BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 PROYEK 2.1.1 Definisi Proyek Sebuah proyek merupakan suatu usaha atau aktivitas yang kompleks, mempunyai objektif yang spesifik yang harus diselesaikan, terdefinisi dengan jelas waktu awal dan akhirnya, mempunyai batas dana, menggunakan sumber daya (manusia, uang, peralatan, dsb), serta multifungsional dimana anggota proyek bisa berasal dari departemen yang berbeda. Sebuah proyek juga dapat diartikan sebagai upaya atau aktivitas yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan, sasaran dan harapan-harapan penting dengan menggunakan anggaran dana serta sumber daya yang tersedia, yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu. Selain itu, proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktivitas unik yang saling terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode waktu tertentu (Chase et.al., 1998). Menurut Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide, sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung didalamnya yaitu : sementara (temporary), unik, dan progressive elaboration, selalu berkembang, dan berlanjut hingga proyek berakhir. Karakteristik ini yang membedakan proyek dengan aktivitas rutin operasional. Aktivitas rutin operasional cenderung bersifat terus menerus dan berulang-ulang sedangan proyek bersifat temporer dan unik. Dari segi tujuan, proyek akan berhenti jika tujuan telah tercapai, sedangkan aktivitas operasional akan terus menyesuaikan tujuannya agar pekerjaan tetap berjalan.
Selain itu proyek selalu melibatkan ilmu pengetahuan dan teknologi. Senantiasa dibutuhkan pemberdayaan sumber daya yang tersedia, yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan harapan penting tertentu. Aktivitas atau kegiatan-kegiatan pada proyek merupakan sebuah mata rantai, yang dimulai sejak dituangkannya ide, direncanakan, kemudian dilaksanakan, sampai benar-benar memberikan hasil yang sesuai dengan perencanaan semula. Hingga pada akhirnya kita akan dapat melihat bahwa pelaksanaan proyek pada umumnya merupakan rangkaian mekanisme tugas dan kegiatan yang kompleks, membentuk saling ketergantungan, dan secara otomatis mengandung permasalahan tersendiri. 2.1.2 Macam-macam Proyek Menurut pekerjaanya proyek dapat diklasifikasikan antara lain sebagai berikut : Proyek konstruksi Proyek ini biasanya berupa pekerjaan membangun atau membuat produk fisik, misalnya pembangunan jalan, gedung atau jembatan. Proyek penelitian dan pengembangan Proyek ini bisa berupa penemuan baru, temuan alat baru, atau penelitian mengenai ditemukannya bibit unggul untuk suatu tanaman. Proyek ini bisa muncul dilembaga komersial maupun lembaga pemerintah. Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa Proyek ini sering muncul dalam perusahaan maupun instansi pemerintah, misalnya perancangan struktur organisasi atau pembuatan sistem informasi manajemen. 2.2. MANAJEMEN PROYEK
Manajemen proyek adalah suatu proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengontrol sumber daya perusahaan dengan sasaran jangka pendek untuk mencapai goal dan objective yang spesifik. Manajemen proyek didesain untuk mengatur dan mengontrol sumber daya perusahaan sesuai dengna aktivitas yang terkait, efisiensi waktu, efisiensi biaya, dan performa yang baik. Hal ini memerlukan pengelolaan yang baik dan terarah karena sutau proyek memiliki keterbatasan agar tujuan akhir dari suatu proyek dapat tercapai. Yang perlu dikelola dalam area manajemen proyek mencakup biaya, mutu, waktu, kesehatan dan keselamatan kerja, sumber daya lingkungan, risiko dan sistem informasi. 2.2.1 Tahapan Umum Manajemen Proyek Adapun kesuksesan sebuah proyek dapat teridentifikasi bila tercapai objectivenya antara lain : 1. Perencanaan (Planning) Untuk mencapai tujuan, sebuah proyek perlu suatu perencanaan yang matang, yaitu dengan meletakkan dasar tujuan dan sasaran dari suatu proyek sekaligus menyiapkan segala program teknis dan administrasi agar dapat diimplementasikan. Hal ini dilakukan agar memenuhi persyaratan spesifikasi yang ditentukan dalam batasan waktu, mutu, biaya, dana keselamatan kerja. Perencanaan proyek dilakukan melalui study kelayakan, rekayasa nilai, dan perencanaan area manajemen proyek (biaya, waku, mutu, kesehatan dan keselamatan kerja, sumber daya lingkungan, risiko dan sistem informasi). 2. Pengaturan/Penjadwalan (Organizing) Tahapan ini merupakan implementasi dari perencanaan terkait dengan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek yang meliputi
sumber daya (biaya, tenaga kerja, peralatan, material), durasi dan progres waktu untuk menyelesaikan proyek. Penjadwalan proyek seiring dengan perkembangan proyek dan berbagai permasalahannya. Proses monitoring dan updating harus selalu dilakukan untuk mendapatkan penjadwalan yang realistis agar sesuai dengan tujuan proyek. Ada beberapa metode untuk mengelola penjadwalan proyek, mencakup : kurva S, barchart, penjadwalan linear (diagram vektor), network planning, serta waktu dan durasi, kegiatan. Bila terjadi penyimpangan terhadap rencana semula maka dilakukan evaluasi dan tindakan koreksi agar proyek tetap berada di jalur yang diinginkan. 3. Pengendalian/Pengawasan (Controlling) Pengendalian akan mempengaruhi hasil akhir suatu proyek. Tujuan utama adalah meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama berlangsungnya proyek. Tujuan dari pengendalian proyek yaitu optimasi kinerja biaya, waktu, mutu, dan keselamatan kerja sehingga dapat menjadi kriteria sebagai tolak ukur. Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian yaitu berupa pengawasan, pemeriksaan, maupun koreksi yang dilakukan selama proses implementasi. 2.2.2. Manajemen Waktu Manajemen waktu pada suatu proyek (Project Time Management) memasukkan semua proses yang dibutuhkan dalam upaya untuk memastikan waktu penyelesaian proyek (PMI 2000). Ada lima proses utama dalam manajemen waktu proyek, yaitu: 1. Pendefinisian Aktivitas. Merupakan proses identifikasi semua aktivitas spesifik yang harus dilakukan dalam rangka mencapai seluruh tujuan dan sasaran
proyek (project deliveriables). Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup proyek dari level tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut Work Breakdown Structure (WBS). 2. Urutan Aktivitas. Proses pengurutan aktivitas melibatkan identifikasi dan dokumentasi dari hubungan logis yang interaktif. Masing-masing aktivitas harus diurutkan secara akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga diperoleh jadwal yang realisitis. Dalam proses ini dapat digunakan alat bantu komputer untuk mempermudah pelaksanaan atau dilakukan secara manual. Teknik secara manual masih efektif untuk proyek yang berskala kecil atau di awal tahap proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak diperlukan pendetailan yang rinci. 3. Estimasi Durasi Aktivitas. Estimasi durasi aktivitas adalah proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan lingkup proyek dan sumber daya yang diperlukan yang kemudian dilanjutkan dengan perhitungan estimasi durasi atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang digunakan sebagai input dalam pengembangan jadwal. Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari banyaknya informasi yang tersedia. 4. Pengembangan Jadwal. Pengembangan jadwal berarti menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan dimulai dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek merupakan proses iterasi dari proses input yang melibatkan estimasi durasi dan biaya hingga penentuan jadwal proyek. 5. Pengendalian Jadwal. Pengendalian jadwal merupakan proses untuk memastikan apakah kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan alokasi waktu yang sudah direncanakan. Hal yang perlu diperhatikan dalam pengendalian jadwal adalah:
a. Pengaruh dari faktor-faktor yang menyebabkan perubahan jadwal dan memastikan perubahan yang terjadi disetujui. b. Menentukan perubahan dari jadwal. c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda dari perencanaan awal proyek. 2.2.3. Manajemen Biaya Manajemen biaya proyek (project cost management) melibatkan semua proses yang diperlukan dalam pengelolaan proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Hal utama yang sangat diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah biaya dari sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek, sebagai berikut: 1. Perencanaan Sumber Daya. Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan jumlahnya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas proyek. Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya. 2. Estimasi Biaya. Estimasi biaya adalah proses untuk memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu dibedakan antara perkiraan biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan nilai kontrak merupakan keputusan dari segi bisnis di mana perkiraan biaya yang didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil.
3. Penganggaran Biaya. Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari keseluruhan biaya yang muncul pada proses estimasi. Dari proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk menilai kinerja proyek. 4. Pengendalian Biaya. Pengendalian biaya dilakukan untuk mendeteksi apakah biaya aktual pelaksanaan proyek menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan. 2.3. PENGENDALIAN PROYEK Sebagai salah satu fungsi dan proses kegiatan dalam manajemen proyek yang sangat mempengaruhi hasil akhir proyek, pengendalian mempunyai tujuan utama meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama proses berlangsungnya proyek. Menurut R.J Mockler (1972) pengendalian didefinisikan sebagai : Usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran dan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisa kemungkinan penyimpangan, kemudian melakukan tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber daya dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengendalian membutuhkan standar tolak ukur sebagai pembanding, alat ukur kinerja, dan tindakan koreksi yang akan dilakukan bila terjadi penyimpangan. Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian dapat berupa pengawasan, pemeriksaan serta tindakan koreksi, yang dilakukan selama proses implementasi.
Sasaran dan tujuan proyek seperti optimasi kinerja biaya, mutu, waktu dan keselamatan kerja harus memiliki format standar dan kriteria sebagai alat ukur, agar dapat mengindikasikan pencapaian kinerja proyek. Alat ukur yang digunakan dapat berupa jadwal, kuantitas pekerjaan, standar mutu/spesifikasi pekerjaan, serta standar keselamatan kerja, yang untuk selanjutnya diproses dalam suatu sistem informasi. Sistem informasi ini mengolah data-data yang kemudian menghasilkan informasi penting untuk pengambilan keputusan. Bila hasil informasi mengindikasikan terdapat penyimpangan terhadap standar yang telah ditentukan, tindakan selanjutnya adalah melakukan koreksi, seperti mengubah metode pelaksanaan, mengeluarkan biaya untuk menambah tenaga kerja, peralatan dan material serta perbaikan penjadwalan, perbaikan mutu pekerjaan yang disesuaikan dengan standar dan kebutuhan sesungguhnya. 2.3.1.Proses Pengendalian Proses pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna mewujudkan performa yang baik dalam setiap tahap. Perencanaan dibuat sebagai bahan acuan bagi pelaksana pekerjaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya akan menjadi standar pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan, meliputi spesifikasi teknik, jadwal dan anggaran. Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan proyek untuk mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi performa yang telah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat berdasarkan perencanaan. Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakan yang akurat terhadap permasalahan-permasalahan yang timbul selama pelaksanaan. Berdasarkan hasil
evaluasi ini pula tindak lanjut pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan tepat dengna melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses diatas diperlihatkan secara skematis pada gambar 2.1. Sepanjang daur hidup proyek hanya sekitar 20% kegiatan manajemen berupa perencanaan, selebihnya adalah kegiatan pengendalian. Perencanaan sebagian besar dilakukan sebelum proyek dilaksanakan. Begitu proyek dimulai, fungsi manajemen didominasi oleh kegiatan pengendalian. Gambar 2.1. Siklus pengendalian dalam proyek konstruksi. (Sumber : Ervianto Wulfram) 2.3.2. Fungsi Pengendalian Pelaksanaan pengendalian melalui pemantauan berarti melakukan observasi serta pengujian pada interval tertentu untuk memeriksa baik kinerja produk maupun dampak sampingan yang tidak diharapkan. Oleh karena itu, fungsi pengendalian dan pengawasan menjadi hal yang penting didalam proses rekayasa ataupun eksperimentasi pada umumnya. Setiap operasi pekerjaan selalu diawali dengan membuat rencana. Selama berlangsungnya pelaksanaan pekerjaan harus diberikan perhatian secukupnya dalam mengukur hasil-hasil yang dicapai untuk dibandingkan dengan rencana semula. Pada saat membandingkan hasil terhadap rencananya perlu disisipkan fungsi
pengendalian, dan hal tersebut bukanlah merupakan akhir dari kegiatan karena proses berlangsung berulang-ulang membentuk siklus. Di dalam pekerjaan konstruksi, daur proses pengendalian tersebut dapat diterapkan pada banyak bidang pekerjaan. Sebagai contoh adalah dalam hubungannya dengan pengendalian laju kemajuan pelaksanaan konstruksi dilapangan. Sebelum memulai pelaksanaan, pada awal kontrak telah disepakati suatu rencana kerja atau program pelaksanaan. Selama berlangsungnya pelaksanaan pekerjaan dilakukan pengukuran untuk memeriksa kemajuannya dibandingkan terhadap kesepakatan rencana kerja. Apabila dijumpai adanya penyimpanganpenyimpangan perlu disisipkannya fungsi pengendalian dengan cara menerapkan sumber daya tambahan, atau upaya-upaya lain yang menjamin agar pekerjaan meningkat serta membawa pekerjaan balik ke garis rencananya. Apabila tidak memungkinkan untuk mempertahankan pekerjaan tetap pada garis rencana semula mungkin diperlukan revisi rencana kerja, yang untuk selanjutnya digunakan sebagai dasar pembandingan kemajuan pekerjaan pada saat berikutnya. Pengendalian melalui fungsi pengawasan berupa pengamatan yang lebih cermat lagi, dimana objeknya bukan saja mengenai keluaran-keluaran akan tetapi ditekankan pada proses pengerjaanya. Dengan demikian objek pengawasan lebih mengarah kepada pemenuhan persyaratan minimal segenap sumber daya yang dikerahkan agar proses pengerjaanya secara teknis dapat berlangsung baik. Dalam praktek konstruksi, masih sering didapati bahwa pengawasan dimengerti dan dilakukan sebatas hanya sebagai observasi terhadap kualitas hasil akhir suatu pekerjaan. Cara pandang demikian dapat menjadi penghambat dalam upaya-upaya untuk mencapai peningkatan produktivitas. Fungsi pengawasan
merupakan bagian dari sistem pengendalian, ditujukan untuk memantau berlangsungnya suatu proses sistem rekayasa. 2.4. BENTUK-BENTUK METODE PENGENDALIAN PROYEK 2.4.1. Bar Chart / Diagram Batang Rencana kerja yang paling sering dan banyak digunakan adalah Bar Chart (Diagram Batang) atau juga bisa disebut Gant Chart. Bar Chat digunakan secara luas dalam proyek konstruksi karena sederhana, mudah pembuatannya, dan mudah dimengerti oleh pemakainya. Bar chart adalah sekumpulan daftar kegiatan yang disusun dalam kolom arah vertikal, sedangkan kolom arah horizontal menunjukkan skala waktu. Saat mulai dan akhir dari sebuah kegiatan dapat terlihat dengan jelas sedangkan durasi kegiatan digambarkan oleh panjangnya diagram batang. Minggu No Deskripsi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Pekerjaan Persiapan 2 Pekerjaan Galian tanah 3 Pekerjaan pondasi 4 Pekerjaan beton bertulang 5 Pekerjaan pasangan/plesteran DIAGRAM BATANG 6 Pekerjaan pintu jendela 7 Pekerjaan atap 8 Pekerjaan langit-langit 9 Pekerjaan lantai 10 Pekerjaan finishing Gambar 2.2. Diagram Batang Proses penyusunan diagram batang dilakukan dengan langkah-langkah berikut ini : Daftar item pekerjaan, yang berisi seluruh jenis kegiatan pekerjaan yang ada dalam rencanan pelaksanaan pembangunan.
Urutan pekerjaan, dari daftar item kegiatan itu disusun urutan pelaksanaan pekerjaan berdasarkan prioritas item kegiatan yang akan dilaksanakan lebih dahulu dan item kegiatan yang akan dilaksanakan kemudian, tanpa mengesampingkan kemungkinan pelaksanaan pekerjaan secara bersamaan. Waktu pelaksanaan pekerjaan, adalah jangka waktu pelaksanaan dari seluruh kegiatan yang dihitung dari permulaan kegiatan sampai dengan seluruh kegiatan berakhir. Waktu pelaksanaan pekerjaan diperoleh dari penjumlahan waktu untuk menyelesaikan setiap item kegiatan. 2.4.2. Kurva S Kurva-S atau S-Curve merupakan bentuk grafik hubungan antara waktu pelaksanaan proyek dengan nilai akumulasi progres pelaksanaan proyek (dalam % bobot), mulai dari awal hingga proyek selesai. Kurva-S secara sederhana terdiri atas dua grafik, yaitu grafik yang merupakan rencana dan grafik yang merupakan realisasi pelaksanaan. Perbandingan kurva S rencana dengan kurva S pelaksanaan memungkinkan dapat diketahuinya kemajuan pelaksanaan proyek apakah sesuai, lambat, ataupun lebih dari yang direncanakan. Adapun fungsi kurva S adalah sebagai berikut : Menentukan waktu penyelesaian proyek dan bagian proyek. Melihat besarnya biaya pelaksanaan proyek. Menentukan waktu untuk mendatangkan material dan alat yang akan dipakai.
Gambar 2.3. Kurva S 2.4.3. Critical Path Methode (CPM) Metode CPM adalah metode yang digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan proyek, yang merupakan sistem yang paling banyak digunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan. CPM dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap kegiatan dan dapat menentukan prioritas kegiatan yang harus mendapat perhatian pengawasan yang cermat. Metode CPM lebih terkenal dengan istilah lintasan kritis, yang memungkinkan terbentuknya suatu jalur atau lintasan yang memerlukan perhatian khusus (kritis). Tujuan lintasan kritis adalah untuk mengetahui dengan cepat kegiatan-kegiatan yang tingkat kepekaannya tinggi terhadap keterlambatan pelaksanaan. Dalam sistem CPM ditentukan dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap aktivitas yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan ini adalah perkiraan normal dan perkiraan cepat. Perkiraan waktu normal merupakan perkiraan waktu yang paling mungkin. Biaya normal merupakan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan waktu normal. Perkiraan waktu cepat adalah waktu yang dibutuhkan suatu proyek jika biaya yang dikeluarkan tidak menjadi masalah
dalam usaha untuk mempersingkat waktu bagi proyek tersebut. Jadi biaya mempercepat adalah biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan sautu pekerjaan yang dipercepat selesainya. Untuk membuat jaringan kerja, harus diketahui dahulu semua kegiatan yang terjadi pada suatu proyek, waktu (durasi) setiap kegiatan, dan ketergantungan antar kegiatan (kegiatan pendahulu / predecessors) dan kegiatan pengikut / successors). Setiap kegiatan harus diketahui kegiatan pendahulu serta kegiatan pengikutnya. Pada CPM, metode yang dipakai adalah Activity on Arrow (AOA) dimana kegiatan dan durasi diletakkan pada tanda panah. Elemen-elemen CPM : a. Anak panah (arrow) : kegiatan (activity) atau job Anak panah menunjukkan hubungan antara kegiatan, dan juga dicantumkan durasi. Sebuah anak panah mewakili satu kegiatan. Awal busur panah dinyatakan sebagai permulaan kegiatan dan mata panah sebagai akhir kegiatan. Terdapat tiga jenis anak panah : Anak panah biasa menunjukkan suatu kegiatan yang dapat dikerjakan secara normal. Anak panah tebal menunjukkan suatu kegiatan yang harus menjadi perhatian (kritis). Anak panah putus-putus menunjukkan kegiatan semu (dummy) b. Lingkaran kecil (node) : peristiwa atau event Node pada CPM terbagi menjadi tiga bagian yang terdiri dari nomor node, EET (Earliest Event Time), dan LET (Latest Event Time).
Dimana : i,j X EET LET Y ES EF LS LF = Nomor peristiwa = Nama kegiatan = Earliest Event Time (Saat Paling Awal Kegiatan) = Latest Event Time (Saat Paling Lambat Kegiatan) = Durasi kegiatan = Earliest Start Time (Saat paling cepat untuk mulai kegiatan) = Earliest Finish Time (Saat paling cepat untuk akhir kegiatan) = Latest Start Time (Saat paling lambat untuk mulai kegiatan) = Latest Finish Time (Saat paling lambat untuk akhir kegiatan) Prosedur Perhitungan a. Hitungan Maju Perhitungan maju digunakan untuk menghitung nilai EET (Earliest Even Time) dan mengidentifikasi jalur kritis. EET j = (EET i + D ij) max b. Hitungan Mundur Perhitungan mundur dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan, tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Perhitungan mundur ini digunakan untuk menghitung LET (Latest Event Time). LET i = (LET j - D ij) min
Lintasan Kritis dan Float Lintasan kritis adalah lintasan sepanjang diagram jaring yang mempunyai waktu terpanjang (durasi proyek) dan merupakan lintasan yang melalui kegiatankegiatan yang tidak mempunyai float (waktu jeda). Untuk menentukan lintasan kritis dari jaringan kerja dapat dilakukan dengan dua cara yaitu : Lintasan kritis adalah lintasan yang melalui kegiatan-kegiatan yang mempunyai jumlah durasi terbesar. Dengan menghitung kegiatan-kegiatan yang mempunyai nilai Total Float = 0 Gambar 2.4. Jaringan CPM Float adalah batas toleransi keterlambatan suatu kegiatan yang dapat dimanfaatkan untuk optimasi waktu dan alokasi sumber daya. Ada tiga macam jenis Float, yaitu : a. Total Float (TF) : jumlah waktu yang diperkenankan suatu kegiatan boleh ditunda, tanpa mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek secara keseluruhan. TF = LET(j) EET(i) D(i-j) b. Free Float (FF) : sejumlah waktu dimana penyelesaian kegiatan tersebut dapat ditunda tanpa mempengaruhi waktu mulai paling awal dari kegiatan berikutnya ataupun semua peristiwa yang lain pada jaringan kerja. FF = EET(j) EET(i) - D(j-i)
Apabila nilai FF = 0, hal ini berarti bahwa kegiatan tersebut tidak boleh ditunda pelaksanaannya karena apabila ditunda akan menyebabkan keterlambatan pada kegiatan berikutnya. c. Interferent Float (IF) : suatu kegiatan yang boleh digeser atau dijadwalkan dan merupakan selisih dari Total Float (TF) dengan Free Float (FF), serta sedikitpun tidak sampai mempengaruhi penyelesaian proyek secara keseluruhan. IF = TF - FF 2.4.4. Precedence Diagram Method (PDM) PDM adalah jaringan kerja berbentuk segi empat, sedangkan anak panahnya hanya sebagai petunjuk kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Dengan demikian, dummy pada PDM tidak diperlukan. Pada PDM sebuah kegiatan dapat dikerjakan tanpa menunggu kegiatan pendahulunya selesai 100%. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara tumpang tindih (overlapping). Cara tersebut dapat mempercepat waktu selesainya pelaksanaan proyek. Pada PDM, metode yang digunakan adalah Activity on Node (AON) dimana tanda panah hanya menyatakan keterkaitan antara kegiatan. Kegiatan dari peristiwa pada PDM ditulis dalam bentuk node yang berbentuk kotak segi empat. Definisi kegiatan dan peristiwa, sama seperti CPM. Pada PDM juga dikenal adanya konstrain. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua node, karena setiap node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai (S) dan ujung akhir atau selesai (F). Ada empat macam konstrain yaitu : a. Akhir ke Awal / Finish to Start (FS) b. Awal ke Awal / Start to Start (SS)
c. Akhir ke Akhir / Finish to Finish (FF) d. Awal ke Akhir / Start to Finish (SF) Dimana : a. Akhir ke awal (FS) : menjelaskan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Dirumuskan sebagai FS(i-j) = a yang berarti kegiatan (j) mulai a hari, setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai. b. Awal ke Awal (SS) : menjelaskan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dimana SS (i-j) = b yang berarti suatu kegiatan (j) mulai setelah b hari kegiatan terdahulu (i) mulai. c. Akhir ke Akhir (FF) : menjelaskan hubungan antara selesainya suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Atau FF (i-j) = c yang berarti suatu kegiatan (j) selesai setelah c hari kegiatan terdahulu (i) selesai. d. Awal ke Akhir (SF) : menjelaskan hubungan antara selesainya kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dituliskan dengan SF (i-j) = d, yang berarti suatu kegiatan (j) selesai setelah d hari kegiatan (i) terdahulu mulai.
Prosedur Perhitungan a. Kegiatan Splitable Adalah suatu kegiatan yang mempunyai total float sehingga dapat dihentikan sementara dan kemudian dilanjutkan kembali beberapa saat kemudian. b. Kegiatan Non-Splitable Adalah suatu kegiatan yang tidak mempunyai total float sehingga tidak diijinkan untuk berhenti di tengah pelaksanaannya. Gambar 2.5. Jaringan PDM 2.4.5. Program Evalution Review Technique (PERT)
PERT merupakan singkatan dari program Evaluation and Review Technique atau teknik menilai dan meninjau kembali program. Teknik ini dikembangkan oleh Navy Special Projects Office (Biro proyek-proyek khusus angkaatan laut Amerika Serikat) dalam kerjasama dengan Booz, Allen and Hamilton, suatu perusahaan konsultansi manajemen. Teknik PERT adalah suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan dan konflik produksi; mengkoordinasikan dan mensinkronisasikan berbagai bagian sebagai suatu keseluruhan pekerjaan; dan mempercepat penyelesaian proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali dan teratur. PERT merupakan metode untuk menentukan jadwal dan anggaran dari sumber-sumber, sehingga suatu pekerjaan yang sudah ditentukan lebih dahulu dapat diselesaikan tepat pada waktunya. PERT merupakan suatu fasilitas komunikasi dalam hal bahwa PERT dapat melaporkan kepada manajer, perkembangan yang terjadi, baik yang bersifat menguntungkan maupun tidak, dan PERT dapat menjaga agar para manajer mengetahui dan mendapat keterangan secara teratur. Metode PERT dapat digunakan untuk memperkirakan durasi suatu proyek dan memungkinkan melakukan komputasi nilai probabilitas dari sebuah kegiatan atau proyek secara keseluruhan. Dalam metode PERT diketahui tiga buah estimasi durasi setiap kegiatan, ketiga durasi tersebut adalah : 1. Optimistic estimate (to) adalah durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan jika segala sesuatunya berjalan dengan baik. Dapat digambarkan disini jika seseorang melakukan suatu kegiatan berulang sebanyak 100 kali, maka dapat dipastikan durasi yang diperlukan.
2. Pessimistic estimate (tp) adalah durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan jika segala sesuatunya dalam kondisi buruk / tidak mendukung. 3. Most likely estimate (tm) adalah durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegitan diantara optimistic estimate dan pessimistic estimate atau dikenal dengan medium duration. Karena terdapat tiga buah waktu dalam setiap kegiatannya, maka diperlukan komputasi untuk mendapatkan durasi efektif dari setiap kegiatan (t e ) selain itu juga diperlukan nilai standar deviasi (d), varian kegiatan (v), varian kejadian (V) dan deviasi kejadian (D). Formula yang digunakan adalah sebagai berikut : Durasi efektif ; t = (t + 4. tm + tp)/6 Standar deviasi ; d = (tp t )/6 Varian kegiatan ; v = d Varian kejadian ; V = v Deviasi kejadian ; D = V 1 2 4 5 te = 6,33 d = 1 te = 9,17 d = 0,5 te = 6 d = 1 te = 14,33 d = 1 3 te = 3,17 d = 0,5 Gambar 2.6. Jaringan PERT 2.4.6. Metode Nilai Hasil (Earned Value) Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas proyek yang semakin besar, seringkali terjadi keterlambatan penyelesaian proyek dan pembengkakan biaya. Sistem pengelolaan yang digunakan biasanya memisahkan antara sistem
akuntansi untuk biaya dan sistem jadwal proyek konstruksi. Dari sistem akuntansi biaya dapat dihasilkan laporan kinerja dan prediksi biaya proyek, sedangkan dari sistem jadwal dihasilkan laporan status penyelesaian proyek. Informasi pengelolaan proyek dari kedua sistem tersebut saling melengkapi, namun dapat menghasilkan informasi yang berbeda mengenai status proyek. Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem yang mampu mengintegrasikan antara informasi waktu dan biaya (Crean dan Adamczyk 1982). Untuk kepentingan tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Penggunaan konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di industri manufaktur. Pada tahun 1960-an Departemen Pertahanan Amerika Serikat mulai mengembangkan konsep ini (Abba, 2000). Ada 35 kriteria yang disebut Cost/Schedule System Criteria (C/SCSC). Namun, C/scsc lebih dipertimbangkan sebagai alat pengendalian finansial yang memerlukan keahlian analitis yang kuat dalam menggunakannya. Pada tahun 1995 hingga 1998 Earned Value Management (EVM) ditransfer untuk kepentingan industri menjadi suatu standar pengelolaan proyek (ANSI/EIA 748-A). Semenjak itu EVM tidak hanya digunakan oleh Departemen of Defence, namun juga digunakan oleh kalangan industri lainnya seperti NASA dan United Status Departemen of Energy. Tinjauan EVM juga dimasukkan dalam PMBOK Guide (R) First Edition pada tahun 1987 dan edisi-edisi berikutnya. Usaha untuk menyederhanakan EVM mencapai titik momentumnya pada tahun 2000, yaitu ketika beberapa pemerintah Negara bagian di Amerika Serikat mengharuskan penggunaan EVM untuk semua proyek pemerintah. Flemming dan koppelman (1994) menjelaskan konsep Earned Value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada gambar 2.7.a manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan
yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.7.b dapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value / percent complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 2.7.b). Gambar 2.7. Perbandingan manajemen biaya tradisional dengan konsep Earned Value (Sumber : Biemo W.dkk 2006) Ada tiga elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek berdasarkan konsep earned value. Ketiga elemen tersebut adalah: Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang telah disusun terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100 %) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek. BCWS
merefleksikan penyerapan biaya rencana secara kumulatif untuk setiap paketpaket pekerjaan berdasarkan urutannya sesuai jadwal yang direncanakan. Actual Cost for Work Performed (ACWP) adalah representasi dari keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu. Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) adalah nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang telah diselesaikan. Ada beberapa cara untuk menghitung BCWP diantaranya adalah: Fixed formula, Milestone weights, Milestone weights with percent complete, Unit complete, Percent complete, Level of effort. Penggunaan konsep earned value dalam penilaian kinerja proyek dijelaskan melalui Gambar 2.8. Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini adalah Cost Variance, Schedule Variance, Cost Performance Index, Schedule Performance Index, Estimate at Completion, dan Variance at Completion. Gambar 2.8. Grafik kurva S Earned Value (Sumber : Biemo W.dkk 2006)
Cost Variance (CV) Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. CV = ACWP - BCWP... (1) Schedule Variance (SV) Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan. SV = BCWS - BCWP...... (2) Cost Performance Index (CPI) Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP). CPI =... (3) Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP)
lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan. Schedule Performance Index (SPI) Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS). SPI =... (4) Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan. Prediksi Biaya Penyelesaian Akhir Proyek/Estimate at Completion (EAC) Pentingnya menghitung CPI dan SPI adalah untuk memprediksi secara statistik biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Ada banyak metode dalam memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Namun perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat penggunaannya. EAC = ACWP + ( )... (5) Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan diprediksi secara statistik dengan memperhitungkan efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja pekerjaan terhadap rencana (SPI). Dari nilai EAC dapat diperoleh perkiraan selisih antara biaya rencana
penyelesaian proyek (BAC) dengan biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja pekerjaan yang telah dicapai (EAC) atau yang disebut variance at completion (VAC). VAC = EAC - BAC... (6) Indikator CPI dan SPI lebih sering digunakan untuk penilaian kinerja proyek dibanding SV dan CV. Nilai CPI dan SPI merupakan bobot nilai yang tidak memiliki dimensi sehingga dapat dilakukan perbandingan antara kinerja proyek satu dengan lainnya. Selain itu nilai SPI dan CPI memberikan perbandingan relatif terhadap BCWS atau Performance Measurement Baseline (PMB) yang menjadi dasar penilaian status proyek dari segi biaya dan waktu.
Informasi yang dihasilkan dari indikator-indikator tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 2.1. Analisis varian terpadu. BCWP BCWS = SV BCWP ACWP = CV ARTI Jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih Positif Positif Positif Nol Nol Negatif Positif Negatif Nol Nol Negatif Positif cepat dari yang direncanakan, biaya yang dialokasikan lebih kecil dari anggaran Pelaksanaan lebih cepat dari yang direncanakan, alokasi biaya lebih besar dari anggaran. Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal dengan alokasi biaya sama dengan anggaran. Pelaksanaan sama dengan yang dijadwalkan dengan alokasi biaya lebih besar dari anggaran Pelaksanaan sama dengan jadwal dengan alokasi biaya lebih besar dari anggaran. Pelaksanaan lebih lambat dari yang dijadwalkan dengna alokasi biaya lebih kecil dari anggaran.
Berikut adalah grafik kombinasi SV dan CV pada beberapa kondisi yang berbeda. Gambar 2.9. Grafik Kombinasi CV (Cost Variance) dan SV (Schedule Variance) (Sumber : Abrar Husen (2008))