan kompetensinya. Setelah kembali ke tempat kerja masing-masing, peningkatan soft competency ini diharapkan agar terus dikembangkan oleh peserta diklat dengan menerapkan konsepkonsep dan pengalaman belajar selama diklat ke dalam praktik atau pelaksanaan tugas KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 61

61 2 sehari-hari. Peningkatan soft competency itu diharapkan memperoleh dukungan dan bantuan dari atasan langsung (pejabat eselon II) masing-masing melalui coaching. Dalam rangka kegiatan coaching tersebut, Pusdiklat Pengembangan SDM, sebagai penyelenggara diklat, mengirimkan Rencana Pengembangan Kompetensi peserta agar dimonitor oleh atasannya masing-masing. Hal ini dilakukan karena perubahan perilaku merupakan suatu proses yang memerlukan waktu yang lama sehingga perlu dimonitor secara konsisten. Desain program dan kurikulum diklat tersusun dalam Garis-garis Besar Program Pendidikan dan Pelatihan (GBPP). Mengingat bahwa peserta diklat merupakan pejabat eselon III, yang sudah dewasa sehingga metode pembelajaran yang diterapkan dalam Diklat Berbasis Kompetensi adalah metode pembelajaran orang dewasa (andragogy) dengan mengedepankan lebih banyak diskusi, games, role play, simulasi, penugasan (individual assignment dan tugas baca), serta pengisian kuesioner dan working sheet. Adapun materi Diklat Berbasis Kompetensi yang diberikan kepada peserta terdiri dari: Leadership Organization Culture Leader s Personal Character Integrity Courage of Conviction Visioning Adapting to Change Continous Learning Team Work & Collaboration Managing Others Relationship Management Personal Development Plan b. Penyusunan desain program dan kurikulum Diklat Berbasis Kompetensi Eselon IV Penyusunan desain program dan kurikulum Diklat Berbasis Kompetensi IV ini disusun oleh para Widyaiswara/pengajar dilingkungan Pusdiklat PSDM dan memperoleh masukan dari narasumber yang kompeten. Diklat didesain dengan memperhatikan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) untuk level eselon IV di Kementerian Keuangan yang meliputi kompetensi umum, inti dan beberapa kompetensi khusus. Pusdiklat Pengembangan SDM juga meminta kepada masing-masing unit untuk memberikan 62

62 2 tiga jenis kesenjangan kompetensi pejabat eselon IV yang digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk merancang diklat kompetensi eselon IV. Sebagaimana halnya Diklat Berbasis Kompetensi III, pada Diklat Berbasis Kompetensi IV juga diterapkan metode pembelajaran orang dewasa (andragogy). Materi Diklat Berbasis Kompetensi IV dapat dirinci sebagai berikut: Leadership Continous Learning Interpersonal Communication Organization Culture Planning and Organizing Stakeholders Service Kompetensi Continous Improvement Managing Others Leader s Personal Character In-Depth Problem Solving Personal Development Plan Integrity Presentation Skill c. Setelah tersusun desain dan kurikulum diklat, dilakukan penyusunan bahan ajar dan perangkat instruksional diklat lainnya untuk Diklat Berbasis Kompetensi Eselon III dan IV, yaitu kegiatan : 1. penyusunan bahan ajar/modul. Penyusunan modul/bahan ajar disesuaikan dengan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) eselon III/IV dengan mengacu pada Kamus Kompetensi dan sumber-sumber referensi lain yang memadai dalam rangka meningkatkan kompetensi kepemimpinan eselon III/ IV. 2. manual instruktur, merupakan buku yang berisi langkah-langkah kegiatan yang akan digunakan untuk mengajar bagi fasilitator selama pembelajaran. 3. manual peserta, merupakan buku yang berisi langkah-langkah kegiatan yang akan diikuti oleh peserta diklat selama mengikuti diklat. 4. handout untuk peserta, merupakan bahan yang berasal dari slide/transparansi bagi peserta untuk memudahkan peserta dalam memahami bahan ajar/modul 5. Bahan tayang baik berupa hard copy maupun soft copy yang digunakan fasilitator dalam proses pembelajaran. 6. Manual Games, merupakan buku panduan yang digunakan oleh fasilitator untuk mengetahui metode dan cara membawakan games dan debrief-nya. 7. Kuesioner, yang dapat digunakan para peserta untuk melakukan self assessment mengenai dirinya masing-masing. Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 63

63 2 d. Penyelenggaraan diklat, yaitu pelaksanaan kegiatan belajar mengajar yang dibagi menjadi 4 (empat) angkatan untuk Diklat Berbasis Kompetensi III dan 1 (satu) angkatan untuk Diklat Berbasis Kompetensi IV. Diklat Berbasis Kompetensi III dan IV diselenggarakan di Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Jalan Purnawarman Nomor 99, Jakarta Selatan, dengan jadwal dan jumlah peserta sebagai berikut: Diklat Berbasis Kompetensi (DBK) III Angkatan Waktu Penyelenggaraan Jumlah Peserta Angkatan I (5 kelas) 27 s.d. 30 September Angkatan II (5 kelas) 11 s.d. 14 Oktober Angkatan III (5 kelas) 18 s.d. 21 Oktober Angkatan IV (5 kelas) 25 s.d. 28 Oktober Diklat Berbasis Kompetensi (DBK) IV Angkatan Waktu Penyelenggaraan Jumlah Peserta Angkatan I (2 kelas) 8 s.d. 12 November Jumlah peserta Diklat Berbasis Kompetensi adalah 408 pejabat eselon III dan 49 pejabat eselon IV dengan rincian sebagai berikut: Unit Eselon I Jumlah Peserta Jumlah Peserta DBK III DBK IV Sekretariat Jenderal 35 2 Inspektorat Jenderal 8 2 Direktorat Jenderal Perbendaharaan 2 9 Direktorat Jenderal Pajak Direktorat Jenderal Bea dan Cukai 4 14 Direktorat Jenderal Anggaran 4 0 Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan 3 2 Direktorat Jenderal Kekayaan Negara 21 4 Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang 2 0 Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan 17 2 Badan Kebijakan Fiskal 8 2 Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan 14 2 Total

64 2 Persentase jumlah peserta dari tiap unit eselon I dapat dilihat dalam diagram berikut: DJPK 1% DJA 1% DJBC 1% DJPU 0% Bapepam-LK 4% DJKN 5% DJPU 0% Bapepam-LK 4% DJKN 8% Jumlah Peserta DBK III DJPK 4% DJA 0% BKF 2% Setjen 9% DJP 71% BPPK 3% Itjen 2% Jumlah Peserta DBK IV BKF 4% DJBC 29% BPPK 4% DJPb 1% Setjen 4% Itjen 4% DJPb 18% DJP 21% Bagian 2: Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA 65

65 2 e. Evaluasi diklat, dilakukan untuk menilai kesesuaian materi dengan tujuan diklat, cara penyampaian diklat, pelayanan dan infrastruktur diklat dan tingkat kepuasan, kritik dan saran peserta atas penyelenggaraan diklat. Berdasarkan hasil evaluasi yang diperoleh dari peserta diklat, diketahui hal-hal sebagai berikut: Hasil evaluasi terhadap program Penilaian Mengenai Respon Peserta DBK III Respon Peserta DBK IV Baik : 55,10% Baik Sekali: 44,90% Cukup: 3,33% Kurang: 0,21% Program Diklat Baik : 61,41% Baik Sekali: 39,91% Cukup: 3,33% Kurang: 0,21% Metode Penyajian Baik: 97,19% Kurang: 2,81% Hasil evaluasi terhadap fasilitator: Baik: 97,47% Kurang: 2,53% Penilaian Mengenai Respon Peserta DBK III Respon Peserta DBK IV Penggunaan bahasa Baik : 65,54% Baik Sekali: 28,46% Cukup: 5,55% Kurang: 0,23% Volume Suara Baik: 63,45% Baik Sekali: 30,12% Cukup: 6,01% Kurang: 0,22% Interaksi Fasilitator dengan peserta Baik: 51,89% Baik Sekali: 43,00% Cukup: 4,66% Kurang: 0,12% Penguasaan Materi Baik: 57,12% Baik Sekali: 34,12% Cukup: 7,72% Kurang: 0,47% Baik: 60,15% Baik Sekali: 30,58% Penyajian Materi Cukup: 8,72% Kurang: 0,34% Baik : 69,59% Baik Sekali: 28,07% Cukup: 2,34% Baik: 60,23% Baik Sekali: 36,26% Cukup: 3,51% Baik: 54,39% Baik Sekali: 39,77% Cukup: 5,85% Baik: 54,39% Baik Sekali: 39,77% Cukup: 5,85% Baik: 59,06% Baik Sekali: 35,67% Cukup: 5,26% Kendala dalam pelaksanaan Diklat Berbasis Kompetensi pada tahun 2010 adalah tidak setiap pejabat memiliki gap competency yang sama berdasarkan hasil asesmen sehingga perlu selalu dikembangkan diklat kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan. 66