5 BAB V ANALISA DAN HASIL

5 BAB V ANALISA DAN HASIL 5.1 Analisa 5.1.1 Analisa Kanban Banyaknya kartu kanban yang diperlukan dihitung dengan rumus (Arnaldo Hernandez, 1989): Banyaknya Kanban = Permintaan Harian X Faktor Pengamanan Ukuran Lot Sebagai contoh perhitungan pada stasiun penerimaan Cutting Permintaan harian Waktu tunggu = 250,564 Unit = waktu proses + lead time = 1,135 Menit + 126 menit = 127,135 menit =2,119 jam / (24 jam/hari) = 0,088 hari Faktor pengaman = 1,5 ; penentuan faktor pengaman dilakukan atas pertimbangan dengan manajer produksi dengan dasar pengamatan error estimation kinerja kerja 50% dari kondisi ideal yang diinginkan. Besarnya faktor pengaman juga menunjukkan range kartu kanban pengaman. Ukuran lot yaitu 800 unit. Maka perhitungan jumlah kartu kanban untuk stasiun penerimaan Cutting dapat dihitung sebagai berikut Banyaknya Kanban = 250,054 0,088 1,5 800 = 0,041 Kebutuhan kartu kanban pada setiap stasiun dapat dilihat pada Tabel 5.1

No Tabel 5.1 Jumlah Kebutuhan Kartu Kanban Tiap Stasiun Waktu Customer Lot Kebutuhan Proses Tunggu Rate/ day Size Kanban ( Hari) Jumlah Kanban 1 Cutting 250,564 0,088 800 0,041 1 2 Slep Ujung Bahan 243,047 0,083 800 0,038 1 3 Heating 243,047 0,0002 1 0,058 1 4 Banding 243,047 0,021 1 7,685 8 5 shotblasting I 405,078 0,011 300 0,023 1 6 Heatretment 285,937 0,818 300 1,170 2 7 shotblasting II 405,078 0,011 300 0,023 1 8 Prestesing Gap 243,047 0,021 300 0,025 1 9 Painting 243,047 0,021 300 0,026 1 10 Packaging 243,047 0,043 50 0,314 1 5.1.2 Analisa Value Stream Mapping 5.1.2.1 Analisa Cycle Time dan Talk time Cycle time umumnya merupakan value added time, namun perlu diperhatikan bahwa di dalam cycle time dapat terbagi atas value creating time dan non value creating time bila diproses tersebut tidak dilakukan dengan cara efesien. Berdasarkan hasil pengamatan di lapangan waktu pengerjaan di beberapa proses terdapat aktivitas tidak bernilai tambah yang menyebabkan waktu penyelesaiaanya menjadi panjang. Pada bagian Cutting operator menunggu keluaran dari mesin. Adanya proses yang memerlukan waktu yang lama dan kapasitas fasilitas yang terbatas yang menyebabkan proses lama. Berikut ini akan dibandingkan antara takt time produksi dengan cycle time yang terjadi pada beberapa proses. Perbandingan takt time dan cycle time dapat dilihat pada Tabel 5.2 Tabel 5.2 Perbandingan Antara Cycle Time dan Talk Time C/T Talk Time No Proses (Meenit) (Menit) 1 Cutting 0,951 5,747 2 Slep Ujung Bahan 0,132 5,925 3 Heating 0,200 5,925 4 Banding 0,286 5,925 5 shotblasting I 15,078 3,555

Tabel 5.2 Perbandingan Antara Cycle Time dan Talk Time (Lanjutan) C/T Talk Time No Proses (Meenit) (Menit) 6 Heatretment 25,109 5,036 7 shotblasting II 15,048 3,555 8 Prestesing Gap 0,150 5,925 9 Painting 12,087 5,925 10 Packaging 1,707 5,925 5.1.2.2 Analisa Proses Aktivity Mapping Penggambaran Process Activity Mapping ini bertujuan untuk mengetahui keadaan riil perusahaan saat ini khususnya dalam sistem produksi pemenuhan order produk E-Clip R-54. Pada dasarnya aktivitas yang terjadi di dalam sistem ini meliputi 3 aktivitas yaitu value adding activity, non value adding activity, dan necessary non value adding activity. Proses penggambarannya menggunakan data aktual perusahaan saat ini. Untuk data waktu, dilakukan pengukuran secara langsung, dan data waktu yang tertera pada peta ini merupakan waktu untuk menghasilkan 1 unit E-Clip R-54, sehingga waktunya sangat kecil. Proses yang ada merupakan gabungan antara aktivitas yang dilakukan oleh mesin dan aktivitas yang dilakukan oleh manusia. Berdasarkan peta tersebut dapat terlihat bahwa terdapat 31 tipe aktivitas yang harus dilakukan untuk menghasilkan 1 unit E-Clip R-54. Penentuan kategori value added activity meliputi operasi dan inspeksi, non value added activity yaitu delay dan necessary value adedde activity transportasi dan storage, untuk kelompokannya dapat dilihat pada diagram 5.1 15% 2% VA NNVA NVA 83% Diagram 5.1 Process Activity Mapping E-Clip R-54

5.1.2.3 Analisa Demand Amplification Mapping Demand Amplification Mapping ini dapat digunakan untuk mengetahui persediaan produk sepanjang supply chain pada waktu tertentu, serta menunjukkan kecenderungan permintaan dari produk yang pada akhirnya dapat digunakan untuk mengevaluasi batch sizing dan penjadwalan yang telah dilakukan dilihat dari jumlah serta waktu. Pada peta terlihat bahwa terjadi fluktuasi permintaan setiap bulannya, yang akhirnya berakibat pada rencana produksi, hasil produksi dan pengiriman juga berfluktuasi setiap harinya. Forecast demand mempengaruhi bagian plannning dalam membuat rencana produksi harianya, karena bagian planning membuat rencana produksi ini berdasarkan forecast permintaan oleh konsumen. Tetapi rencana produksi yang dibuat tidak persis sama dengan forecast yang ada, karena pihak perusahaan mempunyai pertimbangan- pertimbangan lain dalam pembuatan rencana produksi ini seperti allowance produksi yang diakibatkan oleh proses produksi yang menghasilkan produk cacat Pada peta terlihat bahwa hasil produksi relatif hampir sama dengan permintaan konsumen,tetapi hasil produksi ini selalu lebih besar (walaupun selisihnya relatif kecil) dibanding dengan permintaan konsumen. Jika hal ini terjadi terus-menerus tiap kali produksi, maka kelebihan hasil produksi ini bisa menyebabkan waste overproduction yang akhirnya juga menyebabkan waste inappropriate inventory. Pada peta terlihat bahwa pengiriman juga relatif berfluktuasi. Tidak semua hasil produksi pada suatu periode dikirim ke konsumen. Pada peta terlihat bahwa jumlah produk yang dikirim sama dengan jumlah permintaan konsumen. Pada peta juga terlihat adanya selisih antara yang diminta dengan yang di produksi. 5.1.2.4 Perincian Value Added Time (VA) dan Non Value Added Time (NVA) Value Stream Mapping akan dijadikan acuan untuk mengindentifikasi pemborosan yang terjadi di sepanjang value stream. Tahap ananlisis yang dilakukan pada Value Stream Mapping mengelompokkan kegiatan yang ternasuk value added (VA) dan Non value added (NVA) Dalam tahap ini akan dikelompokkan aktivitas yang termasuk dalam value added (VA) dan non value added (NVA). Pengelompokkan dilakukan untuk

setiap plan yang ada pada lantai produksi. Penegelompokkan aktivitas dapat dilihat pada Tabel 5.3. Tabel 5.3 Value Added (VA) dan Non Value Added (NVA). Aktivitas value added Waktu (Menit) Aktivitas Non Value Added Billet dipotong dengan ukuran 20 X 30 907,72 Billet dihaluskan pada setiap ujung Billet di heating dengan suhu 950C-1000C Billet dibanding untuk jadi E- Clip 125,04 0,23 142,37 E-clips di shotblasing untuk mengilangkan karat dan kerak 99,08 E-Clips di Heatreatment dari 18-20 HrC menjadi 42-46 Hrc 164,18 E-Clips di Shotblasting 98,78 E-Clips diuji pada presstesing gap 50,77 E-Clip di Painting E-Clip di Packaging E-Clip siap untuk dikirim 84,53 1585,3 - Billet disimpan dibawa ke pemotongan lalu menunggu dimeja pemotongan Billet dibawa ke slep ujung bahan Billet dibawa ke heating dan menunggu untuk proses heating Billet menuju mesin banding, E-Clip ditampung sementara E- Clip dibawa ke proses shotblasting E-clip ditampung smentara sebelum proses Heatreatent, E- clips dibawa ke shotblasting E-clips dibawa ke shotblasting lalu ditampung smentara E-Clip dibawa ke Presstesing Gap menunggu proses presstesing gap E-Clip dibawa ke painting dan menunggu untuk dipainting E-Clip disimpan menunggu cat kering lalu dikirim ke proses Packaging E-Clip ditampung di gudang dan dimasaukan ke container Wakktu (Menit) 7200 45 60 0,5 420 2160 420 160 210 440 5760 5.2 Hasil 5.2.1 Rencana Kartu Kanban dan Sistem informasi Setelah menentukan jumlah kartu kanban pada setiap stasiun, maka langkah selanjutnya adalah melakukan perancangan jenis kartu kanban dan sistem informasi perusahaan. 1. Jenis Kartu kanban

Adapun kartu kanban yang diperlukan perusahaan adalah kanban pengambilan dan kanban perintah produksi. Kanban pengambilan diperlukan pada setiap stasiun untuk menentukan jumlah produk yang harus diambil dari proses terdahulu oleh proses berikutnya. Sedangkan kanban perintah produksi hanya dipakai di proses cutting dan packaging yang dimaksudkan untuk menghasilkan output berupa E-Clip. Contoh gambar kanban perintah produksi dan kanban pengambilan dapat dilihat pada Gambar 5.1. dan 5.2 No Rek Gudang... No Belakang... Proses No Barang...... Nama Barang... Gambar 5.1 Kanban Perintah Produksi Gambar 5.2 Kanban Pengambilan 2. Melakukan perancangan sistem komunikasi antara perusahaan dengan pemasok (vendor) dimana perusahaan dapat mengupayakan adanya zero inventory dengan melakukan kesepakatan dengan pihak pemasok (vendor) yaitu dengan cara menspesifikasikan kebutuhan bahan baku billet dan

frekuensi pengambilan (melalui kanban pemasok) dengan pihak perusahaan pemasok billet. Dalam hal ini, perusahaan perlu membina hubungan yang sangat baik dengan pihak vendor. Rincian usulan sistem komunikasi adalah sebagai berikut: a. manajer produks i mengirim jumlah pesanan bahan baku per hari untuk 1 bulan ke depan ke pihak vendor. b. Pihak vendor mengkonfirmasi kesediaan bahan untuk 1 bulan dan kesanggupan untuk menyalurkan bahan setiap minggu. c. Apabila ada perubahan dalam jumlah pesanan selama 1 bulan tersebut, harus segera melapor ke pihak vendor maksimal 1 minggu sebelum proses produksi jadwal harian dilakukan. d. Mengatur kesepakatan waktu tibanya bahan baku agar tidak ada keterlambatan ketika menjalani proses produksi. e. Untuk mencegah adanya keterlambatan datangnya bahan baku karena masalah transportasi, perusahaan dan vendor harus membangun sistem transportasi yang baik, misalnya dengan bekerjasama dengan pihak transportasi. f. Apabila bahan baku tidak dapat diusahakan karena random cause (alasan yang tidak dapat dihindarkan, maka perusahaan harus segera mengambil kebijakan melakukan outsourcing. Penerapan kanban diharapkan dapat menurangi persediaan. Perusahaan sekarang ini melakukan pemesanan bahan baku untuk kebutuhan satu bulan. Dengan menggunakan kanban diharapkan bisa mengatur jumlah dan waktu pemesan. Pemesanan dilakukan sesuai dengan kebutuhan harian, maka diusulkan untuk melakukan pemesanan untuk kebutuhan dua minggu karena mengingat supplier berada ditempat jauh. Dengan adanya system kanban maka dapat mengurangi WIP dan resiko kecatatan terhadap produk. Penerapan kanban perintah terhadap pemasok sulit untuk dilakukan sesuai dengan prisip just in time. Pengiriman bahan baku oleh supplier memerlukan waktu yang lama. Jika diterapkan prinsip just in time maka akan terjadi kekurangan bahan baku saat order datang meningkat, jika hal ini terjadi maka perusahaan akan merasa kesulitan untuk menghasilkan bahan baku.

Untuk dapat menjalankan system kanban ini maka perusahaan harus bisa memaksimalkan protensi yang dimiliki khususnya pada bagian Cor I dengan cara meningkatkan value added dari proses produksi billet sehingga dapat menghasilkan biaya yang murah dan lead time yang singkat. Jika billet dapat memproduks i sendiri maka just in time dapat dilaksanakan. Dengan demikian inventory dapat berkurang. 5.2.2 Cycle Time Dari tabel 5.2 perbandingan antara takt time dengan cycle time maka terdapat beberapa proses yang memiliki takt time yang lebih rendah dari cycle time. Waktu proses yang berada dibawah takt time menunjukan proses berjalan lebih cepat atau dapat memenuhi permintaan. Proses produksi ini sudah dapat dikatakan baik. Jika waktu proses diatas takt time menunjukan proses berjalan lebih lambat dari yang seharusnya. Proses tersebut adalah Shotblasting I, Heatreatet, Shotblasthing II dan Painting. Jika dilihat dari aktivitasnya terdapat bahwa value added activity 15%, non value added activity 83% dan necessary non value added activity 2%. 5.2.3 Perbandingan Antara Value Added dan Non Value Added Melalui Procces Activity Mapping Perbandingan antara value added dan non value added melalui procces activity mapping dapat diperoleh hasilnya yaitu 15% merupakan value added activity dan 85% adalah pemborosan yang termasuk dalam non value added activity. Perbandingan tersebut dapat dilihat pada diagram 5.2

15% VA NVA 85% Diagram 5.2 Diagram Value Added Activity dan Non Value Added Activity Dari diagram 5.2 tersebut perusahaan harus melakukan banyak perbaikan dengan mereduksi pemborosan yang terjadi selama proses produksi berlangsung sehingga dapat meningkatkan value adedd activity. Perbaikan yang dilakukan perusahaan harus dilakaukan secara terus menerus agar hasil dapat maksimal dan produksi menjadi ramping.