BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Kualitas Pelayanan (Servqual) dan Kinerja Jasa (Servperf) Instrumen servqual asli mengidentifikasi sepuluh komponen kualitas pelayanan. Kemudian dengan perkembangan teori, sepuluh komponen digabung menjadi lima dimensi berbeda yaitu (Adil, Ghaswyneh, & Albkou, 2013, p. 67): 1. Reliability atau keandalan merupakan kemampuan untuk melakukan layanan secara akurat. 2. Tangibles atau kasat mata yang mengacu penampilan faktor fisik seperti peralatan, fasilitas, dan personel. 3. Empathy atau kemampuan perusahaan dalam memahami keinginan customer yang melibatkan, menyediakan perhatian, dan perawatan individu untuk customer. 4. Responsiveness atau cepat tanggap merupakan kesediaan untuk memberikan bantuan dan layanan yang cepat kepada customer. 5. Assurance atau jaminan mengacu pada pengetahuan karyawan dan kemampuan mereka untuk menyampaikan kepercayaan dan keyakinan. Skala Service Performance (Servperf) yang ditemukan memiliki validitas diskriminan tertinggi. Servperf, dengan demikian dikatakan lebih valid dibandingkan dengan skala servqual yang merupakan penyempurna dari teori servqual (Jain & Gupta, 2015, p. 29). Kinerja jasa atau service performance merupakan penilaian secara menyeluruh oleh konsumen yang merasakan pelayanan yang diterima oleh penyedia jasa. 2.2 Kinerja Menurut Kuspijani (2010), kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya berdasarkan keterampilan, pengalaman dan keseriusan, serta waktu. Kinerja adalah hasil dari selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran dan kriteria yang telah disepakati (Agustina, 2010, p. 3). Penilaian kinerja memiliki peran penting dalam meningkatkan motivasi di tempat kerja, karena penilaian kinerja dapat mengetahui hasil yang diperoleh organisasi maupun karyawan sehingga dapat terus memperbaiki diri dalam meningkatkan kinerjanya. Penilaian kinerja ini (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi yang efektif dan efisien. Ada beberapa alat ukur kinerja yang dapat digunakan, diantaranya adalah (Kuspijani, 2010, pp. 2-3): 1. Balance Scorecard 2. Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 3. Malcolm Baldrige Criteria 7
8 Tabel 2.1 Perbedaan Alat Ukur Kerja No Balance Scorecard Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) 1 Membutuhkan parameter yang banyak Masih merupakan prosedur-prosedur mutu (belum bisa dipakai sebagai ukuran kinerja) Merupakan panduan manajemen dan pengukuran kinerja yang komprehensif dalam meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai keunggulan 2 Mengukur kinerja yang sesuai dengan kebutuhan bisnis global, kurang sesuai untuk pengukuran kinerja pada perguruan tinggi Hasil penilaian tidak berupa angka Terdiri dari 7 kriteria dan banyak kesesuaian dengan standar akreditasi BAN-PT Sumber: (Kuspijani, 2010, pp. 2-3) 2.3 Malcolm Baldrige Criteria Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) mampu mengidentifikasi kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan (Opportunities for Improvement = OFI) dari berbagai organisasi (Gaspersz, 2012, p. 153). Kriteria Malcolm Baldrige selalu menjadi yang terdepan dalam mengantisipasi kehendak atau tuntutan pasar dan customer. Saat ini MBCfPE telah diganti dengan nama baru, yaitu Baldrige Excellence Framework. The 2015-2016 Baldrige Excellence (NIST, 2015): 1. The Criteria for Performance Excellence (meliputi aspek penting untuk mencapai keunggulan di seluruh organisasi). 2. Core Values and Concepts (keyakinan dan perilaku yang ditemukan dalam organisasi berkinerja tinggi). 3. Pedoman untuk menanggapi kriteria dalam mengevaluasi proses dan hasil.
9 Gambar 2.1 Malcolm Baldrige Criteria Sumber: (NIST, 2015) Pengukuran kriteria Malcolm Baldrige akan dapat diketahui mana yang akan menjadi fokus atau perhatian perusahaan untuk meningkatkan kinerja organisasinya. Berikut ini adalah misi organisasi dan tujuan utama dalam 7 bidang penting dalam Baldrige Framework (NIST, 2015): 1. Leadership (120 poin) Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilainilai, dan ekspektasi performance. 2. Strategy (85 poin) Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaimana kemajuan dalam mengukurnya. 3. Customers (85 poin) Bagaimana sebuah organisasi membangun hubungan kepada customer dan menentukan faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan customer. 4. Measurement Analysis and Knowledge Management (90 poin) Suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisis, mengatur, dan mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang kinerjanya. 5. Workforce (85 poin) Memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, serta membangun lingkungan kerja yang kondusif untuk kinerja yang baik dan melihat bagaimana organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja
10 sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. 6. Operations (85 poin) Bagaimana organisasi mendesain, mengelola, serta meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan customer dan stakeholder, serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. 7. Results (450 poin) Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari layanan yang diberikan, karena kinerja dari sebuah perusahaan berupa results atau outcomes ditentukan oleh prosesnya. Apakah kinerja sebuah perusahaan prosesnya bagus, sehingga menghasilkan output yang bagus atau kinerja perusahaan dianggap buruk. 2.4 Analytical Network Process (ANP) Analytical Network Process (ANP) adalah alat pengambilan keputusan yang digunakan untuk menurunkan skala prioritas relatif angka mutlak dari penilaian individual. Analytical Network Process (ANP) merupakan generalisasi dari Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan mempertimbangkan ketergantungan antara unsur-unsur hierarki (Yazgan & Üstun, 2011, p. 2). Keterkaitan pada metode ANP ada 2 jenis yaitu keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence) dan keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence). Adanya keterkaitan tersebut menyebabkan metode ANP lebih kompleks dibanding metode AHP. Ada 2 kontrol yang perlu diperhatikan di dalam memodelkan sistem yang hendak diketahui bobotnya. Kontrol pertama adalah kontrol hierarki yang menunjukkan keterkaitan kriteria dan sub kriterianya. Pada kontrol ini tidak membutuhkan struktur hierarki seperti pada metode AHP (Vanany, 2003, p. 55). Pembuat keputusan dapat mengekspresikan referensi antara setiap pasangan elemen verbal sebagai equally preferred, equally to moderately preferred, moderately preferred, moderately to strongly preferred, strongly preferred, strongly to very strongly preferred, very strongly preferred, very strongly to extremely preferred, extremely preferred. Tabel di bawah ini menunjukkan skala perbandingan yang digunakan oleh ANP. Tabel 2.2 Skala Perbandingan ANP No Preference Level Numeric Level 1 Equally Preferred 1 2 Equally to Moderately Preferred 2
11 Tabel 2.3 Skala Perbandingan ANP (Lanjutan) No Preference Level Numeric Level 3 Moderately Preferred 3 4 Moderately to Strongly Preferred 4 5 Strongly Preferred 5 6 Strongly to Very Strongly preferred 6 7 Very strongly Preferred 7 8 Very Strongly to Extremely Preferred 8 9 Extremely Preferred 9 Sumber: (Marimin, 2004, p.79) 2.5 Super Decisions Super Decisions adalah suatu software keputusan perangkat lunak yang digunakan untuk pengaturan prioritas dengan metode Analytical Network Process (ANP) (Themes, 2010). Pada pengaturan prioritas menggunakan ANP dengan menghubungkan kriteria dan alternatif antara variabel dan 7 kriteria Malcolm Baldrige. 2.6 Ambidexterity Menurut Gupta (2006), eksplorasi mempunyai peluang kegagalan tinggi yang akan mendorong pencarian ide-ide lebih baru, yang berarti melakukan eksplorasi lebih jauh, sehingga menciptakan failure trap. Sementara eksploitasi memiliki peluang besar untuk meraih sukses dalam jangka pendek yang memacu perusahaan untuk melakukan eksploitasi yang sama, sehingga dapat menciptakan sebuah success trap. Menurut Schienstock (2009), eksploitasi akan menghasilkan kinerja yang maksimal, tetapi tidak memiliki pondasi bagi long-term survival, sementara eksplorasi dapat mengarah kepada pengembangan strategi dan pengetahuan baru dalam jangka panjang. Eksplorasi dan eksploitasi memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya membutuhkan upaya yang optimal, sehingga eksplorasi dan eksploitasi diperlukan agar mencapai kinerja yang unggul untuk mencapai kesuksesan jangka panjang.
12 Oleh sebab itu, eksplorasi dan eksploitasi sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk mengembangkan suatu inovasi dalam pencapaian kinerja. Dengan menggunakan eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan disebut Ambidexterity. Gambar 2.2 The Ambidexterity Design Sumber: (Boumgarden, Nickerson, & Zenger, 2012, p. 48) Pada gambar 2.2 menjelaskan bahwa elemen desain pelengkap dari eksplorasi dan elemen desain pelengkap eksploitasi. Elemen desain pelengkap yang berisi strategi-strategi dalam eksplorasi dan eksploitasi memiliki hubungan dengan nama negative externalities. Maka dari itu, eksplorasi dan eksploitasi diperlukan dalam menghasilkan organizational performance (Boumgarden, Nickerson, & Zenger, 2012, p. 15). Organisasi mempunyai tujuan kinerja yang tinggi, berharap ambidextrous organization terstruktur untuk menghasilkan keseimbangan perkiraan eksplorasi dan eksploitasi (Boumgarden, Nickerson, & Zenger, 2012, p. 15). Seperti yang dapat dilihat pada gambar 2.3 berikut: Gambar 2.3 Performance Comparison of Ambidexterity and Vacillation Strategies Sumber: (Boumgarden, Nickerson, & Zenger, 2012, p. 49)
13 Keterangan: 1. High Performance Organizational Ambidexterity 2. Low Performance Organizational Ambidexterity 3. Performance Range Organizational Vacillation Pada gambar 2.3, menjelaskan bahwa pada titik 1 kinerja dengan konsep ambidexterity yaitu eksplorasi dan eksploitasi memiliki kinerja yang tinggi, pada titik 2 memiliki kinerja yang rendah. Pada titik 3 berada pada organizational vacillation. Ambidexterity digunakan dalam organisasi untuk melakukan inovasi. 2.7 Decision Support System Pemilihan keputusan merupakan pemilihan beberapa tindakan alternatif yang ada untuk mencapai satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan. Menentukan keputusan sangat cocok dan fleksibel dengan menggunakan Analytical Network Process (ANP) yang dapat membantu menetapkan prioritas-prioritas dan membuat keputusan di mana aspek-aspek kualitatif dan kuantitatif terlibat dan keduanya harus dipertimbangkan (Setiawan, 2015, p. 2). 2.8 Skala Likert Skala ini digunakan untuk mengukur respon subjek dengan skala 5 poin atau 7 poin dengan skala interval yang sama. Dengan demikian tipe data yang digunakan adalah tipe interval (Jogiyanto, 2013, p. 184). Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian, fenomena sosial ini telah secara khusus ditugaskan oleh penulis, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian (Sugiyono, 2009, p. 136). Dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan ke dalam variabel indikator. Indikator yang digunakan sebagai titik awal untuk mengembangkan instrumen yang dapat menjadi pernyataan atau pertanyaan. 2.9 Purposive Sampling Purposive sampling dilakukan dengan mengambil sampel dari populasi berdasarkan kriteria tertentu. Kriteria yang digunakan dapat didasarkan pada pertimbangan tertentu atau kuota tertentu. Purposive sampling bergantung pada penilaian dari penulis ketika datang untuk memilih unit, misalnya orang, organisasi, peristiwa dan bagian data yang akan dipelajari. Biasanya sampel yang diteliti sangat kecil, terutama bila dibandingkan dengan teknik probability sampling (Jogiyanto, 2013, p. 308). 2.10 Validitas dan Reliabilitas Suatu skala pengukuran dikatakan valid apabila skala tersebut digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur dan inferensi yang dihasilkan mendekati kebenaran. Misalnya skala nominal yang bersifat nonparametrik digunakan untuk mengukur variabel nominal, bukan untuk mengukur variabel interval yang bersifat parametrik. Reliabilitas menunjuk
14 pada adanya konsistensi dan stabilitas nilai hasil pengukuran tertentu di setiap kali pengukuran dilakukan pada hal yang sama. Oleh karena itu, reliabilitas berkonsentrasi pada masalah akurasi pengukuran dan hasilnya (Sarwono, 2012, p. 84). Uji validitas dilakukan dengan menggunakan software SmartPLS. Apabila memiliki nilai Average Variance Extracted (AVE) 0,5 maka data tersebut dikatakan valid (Handayani, Santoso, & Pratama, 2012, p. 23). 2.11 Structural Equation Model (SEM) SEM merupakan teknik untuk menentukan, memperkirakan dan mengevaluasi model linear hubungan antar variabel (Shah & Goldstein, 2006, p. 2). Menurut Hidayat (2012), model SEM yang banyak digunakan, yaitu covariance based yang diwakili software Lisrel dan AMOS, serta variance based yang disebut juga Component Based SEM dengan software SmartPLS, PLS Graph dan View PLS. Perbedaan pada covariance based dan variance based adalah pada covariance based variabel dianalisis berdasarkan teori yang kuat, sedangkan variance based lebih menitikberatkan model prediksi, sehingga dukungan teori yang kuat tidak lagi menjadi hal yang utama. Partial Least Square (PLS) yang berfokus pada variance based menjadi alternatif yang baik ketika terdapat situasi yang dihadapi, seperti ukuran sampel lebih kecil, mempunyai aplikasi teori yang lebih sederhana, dan yang terpenting adalah akurasi prediksi untuk pengukuran SEM (Kwong & Kwong, 2013, p. 3). 2.12 SmartPLS Menurut Ukhisia, Astuti, & Hidayat (2013), SmartPLS merupakan teknik analisis multivariat yang digunakan untuk memproyeksikan hubungan linear antar variabel-variabel pengamatan. Tujuan SmartPLS adalah menguji teori yang lemah dan data yang lemah. Seperti jumlah sampel yang kecil atau terdapat masalah normalitas data, memprediksikan pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam SmartPLS meliputi: 1. Perancangan model struktural (inner model) menjelaskan hubungan antara variabel laten yang satu dengan variabel laten lainnya. 2. Perancangan model pengukuran (outer model) yang menjelaskan hubungan antara variabel laten dengan variabel indikatornya yang bersifat reflektif dalam penelitian ini. 3. Penyusunan konstruksi diagram jalur berdasarkan dua model, yaitu model struktural dan model pengukuran. 4. Konversi diagram jalur ke dalam model persamaan struktural (hubungan antar variabel laten yang diteliti) dan model pengukuran (hubungan variabel indikator dengan variabel laten). 5. Pendugaan parameter di dalam SmartPLS (model reflektif) yang dilakukan dengan cara path estimate (estimasi jalur). 6. Pengujian hipotesis yang dilakukan dengan metode resampling bootstrap dan statistik uji yang digunakan adalah uji t.
15 2.13 Kompensasi dan Insentif Menurut Amrullah (2012), kompensasi berdasarkan bentuknya, terdiri atas kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Kompensasi berdasarkan cara pemberiannya, terdiri atas kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri atas bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, atau komisi. Sedangkan, kompensasi finansial tidak langsung yang merupakan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak mencakup dalam kompensasi finansial langsung seperti program asuransi tenaga kerja, pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan lain-lain. Kompensasi nonfinansial merupakan imbalan dalam bentuk kepuasan seseorang yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri, atau dari lingkungan baik secara fisik atau psikologis dimana orang tersebut bekerja. Ciri dari kompensasi nonfinansial ini meliputi kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas-tugas yang bermakna yang berhubungan dengan pekerjaan. Menurut Sujatmoko (2007), insentif merupakan rangsangan yang diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk mendorong karyawan dalam bertindak dan berbuat sesuatu untuk tujuan perusahaan (Sujatmoko, 2007, p. 13).
16