6 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Tjiptono, Fandy. (2002, p3) dalam bukunya istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia ( stratos = militer, dan ag =memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Konsep ini relevan dengan situasi jaman dulu yang sering diwarnai perang, dimana jenderal dibutuhkan untuk memimpin satu angkatan perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu rencana pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Chandler (2003, p4) strategi adalah determinasi tujuan dan sasaran jangka panjang dari sebuah perusahaan, serta jalur tindakan dan alokasi sumber daya yang perlu untuk mencapai tujuan. Menurut Kotler (2002, p91) strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapai tujuan. Menurut David (2004, p12) strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi menurut Ohmae (2003, p4) adalah segala sesuatu yang menyangkut strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya. Dengan demikian strategi prusahaan menyatakan sebuah upaya untuk scara efisien meningkatkan kakuatan sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan pesaing.
7 Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah seperangkat aktifitas yang dilakukan oleh sebuah perusahaan atau seseorang dalam mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan untuk memperoleh keunggulan selama berkompetisi di dalam pasar agar lebih baik dari pada pesaingnya. 2.1.1 Tipe-tipe Strategi Menurut Rangkuti (2004, p7) Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 tipe strategi yaitu: a. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya. b. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. c. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
8 2.1.2 Tiga Level strategi Menurut Tjiptono, Fandi (2002, p8),dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional. Strategi Level Korporasi Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajeman puncak yang mengatur kegiatandan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah : Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan Apa sasran dan harapan atas masing-masing bisnis Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran sasaran tersebut Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut : 1. Kedudukan dalam pasar 2. Inovasi 3. produktivitas 4. sumber daya fisik dan finansial 5. profitabilitas 6. prestasi dan pengembangan manajerial 7. prestasi dan sikap karyawan 8. tanggung jawab sosial
9 Perusahaan Multibisnis Unit Bisnis Strategis Unit Bisnis Strategis Unit Bisnis Strategis Riset dan Pengembangan Produksi (Operasi) Pemasaran Keuangan sumber;tjiptono,fandy. (2002,p5) Gambar 2.1 Tiga Level Strategi Strategi Level Unit Bisnis Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya menentukan pendekatan yang sebaiknyaoleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada dalam kondisi pasar tertentu. Strategi Level Fungsional Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi fungsi manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumberdaya manusia) yang dapat mendukung strategi level unit level bisnis. 2.1.3 Konsep Strategi Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:
10 dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi, sedangkan perspektif yang kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. 2.2 Pengertian Bisnis Menurut Alma, Buchari (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi, kontruksi, distribusi, transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen. Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Setiap bisnis mengadakan transaksi dengan orang-orang. Orang-orang itu menanggung akibat karena bisnis tersebut, karenanya mereka mempunyai kepentingan didalamnya. Mereka dapat di sebut pemegang kepentingan utama
11 (stakeholders) atau orang yang mempunyai kepentingan dalam bisnis. Lima jenis pemegang kepentingan yang terlibat dalam bisnis adalah : Pemilik Karyawan Kreditor Pemasok Pelanggan Berdasarkan pengertian bisnis diatas, bisa diartikan bahwa kegiatan bisnis dapat dilakukan secara individu atau kelompok yang terorganisir dengan baik agar dapat menghasilkan dan memasarkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat, dengan kegiatan bisnis tersebut dapat diperoleh 2 hal utama, yaitu : proses produksi dan pemasaran barang dan jasa. Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan usaha yang dilakukan secara individu atau pun secara kelompok dengan tujuan agar dapat memperoleh keuntungan dengan memasarkan barang dan jasa kepada masyarakat. 2.3 Pengertian Strategi Bisnis Tunggal, AW (2004, p121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha jangka panjang. Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Menurut Craig dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam
12 sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing dalam bisnis akan bersaing bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya. Strategi bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi dengan asumsi persaingan. Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi bersaing. 2.4 Pengertian Strategi Bersaing Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p245) strategi bersaing adalah strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan dan mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan pesaingnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. 2.5 Jenis- jenis Strategi Generik Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (Djaslim Saladin, 2004, p20) (disebut strategi generik), yang terdiri dari empat macam yaitu : A. Strategi keunggulan biaya (overall cost leadership) Merupakan strategi di mana setiap unit bisnis berupaya mencapai biaya produksi dan distribusi serendah mungkin, sehingga harga yang ditetapkan mampu bersaing, dan akhirnya dapat meraih pangsa besar jika dibandingkan dengan para pesaingnya. Keunggulan biaya merupakan hal yang paling jelas diantara strategi generik. Jadi dalam suatu perusahaan menginginkan agar siap menjadi produsen
13 yang berbiaya rendah. Luas perusahaan sangat penting bagi keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada sektor industri. Sumber-sumber itu mungkin mencakup pengejaran skala ekonomis dan teknologi. Perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya bila perusahaan tadi dapat menguasai harga atau dekat dengan rata-rata industri B. Diferensiasi (differentiation) Merupakan upaya perusahaan untuk memiliki perbedaan yang unggul (atribut dari karakteristik produk) dibandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya keunggulan teknologi, dan keunggulan pelayanan. Dalam strategi diferensiasi perusahaan menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Logika dari strategi ini adalah diferensiasi yang mengharuskan perusahaan untuk memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri yang berbeda dengan atribut pesaingnya. C. Strategi biaya rendah (perbedaan terintegrasi) Merupakan upaya untuk menggabungkan pendekatan biaya rendah dengan perbedaan untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Perusahaan mampu menyediakan bagi konsumennya produk yang dibedakan dengan biaya relatif rendah dapat memperoleh laba tinggi. D. Strategi Fokus Merupakan upaya untuk mengkonsentrasikan pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit daripada melayani keseluruhan segmen pasar tapi benar-benar matang dan menguntungkan. Strategi fokus berbeda dengan strategi yang lain, karena menekankan pada pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing dengan bersaing didalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Dalam penerapannya strategi fokus memiliki dua
14 varian, dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya di dalam segmen sasarannya. Sementara dalam fokus diferensiasi perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Dengan demikian penganut strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan menyesuaikan diri pada segmen tersebut secara eksklusif. Seandainya sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mencapai keunggulan biaya yang dapat dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmennya dan segmen tersebut menarik secara struktural maka penganut strategi fokus dapat menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya. 2.6 Konsep Komponen Bisnis Menurut Husein Umar (2001, p5) segala sesuatu transaksi-transaksi bisnis dilakukan di pasar diharapkan dapat memuaskan kedua belah pihak, yaitu produsen dan konsumen. Namun, proses antara pasar dan produsen ternyata dipengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung oleh persaingan antar sesama industri dan aspek eksternal lainnya yang berdampak secara positif maupun secara negatif. Selain itu juga memiliki perubahan-perubahan sendiri yang mempengaruhi kelancaran bisnis perusahaan. a. Konsep Pasar Pasar merupakan tempat dimana produk yang dihasilkan produsen yang ditawarkan kepada para konsumen. Jadi produsen harus mengetahui dengan baik pasar konsumen yang ingin dimasuki, apakah pasar pemerintah industri atau pasar konsumen.
15 b. Konsep Produsen Konsep produsen disebut juga konsep lingkungan internal perusahaan. Elemenelemen dari lingkungan internal perusahaan dapat dibagi atas fungsional-fungsional perusahaan (pemasaran, SDM, keuangan, produksi dan manajemen) dan tingkatantingkatan manajemennya (manajemen tingkat atas, menengah dan tingkat bawah). c. Konsep Persaingan dan Eksternal lain Konsep bisnis juga memiliki lingkungan eksternal yaitu Kondisi-kondisi yang berada di luar perusahaan misalnya politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan. d. Konsep Perubahan Lingkungan bisnis terus mengalami perubahan sehingga mengakibatkan situasi pasar dimana produk dijual, seperti prilaku konsumen, sikap konsumen serta daur hidup produk juga berubah. 2.7 Pengertian Pemasaran Menurut Tjiptono (2002, p5) pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal peeusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Menurut Rangkuti (2004, 48) pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, kebudaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut masing-masing maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keiingin dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas. Menurut kotler(2002, p9) pemasaran adalah suatu proses sosial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.
16 2.8 Pengertian Bauran Pemasaran Menurut Kotler (2001, p71) bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkan pasar sasaran. Menurut Mcleod (2001, p449) bauran pemasaran (4P), terdiri dari : 1. Produk (Product) Adalah apa yang dibeli pelanggan untuk memuaskan keiinginannya atau kebutuhannya. Produk dapat berupa barang fisik, berbagai jenis jasa atau suatu gagasan. 2. Harga (Price) Terdiri dari semua elemen yang berhubungan dengan apa yang dibayar oleh pelanggan untuk produk. 3. Tempat (Place) Berhubungan dengan cara mendistribusikan produk secara fisik kepada pelanggan melalui saluran distribusi. 4. Promosi (Promotion) Berhubungan dengan cara yang mendorong penjualan produk, termasuk periklanan dan penjualan langsung. 2.9 Kekuatan persaingan Menurut Michael E. Porter Menurut Michael E. Porter (Djaslim Saladin, 2004 p70), mengemukakan lima kekuatan persaingan dalam industri. Modelnya ditunjukkan dalam Gambar 2.1 Lima kekuatan tersebut adalah pesaing industri, pendatang potensial, substitusi, pembeli, dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah :
17 a. Ancaman persaingan segmen yang ketat Suatu segmen menjadi tidak menarik jika telah memiliki pesaing yang banyak, kuat atau agresif. Dan bahkan menjadi lebih menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan dalam jumlah yang besar, biaya tetap tinggi, atau jika pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal di segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya persaingan harga, persaingan iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing. b. Ancaman pendatang baru Daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk atau keluarnya perusahaan. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan untuk masuknya perusahaan baru yang tinggi dan hambatan untuk keluarnya perusahaan lama yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. c. Ancaman produk pengganti Suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi aktual atau potensial dari suatu produk. Substitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan oleh suatu segmen. Perusahaan harus mengamati secara dekat kecenderungan harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut mungkin akan menurun. d. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli Suatu segmen menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau segmen meningkat. Pembeli akan berusaha untuk memaksa agar harga diturunkan, meminta lebih banyak mutu dan
18 pelayanan, serta membuat para pesaing saling beradu, yang semuanya menjadi beban bagi profitabilitas penjual. e. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok Suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuatitas yang mereka pasok. Pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok adalah produk masukan yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang dengan pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan. Pendatang Baru Persaingan di kalangan anggota industri Pemasok Pembeli Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada Produk Subsitusi Sumber : Kotler (2002, p248) Gambar 2.2 Kekuatan persaingan menurut Michael E. Porter
19 2.10 kerangka Pemikiran PT. Percetakan Karya gunung Mas Agung Internal Eksternal Kekuatan Kelemahan Peluang Acaman Analisis SWOT Strategi Bisnsis Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran 2.11 Metode Penelitian 2.11.1 Jenis dan Metode Penelelitian Jenis Penelitian Menurut Sugiyono (2003, p4) jenis-jenis penelitian dapat dikelompokkan menurut tujuan, pendekatan, tingkat eksplanasi, dan analisis & jenis data. Dengan mengetahui jenis-jenis penelitian, maka peneliti pada bidang bisnis diharapkan dapat memilih metode yang paling efektif dan efisien untuk mendapatkan informasi yang akan digunakan untuk masalah-masalah dalam bidang bisnis. Jenis
20 penelitian yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah penelitian deskriptif dengan jenis data kualitatif dan kuantitatif. Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah dengan studi kasus. Menurut Husein (2002, p43) metode ini menghendaki suatu kajian yang rinci, mendalam, menyeluruh atas obyek tertentu yang biasanya relatif kecil selama kurun waktu tertentu, termasuk lingkungannya. Keunggulan metode studi kasus ini adalah bahwa hasilnya dapat mendukung studi-studi yang lebih besar dikemudian hari, dapat memberikan hipotesis-hipotesis untuk riset lanjutan. 2.11.2 Teknik Pengumpulan Data 2.11.2.1 Pengertian dan Jenis Data Ada beberapa klasifikasi jenis data yang digunakan untuk melakukan riset bisnis (Umar,2000,p169). Berdasarkan cara perolehan dan jenisnya, sebagaimana yang dijelaskan sebagai berikut : a. Data Primer dan Data Sekunder Data Primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama misalnya dari individu atau perseorangan. Data ini bisa berwujud hasil wawancara, pengisian kuesioner, atau bukti transaksi seperti tanda bukti pembelian barang dan karcis parkir. Semua data ini merupakan data mentah yang kelak akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan kebutuhan. Data Sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti table, grafik, diagram, gambar, dsb sehingga lebih informative oleh periset diproses lebih lanjut.
21 b. Data Internal dan Eksternal Data internal merupakan data yang didapat dari dalam perusahaan atau organisasi dimana riset dilakukan. Data Eksternal merupakan data yang didapat dari pesaing atau pihak lain (diluar organisasi). Biasanya data eksternal ini dipergunakan sebagai pembanding. c. Data Time series dan Cross Section Data Time Series atau disebut juga data deret waktu adalah sekumpulan data dari suatu fenomena tertentu yang didapat dalam beberapa interval waktu mingguan, bulanan, atau tahunan. Cross Section atau disebut juga data satu waktu adalah sekumpulan data untuk meriset suatu fenomena tertentu dalam satu kurun waktu saja. 2.11.2.2 Teknik Pengumpulan Data Di dalam penelitian ini dilakukan pengumpulan data dan informasi untuk mendapatkan informasi yang tepat dan objektif diantaranya dengan: a. Wawancara Wawancara adalah salah satu teknik pengumpulan data, pelaksanaannya dapat dilakukan secara langsung berhadapan dengan yang diwawancarai, dapat juga secara tidak langsung seperti memberikan daftar pertanyaan untuk dijawab pada kesempatan lain. Instrument yang digunakan dapat berupa pedoman wawancara maupun checklist. b. Observasi Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari si peneliti baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap objek penelitiannya. Instrument yang dipakai dapat berupa lembaga pengamatan, paduan pengamatan, dan lain-lain.
22 c. Kuesioner (Angket) Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner juga merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu pasti apa yang akan diukur dan yang diharapkan oleh responden. Kuesioner dapat diberikan kepada responden secara langsung atau dikirim melalui pos, atau melalui internet 2.11.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran Instrumen Pengukuran Menurut sugiyono (2003, p33) instrumen Pengukuran yang digunakan adalah untuk mengukur faktor internal, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta faktor eksternal, yaitu peluang dan ancaman perusahaan dalam bentuk kuesioner. Adapun angka untuk pemberian bobot baik untuk faktor internal maupun eksternal adalah sebagai berikut : - Pembobotan kuesioner faktor internal eksternal adalah sebagai berikut: 1 = Pengaruhnya kecil 2 = Pengaruhnya sedang 3 = Pengaruhnya paling atau sangat besar Definisi Operasional Menurut Sugiyono (2003, p35) mengoperasikan suatu konsep agar dapat diukur, dikerjakan dengan cara mengamati dimensi perilaku yang tersirat dalam suatu konsep, yang mana kemudian diterjemahkan menjadi elemen-elemen yang dapat diamati dan diukur. Mendefinisikan suatu konsep agar dapat dioperasikan melibatkan beberapa tahap, yaitu dengan mengatahui terlebih dahulu variabel, dimensi, dan indikatornya seperti yang ada di tabel dibawah ini.
23 Tabel 2.1 Indikator Variabel dan Pengukuran Variabel Dimensi Indikator 1. Strategi Bisnis SWOT Kombinasi antara faktor internal perusahaan dan faktor eksternal perusahaan. - Strategi SO - Strategi ST - Strategi WO - Strategi WT 2. Persaingan Industri a. Product - Kualitas cetakan - Bahan baku b. Price Harga c. Place Tempat pemesan d. Promotion promosi melalui iklan Sumber : Sugiyono (2003, p35) 2.12.4 Analisa Data Analisis SWOT menurut Rangkuti (2004, p18) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strengths dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness). Peluang Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
24 Ancaman Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kelemahan Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) Untuk membuat matrik strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi internal itu apa saja, faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisa pada perusahaan. Berikut ini merupakan cara-cara menetukan faktor strategi internal (IFAS) pada PT. P K Gunung Mas Agung : 4 = Sangat Baik, 3 = Diatas Rata Rata, 2 = Rata Rata, 1 = Di bawah rata-rata a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1 b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
25 berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan membendingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri nilainya 1, sedangkan jika kelemahannya perusahaan dibawah rata-rata industri nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dikolom3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,00 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategis internalnya. Tabel 2.2 Analisis Faktor Internal KETERANGAN BOBOT RATING SKOR KEKUATAN KELEMAHAN TOTAL Sumber: Rangkuti (2004, p25)
26 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Setelah faktor strategi internal diketahui, maka faktor-faktor strategi eksternal juga perlu diidentifikasikan dimana tahapan-tahapan faktor strategi internal pada PT. P K Gunung Mas Agung adalah sebagai berikut: a. Susunlah dalam kolom 1 (berupa 3 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masimg faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluang kecil diberi (rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1. sebaliknya jika nilai ancaman sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dikolom3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,00 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total ini dapat digunakan untuk menentukan perbandingan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sejenis.
27 Tabel 2.3 Analisis Faktor Eksternal KETERANGAN BOBOT RATING SKOR PELUANG ANCAMAN TOTAL Sumber : Rangkuti (2004, p24) Matrik Internal Eksternal Menurut Rangkuti (2004, p42) Matrik Internal-Eksternal (IE) ini dikembangkan dari model General Electric (GE - Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
28 Tabel 2.4 Matrik Internal Eksternal (IE) 4.0 Tinggi 1 GROWTH KEKUATAN INTERNAL BISNIS Tinggi Rata-rata Lemah 3.0 2.0 1.0 2 GROWTH 3 RETRENCHMENT Konsentrasi melalui integrasi vertikal Konsentrasi melalui integrasi horizontal Turnarround DAYA TARIK INDUSTRI 3.0 sedang 2.0 Rendah 1.0 4 STABILITY Hati-hati 7 GROWTH Diversifikasi konsentrik 5 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal STABILITY Tidak ada perubahan profit strategi 8 GROWTH Diversifikasi konglomerat 6 RETRENCHMENT Captive company atau Divestment 9 RETRENCHMENT Bangkrut atau Likuidasi Sumber : Rangkuti (2004, p42) Keterangan : I : Strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal II : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal III : Strategi turnarround IV : Strategi stabilitas V : Strategi konsentrasi melalui intagrasi horizontal atau stabilitas VI : Strategi divestasi VII : Strategi diversifikasi konsentrik
29 VIII : Strategi diversifikasi konglomerat IX : Strategi likuidasi atau bangkrut Diagram SWOT Berbagai Peluang 3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi Turn-around Agresif Kelemahan Internal Kekuatan Internal 4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strategi Defensif Diversifikasi Berbagai Ancaman Gambar 2.4 Diagram Analisis SWOT Sumber : Rangkuti (2004, p19) Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Keterangan : Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
30 Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Titik koordinat dari diagram SWOT ini adalah 2.5 untuk faktor internal (x) dan 2.5 untuk faktor eksternal (y). Matrik SWOT Menurut Rangkuti (2000, p31) matrik SWOT adalah alat yang digunakan oleh perusahaan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif startegi.
31 Tabel 2.5 Matrik SWOT IFAS STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktor- WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor- faktor kekuatan faktor kelemahan EFAS OPPORTUNIES (O) Tentukan 5-10 internal. STRATEGI SO Ciptakan strategi yang internal. STRATEGI WO Ciptakan strategi yang faktor peluang menggunakan kekuatan meminimalkan kelemaham- eksternal. untuk memanfaatkan kelemahan untuk TREATHS (T) Tentukan 5-10 peluang. STRATEGI ST Ciptakan strategi yang memanfaatkan peluang. STRATEGI WT Ciptakan strategi yang faktor ancaman menggunakan kekuatan meminimalkan kelemaham- eksternal. untuk mengatasi ancaman. kelemahan dan menghindari ancaman. Sumber: Rangkuti (2004, p31) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST Ini adalah Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
32 Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.11.5 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Menurut David, Fred (2004,p198) selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Langkah-langkah yang penting diperlukan untuk mengembangkan matrik QSPM adalah sebagai berikut: 1. Mendaftarkan peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal dari perusahaandalam kolom kiri QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses eksternal dan internal 3. Memeriksa tahap dua (pencocokan) matrik dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) 5. Menghitung total nilai daya tarik 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik
33 Tabel 2.6 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Faktor Faktor Kunci Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan / Akuntansi Produksi / Operasi Penelitian dan pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber : David, Fred (2004, p189) Bobot ALTERNATIF STRATEGI Startegi 1 Strategi 2 Strategi 3 Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai 2.11.6 Kelemahan Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menelah tingkat keberhasilan strategi yang diterapkan perusahaan dengan menggunakan analisa SWOT, tetapi juga ada beberapa kelemahan. Dengan demikian tidak ada peluang jawaban yang benar atau salah. Jawaban yang benar akan dijawab oleh waktu, apakah memang jawaban pilihan altenatif yang dipilih tersebut dapat sesuai dengan perencanaan yang diharapkan. Dan juga penerapan strategi yang digunakan tidak akan sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya.