2. Teori. 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam Organisasi

2. Teori 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam Organisasi Manusia adalah sumber daya yang sangat penting dalam organisasi. Keberhasilan sebuah organisasi baik besar maupun kecil sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang berperan merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan organisasi yang bersangkutan. 1 Dalam dunia organisasi, penting untuk melihat bahwa manusia di dalam organisasi adalah individu yang tidak hanya bergabung untuk mencapai tujuan organisasi bersama tetapi juga bergabung dengan membawa kebutuhan-kebutuhan pribadinya ke dalam organisasi dimana ia bekerja. Kebutuhankebutuhan ini untuk sebagian berupa materi dan ekonomis, sebagian berupa kebutuhan sosial dan psikologis. 2 Keberadaan manusia didalam organisasi perlu dikelola dengan baik sehingga baik tujuan organisasi maupun tujuan individu dapat tercapai. Inilah yang menjadi alasan mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang baik sangat dibutuhkan dalam organisasi manapun. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Individu tersebut ialah mereka yang disebut dengan tenaga kerja yang merupakan penggerak utama tercapainya segala sesuatu didalam organisasi. 3 Menurut Wilson Bangun, manajemen sumber daya manusia adalah sebuah proses perencanaan, pengorganisasisan, penyusunan staff, penggerakan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi. 4 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di dalam organisasi memiliki 3 tujuan penting yaitu: 1. Tujuan Organisasional: bertujuan mencapai efektifitas maksimal dari suatu organisasi, dengan menggerakkan dan mengefektifkan sumber daya manusia, memotivasi, mengarahkan secara baik dan benar dalam mencapai sasaran dan tugas pokok masing-masing 2. Tujuan Fungsional: ini berarti bahwa secara fungsional tujuan manajemen sumber daya manusia di setiap organisasi adalah harus sesuai dengan tujuan organisasi yang lebih besar.tidak berlebihan maupun tidak terlalu kurang dari tujuan organisasi secara keseluruhan. Sebab adanya suatu kelebihan atau kekurangan pencapaian sasaran di masing-masing unit tersebut menunjukkan adanya wasted atau pemborosan penggunaan sumber daya manusia. 1 M. Manulang. Dasar-Dasar Manajemen( Yogyakarta: Gadjah Mada University, 2005), hlm 195. 2 Stan Kosen, Aspek Manusiawi dalam Organisasi- edisi ke 3, ed.barki Siregar (Jakarta: Erlangga,1986), hlm 12. 3 R.Wayne Mondy. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1 edisi ke 10 ( Jakarta: Erlangga, 2008) hlm 4. 4 Wilson Bangun, Manajemen Sumber Daya Manusia(Jakarta: Erlangga, 2012), hlm 6. 4

3. Tujuan Personal: kepentingan personal atau Individual dalam organisasi harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajer sumber daya manusia dan harus disinkronkan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan (over all organizational objectives). 5 Selain ditentukan oleh manajemen sumber daya manusia yang baik, berhasil atau tidaknya sebuah organisasi mencapai tujuannya juga ditentukan oleh kepemimpinan yang dijalankan oleh manajer dalam suatu organisasi, sebab kepemimpinan yang sukses menunjukkan bahwa pengelolaan suatu organisasi berhasil dilaksanakan dengan sukses pula. Ini berarti bahwa pimpinan berhasil dalam 3 hal yaitu: (1) Mampu mengantisipasi perubahan yang tiba-tiba dalam proses pengelolaan organisasi. (2) Berhasil mengoreksi kelemahan-kelemahan yang timbul. (3) Sanggup membawa organisasi kepada sasaran dalam jangka waktu yang sudah ditetapkan. 6 Berikut ini adalah tanggung jawab dan wewenang kepemimpinan dalam organisasi: 1. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja realistis (dalam artian kuantitas, kualitas, keamanan dan sebagainya) 2. Melengkapi karyawan dengan sumber-sumber dana yang diperlukan untuk menjalankan tugasnya 3. Mengkomunikasikan pada para karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka 4. Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif 5. Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya 6. Menunjukkan perhatian kepada karyawan. 7 2.2 Rekrutmen (recruitment) Rekrutmen adalah salah satu fungsi utama manajemen sumber daya manusia, yang merupakan sebuah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang tepat dan cukup, dan dengan persyaratan yang layak untuk mengisi lowongan dalam organisasi. 8 Dalam hal merekrut tenaga kerja, manajer sumber daya manusia bertanggungjawab atas tugas-tugas khusus yang berkaitan dengan tenaga kerja. Manajer sumber daya manusia adalah individu yang bertindak sebagai pelaksana tugas-tugas sumber daya manusia dan bekerja sama dengan manajer lain dalam menangani masalah-masalah sumber daya manusia sehingga mencapai tujuan organisasi. 9 Rekrutmen yang benar adalah rekrutmen yang didahului oleh analisis kebutuhan dan perencanaan sumber daya manusia yang maksimal. Hal ini penting sebab dengan adanya analisis dan perencanaan sumber daya manusia, organisasi dapat mencapai tujuannya secara maksimal dan terhindar dari kelebihan ataupun kekurangan tenaga kerja yang dibutuhkan. 10 5 Susilo, 2000, hlm 12-14. 6 Susilo, 2000, hlm 173. 7 Susilo, 2000, hlm 180. 8 R. Wayne Mondy, 2008, hlm 4. 9 Wilson Bangun, 2012, hlm 20. 10 Susilo, 2000, hlm 21. 5

2.2.1 Perencanaan sumber daya manusia Proses rekrutmen tentu tidak lepas dari adanya perencanaan sumber daya manusia maupun adanya permintaan yang bersifat khusus dari para manajer dimana dalam mewujudkannya perlu ada action plans yang jelas dan tegas yang akhirnya membuka kesempatan kerja. 11 Secara implisit, perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistemik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi diwaktu yang akan datang. 12 Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi pertama dari fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia adalah proses yang membantu penyediaan sumber daya manusia yang memadai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dimasa depan. Perencanaan sumber daya manusia meliputi perencanaan yang menyeluruh mulai dari perencanaan tentang pengadaan tenaga kerja, seleksi, penempatan, penggajian, pengembangan dan pelatihan, hingga pensiun. Kesalahan dalam kegiatan tersebut akan menimbulkan kesulitan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan sumber daya manusia yang lainnya terutama dalam hal perekrutan dan seleksi, pengembangan, kompensasi, dan kegiatan-kegiatan lainnya. 13 Sebelum permintaan tenaga kerja diramalkan, permintaan akan barang dan jasa harus diramalkan. 14 Tujuan fungsi ini adalah untuk mengurangi ketidakpastian dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan perusahaan. 15 Hal ini meliputi langkah-langkah: (1) memperkirakan kebutuhan berbagai tipe karyawan dimasa yang akan datang, (2) membandingkan kebutuhan dengan ketersediaan pekerja saat ini, (3) menentukan jumlah atau tipe karyawan yang akan direkrut atau dikurangi dari organisasi. 16 Manfaat perencanaan sumber daya manusia adalah : (1) organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik, (2) melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktifitas kerja dari tenaga kerja sudah ada dapat ditingkatkan, (3) perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan akan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas. 17 Selain hal di atas, organisasi harus juga merencanakan dengan baik nasib para tenaga kerja ketika selesai direkrut. Diantaranya adalah merencanakan kompensasi tenaga kerja dengan baik, dan merencanakan dengan jelas program-program pelatihan dan pengembangan bagi tenaga kerja dalam untuk mendukung karier mereka. Kompensasi adalah total seluruh 11 Susilo, 2000, hlm 21. 12 T. Hani Handoko, Manajemen Persoanalia dan Sumberdaya Manusia ( Yogyakarta: BPFE, 2010), hlm 53. 13 Wilson Bangun, 2012, hlm 112. 14 R. Wayne Mondy, 2008, hlm 110. 15 Wilson bangun, 2012, hlm 112. 16 R.Wayne Mondy, 2008, hlm 87. 17 Susilo. 2000, hlm 20. 6

imbalan yang diterima karyawan sebagai ganti jasa yang telah mereka berikan. Tujuan umum kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan. Suatu sistem kompensasi yang terencana dan matang memberi para karyawan imbalan-imbalan yang layak dan adil atas konstribusi mereka dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Kompensasi terdiri atas 3 bentuk yaitu: (1) Kompensasi finansial langsung yaitu bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. (2) Kompensasi finansial (tidak langsung) yaitu semua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi langsung seperti cuti dibayar, absen karena sakit, liburan, dan asuransi pengobatan. (3) Kompensasi non finansial yaitu kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/fisik dimana orang tersebut bekerja. 18 Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi perumusan dan penetapan pemberian kompensasi: (1) Kebenaran dan keadilan: hal ini mengandung pengertian bahwa pemberian kompensasi kepada masing-masing karyawan atau kelompok karyawan harus sesuai dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkannya kepada organisasi. Dengan demikian tiap karyawan merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya kepada organisasi sesuai dengan pandangannya. (2) Dana organisasi: kemampuan organisasi untuk dapat melaksanakan kompensasi baik berupa finansial maupun non finansial amat tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. (3) Biaya hidup: penyesuaian besarnya kompensasi terutama berupa upah/gaji, dengan biaya hidup karyawan beserta keluarganya sehari-hari harus mendapatkan perhatian yang serius dari pimpinan organisasi/perusahaan. (4) Peningkatan produktifitas kerja: dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja dengan makin produktif. 19 Selain itu, organisasi juga perlu merencanakan pengembangan dan pelatihan bagi tenaga kerja dalam rangka untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi secara umum dan tercapainya tujuan-tujuan individu (karier). Manajemen sumber daya manusia juga berfungsi untuk menggalakkan program-program pelatihan dan peningkatan pengetahuan dan ketrampilan bagi tenaga kerja melalui pendidikan dan latihan. 20 Pengembangan sumber daya manusia meliputi aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karier individu, pengembangan organisasi serta manajemen dan penilaian kerja. Pelatihan dirancang untuk memberi para pembelajar (tenaga kerja) sejumlah pengetahuan dan keahlian yang diperlukan, untuk pekerjaan mereka saat ini dan sebagai upaya untuk tetap memastikan 18 Susilo, 2000, hlm 125. 19 Susilo, 2000, hlm 127. 20 Wilson Bangun, 2010, hlm 9. 7

bahwa orang-orang dengan kualifikasi-kualifikasi dan pengalaman-pengalaman yang memadai tersedia ketika dibutuhkan. 21 Pengembangan dan pelatihan serta perencanaan karier yang maksimal dapat bermanfaat untuk: 1. Menurunkan perputaran karyawan turnover : perhatian terhadap karier individual dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi kesetiaaan organisasional 2. Mendorong pertumbuhan: pelatihan dan pengembangan juga perencanaan karier yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk tubmbuh dan dapat berkembang, dengan demikian motivasi tenaga kerja dapat di pelihara 3. Mengurangi penimbunan: ini berarti perencanaan karier akan dapat mengangkat kembali para tenaga kerja yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak tertimbun tanpa harapan. 22 2.2.2 Analisis kebutuhan tenaga kerja Analisis diperlukan karena organisasi terus bertumbuh dan berkembang. Analisis pekerjaan adalah suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dari organisasi. Analisis kebutuhan tenaga kerja merupakan suatu aktivitas yang penting dilakukan oleh manajer sumber daya manusia untuk membangun kesatuan tugas yang dilaksanakan oleh karyawan. Setiap pekerjaan membutuhkan beberapa informasi yang berkaitan dengan tugas-tugas dan tanggungjawab serta persyaratan yang dituntut suatu pekerjaan. Berbagai informasi tersebut akan bermanfaat pada kepentingan perancangan pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan karir, dan evaluasi pekerjaan. 23 Analisis kebutuhan tenaga kerja dibutuhkan mengingat bahwa organisasi harus memiliki tenaga kerja yang cukup secara kuantitas maupun kualitas, sebab jikalau tidak maka maka tujuan-tujuan strategis, operasional dan fungsional tidak mungkin tercapai. 24 Analisis kebutuhan tenaga kerja sangat berkaitan dengan proses rekrutmen tenaga kerja yang akan dilaksanakan oleh organisasi, juga berkaitan dengan seleksi, penempatan, penggajian, dan pemensiunan. Analisis kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan dengan cara: (1) Mengumpulkan informasi secara reguler. (2) Menganalisis permintaan dan penawaran tenaga kerja masa kini, masa depan, serta mencari ketidakseimbangan yang timbul. (3) Mengunakan hasil analisa untuk bahan penyusunan kebijakan, program/proyek dan kegiatan di bidang 21 R.Wayne Mondy, 2008, hlm 5. 22 Susilo, 2000, hlm 89. 23 Wilson Bangun, 2012, hlm 82. 24 Marwansyah, 2010, hlm 87. 8

ketenagakerjaan dan kesempatan kerja. Selanjutnya, perlu untuk melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijakan yang telah dilaksanakan dan yang penting segera melaksanakan perubahan/penyesuaian apabila diperlukan, serta mengintegrasikan perencanaan tenaga kerja kedalam perencanaan dan pelaksanaan pembangunan sosial ekonomi dan menjaga agar kedua hal tersebut saling menunjang. 25 Analisis kebutuhan tenaga kerja dapat dilaksanakan pada tiga saat yaitu: (1) Pada saat organisasi didirikan dan program analisis pekerjaan dimulai untuk pertama kalinya. (2) Ketika terciptanya pekerjaan-pekerjaan baru. (3) Ketika ketika pekerjaan berubah secara signifikan akibat adanya teknologi, prosedur atau sistem yang baru. 26 Dengan adanya perencanaan sumber daya manusia dan hasil dari analisis kebutuhan tenaga kerja, sebuah organisasi akan dapat mengadakan rekrutmen tenaga kerja secara efisien. Lowonganlowongan yang ada dapat terisi dengan jumlah yang tenaga kerja yang tepat, baik secara kualitas maupun kuantitas. Manfaat analisis kebutuhan tenaga kerja adalah untuk menetapkan bilangan atau jumlah karyawan yang diperlukan dalam pelaksanaan sejumlah pekerjaan tertentu selama waktu tertentu. 27 2.2.3 Alternatif Rekrutmen Dalam merekrut para tenaga kerja, sebuah organisasi dapat mempertimbangkan terlebih dahulu apakah penting untuk melakukan perekrutan tenaga kerja dari luar (eksternal) atau hanya perlu melakukan perkerutan tenaga kerja dari dalam organisasi (internal). Berikut ini adalah alternatif sumber-sumber perekrutan yang dapat ditempuh oleh organisasi. (1) Perekrutan internal: Perekrutan tenaga kerja internal (dari dalam organisasi) dapat menghasilkan contoh pelamar yang dikenal baik oleh perusahaan. Para pelamar relatif berpengetahuan luas tentang berbagai lowongan pekerjaan perusahaan akan meminimalkan kemungkinan harapan yang mengembang tentang pekerjaan. Pada umumnya lebih murah dan lebih cepat mengisi lowongan pekerjaan. (2)Perekrutan eksternal: Perekrutan eksternal dimungkinkan jika tenaga kerja internal (dari dalam organisasi) masih sangat kurang. Perekrutan eksternal dapat membawa organisasi memiliki tenaga-tenaga kerja yang baru dengan ide-ide yang baru. Untuk mengadakan perekrutan eksternal, hasil analisis pekerjaan (job analisys) sangat diperlukan. 28 hlm 272. 25 Susilo, 2000, hlm 20. 26 R.Wayne Mondy, 2008, hlm 95. 27 Sedarmayanti, 2007, hlm 111. 28 Raymon A. Noe. Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai keunggulan bersaing, et..., all...(jakarta: Salemba 4, 2003) 9

2.3 Seleksi dan Penempatan Seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. Seleksi bertujuan memutuskan apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak. Proses seleksi tergantung pada 3 masukan penting yaitu: informasi analisis kebutuhan, perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen. Kriteria dasar seleksi tenaga kerja adalah: berpedoman pada laporan analisis kebutuhan, rencana dan rekrutmen tenaga kerja, efektif dan efisien dalam alokasi waktu, dana, tenaga, dilaksanakan secara objektif, jujur dan profesional. 29 Untuk menetapkan calon pelamar yang akan lolos untuk menempati posisi/jabatan dalam organisasi, ada metode-metode seleksi yang digunakan sebagai alat ukur organisasi untuk meloloskan tenaga kerja kedalam lowongan yang kosong yaitu: (1) seleksi persyaratan administrasi: pengisisan formulir dan persyaratan tertentu sebagai lampiran surat lamaran. (2) seleksi pengetahuan umum: berhubungan dengan ruang lingkup/organisasi dan kenegaraan. (3) seleksi psikologi: untuk mengetahui keadaan dan kesanggupan calon tenaga kerja terhadap kemungkinan dalam memangku jabatan/pekerjaan. (d)wawancara: untuk mencari dan mendapatkan masukan yang mendalam mengenai motif, harapan dan keinginan pelamar kerja. Harus diusahakan agar pelamar kerja berbicara mengenai dirinya. Setelah proses seleksi berakhir, hal yang dikerjakan selanjutnya adalah membantu karyawan baru untuk menyesuaikan diri dengan organisasi dan pekerjaannya. 30 Tenaga kerja yang telah berhasil di seleksi akan ditempatkan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kepuasan tenaga kerja akan tercapai bila penempatan mereka benar-benar terarah dan terstrukur sehingga produktifitas kerja dapat lebih maksimal. Hal ini merupakan tantangan tersendiri bagi manajer sebagai pengambil keputusan dan pengatur penempatan. Jika terjadi kesalahan, maka hal ini akan berakibat pada ketidakpuasan yang menimbulkan tingkat absensi dan perputaran yang tinggi. Manajer yang bijaksana akan melakukan seleksi dan penempatan yang sesuai dan maksimal. 31 2.4 Rekrutmen Pengerja Gereja Pada Umumnya Rekrutmen yang dilakukan oleh gereja terhadap pengerja gerejanya memiliki cara yang berbedabeda. Hal ini bergantung pada sistem organisasi yang berlaku pada masing-masing gereja, apakah presbiterial murni, atau presbiterial-sinodal, atau sinoda-presbiterial dan sebagainya. Pada dasarnya, sistem organisasi gerejalah yang paling banyak menentukan bagaimana cara-cara sebuah gereja merekrut pengerja gerejanya. Pada umumnya, rekrutmen pengerja gereja dilakukan dengan prosedur-prosedur tertentu. Syarat-syarat yang biasanya ada adalah: Pertama, perekrutan berlaku bagi calon vikaris yang menamatkan Pendidikan SI Teologi. Kedua, mereka adalah lulusan dari 29 Sedarmayanti, 2007, hlm 113. 30 Sedarmayanti, 2007, hlm 113 31 Wilson Bangun, 2010, hlm 9. 10

perguruan tinggi yang bekerja sama dengan gereja asal. Perekrutan calon vikaris oleh gereja-gereja pada umumnya berbeda-beda. Beberapa gereja memutuskan untuk merekrut calon vikaris setiap setahun sekali, ada pula yang memilih merekrut calon vikarisnya setelah semua vikaris yang sedang bertugas dijemaat telah usai menjalani masa vikariat dan telah ditahbiskan menjadi pendeta. Untuk menjadi pendeta, tergantung pada masing-masing sistem organisasi gereja dan ketentuan-ketentuan terkait lainnya. Beberapa gereja menetapkan para vikaris untuk langsung ditahbiskan oleh sinode, adapula yang harus mengikuti jalur dipilih secara langsung (pemilihan demokratis) oleh jemaat. 32 2.5 Ukuran untuk mengevaluasi efektifitas perekrutan dan seleksi: Perekrutan tenaga kerja dan seleksi dapat diukur keberhasilan atau efektifitasnya dari beberapa hal yaitu: (1)Waktu yang dibutuhkan untuk merekrut karyawan. Salah satu tolak ukur efektifitas perekrutan/seleksi adalah dengan melihat pada waktu yang dibutuhkan untuk merekrut karyawan. Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan bersifat penting. Pertama, jika posisi tidak terisi, posisi yang lain harus mengisi kekosongan tersebut, kalau tidak produksi akan menurun. Disamping itu, semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk mengisi sebuah posisi, semakin besar kemungkinan para tenaga kerja yang dinginkan hilang dari pasar tenaga kerja. (2)Tingkat kelolosan: Ada anggapan bahwa proses seleksi dapat dipandang sebagai corong yang mengerucut, sehingga jumlah pelamar yang ada pada setiap proses seleksi akan semakin berkurang. Tingkat keolosan (yield rate) adalah presentase pelamar dari sumber dan metode tertentu yang lolos ke tahap berikutnya dari suatu proses seleksi.( 3)Tingkat Penerimaan: Begitu penawaran telah disampaikan, perusahaan menyatakan pelamar yang bersangkutan memenuhi persyaratan-persyaratan untuk posisi tertentu. Tingkat Penerimaan (acceptance rate) adalah presentasi dari pelamar yang telah ditawari pekerjaan dan menerima penawaran tersebut. Jika tingkat ini rendah secara tidak wajar, sangatlah bijak untuk mencari penyebab tidak diminatinya pekerjaan itu. 33 32 Hasil Wawancara dengan vikaris SB (inisial), 08 Mei 2014, pukul 12.00 WITA 33 R. Wayne Mondy, 2008, hlm 199. 11