6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Secara sederhana manajemen sumber daya manusia (MSDM) mempunyai pengertian yaitu pengelolaan sumber daya manusia dengan tujuan agar perusahaan mendapatkan hasil yang optimal. Sumber daya manusia adalah salah satu modal utama dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengelolaan yang teratur dan terukur agar setiap potensi yang dimiliki oleh setiap individu di dalam sebuah perusahaan itu dapat memberikan eksistensi kerjanya demi kemajuan perusahaan tersebut. Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam perusahaan, seperti yang dinyatakan oleh Russel dan Bernardin (1993) bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia secara umum mencakup: 1. Rancangan perusahaan 2. Penyusunan kepegawaian (staffing) 3. Pemberian penghargaan (reward) 4. Manajemen kinerja 5. Pengembangan pekerja dan perusahaan 6. Komunikasi dan hubungan masyarakat Dessler (2003) dalam buku manajemen sumber daya manusia menyatakan pendapatnya adalah Kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian. 2.2. Rumah Sakit Rumah Sakit adalah suatu usaha yang bergerak dalam layanan jasa yang terdiri dari tenaga medis profesional yang didukung oleh teknologi dan ilmu kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, melakukan diagnosis, serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. Menurut
7 Undang-Undang RI Nomor 44 tahun 2009, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Dalam buku Siregar dan Amalia, (2004) menyatakan bahwa Rumah sakit juga merupakan tempat menyelenggarakan upaya kesehatan, yaitu setiap kegiatan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan serta bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Rumah sakit juga dapat dibedakan dalam beberapa kategori salah satunya berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit dikategorikan dalam dua klasifikasi (Permenkes RI Nomor 1045/MENKES/ PER/XI/2006) yakni: (1). Rumah sakit umum, rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit, (2). Rumah sakit khusus, rumah sakit yang memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan lainnya. 2.3. Pengertian Pelatihan Menurut Mathis (2002), pelatihan adalah suatu proses di saat orangorang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan perusahaan, pelatihan yang dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas, pelatihan menyediakan para pegawai / karyawan dengan pengetahuan yang lebih khusus di bidangnya dan dapat diketahui serta ketrampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan pengembangan, pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang. Sedangkan Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (Human Investment) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja. Dengan demikian, hal tersebut dapat
8 meningkatkan kinerja staf atau pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan keterampilan kerja. Pelatihan menurut Dessler (2003) adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan yang baru ataupun yang sudah lama bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah setiap saat karena adanya perubahan lingkungan kerja, kebijakan strategi perusahaan, kondisi perkonomian yang tidak stabil dan lain sebagainya. 2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Tujuan umum pelatihan adalah sebagai berikut, 1. Mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif, 2. Mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara benar dan terukur. 3. Mengembangkan sikap yang baik sehingga menimbulkan adanya kerjasama dengan rekan staf perawat serta manajemen (pimpinan). Komponen-komponen pelatihan seperti yang dijelaskan oleh Mangkunegara (2005) terdiri dari : 1. Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat di ukur. 2. Para pelatih (trainer) harus ahlinya yang berkualitas memadai (profesional). 3. Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 4. Peserta pelatihan dan pengembangan (trainers) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.
9 Pengembangan program pelatihan perlu diperhatikan agar pelatihan dapat bermanfaat dan mendatangkan keuntungan. Selain itu, juga diperlukan tahapan atau langkah-langkah yang sistematik. Secara umum ada tiga tahap pada pelatihan yaitu tahap penilaian kebutuhan, tahap pelaksanaan pelatihan, dan tahap evaluasi. Atau dengan istilah lain ada tahap perencanaan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan dan tahap pasca pelatihan. Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi: 1. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan ( need assessment). 2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan. 3. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya. 4. Menetapkan metode pelatihan. 5. Mengadakan percobaan (try out) dan perbaikan (revisi). 6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi. 2.3.2 Tahapan Proses Pelatihan Proses pelatihan dimulai dari tahapan sebelum pelatihan yaitu menganalisis kebutuhan pelatihan lebih dahulu menurut Sjafri (2003). Setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, dilanjutkan tahapan berikutnya: 1. Penilaian kebutuhan pelatihan. a. Penilaian kebutuhan perusahaan. b. Penilaian kebutuhan tugas. c. Penilaian kebutuhan karyawan. 2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri. 3. Prinsip-prinsip pelatihan. a. Partisipasi b. Pendalaman c. Relevansi d. Pengalihan
10 e. Umpan balik f. Suasana nyaman g. Memiliki kriteria 4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan. a. Pelatihan instruksi pekerjaan b. Perputaran pekerjaan c. Magang dan pelatihan d. Kuliah dan presentasi e. Permainan peran dan pemodelan perilaku f. Studi kasus g. Simulasi h. Studi mandiri dan pembelajaran program i. Pelatihan laboratorium j. Pembelajaran aksi Mangkuprawira (2004) menyatakan tahapan-tahapan proses pelatihan ada tiga tahap mulai dari tahap penilaian (assessment), tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Pada tahap penilaian dilakukan karena alasan: 1) Setiap orang ataupun divisi harus dianalisis kebutuhan pelatihan yang dibutuhkannya. 2) Kebutuhan perusahaan masa mendatang yang diatasi dengan program pengembangan dan pelatihan. Pada pelatihan terdiri dari tiga tahap Mangkuprawira (2004) yaitu: tahap penilaian, tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Tahap penilaian dilakukan karena dua alasan yaitu: 1. Belum tentu semua pihak siap dan membutuhkan pelatihan tertentu. 2. Karena penilaian akan kebutuhan permasalahan yang terkini (current issue) dan tantangan-tantangan masa depan yang diharapkan akan dapat diatasi melalui kegiatan pelatihan dan pembangunan.
11 Pada tahap ini kebutuhan pelatihan tidak hanya dilihat dari kebutuhan perusahaan, tetapi juga kebutuhan tugas. Penilaian kebutuhan dianalisis sehingga tujuan pelatihan dapat dikembangkan. Selain itu, dapat dilakukan perancangan dan menyeleksi prosedur pelatihan sehingga kegiatan pelatihan dapat dilaksanakan untuk mengetahui hasil pelatihan dan disesuaikan dengan kriteria yang telah ditetapkan pada tahapan penilaian. Tahap Asesmen Tahap Pelatihan Tahap Evaluasi Penilaian Kebutuhan Penilaian Kebutuhan Penilaian Kebutuhan Pengembangan Tujuan Merancang dan Menyeleksi Prosedur Mengukur Hasil Pengembangan Kriteria Pelatihan Umpan Balik Mengembangkan Hasil dengan Kriteria Umpan balik Gambar 1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2004 ) 2.3.3 Metode Pelatihan Menurut Notoatmodjo (1998) metode pelatihan yang digunakan dalam pelatihan dibedakan menjadi dua macam, yaitu : 1. Metode di dalam pekerjaan ( on the job Training ) Metode ini merupakan pelatihan langsung yang berikan kepada karyawan baru (trainee) yang dihadapkan ke dalam situasi pekerjaan nyata, pada situasi ini karyawan yang berpengalaman
12 akan memperlihatkan atau membimbing para karyawan baru dengan memberikan contoh contoh pekerjaan yang baik dalam penanganan suatu pekerjaan secara langsung di tempat kerja dengan jelas dan nyata. Bentuk metode pelatihan ini meliputi latihan : a) Rotasi jabatan. b) Magang (Apprenticeships) c) Pelatihan pada pekerjaan (coaching). d) Penugasan penelitian Keuntungan dari metode pelatihan on the job training yaitu; 1) Karyawan dihadapkan pada pekerjaan yang sesungguhnya bukan hanya teori atau tugas yang disimulasikan. 2) Karyawan mendapatkan panduan langsung dari karyawan senior yang berpengalaman dan mengetahui karakteristik pekerjaannya dan telah melaksanakan tugas dengan baik. 3) Program ini langsung berkaitan dengan bidang pekerjaan yang akan dihadapi, tidak membutuhkan biaya yang relatif besar dan dapat memotivasi kinerja karyawan. 2. Metode di luar pekerjaan ( off the job training ) Metode ini memberi kesempatan pada karyawan baru atau lama sebagai peserta pelatihan sehingga dapat meningggalkan tempat pekerjaannya dan kegiatannya untuk sementara waktu. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam yaitu: a. Teknik presentasi Pada teknik presentasi ini menyajikan informasi yang tujuanya memperkenalkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan baru kepada para peserta. Metode yang sering dipakai adalah bentuk ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan prilaku, dan teknik magang. b. Teknik simulasi. Teknik simulasi adalah suatu penentuan karekteristik atau perilaku tertentu penilaian sehingga para peserta dihadapkan pada keadaan yang sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat:
13 1) Studi kasus. 2) Permainan peran (role playing). 3) Teknik di dalam keranjang. Keuntungan dari metode off the job training adalah : 1) Memberi gambaran nyata kepada karyawan di luar lingkungan pekerjaannya, sehingga dapat mengetahui perbedaan yang terjadi di tempat lain pada bidang pekerjaan yang sama karakteristiknya. 2) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bertemu dengan orang-orang dari depertemen lain atau perusahaan lain untuk saling tukar pengalaman. 3) Meningkatkan keluwesan karyawan dan membuat mereka lebih siap untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab baru 4) Menyegarkan kembali karyawan dengan menghadirkan suasana baru dalam pelatihan. 2.3.4 Evaluasi Efektifitas Pelatihan Hardjana (2001) menyatakan bahwa sebuah pelatihan efektif bila perusahaan mengadakan evaluasi terhadap kebutuhan pelatihan. Beberapa cara dalam menentukan kebutuhan pelatihan melalui beberapa metode antara lain wawancara, kuesioner, audit terhadap bagian terkait, biaya atau efisiensi. Kirkpatrick (1998) mengembangkan konsep evaluasi training yang dikenal dengan 4-level training evaluation. a. Level reaksi (reaction), pada level ini diukur mengenai reaksi peserta pelatihan yang dirancang untuk mengetahui pendapat dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mengetahui pendapat dari para peserta tentang pelatihan ini, didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti untuk mengetahui kepuasan para peserta terhadap program pelatihan yang dilaksanakan selanjutnya melakukan beberapa revisi atas program pelatihan untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.
14 b. Level pembelajaran (learning), Informasi yang ingin diperoleh melalui evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilanketerampilan yang diberikan selama pelatihan. c. Level perilaku (behavior), tahap pengukuran perubahan sikap atau perilaku dan menerapkan ilmu baru di tempat kerja meliputi perilaku dari para peserta pelatiahan sebelum dan sesudah pelatihan sehingga dapat dibandingkan tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau kinerja para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan. d. Level 4 adalah hasil (result), pada level ini untuk mengukur adanya dampak pelatihan terhadap unit kerja atau perusahaan secara keseluruhan. Pada level 4 merupakan posisi dimana metode perhitungan Retun On Traning Investment (ROTI) akan dilakukan. Menurut Kirkpatrick, hal yang paling utama untuk diketahui oleh manajemen adalah hasil atau dampak pengembangan sumber daya manusia atau pelatihan sesuai dengan yang diinginkan manajemen atau pimpinan perusahaan. Pada evaluasi Level 4 Hasil (result) sebagai evaluasi yang paling penting sekaligus paling sulit untuk dilakukan. Namun faktor faktor lain yang juga sangat mempengaruhi peningkatan kinerja yang terjadi, sehingga pelatihan bukan hanya faktor utama yang memberikan dampak terhadap kinerja. 2.4 Kinerja 2.4.1. Pengertian Kinerja Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan melakukan penempatan posisi karyawan sesuai dengan bidang ilmu dan kemampuannya. Artinya bagaimana perusahaan harus mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja. Hasil analisis akan bermanfaat dalam
15 perencanaan program pengembangan sumber daya manusia ( SDM ) secara optimum. Sesuai dengan tujuan akhir dari kinerja individu akan mencerminkan level kompetisi suatu perusahaan. Fawzi (2005) menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang menurut The Scribner- Bantam English Distionary, (1979), berasal dari akar kata to perform dengan beberapa pengertian yaitu: 1) Melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute). 2) Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge of fulfill; as vow). 3) Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking). 4) Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine). Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Gomes (2003) menjelaskan bahwa kinerja (Performance) merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu. Menurut Gibson, dkk (2003), kinerja (job performance) adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan perusahaan, efisiensi dan efektifitas kinerja lainnya. Sementara menurut Ilyas
16 (2001), kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu perusahaan. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam perusahaan. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, termasuk kinerja masingmasing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Irawan (2002) menuliskan bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat konkret, dapat diamati, dan dapat diukur. Jika kita mengenal tiga macam tujuan, yaitu tujuan perusahaan, tujuan unit, dan tujuan pegawai / karyawan, kita juga mengenal tiga macam kinerja, yaitu kinerja perusahaan, kinerja unit, dan kinerja staf atau karyawan. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian, kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain, jika kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. 2.4.2. Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Rivai (2004) bahwa tujuan dari pelatihan adalah : 1. Meningkatkan jumlah output. 2. Meningkatkan kualitas output.
17 3. Menurunkan biaya. 4. Menurunkan limbah 5. Mengurangi terjadinya kecelakaan 6. Menurunkan jumlah keluar masuknya karyawan baru (turnover), ketidakhadiran kerja 7. Meningkatkan kepuasan kerja dan untuk mencegah timbulnya antisipasi karyawan. Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan, yaitu perubahan dalam peningkatan pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan pengembangan karir. Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome dan impact dari pelatihan yaitu : 1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai (2004), materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. 2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola. 3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan. 4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan. Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori, yaitu : 1. Manfaat bagi karyawan
18 a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif. b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan. c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. d. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustrasi dan konflik. e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap. f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi. h. Memenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih i. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara, dan menulis dengan latihan. l. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru. 2. Manfaat bagi perusahaan. a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap orientasi profit. b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. c. Memperbaiki moral SDM d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan. g. Meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan h. Membantu pengembangan perusahaan.
19 i. Belajar dari peserta. j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan. l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif. m. Membantu pengembangan promosi dari dalam. n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja. o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas, dan kualitas kerja. p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang, seperti produksi, SDM, dan administrasi. q. Meningkatkan rasa meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan. r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen. s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunaan konsultan internal. t. Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan. u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. v. Membantu meningkatan komunikasi perusahaan. w. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perusahaan. 3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksana kebijakan a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi. c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternatif.
20 d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. e. Meningkatkan keterampilan interpersonal. f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan, dan regulasi. g. Meningkatkan kualitas moral. h. Membangun kohesifitas dalam kelompok. i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan koordinasi. j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerjan dan hidup. 2.5. Penelitian terdahulu Astuti (2007) dalam penelitiannya yang berjudul Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada PT. UNITEX,Tbk menjelaskan bahwa evaluasi pelatihan terhadap prestasi kerja pengaruhnya kecil karena penilaian mean yang kecil dari sebelum dan sesudah pelatihan dan dari nilai ties sebagian besar responden menyatakan tidak merasa ada perubahan sebelum dan sesudah pelatihan. Topamahu (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Pengukuran Return On Training Investment dalam Pelatihan Training Selling Pada Retail Bank Services Pada Bank X disimpulkan training tersebut memiliki dampak yang sangat berpengaruh bagi perusahaan karena nilai Return On Training Investment (ROTI) menunjukkan 441 % artinya biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut mendapatkan manfaat yang lebih besar dan perlu diteruskan kelanjutannya. Setiap faktor training dan kinerja setiap peserta memberikan kontribusi 26 %. Windi (2012) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Metode Pelatihan terhadap Produktifitas Kerja Karyawan pada PT Syngenta diketahui bahwa metode pelatihan dan produktivitas dinilai baik dengan rataan skor 3,10 dan 3,07 dan berdasarkan analis regresi berganda berpengaruh nyata terhadap produktivitas karyawan.