III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum yang terletak di daerah Kalimalang, Jakarta Timur ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori pendukung secara konseptual. 3.1.1. Manajemen Strategi Menurut Marrus (1995) diacu dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut tercapai. David (2004) mengartikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan jangka panjang dan merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007), strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi. Strategi merupakan tindakan yang incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad 1995 diacu dalam Umar 2008). Manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusankeputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan, baik tujuan strategik maupun tujuan operasi. Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, diperlukan metode yang digunakan sebagai alat dalam organisasi tersebut (Umar 2008). Pearce dan Robinson (2007)
mendefinisikan manajemen strategi sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan/organisasi. 3.1.2. Model Manajemen Strategi Dalam mempelajari dan memahami suatu hal perlu adanya pendekatan yang memudahkan untuk memahami situasi yang diinginkan. Menurut David (2004), proses manajemen strategi yang paling baik adalah yang dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan satu model. Model ini tidak menjamin secara mutlak keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang lebih jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi. Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, yaitu korporasi, divisi atau unit bisnis strategi, dan fungsional. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan terus-menerus. David (2004) mengemukakan bahwa terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategi yang paling cocok untuk kondisi perusahaan adalah sebagai berikut dan dapat digambarkan seperti pada Gambar 1. 1). Perumusan strategi, mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. 2). Pelaksanaan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasi sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, 17
penyiapan anggaran, pengembangan, dan pemanfaatan sistem informasi serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3). Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis dimana terdapat tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, yaitu mengkaji ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan perusahaaan saat ini, mengukur kinerja, dan melakukan tindakan-tindakan korektif. Umpan Balik Melakukan audit eksternal Menetapkan tujuan jangka panjang Membuat pernyataan visi dan misi Membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi Melaksanakan strategi isu manajemen Melaksanakan strategistrategi isu pmasaran, keuangan, akuntansi, litbang, dan Mengukur dan mengeval uasi Kinerja SDM Melakukan audit internal Perumusan Strategi Gambar 1. Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif Sumber: David (2004) 3.1.3. Perumusan Strategi Teknik formulasi strategi menurut David (2004) dapat diintegrasikan dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan diantara lain sebagai berikut (Gambar 2): 1) Tahap 1: Tahap masukan (input stage), yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi yang terdiri dari matriks IFE dan matriks EFE. 18
2) Tahap 2: Tahap pemaduan (matching ( stage), ), yaitu tahap memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks IE ((InternalExternal)) dan matriks SWOT (Strengths, ( Weaknesses,, Opportunities, Threats). ). Tujuan penggunaaan matriks IE adalah adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail. 3) Tahap ap 3: Tahap pemilihan strategi/keputusan (decision decision stage stage), yaitu setelah diperoleh alternatif strategi melalui matriks SWOT dan matriks IE, alternatif strategi tersebut diurutkan diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan menggunakan matriks QSP. QSP Stage 1 : The Input Stage External Factor Evaluation (EFE) Internal Factor Evaluation (IFE) Stage 2: The Matching Stage Matriks SWOT (TOWS) Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Grand Strategy Matrix Stage 3 : The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 2.. Kerangka Formulasi Strategi Sumber: David (2004) 3.1.4. Analisa Lingkungan Bisnis Lingkungan bisnis adalah faktor lingkungan yang mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Pearce dan Robinson (2007) menyatakan lingkungan bisnis dapat dikelompokkan menjadi lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh mencakup faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologi, dan global. Lingkungan Lingkungan operasional terdiri dari pesaing, pemasok, pelanggan, kreditor, dan pegawai. pegawai Sedangkan lingkungan industri meliputi persaingan antar perusahaan, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan barang substitusi dan hambatan masuk. 19
Bisnis dan perusahaan merupakan suatu sistem yang berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal (Gambar 3). Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan dan akan dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu pendekatan Fungsional, Rantai Nilai (Value Chains), Kurva Belajar Pengalaman (Learning Curve), dan Balanced Scorecard. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh yang akan dikaji melalui faktor-faktor PEST dan lingkungan industri yang dikaji lebih lanjut melalui aspek-aspek yang terdapat dalam konsep Strategi bersaing (Competitive Strategy) dari Michael R. Porter (Umar 2008). Lingkungan Jauh: Faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi Lingkungan Industri: Aspek Hambatan Masuk, Daya Tawar Pemasok, Daya Tawar Pembeli, Ketersediaan Barang Substitusi, dan Persaingan Dalam Industri Lingkungan Internal Perusahaan: Aspek Keuangan, SDM, Pemasaran, Operasional, dan Manajemen Gambar 3. Lingkungan Eksternal dan Internal Persahaan Sumber: Umar (2008) 1). Lingkungan Internal Analisis internal perusahaan dilakukan melalui pendekatan fungsional yang sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumberdaya manusia, serta struktur organisasi dan manajemen. 20
Tujuan dari analisis internal usaha adalah untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) bagi usaha dan variabel-variabel apa saja yang menjadi kelemahan (weakness) usaha dalam upaya untuk dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel analisis internal adalah (Umar 2008): a). Pasar dan Pemasaran. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, maka faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produksi, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. Tujuh dasar fungsi pemasaran David (2004), yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. b). Keuangan dan Akuntansi. Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Penentuan kekuatan dan kelemahan berdasarkan aspek keuangan dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham. c). Produksi/operasi. Faktor yang perlu diperhatikan terkait dengan kegiatan produksi/operasi adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal. Lokasi fasilitas dan pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. d). Sumberdaya Manusia. Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan, sehingga perlu dilakukan upaya untuk terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. 21
e). Sistem Informasi Manajemen. Hal-hal yang perlu dianalisa dapat dilihat dari segi sistem informasi manajemen, antara lain aspek-aspek software, hardware, dan brainware, selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen. 2). Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal menurut Umar (2008) terbagi ke dalam dua kategori, yaitu: a). Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan yang dapat memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi ancaman dan hambatan. Berikut faktor-faktor dari lingkungan jauh: i). Faktor politik, yaitu peraturan-peraturan, undang-undang, dan kebijaksanaan pemerintah baik tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijaksanaan pemerintah dapat memberikan peluang dan dapat pula menjadi kendala. ii). Faktor ekonomi, secara spesifik yang dianalisis perusahaan meliputi tahapan siklus bisnis (perusahaan digolongkan ke dalam depresi, resesi, kebangkitan, dan kemakmuran); gejala inflasi dan inflasi dalam harga barang atau jasa; kebijakan moneter, tarif suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya; kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan; neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. iii). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan perusahaan beroperasi. Faktor-faktor tersebut berkembang dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis. iv). Faktor teknologi perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, serta dapat mempengaruhi industri. 22
Perkembangan ilmu pengetahuan yang berlangsung cepat mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih tinggi serta kualitas produk yang meningkat. b). Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri lebih mengarah kepada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Aspek ini mengacu pada konsep Competitive Strategy oleh Michael R. Porter yang akan menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu Lima Kekuatan Bersaing. Pemetaan lingkungan industri dapat dilihat pada Gambar 4 berikut: Potential Entrants Threat of new entrants Industry Competitors Bargaining power of buyers Suppliers Buyers Bargaining power of suppliers Rivalry Among Existing Firms Threat of substitute products or services Substitutes Gambar 4. Konsep Competitive Strategy dari Michael R.Porter Sumber: Umar (2008) i). Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri (hambatan masuk), diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan pemasok (biaya yang 23
harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke pemasok lainnya), akses ke saluran distribusi (kesulitan pendatang baru untuk memasuki saluran distribusi yang sudah ada dan membangun saluran sendiri), ketidakunggulan biaya independen (kesulitan pendatang baru untuk meniru keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada, seperti teknologi yang sudah paten, koneksi bahan baku atau subsidi pemerintah), dan peraturan pemerintah. ii). Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Para pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Sehingga kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, switching cost pemasok kecil, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, pembeli memiliki tingkat profitabilitas rendah (sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis), produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari substitusinya. iii). Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok mempengaruhi industri melalui kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok menjadi kuat apabila jumlah pemasok sedikit, produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan. iv). Ancaman dari Produk Pengganti Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 24
v). Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan (Porter 1999 diacu dalam Umar 2008), yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas produksi, dan hambatan keluar industri. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Rumah Durian Harum merupakan salah satu pelaku usaha perdagangan buah-buahan segar dengan komoditi khusus buah durian beserta produk olahan lain berbahan baku durian. Dalam rangka mencapai misi dan tujuan setiap perusahaan akan berupaya memanfaatkan semua potensi yang dimiliki. Efektifitas dapat tercapai apabila kondisi lingkungan perusahaan kondusif. Perkembangan usaha Rumah Durian Harum diiringi dengan adanya persaingan usaha yang semakin kompetitif dimana semakin banyak kegiatan bisnis sejenis oleh pedagang-pedagang tradisional dan pelaku usaha ritel modern baik itu dilakukan di toko, kios, outlet, atau tempat berjualan lain seperti di pasar, swalayan, maupun pusat perbelanjaan modern (supermarket dan hipermarket). Selain lingkungan pesaing sebagai salah satu aspek eksternal yang kritis bagi perusahaan, ada pula lingkungan makro yang secara terus-menerus mengalami perubahan dan hal ini menjadi ancaman sekaligus kesempatan atau peluang bagi perusahaan. Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka perlu dilakukan perumusan strategi yang sistematis (formulasi strategi) untuk menghasikan strategi yang tepat pada pengembangan usaha Rumah Durian Harum. Proses formulasi strategi dimulai dengan tahapan meringkas input informasi dasar untuk mengidentifikasi kondisi umum perusahaan termasuk kondisi lingkungan internal dan eksternal dengan penggunaan analisa matriks IFE dan EFE, kemudian pada tahap pencocokan berfokus untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif melalui penggabungan faktor-faktor eksternal dan internal yang utama menggunakan analisa matriks IE dan SWOT. Tahapan akhir 25
adalah tahap keputusan untuk memilih strategi yang diurutkan berdasarkan prioritas menggunakan analisa QSPM (David 2004). Identifikasi faktor internal bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor potensial internal yang mempengaruhi meliputi aspek sumberdaya manusia, aspek keuangan, aspek produksi dan operasi, dan aspek pemasaran. Sedangkan faktor eksternal meliputi lingkungan makro (aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) dan lingkungan mikro atau lingkungan industri yang dilihat dari kekuatan dalam persaingan. Tahap pemaduan difokuskan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan teknik analisis matriks IE dan matriks SWOT menggunakan informasi dari tahap input. Pemilihan dilakukan dengan melihat hal-hal menarik dari faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobotnya yang telah ditetapkan dalam tahap pertama dengan alternatif strategi hasil tahap kedua. Rekomendasi strategi yang dihasilkan merupakan strategi yang dapat diimplementasikan oleh manajemen usaha Rumah Durian Harum. Berikut ialah kerangka pemikiran yang disajikan pada Gambar 5. 26
Usaha Rumah Durian Harum Visi dan misi Usaha Rumah Durian Harum Analisis Permasalahan Adanya pesaing baru sejenis pedagangpedagang tradisional dan ritel modern (supermarket dan hypermarket) Analisis Faktor Internal Sumberdaya dan Infrastruktur Pemasaran Analisis Faktor Eksternal Lingkungan Jauh (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) Lingkungan Industri (Analisis Lima Kekuatan Persaingan Porter) Matriks IFE Matriks EFE Penentuan Posisi StrategisPerusahaan (Matriks IE) Penentuan alternatif Strategi (Matriks SWOT) Pemeringkatan Alternatif Strategi (Matriks QSP) Rekomendasi alternatif strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional 27